Comportamiento Organizacional

CURSO
GESTIN DE PERSONAL y
LEGISLACIN LABORAL
PROFESOR: Mg. JOS LUIS SNCHEZ PONTE

CURSO
LEGISLACIN LABORAL

UNIDAD II
RECLUTAMIENTO y SELECCIN
SEMANA 04
QUINTA SESIN
EL ESCENARIO DEL CAMBIO A INICIOS DEL SIGLO XXI
CARACTERSTICAS y MEDIOS, CONFIGURACIN DE LA DCADA
FORMA DE LAS ORGANIZACIONES
SEXTA SESIN
LAS COMPETENCIAS MEDULARES DE LOS DIRECTIVOS
COMPETENCIAS DE LA ORGANIZACIN
COMPETENCIAS DE LAS PERSONAS
QUINTA
SESIN
GESTION DEL
TALENTO
EN LA
REVOLUCIN
DIGITAL
GESTIN DEL TALENTO EN LA REVOLUCIN DIGITAL
7 CAMBIOS NECESARIOS EN GESTIN DEL TALENTO
1.- REINVENCIN DE LOS RR.HH.
Ante el nuevo panorama, las reas de RR.HH. tienen que adaptarse a las necesidades de las empresas, a
travs de un nuevo enfoque ms alineado con la estrategia del negocio e innovacin, con el fin de descubrir,
gestionar y atraer el talento digital a la organizacin.
2.- ANALTICA DE DATOS

Las empresas y gobierno necesitan construir una nueva gestin del talento y la fuerza del trabajo ms
eficiente, basndose en la planificacin y en un profundo anlisis de datos.
3.- DIVERSIDAD DEL TALENTO

Ahora ya no hay excusas para fomentar la paridad. Los estudios anuncian que, a partir de 2020 ser mucho
ms difcil encontrar perfiles para determinados roles clave. La tecnologa y los datos tambin sern muy
tiles para romper barreras y avanzar en la diversidad del capital humano.
4.- FLEXIBILIDAD EN TRABAJO Y PLATAFORMAS DEL TALENTO ON LINE
Las organizaciones empezarn a colaborar en remoto con freelance y profesionales independientes, a travs de
plataformas digitales, generando nuevas formas de trabajo, asociacin y regulacin que complementarn los
modelos organizativos tradicionales.
5.- REENFOQUE DE LOS SISTEMAS EDUCATIVOS

La gran mayora de los sistemas educativos existentes estn enfocados en las prcticas del siglo XX, lo que
obstaculiza el progreso del talento. Empresas, gobiernos y entidades educativas deben trabajar conjuntamente
para definir y disear qu competencias debe tener un curriculum del siglo XXI.
6.- INCENTIVAR EL APRENDIZAJE CONTINUO

Redisear los sistemas educativos no va a ser suficiente para seguir siendo competitivo. En los pases ms
envejecidos, la fuerza de trabajo existente tendr que estar constantemente reciclando sus conocimientos y
competencias a lo largo de su vida profesional, y las empresas motivando e incentivando.
7.- COLABORACIN PBLICO PRIVADA Y ENTRE INDUSTRIAS

Dada la complejidad de la gestin del cambio, las empresas necesitarn colaborar entre ellas en temas de talento.
Ser necesaria una asociacin solvente entre empresas y entidades pblicas para dar solucin a los retos de la
gestin del talento.
Presidente de Telefnica:
ha destacado que en los prximos aos el volumen de datos se va a
multiplicar por 11 con la llegada de 5G, la velocidad de conexin ser 100
veces superior a la actual y la capacidad se multiplicar por 100. Los recursos
ms valiosos sern los datos
ha destacado que en la actualidad ms de la mitad del trfico en Internet no
est generado por humanos.
tambin ha recordado que el reconocimiento de voz ha alcanzado la
madurez y ya empieza a detectar emociones, con lo que eso significa.
Entramos en una era en el que las mquinas empiezan a emular los
comportamientos humanos y los sistemas cognitivos ya tienen la capacidad
de perfeccionarse a s mismos.
La llegada de la Inteligencia Artificial ha provocado que se tenga que crear un
nuevo marco de valores, ante la creciente preocupacin sobre algunos
aspectos ticos. Y es que las mquinas empiezan a tener inteligencia, y
vamos a tener que saber qu hacer con ella.
Importancia de la digitalizacin
ha asegurado que al da se envan 220.000 millones de mensajes de correo
electrnico, 50.000 millones mensajes de WhatsApp (o de cualquier otra
plataforma de mensajera instantnea), realiza 5.000 millones de bsquedas en
Google, 1.400 millones de contactos en Tinder o 1.000 millones de accesos a
LinkedIn. Nuestra vida cada vez se digitaliza ms.
ha asegurado que Facebook tiene ms habitantes que China, LinkedIn ms que
Rusia y Brasil y Twitter ms que Estados Unidos. Las redes sociales tiene una
gran influencia
destacando que la telefona fija tard 75 aos en alcanzar los 100 millones de
usuarios, mientras que la telefona mvil slo necesit 16 aos, Facebook 4 aos
y Pokemon GO 4 das.
LOS RECURSOS HUMANOS DIGITALES (DIGITAL HR)
LA INNOVACIN Y EL FUTURO DE LA GESTIN DEL CAPITAL HUMANO (HCM)

