Operaciones
+ valor
Recursos
Entradas Salidas
Proceso
Retroalimentacin (mejora
Controles
proceso)
Entonces qu es un proceso?
Caractersticas:
Pueden ser medidos (y por tanto mejorables)
Son dinmicos
Tienen resultados especficos (llevan implcitos unos objetivos asociados)
Entregan resultados a clientes o stakeholders
Responden a alguna accin o evento especfico
Las actividades deben agregar valor a las entradas del proceso
Diferencias:
La diferencia entre un proyecto y un proceso es que ste ltimo es repetitivo, se
realiza varias veces en el tiempo y se puede mejorar
La diferencia entre un proceso y un procedimiento es que el procedimiento es
una secuencia de instrucciones a realizar (es esttico)
Tengo un proceso si
soy capaz de describir sus entradas y salidas
cruza lmites organizativos funcionales
cualquier miembro de la organizacin lo puede comprender
se relaciona con otros procesos
sirve para alcanzar unos objetivos concretos
puedo prever sus resultados
puedo medirlo
puedo repetirlo en el tiempo
Jerarqua de Procesos
Macroprocesos
Procesos
Subprocesos
Actividades
Niveles de proceso
Las salidas de un proceso pueden ser las entradas del siguiente. La Empresa se ve como
una red de procesos interconectados como se muestra en la figura:
ACTIVIDADES
TAREAS
Gerente
Gerente
Gerente
su definicin y documentacin
la definicin de indicadores que muestren el nivel de desempeo del proceso
una vez vistos los resultados a travs de los indicadores, disear acciones de mejora y
monitorizar su ejecucin
los resultados del proceso
Dos errores habituales relacionados con este rol de propietario: 1) nadie sabe quin es y 2) no
tiene autoridad suficiente para decidir o para disponer de recursos adicionales o implantar
cambios en el proceso que conduzcan hacia la mejora de sus resultados (deber contar con la
colaboracin del equipo)
2. Gestin por Procesos
Gestin por procesos
Ya sabemos qu es un proceso y cmo se representa, ahora bien qu es la gestin por
procesos? Es una forma diferente de coordinar y ejecutar las actividades necesarias
para el funcionamiento de la empresa teniendo en mente lo siguientes principios:
Satisfaccin del cliente externo e interno: No tiene sentido un proceso sin cliente y
sin comprobar su satisfaccin.
Hechos y datos: Hay que recoger e interpretar los datos
Establecimiento de un sistema de mejora continua
Participacin de las personas: Todas pueden y deben contribuir al sistema, todas
tienen capacidad para mejorar su trabajo.
Gestin por procesos
El 4 concepto de la Excelencia segn el modelo EFQM, es la gestin por procesos y
hechos: permite a las organizaciones actuar de manera ms efectiva cuando todas
sus actividades interrelacionadas se comprenden y se gestionan de manera sistemtica,
y las decisiones relativas a las operaciones en vigor y las mejoras planificadas se
adoptan a partir de informacin fiable que incluye las percepciones de todos los grupos
de inters.
Factores crticos de xito
Para que la implantacin de un sistema de gestin por procesos tenga xito se debe
cumplir que:
Procesos Estratgicos
SATISFACCIN
NECESIDADES
CLIENTE
CLIENTE
Proceso Clave 1 Proceso Clave 2 Proceso Clave 3
Procesos Soporte
Ejemplo: Servicio de Gestin Acadmica
Cadena de Valor UTA
Mapa de Procesos UTA
Gestin Tradicional vs. Gestin por
Procesos
Los departamentos condicionan las actividades Los procesos de valor aadido condicionan las
actividades
Mando por control basado en la vigilancia Mando por excepcin, basado en apoyo y
supervisin
Cmo mejorar lo que venimos haciendo Qu tenemos que hacer y para quin lo hacemos
EMPLEADOS PERSONAS
EVALUAR EL PROCESO
CAMBIAR A LA PERSONA
CAMBIAR EL PROCESO
(Cont.)
