Personas que:
COORDINAR SUPERVISAR DIRIGIR
OBJETIVOS
QU ES LA ADMINISTRACIN?
Es a lo que se dedican los gerentes
Es la coordinacin de todos
los recursos a travs del
proceso administrativo a fin
de lograr los objetivos
establecidos
QU HACEN LOS GERENTES
Funciones Administrativas
Planifican Organizan
Dirigen
Controlan
Gestionar
1 Nivel estratgico Gerencial
Segunda fase:
Contratar representantes en el extranjeros o fabricantes forneos.
Toma de decisiones
Fundamentos,
administracin estratgica,
herramientas y tcnicas de
planeacin
TOMA DE DECISIONES
La planeacin es una de las funciones de la
administracin
Implica plantear misiones, objetivos para
determinar acciones necesarias para alcanzar las
metas
Es importante la flexibilidad en la planeacin,
La planeacin reduce la incertidumbre y ahorra
tiempo, permite resolver los imprevistos
La planeacin y el control son inseparables
PLANIFICACIN Y CONTROL
PLANES
NUEVOS
CONTROL: DESVIACION
COMPARACI ES NO
N D EPLANES INDESEABLE
PLANIFICACIN INSTRUMENTACIN S DE LOS
CON
DE LOS PLANES RESULTDOS PLANES
DESVIACIN
INDESEABLE
ACCIN
CORRECTIVA
EL GERENTE ES QUIEN DECIDE
Todos los integrantes toman decisiones, pero la
toma de decisiones es particularmente
importante en el trabajo de un gerente. La
toma de decisiones es una parte de las
funciones gerenciales (planear, organizar,
dirigir, controlar).Casi todo lo que hace un
gerente requiere tomar decisiones, los
gerentes toman docenas de decisiones a
diario.
TOMA DE DECISIONES EN EL MUNDO
DE HOY
Sepa cuando es hora de rendirse
Practique los cinco por ques:
1. Por que, no una cinco veces ya que
preguntar una vez conlleva a una explicacin
superficial del problema, los siguientes por
que obligan a quien decide a sondear mas
profundamente en las causas del problema y
las posibles soluciones.
2. Tome buenas decisiones
FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIN
Qu es la planeacin:
La planeacin establece las bases para determinar
el elemento de riesgo y minimizarlo. La eficiencia
en la ejecucin depende en gran parte de una
adecuada planeacin, y los buenos resultados no
se logran por s mismos: es necesario planearlos
con anterioridad.
Varios conceptos de autores de la definicin de
planeacin:
Conceptos de planeacin
"La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha
de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo,
la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinacin de
tiempos y nmeros necesarios para su realizacin". A. Reyes Ponce
"Determinacin del conjunto de objetivos por obtenerse en el
futuro y el de los pasos necesarios para alcanzarlos a travs de
tcnicas y procedimientos definidos" Ernest Dale.
"Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la
formulacin y uso de suposiciones respecto al futuro en la
visualizacin y formulacin de las actividades propuestas que se
cree sean necesarias para alcanzar los resultados esperados"
George R. Terry.
"La planeacin es el primer paso del proceso administrativo por
medio del cual se define un problema, se analizan las experiencias
pasadas y se embozan planes y programas " J. A. Fernndez
Arenas.
Razones por las cuales es importante
la planeacin
Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de los recursos.
Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, ms no los elimina.
Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores
garantas de xito.
Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un afn de lograr y mejorar
las cosas.
Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea.
Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo
Reduce al mnimo los riesgos y aprovecha al mximo las oportunidades.
Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.
Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin.
Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.
Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a travs de las cuales
operar la empresa.
Disminuye al mnimo los problemas potenciales y proporciona al administrador magnficos
rendimientos de su tiempo y esfuerzo.
Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisin
Desventajas de la planeacin
La planeacin esta limitada por la exactitud de la informacin y de
los hechos futuros.
La planeacin cuesta mucho: Algunos argumentan que el costo de
la planeacin excede a su contribucin real
La planeacin tiene barreras psicolgicas: Una barrera usual es que
las personas tienen ms en cuenta el presente que el futuro.
La planeacin ahoga la iniciativa: Algunos creen que la planeacin
obliga a los gerentes a una forma rgida de ejecutar su trabajo.
La planeacin demora las acciones: Las emergencias y apariciones
sbitas de situaciones desusadas demandan decisiones al
momento.
