Strategic Planning

for Information
Systems
Third Edition

CHAPTER 5
IS/IT Strategic
Analysis: Determining
John Ward and Joe Peppard

the Future Potential

 Tujuan Pembeajaran
Kriteria untuk perencanaan yang efektif.
Bisnis strategis dan IS / IT metode
analisis strategis.
Value Chain (nilai yang berkaitan)
Pilihan Strategis generator.
Sumber daya siklus analysis
 Menentukan Potensi Masa Depan

Secara historis, TI digunakan untuk

mengoptimalkan kinerja kegiatan operasio
nal utama bisnis
Ditekankan pada:
Internal proses dan operasi.
Kunci proses dalam organisasi
Internal faktor keberhasilan kritis.
Perusahaan bukan industri.
Pola saat ini
Peningkatan Zona TI
Kemungkinan Hasil
Perspektif Strategis untuk Aplikasi

The changing content of the application portfolio should reflect the evolving
strategic themes.
 Menyelaraskan IS / IT Investasi
Bisnis
Pengembangan strategi bisnis paling baik dilakukan jika Anda
mempertimbangkanorganisasi sebagai kelompok (strategis) unit
usaha.
Hal ini memungkinkan hubungan pasar / produk untuk
menentukan pemikiran strategisdan aspek fungsional /
organisasi menjadi sekunder, memastikan bahwa strategi eksternal
mengatur internal strategi.
Portofolio produk dan / atau pelanggan dapat dianalisis untuk
mengidentifikasibagaimana setiap
pengelompokan berkontribusi atau membuat tuntutan pada sumber
daya yang tersedia
Menyediakan focus yang lebih tajam
Konsep strategi generik dapat menjadi yang terbaik diterapkan
untuk unit usaha (biayadiferensiasi, rendah dan niche).
Untuk mencapai lebih strategis pengambilan keputusan yang efektif.
 Kritera untuk perencanaan
Efektif
Situation analysis and competitive
assessment
Analisis Situasi dan Kompetitif penilaian
Evaluasi opsi-opsi strategis
Penempatan yang dinamis ari sumber
daya
Tujuan perencanaan strategis adalah untuk menambah nilai bagi
perusahaan dengan menambahkan pelanggan baru, produk atau jasa
baru, pasar baru, lokasi baru, atau teknologi terobosan baru.
Jika rencana tidak menambah nilai, itu tidak ada gunanya
 Analisis Rantai Nilai (Value
Chain)
Konsep Analisis Rantai
Nilai digambarkan oleh Michael Porter yang
mencatat bahwa:"Setiap perusahaan adalah
kumpulan kegiatan yang dilakukan untuk
merancang,memproduksi,
memasarkan, memberikan dan
mendukung produk atau jasa. Semua kegiatan
ini dapat direpresentasikan dengan
menggunakan rantai nilai. Rantai nilaihanya
dapat dipahami dalam konteks unit bisnis ".
 Analisis Rantai Nilai
Rantai nilai dari unit bisnis hanya salah
satu bagian dari set yang lebih besar dari
nilaitambah kegiatan dalam suatu sistem
industri-industri rantai nilai atau nilai
System
Rantai
nilai perusahaan pun perlu dipahami seba
gai bagian dari 'sistem' yang lebih
besar dari rantai nilai terkait
 Rantai Nilai Eksternal

Supplier
Raw materials
Capital goods Local distribution
channels

The business unit

Agencies and MARKET A
distributors MARKET B
MARKET C
Direct suppliers End Customers
Components
Labour
Services Competitors
Expect
distribution
channels

Value and demand information

Cost and supply information
The External value chain
 Kertas Industri Rantai Nilai
Hammermill
Companies

Printers &
Publishers
Other use
of wood

Consumers
Fine & Printing of Fine and
Wood Forest Products Merchants &
Paper Retailers Printed
Manufacturers Distributors
Manufacturers Papers

Industrial &
Other Product
Packaging Paper
Manufacturers
Manufacturers
Other forms
of packaging
 IS dan Rantai Nilai
Sistem informasi digunakan untuk
mengaktifkan pertukaran informasi yang lebih
baikmelalui rantai nilai industri, manfaat yang
signifikan dapat diperoleh dari
link ditingkatkan.Manfaat ini harus
memungkinkan sebuah perusahaan untuk
menghabiskan lebih banyak energi bisnisnya
di mengalahkan pesaing nyata dan
bukan bersaing dengan mitra
dagang untuk keuntungan.
Sistem Informasi dan Rantai Nilai
Informing the market
to create demand

