Anda di halaman 1dari 41

DESENTRALISASI

DAN AKUNTANSI
PERTANGGUNGJAWABAN
PENGERTIAN DESENTRALISASI:

Suatu situasi organisasi dimana dalam


pembuatan keputusan tidak hanya dilakukan
oleh pimpinan puncak tetapi melibatkan juga
bawahannya.
Unit usaha diberi kewenangan untuk
mengambil keputusan sesuai dengan
kapasitasnya.
KEUNGGULAN DESENTRALISASI:

Manajemen puncak terbebas dari pekerjaan


operasional
Memberi kesempatan dan kepercayaan
manajer bawah
Memberi tanggungjawab dan kewenangan
manajer bawah meningkatkan motivasi
Manajer bawah mempunyai informasi yg rinci

Memudahkan evaluasi kinerja bawahan


KELEMAHAN DESENTRALISASI:

Manajer bawah kurang memiliki informasi yg


menyeluruh ttg organisasi
Kurang koordinasi antar manajer bawah

Manajer bawah mungkin memiliki tujuan yang


berbeda-beda
Lebih sulit menyebarkan informasi dan
gagasan yg bersifat inovatif
Agar efektif, organisasi harus menyakinkan
bahwa pelimpahan wewenang serta ukuran
pemanfaatan sumber daya telah didesain
dengan seksama sesuai dengan tujuan
organisasi.
Akuntansi Pertanggung jawaban
(Responsibility accounting) meliputi penentuan
ukuran kinerja yang dapat memotivasi para
anggota organisasi untuk bertindak sesuai
dengan keinginan organisasi.
Ukuran kinerja manajerial hendaknya
merefleksikan pelimpahan wewenang &
tanggung jawab.
AKUNTANSI PERTANGGUNG JAWABAN

Adalah suatu sistem evaluasi kinerja para


manajer yang didasarkan atas aktivitas
dibawah supervisi manajer bersangkutan.

6
PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN...

Pusat Pertanggungjawaban (responsibility center)


adalah suatu bagian/segmen/sub unit dari
organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer
yang bertanggungjawab.
Tentu saja bagian/segmen/sub unit tersebut
memerlukan pengendalian
Produksi

Jasa

7
PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN...

Definisi lain dari Pusat Pertanggungjawaban


adalah suatu kumpulan (set) aktivitas yang
dibebankan pada seorang manajer, sebuah
kelompok manajer, atau karyawan.

8
PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN

Pusat Pertanggungjawaban (Responsibility


accounting) kerap dimanfaatkan untuk
mengidentifikasi bagian mana dari organisasi
yang memiliki tanggung jawab terbesar untuk
setiap tujuan organisasi, dengan cara
mengembangkan ukuran kinerja dan target
yang wajib dicapai,termasuk desain sistem
pelaporan.

9
PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN...
Memungkinkan para manajer untuk melakukan
negosiasi harga dan kebebasan untuk memutuskan
tidak melakukan penjualan internal kerap merupakan
keputusan yang paling tidak menguntungkan.
Namun bagaimanapun dalam desentralisasi adalah
penting untuk membiarkan para manajer mengambil
keputusan. Ini adalah bagian dari proses
pembelajaran !!

10
TIPE PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN

Pusat Biaya Pusat Penjualan


Cost center Revenue center

Pusat Laba Pusat Investasi


Profit center Investment center

11
TIPE PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN
Cost center bertanggungjawab hanya atas biaya
Revenue Center bertanggungjawab atas
penjualan
Profit center bertanggungjawab atas penjualan,
beban, dan juga laba bersih /rugi bersih.
Investment center bertanggungjawab atas
pendapatan, beban, laba atau rugi, dan investasi
yang dilakukan oleh pusat pertanggungjawaban.

12
PUSAT BIAYA

Pusat pertanggungjawaban yang


menimbulkan biaya namun tidak
secara langsung menghasilkan
penjualan.

Warranty Dept
13
PUSAT PENJUALAN

Pusat pertanggungjawaban
dibebani tanggungjawab
untuk melakukan
penjualan setinggi
mungkin.

14
PROFIT CENTER
Adalah pusat
pertanggungjawaban
yang
bertanggungjawab
atas seluruh beban
dan penjualan.

15
INVESTMENT CENTER

Suatu pusat
pertanggunjawaban yang
bertanggungjawab atas
beban, penjualan dan juga
atas keputusan investasi
atas sejumlah dana yang
tersedia.
16
SISTEM PELAPORAN PUSAT
PERTANGGUNG JAWABAN

Penyusunan laporan untuk


setiap tingkatan
tanggungjawab sesuai
dengan bagan organisasi.

17
EVALUASI PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN

Manajer mempertanggungjawabkan hal hal yang


berada dalam penguasaanya (controllability)
Konsep controllability adalah mengandalkan
klasifikasi akuntansi.
Prinsip controllability menyatakan bahwa manajer
hanya bertanggungjawab atas hasil yang berada
dalam kendalinya.
Tentu saja prinsip controllability ini kerap tidak mudah
diimplementasikan.

18
MEASURES OF PERFORMANCE

Fungsi sistem adalah pengendalian


manajemen yang dirancang dengan baik
seperti untuk tujuan, baik finansial maupun
nonfinansial untuk mengembangkan dan
melaporkan ukuran kinerja.

19
MEASURES OF PERFORMANCE

Good performance measures will:


Berhubungan dengan tujuan organisasi
Keseimbangan antara jangka panjang dan jangka
pendek
kunci manajemen pada tindakan dan aktifitas

20
MEASURES OF PERFORMANCE

obyektif dan mudah diukur


Digunakan secara konsisten dan teratur

21
MEASURES OF PERFORMANCE

Manajer dapat meningkatkan pengawasan


operasional begitu juga menjelaskan
pengukuran kinerja non keuangan.
Pengukuran non keuangan lebih mudah
dengan jumlah dan penjelasan/pengertian.

