Estamos cada vez mas convencidos que este trecho entre el dicho y el hecho no surge de
intenciones dbiles, de flaqueza de voluntad o aun de una comprensin asistemica, sino de
modelos mentales.
Por eso la disciplina de manejar modelos mentales el aflojamiento, verificacin y
perfeccionamiento de nuestras imgenes internas acerca del funcionamiento del mundo- promete
ser una decisiva innovacin en la construccin de organizaciones inteligentes.
por que los modelos mentales son tan poderosos para afectar lo que hacemos?
Esto se debe porque en parte afecta lo que vemos. Dos personas pueden estar mirando el
mismo objeto pero cada una tiene una diferente interpretacin del mismo.
PRINCIPIOS SEALADOS POR IAN MITROFF
Fundada en 1952
Apertura y Merito
Localismo
Austeridad
EL DESEMPEO DE HANOVER A TRAVES DE
LOS AOS
RENTABILIDAD
(3-5) 1970-1974
(4-5) 1975-1979
(10-10) 1980-1989
EL DESEMPEO DE HANOVER A TRAVES DE
LOS AOS
CRECIMIENTO
(1-5) 1970-1974
(4-5) 1975-1979
(8-10) 1980-1989
ENFOQUE DE LOS MODELOS MENTALES DE
HANOVER
El reconocimiento de brincos de abstraccin
Abordamos
cuando Desacelerar
temas
complejos y nuestros Para
Para la
conflictivos reflexin procesos de
que pensamiento
consiste
Concierne
En nuestro modo Para la Como estos
de operar
indagacin influyen sobre
nuestros actos Y
Nos
Aptitudes para reflexionar
Consisten en la aceleracin de la
Saltos de mente, lo que reduce la capacidad
abstraccin de aprendizaje y causa
generalizaciones
Estas se transforman en
nuevas generalizaciones y
no permite que se Generalizacin
distinga de las verificables
observaciones directas
(hechos reales)
Como se localizan los saltos de
abstraccin?
Paso Preguntarnos
que creemos
sobre el modo
1 en que funciona
el mundo
Preguntarnos si
estamos dispuestos
a considerar que
esta generalizacin
puede ser inexacta
Paso
o equivoca
2 Preguntarnos cuales
son los datos sobre
los cuales basamos
la generalizacin
Mtodo de la columna izquierda
Seleccionamos
situacin
Escribo el guion
Seleccionar la situacin
Se selecciona la situacin
especifica donde estoy
interactuando con una o
varias personas de una
manera que no funciona o no
se avanza en el tema
Reproduzco la conversacin y la escribo
Reconstruyo la
conversacin con la
persona en forma de guion
y la escribo en la columna
derecha del cuadro
Escribo lo que pienso
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Efecto bola de nieve entre amenaza y
vehemencia
Cuanta mayor vehemencia exhiba A, mas amenaza a B
Entonces B argumenta con mayor contundencia, luego A replica con mayor fiereza y
as sucesivamente.
Equilibrio entre Indagacin y Persuasin
La indagacin recproca permite que cada cual explicite su
pensamiento y lo someta al examen pblico, lo que crea una atmsfera
de genuina vulnerabilidad.
Nadie oculta las pruebas ni los razonamientos que respaldan su punto
de vista; nadie los expone sin dejarlos abiertos al escrutinio.
He aqu mi opinin y he aqu como he llegado a ella. Qu os parece?
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Equilibrio entre Indagacin y Persuasin
Para cuando Ud. exponga su anlisis:
Explicite su propio razonamiento, es decir, explique cmo lleg a
esa opinin y los datos en que se basa;
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Equilibrio entre Indagacin y Persuasin
Aliente a otros a presentar otros puntos de vista: tienes otros datos
u otras conclusiones?.
Indague las opiniones ajenas que difieren de la de usted: qu
opinas? cmo llegaste a tu punto de vista? tienes en cuenta
datos que yo desconozco?.
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Equilibrio entre Indagacin y Persuasin
Cuando indague puntos de vista ajenos:
Si usted tiene supuestos sobre los puntos de vista ajenos, pngalos
con claridad y reconozca que son supuestos.
Describa los datos sobre los cuales se basan esos supuestos.
No se moleste en hacer preguntas si no tiene genuino inters en la
respuesta, es decir, si slo intenta ser corts o exponer las flaquezas
ajenas.
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Equilibrio entre Indagacin y Persuasin
Cuando el dilogo se atasca (los dems ya no demuestran inters en
indagar sus puntos de vista):
Pregunte que datos o qu lgica podran inducirles a cambiar de
parecer.
Pregunte si hay algn modo de disear un experimento (o
indagacin) conjunto que brinde nueva informacin.
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