Operational information exchange to enable

matching of supply and demand

Gathering
information to
understand
demand
SUPPLY CONVERSION PRODUCT & CONSUMPTION
SERVICES
LOGISTICS
 AGENCIES

DEMOGRAPHICS
EPIDEMIOLOGY
DISEASE/MORBIDITY etc.
3b 3a 3
RESEARCH AREAS DEVELOPMENT OPPORTUNITIES AREAS OF RESEARCH
BASED ON BY THERAPEUTIC AREA FOR PRODUCT
THERAPEUTIC DEVELOPMENT INFLUENCERS
INDICATIONS
PRESCRIBERS PRESCRIPTION
1

DRUG
6
DETAILS
UNIVERSITY
RESEARCH DEVELOPMENT MANUFACTURE MARKETING
RESEARCH SCHEDULES AND USAGES/REACTIONS
NEW CHEMICAL COMMERCIALIZED SALES PATIENTS
DEVELOPMENTS REQUIREMENT "EFFICACY"
ENTITIES
LITERATURE
TRIAL
PRODUCT COSTS PRICE
CHEMICAL DETAILS
APPROVAL EXPENSES AND
ENTITIES PATENT G
DETAILS RESULTS PROCESS MARGINS REGUL-
PROPOSAL APPROVAL etc. ATION INFLUENCERS O
2 GOODS O
CLINICAL REGULATORY GOVERNMENT D
PATENT TRAILS-- BODIES AGENCIES WHOLESALERS DISPENSERS/ S
OFFICE PROVING INCLUDING AND HEALTH AND AGENTS PHAMARCIES
PROPERTIES F & DA INSURES

(EXPORT) ORDERS
4 5

Value chain for a pharmaceutical company

 Analisis sumber daya Life
Cycle (RLC)
Untuk menganalisis hubungan dengan
pelanggan
Dapat menentukan tidak hanya
ketika peluang (dan ancaman) ada
untuk pertukaraninformasi yang
ditingkatkan atau baru tapi juga
yang aplikasi spesifik harusdikembangkan
Harus dilihat dari satu sisi saja (pelanggan
atau pemasok) => Model RLC bisa
menjadipelanggan atau pemasok RLC
 Siklus Hidup-sumber
Persyaratan
daya Analisis
Menetapkan persyaratan Untuk menentukan berapa banyak sumber daya diperlukan
Menentukan Untuk menentukan atribut sumber daya yang

Acquisisi
Memilih sumber : Untuk menentukan mana pelanggan akan membeli sumber daya
Order : Untuk memesan kuantitas sumber daya dari pemasok
Otorisasi dan membayar dana Untuk mentransfer atau
memperpanjang kredit
Memperoleh : mengambil pemilikan sumber daya
Test and accept : Untuk memastikan bahwa sumber daya memenuhi spesifikasi

Stewardship
Integrate : Untuk menambahkan persediaan yang ada
Monitor : Untuk memonitor kontrol akses dan penggunaan sumber daya
Upgrade : Upgrade Untuk meng-upgrade sumber daya jika kondisi perubahan
Maintain : Menjaga Untuk memperbaiki sumber daya, jika perlu

Pensiun
Mentransfer atau membuang Untuk memindahkan, kembali atau membuang persediaanyang diperlukan
Account untuk : Untuk memantau di mana dan berapa banyak yang dihabiskan pada
sumber daya
 Opsi Strategis Generator
Tentukan Sasaran Strategis
Tentukan Kepercayaan Strategis
pilih Alternatif
 Opsi Strategis Generator
Sasaran Strategis:
Pemasok - siapa pun menyediakan sumber daya
penting. Ini mungkin diperlukan untukbagian mereka baik oleh
sifat dari apa yang mereka pasokan atau kekuatan mereka,atau
kemampuan mereka untuk memberikan tekanan pada Anda dan
pelanggan lainnya.
Pelanggan - ini dapat mencakup konsumen serta
pelanggan langsung. Para pelangganharus tersegmentasi dalam
hal apa mereka membeli atau berapa banyak.
Pesaing - yang sangat mirip dell produk atau jasa harus
dilengkapi oleh pendatang baruyang aktual atau potensial ke
dalam pasar dan produk pengganti 'mengancam' dan jasaharus
dimasukkan sebagai persaingan.
 Strategic Thrusts
Differentiation ensuring that superior quality is
delivered and perceived, leading to obtaining a premium
price
Cost being cheaper or enabling suppliers or customers
to reduce their costs and thereby preferring to conduct
business with the firm
Innovation introduce a new product, service, process
or way of doing business that transforms the
relationships and competitive forces in the industry.
Growth enable volume or expansion in geography or
increased flexibility of production and distribution to meet
different segments needs.
Alliance forcing agreements, joint ventures or joint
investments in systems to prevent new entrants or
competitors achieving advantage.
 Strategis IS Peluang
SUPPLIER CUSTOM ER COM PETITORS

