Definicin

Proceso continuo de medida de productos,

servicios y procedimientos con los
competidores directos o con las empresas
reconocidas como lderes del mercado.
(Xerox)
Aplicacin
La empresa Nestl elije tres reas de inters
especficas en las que desarrolla su actividad
(suministro de agua, nutricin y desarrollo
rural).

La compaa cementera CEMEX desarrolla un

conjunto de programas que busca establecer
relaciones de colaboracin con las diversas
localidades donde desarrolla su actividad.

La empresa Starbucks adopta un enfoque

general y sistemtico que busca garantizar la
produccin de caf de buena calidad a largo
plazo, y mejorar las relaciones comerciales.
Nike lanza al mercado una lnea de productos
basados en la idea de sustentabilidad y que
incorporan las mejores innovaciones en
relacin a la tecnologa deportiva. Tambin
incluye una aplicacin para celulares.

La empresa cervecera de Mxico tras

incorporar el benchmarking como una
prctica normal en la compaa, lleva su
eficiencia en el uso del agua en el proceso de
produccin de cerveza.
La clasificacin ms utilizada es la que atiende a la relacin existente con la
empresa u organizacin que participa en el estudio.

Interno: compara procesos dentro de diferentes reas de la misma

organizacin.

Competitivo: se comparan procesos de entidades competidoras en un

mismo sector.

Funcional: entre organizaciones del mismo sector que no son

competidoras entre s.

Genrico: orientado a procesos de negocios similares entre empresas

pertenecientes a sectores distintos.
Segn los objetivos del estudio de benchmarking:

Estratgico: obedece a razones de posicionamiento en el mercado,

para lo cual su empeo consiste en mejorar los factores crticos de
xito, esto es, aquellos considerados clave para la satisfaccin del
cliente.

Funcional: estrechamente ligado con los procesos internos que se

encuentran ms prximos al cliente, de ah que su objetivo es lograr
una mejor percepcin del cliente y optimizar los factores que elevan su
grado de satisfaccin.

Operativo: responde a impulsos para la mejora de la organizacin

operativa.
4. EL PROCESO DE BENCHMARKING

El proceso de benchmarking se puede describir como un proceso

estructurado.
La estructura del proceso de benchmarking suele darse por el
desarrollo de un modelo de proceso, paso a paso.
Por qu un modelo de proceso?

ESTRUCTURA
Cualquier tipo de modelo de proceso de benchmarking debe proporcionar una
estructura apropiada para la planificacin exitosa y la ejecucin de la
investigacin de benchmarking. Adems, debe ser flexible

LENGUAJE COMUN
El modelo puede ayudar a interpretar cualquier terminologa que se requiera
para el empleo del proceso.
Desarrollo de un proceso genrico de benchmarking

Requisitos para un modelo exitoso de benchmarking

Emergen cuatro lneas de conducta generales:
 1. Seguir una sencilla
secuencia de
actividades:

2. Ponga un vigoroso
4. Convirtalo en un nfasis en
proceso genrico. planificacin y en
organizacin.

3. Emplee
benchmarking
enfocado en el
cliente.
PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C. CAMP

5. MADUREZ 1. PLANIFICACIN

4. ACCIN 2. ANALISIS

3. INTEGRACIN
 PLANIFICACIN

Identificar que hitos se van a someter a la tcnica del benchmarking.

Identificar empresas que puedan ser comparables.
Determinar el mtodo para recopilacin de datos y recopilar los datos.
Informacin interna.
Informacin del dominio pblico.
Bsqueda e investigaciones originales
Visitas directas a otras empresas.
 ANLISIS.
Determinar la brecha de desempeo actual.
Brecha negativa.
Operaciones en paridad.
Brecha positiva.

Proyectar los niveles de desempeo futuros.

Productividad Histrica.
Brecha de Benchmarking.
Productividad Futura.

INTEGRACIN
Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacin.
Establecer metas funcionales.
 ACCIN
Desarrollar planes de accin. En este punto se incluyen dos consideraciones principales.
1) Las tareas en la planificacin de la accin las cuales tienen que ver con el qu,
cmo, quin y cundo. Especficamente incluyen.
2) Personas y los aspectos del comportamiento de implantar un cambio.
Implementar acciones especficas y supervisar el progreso.
Recalificar los benchmarks.

MADUREZ
Ser alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prcticas de la industria a todos
los procesos del negocio, asegurando as la superioridad.
Tambin cuando se convierte en una faceta continua, esencial y automtica del proceso de
administracin, o sea que se institucionalice.
 5. LAS 5 ETAPAS DEL BENCHMARKING

El modelo del proceso de Benchmarking de cinco etapas

 1. Determinar
a qu se le va a
hacer
benchmarking.

2. Formar un
5. Actuar. equipo de
benchmarking.

4. Recopilar y
3. Identificar a
analizar la
los socios del
informacin de
benchmarking.
benchmarking.
 6. CMO MEDIR, QUE ASPECTOS SOMETER AL
BENCHMARKING?