Con las ideas innovadoras y la tecnologa va a remodelar nuestro futuro y el lugar de trabajo.
1.- Los millennials ahora componen ms de la mitad de la

mano de obra.
2.- La tecnologa digital est en todas partes, por lo que est
cambiando nuestra forma de trabajar.
4 Puntos 3.- La tasa de cambio se ha acelerado, por lo que los negocios
deben ser ms giles para adaptarse.
clave 4.- Existe un nuevo contrato social entre empresas y
empleados.
Diseo de organizacin: el surgimiento de equipos
Cultura: cultura de la forma, estrategia de la unidad
Pensar diseo: crear la experiencia del empleado
TENDENCIAS Digital HR: revolucin, no evolucin
HR: creciente impulso hacia un nuevo mandato
DE RR.HH.
Analtica de personas: ganando velocidad
Aprendizaje: los empleados toman el cambio
Compromiso: siempre activado
El gig economy: distraccin
GIG ECONOMY: Economa de los pequeos encargos.
Esta nueva economa no es una especie de moda - est
aqu para quedarse, y va a afectar cmo las
organizaciones se involucran y se conectan con esta
fuerza de trabajo.
- La forma en que podramos realizar las tareas de HCM a

travs de sistemas de voz y chatbots automatizados.
- Se trata de crear una experiencia de empleado sin fisuras
utilizando la tecnologa que ya usamos. Ideas innovadoras
- Los chatbots podran un da ser lo suficientemente
personalizados como para responder a preguntas especficas
de los empleados, como "Cul fue mi bono este ao?".
LA DISRUPCIN DIGITAL EN LA
ADMINISTRACIN DE RR.HH.
EVOLUCIN DE RR.HH.
(INTELIGENCIA ARTIFICIAL)
(SALUD Y BIENESTAR)
CMO CONVERTIRSE EN UN
DIGITAL WINNERS
PILARES PARA SOPORTAR LAS
TENDENCIAS DIGITALES EN RR.HH.
Tendencias...
Ha llegado el momento de repensar el
sistema central de RR.HH.
VIDEO: MODERNIZACIN DE UNA EMPRESA
SEXTA
SESIN
LA NUEVA REALIDAD EMPRESARIAL
ACTUALMENTE LA REALIDAD EMPRESARIAL SE CARACTERIZA POR:
Una mayor globalizacin de la economa.
Creciente utilizacin de las tecnologas en los procesos de produccin y administracin de
las empresas.
Las carreras
Las nuevas estructuras organizacionales profesionales verticales
tienen: y locales..
Menos niveles jerrquicos
Puestos de trabajo en constante evolucin
..se estn transformando en carreras

Los puestos de trabajo estables son laterales y espirales (con nfasis en la
cada vez ms difciles de mantener experiencia internacional).
Contratos de Trabajo
ANTES..
La empresa ofreca
seguridad a cambio de un AHORA..
trabajo razonable. Este
contrato estaba basado en la o El empleado busca en la
permanencia de los empresa un desarrollo
empleados. profesional que le asegure
empleabilidad futura.
o La empresa busca potenciar
las competencias de su gente.
o Este nuevo contrato se basa en
el desarrollo profesional de los
empleados.
Labor de Recursos Humanos
AHORA..
ANTES.. Es un departamento estratgico para la empresa.

Su recurso ms importante son las personas que lo
integran.
RR.HH tena una gestin burocrtica Debe preocuparse de seleccionar, formar, valorar e
de las personas. incentivar a sus empleados y la empresa contar
Actualizacin de nminas.
con personas capacitadas y comprometidas.
Descripcin de puestos. RR.HH es mucho ms proactivo, se l e pide que
Formacin genrica de los empleados.
aporte valor aadido.
Buscaba cierta paz social. Resuelve problemas sociales de la empresa.
Proporciona a la empresa las competencias que
sta necesita para asegurar su competitividad.
Evaluacin del Desempeo en el nuevo Contexto Empresarial
Las Empresas evalan a sus empleados por sus resultados objetivos.