La planeacin tiene limitado valor prctico: Algunos afirman que la
planeacin no slo es demasiado terica, sino que son ms
prcticos otros medios
Por qu planean los gerentes
1. La planeacin marca una direccin para los gerentes y
no gerentes, para que los empleados sepan a donde
se dirige la organizacin y que se espera de ellos para
alcanzar las metas
2. La planeacin reduce la incertidumbre porque obliga
a mirar hacia el futuro lo que permite anticipar al
cambio lo que reducir el impacto y sobre todo
preparar las respuestas
3. La planeacin reduce la duplicacin de actividades
4. La planeacin establece las metas y criterios de
control, sin planeacin no habra manera de controlar
Fijacin de metas y preparacin de
planes
La fijacin de metas se puede dar a travs de dos
mtodos:
La fijacin tradicional de metas: se definen en la
direccin de la organizacin y luego se divide en
metas parciales para cada nivel
Administracin por objetivos: los jefes y
empleados determinan las metas concretas de
desempeo, se revisa peridicamente el progreso
de las metas y se distribuye la recompensa, esta
es una forma de motivacin
Fijacin de metas y preparacin de
planes
Preparacin de planes: influye tres factores contingentes y el
mtodo escogido de planeacin.
1. El nivel en la organizacin: la planeacin operativa domina
las actividades de los gerentes de los niveles inferiores, en
los niveles superiores la planeacin tiende ms a las
estrategias
2. El grado de incertidumbre en el entorno: cuando el
entorno es inseguro los planes deben ser mas especficos
pero flexibles
3. Magnitud de los compromisos futuros: los planes deben
extenderse lo suficiente para cumplir con los
compromisos contrados cuando se trazaron los planes
Temas contemporneos de la
planeacin
Se plantean dos temas:
1. La critica a la planeacin formal:
La planeacin produce rigidez, cuello de botella en metas
especificas que hay que alcanzar en plazos precisos
No pueden trazar planes para un entorno dinmico, casi todas las
organizaciones enfrentan ambientes dinmicos
Los planes formales no sustituyen la creatividad y la intuicin, las
organizaciones exitosas son resultado de la visin innovadora de
alguien
La planeacin hace que los gerentes centren su atencin en la
competencia de hoy no en la supervivencia de maana, la
planeacin formal muchas veces no deja pensar en como
reinventar una industria
La planeacin formal refuerza el xito lo que puede llevar al
fracaso, si no esta roto no lo componemos
Temas contemporneos de la
planeacin
2. Planeacin de los gerentes en entornos dinmicos:
El ambiente externo esta cambiando continuamente
En un ambiente incierto los gerentes quieren elaborar
planes especficos pero flexibles
Los gerentes deben aceptar que la planeacin es un
proceso continuo
Los planes son como un mapa, pero el destino cambia
una y otra vez por las condiciones dinmicas del
mercado
la buena planeacin en los entorno dinamicos
significa aplanar
MECANISMOS Y TCNICAS DE
PLANEACIN
Tcnicas para
evaluar el
entorno
Tcnicas
contemporneas
de planeacin
MECANISMOS Y TCNICAS DE
PLANEACIN
Reconocimiento del Inteligencia de 1 Efecto de sustitucin
entorno la competencia 2 Indicadores econmicos
3 Modelos economtricos
4 Modelos de regresin
5 Anlisis de series
Tcnicas temporales
Cuantitativos
Tcnica para evaluar
Pronsticos
el entorno
Tipos 1 Jurado de opinin
Cualitativos 2 Evaluacin clientes
3 Fuerza de ventas
1 Formar equipo de
bencmarking
Benchmarking
2 Datos internos y externos
3 Analizar datos
4 Plan de accin para llegar
a las mejores prcticas
MECANISMOS Y TCNICAS DE
PLANEACIN
Administracin
Tcnicas de proyectos
contemporneas
de planeacin Planeacin de
escenarios
MECANISMOS Y TCNICAS DE
PLANEACIN
Presupuesto de efectivo
Presupuesto de utilidades
Tcnica para
asignar
Tipos
recursos Grafica de
Gantt
Programacin
Red de Pert
Anlisis del
punto de Anlisis de
equilibrio carga
ADMINSITRACIN ESTRATGICA
1. Importancia de la administracin estratgica
2. El proceso de la administracin estratgica
3. Tipos de estrategias organizacionales
4. La administracin estratgica en el entorno
actual
5. tica y razonamiento critico
IMPORTANCIA DE LA
ADMINISTRACIN ESTRATGICA
Proceso de evaluacin
sistemtica: define
objetivos a L/P,
identificando metas, y
objetivos cuantitativos ,
desarrolla estrategias Naturaleza de las
organizaciones :
Tarea importante de los divisiones, unidades,
gerentes: funciones de funciones y actividades
Fayol de trabajo , enfocar y
coordinar para conseguir
las metas de la empresa
Conjunto de
decisiones y acciones
administrativas que
determina el
desempeo a largo
plazo de la
organizacin
Beneficios de la administracin
estratgica
Ser mas proactiva que reactiva al definir su futuro:
posibilidad de iniciar e influir en las actividades (en
lugar de solo responder), ejerciendo control en su
propio destino.