22
MEASURES OF PERFORMANCE
NONFINANCIAL EXAMPLE

AT & T Universal Card Services menggunakan


18 ukuran kinerja untuk proses permintaan
pelanggan. Langkah-langkah ini mencakup
kecepatan rata-rata jawaban, tingkat
memutuskan, dan waktu proses aplikasi.

23
MEASURES OF PERFORMANCE

Seringkali efek dari kinerja non keuangan yang


buruk (kualitas, produktivitas, dan kepuasan
pelanggan) tidak muncul dalam ukuran
finansial.

24
MEASURES OF PERFORMANCE

kinerja keuangan
yang superior
biasanya mengikuti
dari kinerja non
finansial superior

25
Pusat Pertanggunjawaban Alat evaluasi

Pusat Biaya varian

Pusat Pendapatan Varian

Lap R/L
Pusat Laba Kontribusi

Pusat Investasi Rate of Return


RATE OF RETURN/ TK PENGEMBALIAN
Rate of Return ROI dan Residual Income

Laba Oprs bersih Penjualan


ROI = x
Penjualan Rata2 Aktiva op

Rata-rata akt opr : rata-rata awal dan akhir tahun


Aktiva opr : kas, PD, persediaan, aktiva produktif
Konsep hasil sisa (Residual income): adalah
hasil netto di atas tingkat pengembalian
minimum atas aktiva operasi.
Kelemahan : tidak dapat digunakan untuk
membandingkan 2 divisi yang besarnya berbeda.

Pengendalian Tingkat Pengembalian (ROI) :

Meningkatkan Penjualan
Mengurangi Biaya
Mengurangi Aktiva
Contoh :
Hasil Operasi netto (EBIT) = $ 20,000
Penjualan = $ 200,000
Rata-rata aktiva operasi = $ 100,000
Tingkat pengembalian minimum 15%

Jawab :
ROI = 20%
Resiual Income = $ 5,000
Kasus :
Jika penjualan naik menjadi $250,000, EBIT naik
menjadi $ 25,000

Jika biaya berkurang $ 1,000, sehingga EBIT naik


menjadi 21,000

Jika aktiva operasi dikurangi menjadi $ 80,000.


Hitung ROI !!!
MONITORING AND REPORTING RESULTS

Umpan balik dan pembelajaran


berada di pusat sistem pengendalian
manajemen.
Pada semua titik dalam proses
perencanaan dan pengendalian,
sangat penting bahwa komunikasi
yang efektif ada di antara semua
tingkat manajemen dan karyawan

31
MONITORING AND REPORTING RESULTS

Organizational learning leads to financial


strength.

Pembelajaran organisasi dimonitor melalui


langkah-langkah seperti waktu pelatihan dan
pergantian karyawan.

32
MONITORING AND REPORTING RESULTS

Hasil belajar adalah proses perbaikan yang


terus menerus yang dipantau oleh langkah-
langkah seperti waktu siklus, jumlah cacat
(kualitas), dan biaya aktivitas.

33
THE BALANCED SCORECARD
Balance scorecard merupakan
pengukuran kinerja dan sistem
pelaporan yang seimbang antara
pengukuran keuangan dan operasional,
menghubungkan kinerja dengan
penghargaan, dan memberikan
pengakuan secara eksplisit
keberagaman tujuan organisasi.

34
APAKAH CONTROLLABILITY?
Adalah tingkatan pengaruh yang dimiliki
seorang manajer atas biaya, pendapatan,
atau hal lain yang dipercayakan padanya.

35
CONTROLLABILITY
Responsibility accounting terfokus pada
informasi dan knowledge, bukan control.
Suatu responsibility accounting system dapat
tidak mencakup seluruh perihal uncontrollable
costs.
Dalam praktek, controllability tidak mudah
untuk di-pinpoint.

36
CONTROLLABLE COSTS

Adalah Cost dimana seorang


manajer memiliki otoritas /
kekuasaan atasnya dalam
suatu periode tertentu.

37
DIRECT FIXED COSTS

Cost yang terkait secara spesifik


pada suatu pusat
pertanggungjawaban sepenuhnya
untuk kepentingan pusat
pertanggungjawaban tersebut.

38
INDIRECT FIXED COSTS

Cost yang terjadi untuk manfaat 2


(dua) atau lebih pusat
pertanggungjawaban.

39
PRINSIP EVALUASI KINERJA
Para manajer dari pusat pertanggungjawaban
seyogyanya memiliki akses dalam penyusunan
budget dan penetapan target yang merupakan
area tanggungjawab mereka.
Evaluasi kinerja didasarkan pada hal-hal yang
berada dalam kendali manajer ybs.
Top manajemen harus mendukung penuh
proses evaluasi.
Proses evaluasi harus memungkinkan para
manajer untuk memberi tanggapan atas
evaluasi mereka.
Evaluasi harus mengindentifikasi secara
seimbang baik kinerja yang baik maupun yang
kurang memuaskan.
40
A SUCCESSFUL ORGANIZATION AND MEASURES
OF ACHIEVEMENT

FINANCIAL
STRENGTH
Product Profitability,
EBIT
CUSTOMER SATISFACTION
Market Share, Survey Scores, Complaints

BUSINESS PROCESS IMPROVEMENT


Cycle Time, Defects, Activity Costs

ORGANIZATIONAL LEARNING
Training Time, Turnover, Staff Satisfaction Score
41