El incentivo econmico dependen de los objetivos MIDIENDO
OBJETIVOS
Los objetivos son cuantificables y medibles, su valor es objetivo.
La evaluacin por Objetivos mira a los resultados pasados y no

necesariamente ayuda a desarrollar competencias que la empresa
necesita para conseguir resultados futuros.
Una valoracin centrada en resultados puede llegar a ser
contraproducente a la hora de fomentar el desarrollo de competencias,
pues las personas se preocupan del QU consiguen y no del CMO lo
consiguen.
Por ello, las empresas buscan evaluar no slo los

objetivos, sino tambin las COMPETENCIAS
Qu son Competencias?
Las competencias son variables y ms difciles de medir que los objetivos
Woodrufe (1993)
Las Competencias son comportamientos
observables que contribuyen al xito de una
tarea.
Aqu se distingue:
Comportamientos espordicos, como una idea creativa, podran contribuir en gran medida al xito de
una tarea.
Comportamientos habituales, los hbitos dan a las competencias su carcter predictivo.
Qu son Competencias?
COMPETENCIAS, son los comportamientos

observables y habituales que posibilitan el xito
de una persona en su actividad o funcin.
Las COMPETENCIAS son objetivas, son observables.
Las COMPETENCIAS son subjetivas, la percepcin
de las mismas depende del observador.
La evaluacin de las COMPETENCIAS

> Requiere de un procedimiento cuidadoso que el de los objetivos, ya que hay
que tener en cuenta su subjetividad.
> Se debe disponer de una lista de competencias con definiciones claras y
especficas que puedan ser interpretadas de la misma manera por los
observadores.
Tipos de Competencias
COMPETENCIAS TCNICAS o DE PUESTO COMPETENCIAS DIRECTIVAS
Atributos o rasgos que requiere un Comportamientos observables y habituales
trabajador en un puesto determinado. que posibilitan el xito de una persona en su
Suelen incluir conocimientos, habilidades o funcin directiva.
actitudes especficas necesarias para Son competencias ms genricas.
desempear una tarea concreta. Cada empresa puede destacar ms de una
Por ejemplo: saber ingls, manejar auto. competencias directivas, pero pueden
estudiarse de manera conjunta a partir del
Anlisis de la Funcin Directiva.
La Funcin Directiva
La Funcin Directiva (Prez Lpez):
Consiste en disear estrategias que produzcan valor econmico, desarrollando las capacidades de
sus empleados y unindolos con la misin de la empresa.
La estrategia que consiguiera valor econmico empobreciendo las capacidades de los

empleados o disminuyendo la unidad con la empresa, no sera una estrategia vlida,
pues debilitara la capacidad de la empresa para conseguir valor econmico en el
futuro.
DIMENSIN ESTRATGICA
Se mide por los resultados econmicos
la Funcin Directiva
incluye
DIMENSIN INTRATGICA
Se mide por la unidad, por el grado de compromiso y confianza
de los empleados con la empresa.
Competencias Directivas
COMPETENCIAS INTRATGICAS
COMPETENCIAS ESTRATGICAS
Competencias necesarias para
Competencias necesarias para
desarrollar a los empleados a
obtener buenos resultados
incrementar su compromiso y
econmicos.
confianza con la empresa.
COMPETENCIAS DE EFICACIA PERSONAL

Miden la capacidad de autodireccin, imprescindible para dirigir a otras personas.
Son hbitos que facilitan una relacin eficaz de la persona con su entorno(Covey 1993).
Son hbitos que se refieren al equilibrio y desarrollo personal.
Listado de Competencias
A continuacin se indica una seleccin de competencias bsicas del Cuestionario de

Competencias Directivas (Cardoma y Chinchilla 1998).
Cada empresa decide las competencias que necesita

desarrollar en sus directivos.
El perfil de competencias elegido es una expresin clara y

especfica de la cultura que la empresa quiere promover.
.
COMPETENCIAS
COMPETENCIAS ESTRATGICAS:
ESTRATGICAS: Competencias
Competencias directivas
directivas que
que se
se refieren
refieren a
a la
la capacidad
capacidad estratgica
estratgica de
de un
un
directivo y a su relacin con el entorno externo de la empresa.
directivo y a su relacin con el entorno externo de la empresa.
1 VISIN DEL NEGOCIO