REDUCIR LA VARIACIN
CORREGIR ERRORES
ORIENTADO AL CLIENTE
ORIENTADO A LA LNEA DE FONDO
DIFERENCIA ENTRE GESTION FUNCIONAL Y GESTION
POR PROCESOS
Enfoque Funcional vs. Enfoque por
Procesos
3. Cmo implantarlo?
Etapas en implantacin de gestin por
procesos
Los pasos a seguir para implantar una Gestin por Procesos son los siguientes:
Para seleccionarlos podemos utilizar algunas herramientas como por ejemplo una matriz de
procesos en la que se describa brevemente el proceso y puntuaciones acerca del impacto de
ste sobre la satisfaccin del cliente, las ventajas competitivas que aporta, la necesidad de
mejora en esa rea de forma que podamos realizar una ponderacin y una seleccin de los
procesos. No ms de 5 6.
Paso 3.- Describir los procesos
Para describir correctamente un proceso deberemos cumplimentar la siguiente informacin en cada
uno de ellos:
MISIN: Es el propsito del proceso. Hay que preguntarse, cul es la razn de ser del proceso?
Para qu existe el proceso? Qu? para qu? para quin? (recordar que el cliente que recibe la
salida del proceso puede ser interno o externo). La misin debe inspirar los indicadores y la
tipologa de resultados que interesa conocer
ALCANCE: pretende establecer la primera actividad (inicio) y la ltima actividad (fin) del proceso,
para tener nocin de la extensin de las actividades
ENTRADAS, SALIDAS, PROVEEDORES y CLIENTES
PROPIETARIO DEL PROCESO: Es la persona a la que se le asigna la responsabilidad del proceso y
de los resultados
INDICADORES: permiten hacer una medicin y seguimiento de cmo el proceso se orienta hacia el
cumplimiento de su misin u objeto. Estos indicadores van a permitir conocer la evolucin y las
tendencias del proceso, as como planificar los valores deseados para los mismos
SUBPROCESOS y PROCEDIMIENTOS
Paso 3.- Describir los procesos
(Diagrama de Flujo)
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO: se construye con smbolos normalizados, y su elaboracin
consta de las siguientes etapas:
Identificacin del principio y el final del proceso.
Listado de todas las entradas, actividades, decisiones y salidas que componen el proceso.
Ordenar la secuencia de actuacin.
Anotar en la parte superior las personas/departamentos en la parte superior del grfico.
Inicio o fin
Documento
Actividad Conector
Decisin Archivo
Procedimiento Direccin
documentado del flujo
Modelamiento de Procesos
Departamento Almacn Departamento de Proveedor
Solicitante Compras
Revisa
Surte Orden
Existencias
de Compra
Solicitud de Elabora
Materiales Selecciona
Requisicin de
Proveedor
Compra
Lleva Requisicin
de Compra
Elabora Orden de
Inspeccin de
Compra
Materiales
Surte Materiales
Paso 3.- Ejemplo de diagrama de flujo
(flujograma)
Paso 3.- Describir los procesos
(Diagrama de Flujo)
A la hora de realizar el diagrama de flujo, el propio ejercicio hace que tengamos la oportunidad del
mejorar el proceso hacindonos las siguientes preguntas:
VOC: Quiero que me traigan rpido el pedido, habitualmente son bastante lentos
Requisito: El pedido que contenga de 2 o menos pizzas de cualquier tamao ha de llegar al
cliente en menos de 20 min
KPIs: Tiempo de preparacin y Tiempo de entrega
Medicin y Control de Procesos
Las medidas en el proceso son ventanas a
travs de las cuales se les puede observar y
controlar. Estas ventanas deben ser confiables
y deben permitirnos una visin continua del
proceso. Sin medicin confiable, no es posible
tomar decisiones inteligentes.
(Harrington, 1993)
Las 11 Q
Por que debemos hacer mediciones?
En que lugar debemos hacer mediciones?
Que debemos medir?
En que momento debemos realizar mediciones?
A quien debemos medir?
Quien debe medir?
Quien debe suministar retroalimentacion?
Quien debe auditar?
Quien debe fijar los objetivos de la empresa (estandares)?
Quien debe establecer los objetivos del desafio?
Que debe hacerse para solucionar los problemas?
De acuerdo a Harrington las medidas
son fundamentales para:
Comprender lo que ocurre
Evaluar la necesidad de cambio
Evaluar el impacto de cambio
Garantizar que se generen ganancias, no perdidas.