Ayuda a las empresas a planear mejores estrategias por
medio del uso de un abordaje ms sistemtico, lgico y
racional a la eleccin de la estrategia.
Las empresas de alto rendimiento acostumbran realizar
de manera sistemtica una planeacin con la finalidad
de estar preparadas en caso de que ocurran
fluctuaciones futuras en sus ambientes externo e
interno.
Desafos de la administracin
estratgica
Enfocada a lograr fines y resultados
La direccin estratgica se encarga de la complejidad derivada de
situaciones ambiguas y no rutinarias con implicaciones sobre la totalidad
de la organizacin ms que sobre operaciones especificas. Esto es uno de
los principales desafos para los directivos, que estn acostumbrados a
administrar da a da los recursos bajo su control. Esta puede llegar a
construir un serio problema, debido a la formacin tpica que han podido
recibir los directivos durante aos para realizar funciones operativas y
tomar responsabilidades de este tipo como:
Amenazas de nuevos competidores
Barreras de entrada
Amenazas de sustitucin
Presencia de rivalidades
Adaptarse al cambio
Hacer planeacin de administracin estratgica realista
Poder de negociacin de los compradores
La Administracin Estratgica implica tener conciencia del cambio no solamente enunciar intenciones sino
plantear objetivos medibles y alcanzables, proponiendo acciones especficas y conociendo las necesidades de
recursos humanos, fsicos, financieros y tecnolgicos para llevar esas acciones a cabo. Los administradores no
pueden saber cmo organizar a la gente y los recursos puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qu es lo
que necesitan organizar con rapidez que se observa en el acontecer de los fenmenos: econmicos, polticos,
sociales y tecnolgicos.
Lo anterior ha hecho que tanto las entidades y dependencias pblicas, as como empresas privadas, destinen
buena parte de sus esfuerzos y recursos a planear, lo cual ha ido desarrollando paralelamente una metodologa
cuya sofisticacin ha crecido. No obstante, la planeacin sigue siendo en esencia un ejercicio de sentido comn,
por medio del cual se pretende entender, en primer trmino, los aspectos cruciales de una realidad presente, para
despus proyectarla, diseando escenarios de los cuales se busca, finalmente obtener el mayor provecho.
Por el contrario, sus alcances van mucho ms all, el objetivo no es slo planear, sino realizar en forma sistemtica
un amplio nmero de actividades que, a su vez, implican el uso de recursos humanos y materiales. Por ello es
fundamental tener claridad de cul es la misin y los objetivos que se persiguen, para que la repeticin del ciclo
de la planeacin nos acerque paulatinamente al propsito deseado. Esto es el diseo e implantacin de una
estrategia.
Por cada objetivo fijado deben definirse las acciones a realizar, anticipar los problemas por resolver, priorizar sus
soluciones, asignar recursos, determinar responsabilidades, disear medidas de seguimiento que permitan no
slo evaluar el avance, sino, sobre todo, volver a planear. Traducir los objetivos estratgicos en acciones concretas
que se incorporen al quehacer diario de la empresa, es pasar de la planeacin a la direccin estratgica; es
otorgarle, de hecho, un sentido trascendente a la accin cotidiana de todos sus integrantes, quienes sabrn que,
al margen de las tareas rutinarias, hay que desarrollar otras actividades que tienen un efecto ms importante,
duradero y, sobre todo, necesario para garantizar el futuro de la organizacin.
Concluyendo, la administracin estratgica significa tener conciencia del cambio y comprender lo vital de lo
contrario la vida de una empresa queda reducida a su suerte.
PROCESO DE LA ADMINISTRACIN
ESTRATEGICA
Establecer metas
Anlisis
Formular estrategias
ejecutar
Implementacin
controlar
Identificar las
Analizar el entorno oportunidades
y amenazas
Poner
las
Identificar la Form Evalu
estrat
misin actual ular ar
egias
sus objetivos y estrat result
en
estrategias egias ados
prcti
ca
Identificar
Analizar los recursos de
fortalezas y
la organizacin
debilidades
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ADMINISTRATIVAS
1. FUNCIN D ELA VENTAJA
COMPETITIVA
2. 2. LA CALIDAD COMO
VENTAJA COMPETITIVA
DE NIVEL 3. 3. COMO SOSTENER LA
EMPRESARIAL 4.