Alonso Arvalo y Martn Cerro plantean que:

cada biblioteca y servicio de informacin deber adoptar un modelo de Benchmarking apropiado
a sus circunstancias y caractersticas particulares,
Adems este modelo ha de ser lgico, sencillo y simple de aplicar.
Sealan aspectos susceptibles de analizarse mediante un estudio de benchmarking:

Impacto y valor aadido de la informacin.

Niveles de actividad.
Reparto del presupuesto (adquisiciones, tipos de materiales, personal, infraestructura).
Productividad/procesos tcnicos.
Tipo de estructura de la unidad documental.

Una vez analizados estos aspectos y realizados algunos cambios en la

organizacin, es necesario descubrir su efecto entre los usuarios y comparar los
datos sobre el funcionamiento de los servicios antes y despus del cambio.
 Recomiendan que un posible modelo para su implementacin es el desarrollado por Kinnell y
Garrod, que considera una serie de aspectos durante el desarrollo del proceso de benchmarking, a
saber:

Identificacin de los factores clave de xito.

Documentacin/diagrama de procesos y subprocesos.
Identificacin de los procesos claves.
Medicin de los factores clave de xito.
Anlisis de resultado/identificacin de las diferencias de rendimiento.
Seleccin de asociados.
Organizacin de visitas.
Identificar las mejores prcticas.
Estos aspectos posibilitan analizar con profundidad cada proceso. Todo esto permite
realizar:

Un anlisis y detectar problemas en las diferentes reas,

Identificar los socios posibles para realizar el benchmarking,
Establecer contactos formales
Realizar comparaciones que permitan detectar posibles soluciones
Adaptarlas a la organizacin.
REESTRUCTURACION
REESTRUCTURACION

Reduccin del personal, recorte de personal o

reduccin de niveles jerrquicos, implica la reduccin
del tamao de la empresa en trminos del nmero
de empleados, el nmero de divisiones o unidades, y
el nmero de niveles jerrquicos en la estructura
organizacional de la empresa. Se caracteriza por las
decisiones de estrategias
 REESTRUCTURACION

Mejorar la eficiencia y la efectividad.

OBJETIVOS Reducir Costos

Rescatar a la empresa de la competencia

global y la desaparicin.
REESTRUCTURACION-TIPOS

El factor principal detonante de la crisis han

De gestin: sido los procesos internos de gestin

Tipo afecta principalmente a industrias

cclicas. La clave es mantener el negocio vivo
Econmica hasta que el ciclo vuelva a una fase de
crecimiento

Entorno Resultan de la incapacidad de redefinir la

competitivo estrategia para adaptarse al nuevo entorno

Resulta de cambios en los gustos de los clientes o de

Producto
la introduccin de nuevas tecnologas
REESTRUCTURACION-ETAPAS
REESTRUCTURACION-ESQUEMA
REESTRUCTURACION-APLICACIN

FACTORES
EXTERNOS

FACTORES
INTERNOS
 REINGENIERIA DE PROCESOS
HISTORIA
Desarrollada en 1986 por Motorola y hecha famosa por el
CEO Jack Welch de General Electric y hace poco por
Robert Nardelli, ex CEO de Home Deport.
Supone la reconfiguracin o el rediseo del trabajo, empleos
y procesos. La reingeniera no suele afectar a la estructura de
la organizacin o el organigrama, tampoco implica la perdida
de empleados o despidos.
Se caracteriza por muchas decisiones tcticas En la
reingeniera importa ms el bienestar de los empleados y el
cliente que el de los accionistas.
La piedra angular de la reingeniera es la descentralizacin, la
interdependencia recproca y la cooperacin con informacin.
OBJETIVO
- Mejorar el costo, la calidad, el servicio y la
velocidad de los procesos.
Muchas empresas se han organizado de manera vertical con base en funciones
de negocios. Lo que se ha utilizado para definir la mentalidad de los gerentes y
empleados con base en funciones particulares y no con base en el servicio al
cliente, la calidad del producto o el desempeo corporativo. La lgica es que,
con el tiempo las empresas tienden a burocrarizarse. A medida que la rutina se
arraiga, los territorios se delimitan, cada quien defiende su parte y la poltica
prima sobre el desempeo. Los muros que existen en el lugar de trabajo son
reflejo de los muros mentales
 BENEFICIO:
Es que ofrece a los
empleados la posibilidad de Causan ansiedad en los
ver con mayor claridad gerentes y empleados, que,
cmo afectan sus empleos a menos que sepan
el producto o servicio final manejarla, puede ocasionar
que comercializa la un trauma corporativo.
empresa.
 TIPOS DE
REINGENIERA
La reingeniera de procesos es una perspectiva radical al traducirse
en cambios dramticos y mejoras espectaculares. Debe ser aplicada
en un marco flexible que asegure la transicin entre el entorno
actual y la situacin futura. Esta flexibilidad debe hacer posible
que la metodologa se ajuste a las caractersticas de cada
organizacin.
 FASES DE UN PROYECTO DE
REINGENIERIA DE PROCESOS
1. Definicin del proyecto. Se sita el proyecto de reingeniera con relacin a la estrategia
de la organizacin, decidiendo qu hay que cambiar. Es el momento de planificar el
proyecto y llevar a cabo cuatro actividades aadidas.