DIFFERENTIATION

COST

INNOVATION

GROWTH

ALLIANCE

STRATEGIC STRATEGIC
THRUST TARGET
Framework for assessing strategic IS opportunities.
Sources : Rackoff, Wiseman and Ullrich (1985)
IS / IT Peluang Analisis: Pertanyaan
Pemasok - Dapatkah kita menggunakan IS / IT untuk:
Mendapatkan pengaruh lebih dari pemasok kami?
Mengurangi biaya membeli?
Mengurangi biaya pemasok '?
Jadilah pelanggan yang lebih baik dan
mendapatkan layanan yang lebih baik?
Mengidentifikasi sumber-sumber alternatif pasokan?
Meningkatkan kualitas produk / jasa yang dibeli?
IS / IT Peluang Analisis: Pertanyaan
Pelanggan - Dapatkah kita menggunakan IS / IT
untuk:
Mengurangi biaya pelanggan dan / atau
meningkatkan pendapatan mereka?
Meningkatkan biaya pelanggan kami beralih?
Meningkatkan pengetahuan pelanggan
kami produk kami / jasa?
Meningkatkan dukungan / pelayanan
kepada pelanggan dan kebutuhan mereka?
Mengidentifikasi pelanggan potensial baru?
IS / IT Peluang Analisis: Pertanyaan
Pesaing - Dapatkah kita menggunakan IS / IT untuk:
Naikkan biaya masuknya pesaing potensial?
Membedakan produk / jasa?
Mengurangi biaya
kami / biaya Meningkatkan pesaing?
Mengubah saluran distribusi?
Mengidentifikasi / Membangun ceruk pasar baru?
Membentuk usaha patungan untuk memasuki pasar
baru?
 pilih Alternatif
Strategic Option Generator (Wiseman)

Offensive SUPPLIER
TARGET
CUSTOMER COMPETITOR

Defensive THRUST
Diff erential Cost Innovation Grow th Alliance
MODE
OFFENSIVE DEFENSIVE
DIRECTION
USE PROVIDE
EXECUTION

STRATEGIC
ADVANTAGE
 Federal
Express Analisis Menggunakan Generator Opsi St
rategis
Target

Supplier Customer Competitors

Thrust

Differentiation Cost Innovation Growth Alliance

Mode

Offensive Defensive

Direction

Use Provide

Execution

Strategic Advantage
UPS Analysis Using the Strategic
Option Generator
Target
Supplier Customer Competitors
Thrust
Differentiation Cost Innovation Growth Alliance

Mode
Offensive Defensive
Direction
Use Provide
Execution

Strategic Analysis
 Internal Rantai Nilai
Tujuan
dari analisis Rantai Nilai Internal menceraikan a
pa perusahaan tidak daribagaimana
melakukannya.
Dua jenis kegiatan Bisnis:
Kegiatan utama; mereka yang memungkinkan untuk memenuhi
perannya dalam rantainilai industri dan karenanya memuaskan
pelanggan. Mereka harus dihubungkan bersama-sama efektif.
Kegiatan Pendukung ; mereka yang diperlukan untuk
mengontrol dan mengembangkan bisnis dari waktu ke
waktu dan dengan demikian secara tidak langsung menambah
nilai.
 Kegiatan utama
Logistik Inbound - Pengadaan, menerima
dan bahan baku pergudangan.
Operasi - Machining, perakitan dan manufaktur
produk.
Outbound logistik - Mendapatkan produk kepada
pelanggan.
Pemasaran dan penjualan -
Periklanan, pemasaran dan penjualan.
Layanan - Menyediakan dukungan
pelanggan dan perbaikan produk.
 dukungan Kegiatan
pembelian : Pembelian bahan yang digunakan untuk
menciptakan nilai bagi perusahaan.
Pengembangan teknologi: Teknologi
apapun yang digunakan untuk mendukung nilai
perusahaan kegiatan rantai.
Sumber daya manusia:
Kegiatan sekitar Merekrut, Mempekerjakan, Pelatihan da
n kompensasi dari karyawanorganisasi.
Infrastruktur perusahaan: Kegiatan dan fungsi
yang mendukung
kemampuan perusahaan untuk menciptakan
nilaiseperti hukum, akuntansi, manajemen, strategi, dll.
 Cont..
Istilah, Margin menyiratkan bahwa
organisasi mewujudkan keuntungan yang
tergantung pada kemampuan mereka
untuk mengelola hubungan antara
semua kegiatandalam rantai nilai. Dengan kata
lain, organisasi mampu memberikan produk /
jasa yangpelanggan bersedia untuk membayar
lebih dari jumlah biaya dari semua
kegiatan dalam rantai nilai.
Value Chain: An Example
SUPPORT ACTIVITIES