VENTAJA COMPETITIVA
4. ESTRATEGIAS
COMPETITIVAS
1. FUSIN
2. ADQUISICIN
TIPOS DE 3. REESTRUCTURACIN
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
4. REDUCCIN DE TAMAO
ORGANIZACIONALES 5. REDUCCIN EN EL CAMPO DE
ACCIN
1. RESPALDA LAS
ESTRETEGIAS A
ESTRAREGIAS
NIVEL FUNCIONAL
EMPRESARIALES
ORGANIZACIN
Estructura
Diseo organizacional
Comunicacin y tecnologa de la informacin
Gerencia de recursos humanos
Manejo del cambio y la innovacin
Qu ES UNA ORGANIZACIN?
Es una estructura intencional y formalizada de roles y
puestos (cargos)
Implica:
Identificacin de actividades requeridas
Agrupamiento de actividades afines para lograr
objetivos
Asignacin de cada agrupamiento a un administrador
con la autoridad necesaria para supervisarlo
Las medidas para coordinar horizontalmente y
verticalmente en la estructura organizacional
DEFINICIN DE ESTRUCTURA
Es la distribucin formal de los empleos dentro de una
organizacin
Cuando se cambia la estructura organizacional se debe
considerar seis aspectos:
1. Especializacin del trabajo
2. Departamentalizacin
3. Cadena de mando
4. Amplitud de control
5. Centralizacin y descentralizacin
6. Formalizacin
La estructura organizacional debe aclarar que deben hacer
determinadas tareas y quien es el responsable de ciertos
resultados.
DECISIONES SOBRE EL DISEO
ORGANIZACIONAL
Organizaciones mecanicistas.- es una estructura
rgida y muy controlada, alto grado de
especializacin, departamentalizacin rgida, alto
grado de formalizacin, poca participacin en la
toma de decisiones de los empleados de niveles
inferiores
Organizaciones orgnicas.- estructura adaptable y
flexible, divisin del trabajo, trabajo no
estandarizado lo que requiere personal
capacitado
DECISIONES SOBRE EL DISEO
ORGANIZACIONAL
Los gerentes de alto nivel dedican mucho
esfuerzo al diseo de la estructura adecuada
para ello hay que tener en cuenta cuatro
variables de contingencia
La estrategia
El tamao
La tecnologa
Y el grado de incertidumbre ambiental
PRINCIPIOS QUE RIGEN EL DISEO
ORGANIZACIONAL
Principio de intencionalidad.- La organizacin responde
a una necesidad, se organiza con un fin determinado.
Principio de diferenciacin.- Se organiza teniendo en
cuenta que los grupos realizan funciones diferentes.
Principio de integracin.- Las instancias de la
organizacin deben integrarse para el desempeo de
sus funciones.
Principio de unicidad.- Solo una instancia de la
organizacin desarrolla funciones determinadas
Principio de autoridad.- la organizacin tiene una
cabeza unica
Organizaciones mecanicistas y
orgnicas
La expresin grfica o esquemtica de la
estructura organizacional es el
organigrama
rganos
Dirigen
directivos
Opinan o rganos de
proponen asesora
rganos Hacen
operativos
Ejemplo
Diseos organizacionales comunes
Tradicionales.- Son tres
Estructura simple
Estructura simple.- consiste en un diseo organizacional
con una departamentalizacin baja, amplios ramos de
control, autoridad centralizada en una sola persona y
poca formalizacin. Esta forma es mayormente
utilizada por compaas que comienzan como iniciativa
emprendedora y pequeas empresas
Fortalezas.- rpida, flexible, econmica,
responsabilidades claras
Debilidades.- No es adecuada cuando una organizacin
crece, depender de una sola persona es arriesgado
Estructura funcional
Es un diseo organizacional que agrupa especialidades
ocupacionales similares o relacionadas. Podemos
considerar esta estructura como una departamentalizacin
funcional aplicada a toda una organizacin. Esta forma es la
ms comn en varias empresas pues racionaliza el trabajo y
genera un trabajo ms rpido y eficiente.
Fortalezas.- ventaja de ahorro de costos derivados de la
especializacin (economas de escalas, duplicacin mnima
de personal y equipo, los empleados se agrupan con otros
que desempean tareas similares.