Corregir las condiciones que se salen de control.
Establecer prioridades.
Decidir cuando aumentar las responsabilidades.
Determinar cuando se debe dar entrenamiento adicional.
Planear para satisfacer las espectativas del nuevo cliente.
Proporcionar programas realistas.
Definicion de Indicador
Para poder controlar, mejorar o comparar cualquier
proceso y conocer que esta sucediendo con el, el
responsible del mismo debe instituir medidores o
indicadores que, como su nombre lo dice midan o
indiquen el nivel de desempeno de dicho proceso. Es
muy dificial administrar un proceso que no se puede
medir.(Navarrete, 2002)
Una vez definido el proceso deben establecerse
puntos de control del mismo y plantear los
medidores o indicadores que permitan evaluar el
desempeno del proceso.
Caracteristicas de Indicadores
Los medidores o indicadores para ser buenos
deben:
Tenemos aqu los 2 tipos de variabilidad del proceso, en este caso del proceso de hacer bizcochos:
De causa comn: aleatoria pero previsible y consistente en el tiempo. Previsible estadsticamente, inherente al
proceso e imposible de eliminar (segn Deming 85%-95% de toda variacin). Esta es la variabilidad que ocurre por el
hecho de hacer bizcochos (nunca quedan exactamente igual)
De causa especial: normalmente por una fuerza exterior que acta sobre el proceso, causa que se puede identificar
y eliminar (segn Deming 5% - 15% de toda variacin). En este caso ha sido causada por emplear ingredientes
sustitutivos dietticos.
Variabilidad del proceso
Los procesos han de ser: estables, consistentes y predecibles, por ello, es importante
conocer la variabilidad de los procesos para intentar eliminarla en la medida de lo
posible. Sobre todo la de causa especial para saber qu es lo que est provocando la
degradacin en la calidad de los resultados del proceso.
Pensamiento estadstico
Pensamiento estadstico es una filosofa de
aprendizaje y accin basada en los siguientes
principios:
1. Todo el trabajo ocurre en un sistema de
procesos interconectados.
2. La variacin existe en todos los procesos.
3. Entender y reducir la variacin son claves
para el xito
Metodologas de Mejoramiento de
Procesos
Six sigma
PEEA
TOC
LEAN
MPE
SIX SIGMA
El Six Sigma es una metodologa que se basa en
reducir la variabilidad de los procesos hasta
llegar a una meta de 6 sigma, es decir 3 4
defectos por milln.
La variacin total de los resultados en un
proceso tiene una magnitud de seis
desviaciones estndar (six sigma). En trminos
prcticos, eso significa que su proceso genera
como mximo 3,4 productos (bienes o
servicios) con defectos por cada milln de
oportunidades.
La metodologa six sigma se ejecuta mediante
un proceso estructurado de cinco fases,
debido a esto es tambien que se lo conoce
como DMAMC . A continuacin se detallan las
fases de six sigma.
Fase Definir
En esta fase se determinan los problemas, las
situaciones a mejorar, las caractersticas y
parmetros de desempeo y los objetivos del
proyecto. Para esta fase se pueden utilizar
varias herramientas como rbol de problemas,
diagrama causa efecto, paretto entre otros.
Fase Medir
En esta fase se obtienen los datos e
informacin para su posterior anlisis, se
definen y validan los medidores y las
mediciones respectivamente. Para esta fase es
necesario monitorear el proceso por lo que es
necesario utilizar indicadores, hojas de
chequeo y tecnologa necesaria para generar
la informacin requerida para su posterior
anlisis.
Fase Analizar
En esta fase se ordenan, contrastan y analizan
los datos e informacin recopilada, con el fin
de encontrar soluciones a los problemas
encontrados, para ello se puede utilizar
grficos de control, grficos de dispersin,
histogramas, etc.
Fase Mejorar
Se implementan directamente las soluciones
planteadas con el fin de mejorar en todos los
aspectos posibles los procesos de la
organizacin en estudio. Para esto se requerir
el material asociado a las mejoras y como
base fundamental la capacitacin del personal
asociado a los procesos mejorados.
Fase Controlar
Norma ISO 9001:2008