INFRASTRUCTURE - Legal, Accounting, Financial Management

HUMAN RESOURCE - Personnel, Pay, Recruitment, Training,

MANAGEMENT Manpow er Planning, etc.
PRODUCT AND TECHNOLOGY - Product and Process Design, R&D,
DEVELOPMENT Production Engineering, IT, etc.
PROCUREMENT - Supplier Management, Funding, VALUE
Subcontracting, Specification ADDED
INBOUND OPERATION OUTBOUND SALES AND SERVICES - COST
LOGISTICS LOGISTICS MARKETING = MARGIN
eg. eg. eg. eg. eg.

Quality Control Manuf acturing Finished Goods Customer Mgmt Warranty

Receiv ing Packing Order Handling Order Taking Maintenance
Raw Material Production Despatch Promotion Education/
Control Control Deliv ery Sales Analy sis Training
etc. Quality Control Inv oicing Market Research Upgrade
Maintainace etc. etc. etc.
etc.

PRIM ARY ACTIVITIES

A manufacturing company's value chain. Many activities cross the boundaries, especially
information based activities such as sales forecasting, capability planning, resource scheduling,
pricing etc.
 Nilai alternatif 'konfigurasi' Model

nilai tradisional model rantai pada

dasarnya didasarkan pada
manufaktur / industri eceran melihat dan bekerja
dengan baik untuk fisik suatu
barang'. Namun tidak benar-benar mewakili
suatu bisnis atau hubungan dengan pelanggan
dan pemasok dalam banyak bisnis lain.
2 alternatif: nilai jual dan nilai koneksi
 Nilai alternatif 'konfigurasi' Model
Value Shops
Bisnis yang dasarnya adalah "pemecahan
masalah 'memberikan nilai dengan
memproduksi solusi untuk klien. Ditandai
dengan pertukaran informasi yang intens dan baik
dalam menyiapkan transaksi bisnis dan solusi dalam
pengiriman.
Setiap solusi yang unik dari klien biasanya terlibat baik
dalam desain dan implementasi solusi.
Gambar 5.7 pada halaman 266 menunjukkan contoh.
Tujuan: memenuhi kebutuhan pelanggan, dengan
membawa bersama-samapengetahuan yang sesuai dan
sumber daya dari dalam perusahaan atau dengan
menggunakan sumber daya eksternal lainnya.
Contoh agen periklanan, dan jasa profesional organisasi
 Nilai alternatif 'konfigurasi' Model
Nilai suatu jaringan
Bisnis yang memberikan pertukaran dan mediasi antara
pembeli dan penjual,memungkinkan hubungan yang
akan didirikan.
Mereka memperoleh penghasilan dari salah satu atau
kedua dalam penggunaan jaringan perusahaan 'semua
orang pelanggan'.
Gambar 5.8 pada
halaman 268 menunjukkan bagaimana model ini
berbeda dari dua model lainnya.
Contoh perusahaan asuransi, bank,
perusahaan telekomunikasi dan perusahaan
penerbangan
 Rantai Nilai: Layanan Bisnis
(nilai jual)
Support activities
Infrastructure, technology, human resources, administration, etc.

External
resources C
Knowledge Problem Business
application specification acquisition L

Marketing E
the capability
N

External T
resources Configuration Allocation of Execute
solution resources solution S

Resource value Resource value Client value

management management chain
Primary activities
 Rantai Nilai: Layanan Bisnis
(nilai jaringan)
Support activities
Infrastructure, technology, human resources, administration, etc.
- Marketing All
Service - Pricing (a) Core services customers
contractors Other resources - Contracts (all customer
- Performance groups)
- Capability

