Mr MOHAMED Hamia
Introduction: : Notion de stratgie et management stratgique
Chapitre 1: Dmarche et Planification stratgique
- Dmarche stratgique
- Mtier et Mission stratgique- Vision stratgique- Valeurs fondamentales
- Segmentation stratgique (DAS)
- Planification stratgique
Chapitre 2: Mthodes de diagnostic stratgique
- Diagnostic interne de lentreprise
- DAS crateurs de valeurs
- Chaine de valeur de Porter
- Diagnostic externe de lenvironnement de lentreprise
PESTEL Offre et la demande- Concurrence - FCS
Chapitre 3: Elaboration et choix des stratgies
Boston Consulting Group (BCG)
Arthur D. Little (ADL)
McKinsey (McK)
SWOT
Etudes de cas
INTRODUCTION
DFINITION DES CONCEPTS
1- Stratgie dentreprise
La stratgie est lorientation des activits dune organisation long terme. Elle engage
fortement son avenir.
Elle consiste obtenir un avantage concurrentiel grce la reconfiguration des
ressources et comptences de lorganisation dans un environnement changeant, afin de
rpondre aux besoins du march et aux attentes des diffrentes parties prenantes
(propritaires, employs, financeurs, etc.).
On peut dire que la stratgie:
est dduite des conditions de lenvironnement dans lequel lorganisation
volue;
est construite partir des ressources et des comptences de lorganisation et
quelle consiste crer des opportunits nouvelles;
implique souvent des modifications majeures en termes de ressources
Les trois niveaux de la stratgie:
La stratgie dentreprise: elle correspond aux dcisions stratgiques labores
au plus haut niveau dune organisation
Les stratgies concurrentielles: elles consistent identifier les facteurs cls de
succs sur un march particulier afin dobtenir un avantage concurrentiel
Les stratgies oprationnelles(tactiques): rpondent effectivement aux
orientations stratgiques dfinies au niveau global et au niveau des DAS.
2- Management
Choix Dploiement
stratgiques
stratgique
Traduire la stratgie
en actions
Mettre en vidence les critres oprationnelles, grer
susceptibles de dterminer la le changement et
stratgie future. Evaluer et valuer les rsultats.
slectionner les options.
La dmarche stratgique est un processus de management fond sur la
ralisation dun diagnostic, la fixation dobjectifs, la prise de dcisions, la
mise en uvre des dcisions et ladaptation des dcisions.
1- Le diagnostic stratgique
Le diagnostic stratgique est un outil qui permet dvaluer la situation
actuelle de lorganisation en termes de mtier, mission stratgique, des
valeurs stratgiques, denvironnement, des DAS ,,,. Il prend appui sur une
analyse des informations collectes, puis traites, sur lorganisation et son
environnement. Le diagnostic stratgique permet de mettre en vidence
les points forts de lorganisation (ex : un avantage concurrentiel, .) et
ses points faibles (ex : des cots de production levs, ). De la qualit
et de lexactitude du diagnostic stratgique dpendra la pertinence des
dcisions et la ralisation des objectifs.
2- La fixation des objectifs
La fixation dobjectifs stratgiques vise dterminer les buts de lorganisation,
c'est--dire ce quelle veut faire. Les objectifs peuvent tre conomiques (ex :
augmenter le chiffre daffaires, ), sociaux (ex : augmenter le niveau de
qualification des employs, ) ou organisationnels (ex : augmenter le temps
douverture au public, ).
Dans les organisations but lucratif qui exercent plusieurs mtiers, des
objectifs diffrents pourront tre fixs pour chaque domaine dactivit
stratgique.
Les objectifs stratgiques (ex : augmenter la rentabilit, ) seront ensuite
dclins en objectifs tactiques (ex : diminuer les cots de production, ) puis
oprationnels (ex : diminuer les primes, ).
3- La prise de dcision
Compte tenu du diagnostic stratgique effectu, la ralisation des objectifs
stratgiques ncessite la prise dun certain nombre de dcisions stratgiques. Ces
dcisions visent faire voluer lorganisation de manire ce quelle soit en
mesure datteindre ses objectifs.
Les dcisions stratgiques (ex : lamlioration du service dlivr aux usagers)
seront ensuite dclines en dcisions tactiques (ex : une meilleure formation des
agents) puis oprationnelles (ex : la mise en place dun stage de 3 jours).
4- La mise en uvre des dcisions
Les dcisions stratgiques seront mises en uvre au travers dun plan stratgique,
dans lequel les dirigeants dfinissent les grandes lignes suivre, rsument les
orientations stratgiques et les objectifs atteindre long terme.
Le plan stratgique sera dclin en programmes ou plans dactions. Les
programmes ou plans dactions dfinissent les actions et les moyens qui doivent
tre mise en uvre au niveau oprationnel (ex : plan de production, plan
marketing, ) pour assurer la ralisation du plan stratgique.
Chaque programme ou plan daction sera ensuite chiffr dans un budget (ex :
budget de production, budget publicit, ), en dpenses et recettes prvisionnelles
pour une mise en uvre court terme (un an maximum).
5- Ladaptation des dcisions retenues
Les dcisions retenues font lobjet dun contrle, qui vise dterminer leur
efficacit. Le contrle porte sur les rsultats obtenus suite la mise en
uvre des dcisions. Si les rsultats ne sont pas conformes aux objectifs
fixs, il faudra prendre des mesures correctrices : modifier les objectifs
initiaux, adapter les dcisions pour tenir compte de ces nouvelles donnes,
adapter les plans dactions, .