Debilidades.- la bsqueda de objetivos funcionales puede
ocasionar que los gerentes pierdan la visin de lo que es
mejor para la organizacin en general
Estructura Divisional
Esta estructura esta formada por unidades o divisiones de
negocios separadas. En esta estructura cada divisin
tiene autonoma limitada, con un gerente divisional
que tiene autoridad sobre su unidad y es responsable
de su desempeo.
Fortalezas.- se centra en los resultados los gerentes de
divisin son responsables de lo que sucede con sus
servicios y productos
Debilidades.- la duplicacin de actividades y recursos
aumenta los costos y reduce la eficiencia
Organigrama
Es una representacin grfica con elementos geomtricos que
representa la estructura orgnica de una empresa, en ella se
visualizan las mltiples relaciones e interacciones que tienen los
diferentes rganos que se presentan en la organizacin, esta
herramienta administrativa tiene como fin mostrar las relaciones
jerrquicas y competencias en una organizacin.
El mensaje :
es lo que se
dice
Cdigo:
(palabras,
gestos,
etc)
Emisor : persona
que comunica
algo
Que es la comunicacin
interpersonal?
Es la relacin de intercambio por medio de la cual
dos o ms personas comparten su percepcin de
la realidad con la finalidad de influir en el estado
de las cosas.
Cmo se da la comunicacin interpersonal?
Dos personas fsicamente prximas, cada persona
produce mensajes que son respuestas a los
mensajes que han sido elaborados por la otra u
otras personas implicadas en la conversacin
Barreras ms comunes
Ambientales: ruido,
visuales, interrupciones
Interpersonales:
suposiciones incorrectas, y
las percepciones distintas
Comunicacin organizacional
La comunicacin organizacional es aquella que instauran
las instituciones y forman parte de su cultura o de sus
normas. En las empresas existe la comunicacin formal
e informal.
Adems intenta personalizar, distinguir y hacer conocer a
una institucin. Es aquella que se desarrolla en el seno
de una institucin, destinada a interconectar tanto a
los pblicos internos como externos y a ambos entre s.
Constituye un proceso permanente que la organizacin
debe asumir y desarrollar. De la buena relacin con sus
pblicos depende el xito de la gestin institucional.
Flujo de la comunicacin
organizacional
Dentro de una empresa es indispensable que la comunicacin fluya en
distintas vas, desde un nivel jerrquico menor a uno ms alto, as
como hacia los niveles jerrquicos de los lados. Normalmente se
haba contemplado con mayor fuerza a la comunicacin de forma
descendente, pero en la actualidad se conoce ampliamente que, en
caso de que en la organizacin solamente fluya la informacin del
nivel jerrquico superior a uno inferior, existirn problemas de
comunicacin de gran impacto en la organizacin. En trminos
generales para que la comunicacin sea eficaz en la empresa, es
importante que surja del empleado, es decir, comunicacin de
forma ascendente. No hay que olvidar la importancia del flujo
horizontal en la comunicacin, esto sucede cuando los involucrados
pertenecen a un mismo nivel de jerarqua o similar.
Flujo de la comunicacin
organizacional
Entender la tecnologa de la
informacin
La tecnologa est cambiando la manera en que vivimos y trabajamos.
Ejemplos:
los empleados y gerentes, las amas de casa y los adolescentes japoneses usan
telfonos Web interactivos e inalmbricos para enviar correos
electrnicos, viajar por la red, intercambiar fotografas y usar juegos de
computadora.
Los empleados trabajan en mesas con cables elctricos y de conexin de
datos para conectar sus computadoras laptop.
El director ejecutivo dedica el da a caminar alrededor de la oficina cargando
su telfono mvil, que est conectado a la central de comunicacin del
sistema postal.
Empleados usan regularmente el software de mensajes instantneos para
comunicarse y colaborar en el lugar de trabajo.
En las oficinas los empleados se renen con frecuencia para intercambiar
informacin e ideas en centros de visualizacin, donde es posible exhibir
datos y grficas en enormes pantallas.
Entender la tecnologa de la
informacin
El mundo de la comunicacin no es lo que sola ser! Los
gerentes tienen el reto de mantener sus organizaciones
funcionando sin problemas, mejorar continuamente las
operaciones de trabajo y seguir siendo competitivos,
aunque tanto la organizacin como el ambiente cambien
con rapidez. An cuando la tecnologa cambiante ha sido
una fuente significativa de la incertidumbre ambiental que
enfrentan las organizaciones, estos mismos adelantos
tecnolgicos han permitido a los gerentes coordinar los
esfuerzos de trabajo de los empleados en formas que
conducen a un aumento de la eficiencia y la eficacia. La
tecnologa de la informacin toca ahora cada aspecto de los
negocios de casi toda empresa.