Crear un mapa de procesos

Seleccionar los procesos objeto de la actuacin.

Seleccionar los miembros del equipo de reingeniera

Iniciar la campaa de comunicacin interna

2. Comprender el estado actual del proceso. Una vez seleccionado el proceso y
subprocesos, el equipo de reingeniera comienza a trabajar sobre ellos. Los
procesos implicados son examinados para determinar sus objetivos y quines
intervienen en sus actividades. Los elementos crticos de esta fase, son:

Definicin de los componentes clave del proceso.

Comprensin de las necesidades del cliente y de sus
requerimientos para con el resultado del proceso.
Identificacin de debilidades y de posibles puntos de
ruptura que constituirn oportunidades de mejora radical.
Establecimiento de objetivos de rendimiento.
3. Innovacin del proceso. Se redisear el proceso, pasando del tal como es al tal como
debe ser. En realidad, este trabajo habr comenzado durante la fase anterior, en la que el
hecho de modelar el proceso habr puesto de manifiesto posibles puntos de ruptura y
alternativas de rediseo al quedar al descubierto las causas raz de las debilidades del
proceso existente.
Una idea bsica es organizar en funcin de los resultados del proceso y de sus salidas, y no
sobre sus actividades. En este caso, se estara reproduciendo el tipo de estructura funcional.
Los elementos clave de esta fase, son:

Identificar innovaciones potenciales.

Desarrollar una perspectiva inicial del nuevo proceso.
Identificar posibles mejoras incrementales.
Asegurar el compromiso de la direccin con la ptica del nuevo
proceso.
4. Implantacin del nuevo proceso. Es la transicin del
viejo al nuevo proceso. Esta fase debe incluir formacin y
entrenamiento al personal, al estar implicado un nuevo
modo de trabajar.

Los puntos clave de esta etapa, son:

Prueba del proceso y evaluacin de sus resultados.
Elaborar el plan de transicin.
Plan de mejora permanente.
CUANDO APLICAR LA REINGENIERIA DE PROCESOS
Segn M. Hammer y J. Champy sostienen que las empresas pueden encontrarse en tres
situaciones diferentes en las que puede aplicarse la reingeniera de procesos:

1. En aquellas empresas que se encuentran en graves dificultades y no tienen ms remedio

que asumir el riesgo de una reingeniera porque sus costos son sumamente elevados, sus
servicios altamente defectuosos y deficientes, con escasa tecnologa y baja capacidad de
competencia.

2. En empresas que todava no se encuentran con ningn problema de importancia, pero

tienen la capacidad de detectar cambios importantes que la hacen necesaria como demandas
cambiantes, cambios econmicos drsticos,...

3. En empresas que se encuentran en ptimas condiciones y emprenden la reingeniera

como una oportunidad de ampliar su ventaja ante los competidores y aumentar sus
barreras de entrada frente a la competencia.
 DIFERENCIAS

La Reestructuracin es estudiar y analizar la

La Reingeniera es la revisin fundamental y el
parte administrativa actual de una empresa,
rediseo radical de procesos para alcanzar
verificando as la eficiencia de cada uno de los
mejoras espectaculares en medidas crticas y
departamentos o personas que estn a cargo
actuales de rendimiento tales como costos,
de una actividad que vincule con la
calidad, servicio y rapidez. Significa volver a
productividad de la empresa; posteriormente
empezar arrancando deIFERENCIAS
nuevo; reingeniera no
ENTRE REESTRUCTURACION Y
REINGENIERIA tomando decisiones de cambios sean a corto
es hacer ms con menos, es con menos dar
o largo plazo del organigrama organizacional
ms al cliente. El objetivo es hacer lo que
idneo para enfrentarse de forma correcta a
estamos haciendo, pero hacerlo mejor,
los factores internos y los externos que afectan
trabajar ms inteligentemente.
a la empresa.