PROCESSUS DU MANAGEMENT STRATGIQUE
Analyser
les objectifs, Allouer les
buts, ressources valuation
les stratgies Rvision ncessaires et contrle
et cultures
actuels
Analyser
tablir les tablir les
lenvironnement
stratgies politiques
interne
Mise en
Planification / laboration uvre des Contrle
des stratgies stratgies
A- Le mtier dune entreprise
Il correspond au savoir faire et aux comptences mises en uvre dans lexercice dune
profession. La plupart des entreprises et notamment les PME, nexercent quun seul
mtier. Dautres entreprises, notamment les grandes entreprises peuvent exercer plusieurs
mtiers (secteurs dactivits).
Quand une entreprise, exerce plusieurs mtiers, elle doit non seulement dfinir une
stratgie globale, pour lensemble de lentreprise, mais en plus des stratgies par
domaines dactivits.
Exemples
Sur le march des stylos, les socits Mont Blanc et Bic nont pas le mme mtier.
La premire produit des articles avec des matriaux de qualit (or, argent), un
design recherch et revendique une image de luxe. Bic commercialise des stylos
conomiques, jetables, de qualit moyenne mais bas prix.
Avec le temps, une entreprise peut sloigne de son mtier dorigine et sest
oriente vers des activits trs diffrentes. Dans ces conditions, elle peut prouver
parfois des difficults grer son dveloppement. Il est alors ncessaire, travers
une stratgie de mission, de se recentrer sur ce quelle sait le mieux faire et
abandonner certaines activits.
Identifier un mtier nest pas toujours facile. Dans les cas les plus simples, le mtier
correspond parfaitement avec une industrie. Mais plus frquemment, une industrie est
associe plusieurs mtiers. De mme, des industries apparemment diffrentes
peuvent relever du mme mtier.
Cest le cas de lindustrie automobile se dcompose en plusieurs mtiers : la
conception et la fabrication de vhicules de tourisme, de vhicules de comptition ou
de vhicules utilitaires.
Lindustrie lectronique et lindustrie des tlcommunications correspondent un
mme mtier : celui de la communication.
La mission dune organisation reprsente les buts quelle sest ou quon lui a fixs,
sa raison dtre. Les missions peuvent varier dun type dorganisation lautre et
dune organisation lautre (ex : faire des profits pour une organisation but lucratif
telle Marjane, lutter contre le cancer pour lassociation Lalla Sama de contre le
cancer.
Les dfinitions de la mission doivent sinscrire dans une orientation du march (doit
tre exprime en termes de satisfaction du consommateur) et donc tre tablies en
fonction des besoins des consommateurs.
La dfinition de la mission doit tre:
ni trop restreinte ni trop large
raliste
spcifique
C- La vision stratgique
Exprime la faon dont son leader veut quelle soit perue lintrieur et
l'extrieur de lorganisation dans les prochaines annes. Exemple: En 2018, nous
serons parmi les trois premiers transporteurs de produits frais en Europe avec une
rentabilit situe dans le quartile suprieur.
La vision de Sergey Brin et Larry Page, les crateurs de Google, est simple et
tient en une seule phrase : Devenir le N 1
En 1961, John Fitzgerald Kennedy a exprim son ide la NASA : avant la fin
de cette dcennie, un homme marchera sur la lune et il en reviendra en toute
scurit . Cette vision de JFK a t aboutie en 1969 au succs du vol Apollo 11.
Armstrong, Collins et Aldrin revinrent en toute scurit.
La vision est toujours celle dun leader. Pour Martin Luther King, ctait la paix
multiraciale et son fameux I have a dream .
Ces exemples montrent quune vision claire doit porter sur un ou plusieurs
objectifs chiffrs et si possible dats. Pourtant de nombreux organisations
n'ont pas cette vision claire, tel est le cas de cette socit d'informatique qui
exprime sa vision ainsi : tre le fournisseur de matriel informatique de nos
clients . Une telle formulation correspond plus une mission qu une vision.
Exemple
Lentreprise Michelin possde plusieurs domaines dactivits
stratgiques : les pneumatiques, les cartes routires, les guides
touristiques et les produits drivs. Lactivit de Bic peut tre divise en
DAS suivants : rasoirs, stylos, briquets
Lidentification des DAS dune entreprise est une tape cruciale dans
llaboration dune planification marketing stratgique car elle permet
celle-ci de dfinir ces domaines dactivits par rfrence au march.
Exemple
Si lon raisonne partir des diffrentes technologies mises en uvre par
Yamaha, on aboutit aux DAS suivants : les motos, les pianos, les raquettes
de tennis
En tenant compte des types de clientles vises, les DAS de la socit
Honda sont les automobilistes, les motocyclistes, les jardiniers
QUOI ?
Besoin satisfaire
DAS
QUI ?
Clientle potentielle
COMMENT ?
Technologie utilise
EXEMPLE: CAS DE LEMBALLAGE EN PLASTIQUE
QUOI?
Personnalis
Agro-alimentaire
Parfumerie
Standard
Pharmacie
Chimie
DAS
QUI?
Thermoforme
Extrude
Injecte
COMMENT?
Intrt de la segmentation stratgique
Dcisions
stratgiques
Planification stratgique
2. valuation interne
identification des forces et faiblesses de lentreprise par rapport la
concurrence et par rapport au temps ;
identification des comptences distinctives par rapport la concurrence.