Network Service
Infrastructure Service
development
development delivery
and operations
Operation and Buyer/Seller
maintenance segments
(a)
- Security, standards
controls (b) Value-added
- Transaction and services (b)
revenue management
Suppliers Core technologies - Availability (designed for
- Information (c)
particular customer
provision, etc. etc.
groups)
 Analisa Penggunaan Nilai
pengetahuan
Tujuan utama adalah untuk mewakili kegiatan
utama dalam bisnis dan hubungan merekadalam hal
bagaimana mereka menambahkan nilai sehingga
untuk memuaskan pelanggan dan mendapatkan sumber
daya dari pemasok.
Informasi yang mengalir di seluruh industri dan
bagaimana informasi yang penting untuk fungsi industri
dan keberhasilan perusahaan di dalamnya, dengan
menentukan di manadan kapan informasi yang
tersedia, yang telah dan bagaimana itu bisa diperoleh
danberbalik untuk keuntungan atau digunakan untuk
melawan perusahaan.
 Analisa pengguna nilai
pengetahuan
informasi yang sedang atau dapat ditukar
dengan pelanggan dan pemasok di seluruh rantai untuk
meningkatkan kinerja bisnis atau mengakibatkan kinerja
yang ditingkatkan dengan saling berbagi manfaat.
Seberapa efektif informasi mengalir melalui proses
utama dan digunakan oleh mereka:
-Dalam setiap kegiatan untuk mengoptimalkan kinerja
-Untuk link kegiatan bersama dan menghindari biaya
yang tidak perlu dan kesempatan yang hilang, dan
-Untuk mengaktifkan kegiatan dukungan untuk
berkontribusi pada proses nilai tambah,tidak
menghalangi mereka.
alami' danbuatan' nilai pengetahuan.
Pengetahuan yang alami menggambarkan struktur (tak
terjangkau) optimal untuk nilai tambah industriproses
dan arus informasi, berdasarkan apa yang
perlu dilakukan.
nilai pengetahuan dibuat menunjukkan bagaimana hal-hal
yang saat ini dilakukan. Melihat tabel5.4 pada
halaman 271.
menganalisis tujuan Nilai pengetahuan :
Menganalisis nilai pengetahuan dalam hal informasi
untuk mengurangi kompleksitas yang ada baik yang
melekat dalam hubungan informasi saat ini atau yang
disebabkan oleh mereka.
Mengidentifikasi baru, seringkali lebih
cepat, pilihan untuk aliran informasi ke tempat
itumemungkinkan nilai tambah proses akan dilakukan
lebih efektif dan pada waktu yang ideal.
 Alami VS. Pengetahuan yang
dibuat
nilai pengetahuan dibuat mewakili bagaimana hal
tersebut dilakukan oleh sumber daya dalamorganisasi
industri:
- Didorong oleh struktur organisasi, evolusi sejarah dan
kompromi
Sering sangat kompleks, bingung
dan 'berantakan', dan kurang dipahami
Berisi berbagai kegiatan rekonsiliasi dan
bereaksi perlahan
Dapat mengambil banyak bentuk,
terus dimodifikasi untuk memenuhi perubahan bisnis
 Alami VS. Pengetahuan yang
dibuat
nilai pengetahuann yang alami mewakili apa yang
harus dilakukan untuk berhasil dalam kebutuhan pasar:
- Berdasarkan nilai tambah kegiatan dan sumber daya
yang dibutuhkan untuk membawa mereka keluar
Mendefinisikan hubungan penting dan dependensi
dan cara ideal untuk mencapai tujuan bisnis
Berisi beberapa kegiatan rekonsiliasi dan merespon
dengan cepat
Biasanya hanya satu ide yang ada, dan tidak berubah
secara signifikan atau sering
 Bisnis Re-engineering dan Nilai
pengetahuan
Sebagian besar inisiatif bisnis yang sukses re-engineering juga
memiliki drive eksternal atau fokus, memastikan bahwa perubahan
internal dianggap memberikan perbaikan kepada
pelanggan. Hampir menurut definisi, titik awal untuk menentukan apa
yang harus berubah, mengapa dan bagaimana perubahan, adalah
pemahaman dari nilai tambah proses dalam industri dan atau perusahaan.
Tindakan untuk meningkatkan kinerja bisnis
(dengan menggunakan bisnis re-engineering):
Menghilangkan proses yang tidak perlu.
Merasionalisasi sisanya untuk memastikan nilai tambah proses yang
dioptimalkan
Mengintegrasikan untuk meningkatkan respon dan mengurangi usaha yang
tidak perludan kesalahan
Mengotomatisasi dimana teknologi dapat memberikan perbaikan lebih lanjut.
Hal ini penting untuk mengadopsi pendekatan nilai pengetahuan
didorong untuk memahami'bagaimana bisnis bekerja' dan
karenanya dapat ditingkatkan melalui kombinasi bisnis re-insinyur
dan baru IS.