Reconoce y aprovecha las oportunidades, los peligros y las fuerzas externas que repercuten en la
competitividad y efectividad del negocio.
2 ORIENTACIN INTERFUNCIONAL
Mira ms all de los lmites de su funcin, comprende el impacto de sus actuaciones en otras unidades y
desarrolla la cooperacin interfuncional.
3 GESTIN DE RECURSOS
Utiliza los recursos del modo ms idneo, rpido, econmico y eficaz para obtener los resultados deseados.
4 ORIENTACIN AL CLIENTE
Responde con prontitud y eficacia a las sugerencias y necesidades del cliente.
5 RED DE RELACIONES EFECTIVAS
Desarrolla, mantiene y utiliza una amplia red de relaciones con personas clave dentro de la empresa y del
sector.
6 NEGOCIACIN
Consigue llegar a acuerdos que satisfacen los intereses de ambas partes.
COMPETENCIAS INTRATGICAS: Competencias directivas que se refieren a la
capacidad intratgica de un
directivo (capacidad ejecutiva y liderazgo, segn Prez y Lpez), y
a su relacin con el entorno interno de la empresa.
1 COMUNICACIN
Escucha y transmite ideas de manera efectiva, usa procedimientos formales e informales, y proporciona
datos concretos para respaldar sus observaciones y conclusiones.
2 DIRECCIN DE PERSONAS
Asigna objetivos y tareas a las personas adecuadas para realizar el trabajo, y planifica su seguimiento.
3 DELEGACIN
Se preocupa de que los integrantes de su equipo tomen decisiones y logren sus objetivos
4 COACHING
Ayuda a sus colaboradores a descubrir sus reas de mejora, a desarrollar sus habilidades y capacidades
profesionales.
5 TRABAJO EN EQUIPO
Fomenta un ambiente de colaboracin, comunicacin y confianza entre los miembros de su equipo, y los
estimula hacia el logro de los objetivos comunes.
6 LIDERAZGO
Da sentido al trabajo de sus colaboradores, animando, ilusionando y motivndoles a conseguir los
objetivos que les propone.
COMPETENCIAS de EFICACIA PERSONAL: Competencias directivas que se
refieren a los hbitos bsicos. stas
competencias potencian la eficacia de las anteriores.
1 PROACTIVIDAD
INICIATIVA, muestra un comportamiento emprendedor, iniciando y empujando los cambios necesarios con
tenacidad y autonoma personal
CREATIVIDAD, genera planteamientos y soluciones innovadoras a los problemas que se le presentan.
OPTIMISMO, mira las situaciones y los problemas desde su aspecto ms favorable.
2 RESOLUCIN DE PROBLEMAS
INTUICIN, identifica con rapidez las causas de los problemas y los puntos clave de una situacin.
CAPACIDAD DE ANLISIS, distingue y separa los factores relevantes de una situacin y sabe cuantificar su
importancia.
TOMA DE DECISIONES, tiene capacidad de sntesis a la hora de tomar decisiones.
3 AUTOGOBIERNO
DISCIPLINA, hace en cada momento lo que se ha propuesto realizar, sin abandonar su propsito a pesar de
la dificultad de llevarlo a cabo.
TENACIDAD, mantiene un alto grado de atencin ante uno o varios problemas durante un largo perodo
de tiempo.
AUTOCONTROL, controla sus emociones y acta de manera apropiada ante distintas personas y
situaciones.
COMPETENCIAS de EFICACIA PERSONAL: Competencias directivas que se
refieren a los hbitos bsicos. stas
competencias potencian la eficacia de las anteriores.
4 GESTIN PERSONAL
GESTIN DEL TIEMPO, prioriza sus objetivos, programando sus actividades de manera adecuada y
ejecutndolas en el tiempo previsto.
GESTIN DEL ESTRS, mantiene el equilibrio personal ante situaciones de especial tensin.
GESTIN DE LA INCERTIDUMBRE, afronta con valenta la toma de decisiones en situaciones de gran
responsabilidad y alto riesgo.
5 INTEGRIDAD
CREDIBILIDAD, muestra un comportamiento transparente y cumple sus promesas.
EQUIDAD, da y exige lo que corresponde a cada uno sin discriminar a las personas.
HONESTIDAD, se comporta de manera recta y honrada ante cualquier situacin.
6 DESARROLLO PERSONAL
AUTOCRTICA, evala con frecuencia y profundidad su propio comportamiento y la realidad que le circunda.
AUTOCONOCIMIENTO, conoce sus puntos fuertes y dbiles, tanto en lo profesional como personal.
APRENDIZAJE PERSONAL, muestra flexibilidad para cambiar sus comportamientos, a fin de fortalecer sus
puntos fuertes y superar sus puntos dbiles.
Evaluacin 360 de las Competencias Directivas
Es un procedimiento para evaluar las competencias directivas y

consiste en que una persona sea evaluada por su jefe, sus
compaeros de trabajo, sus colaboradores o subordinados
(Tornow y London 1998). Tambin puede aadirse clientes o

proveedores.
Puede bastar con una evaluacin multifuente, aunque no llegue a

ser estrictamente 360
Lo que es importante es complementar la subjetividad de la

evaluacin en la que slo participa el jefe, con otros puntos de
vista
Consideraciones para usar

1) Tener claro y comunicar bien cul es el eficazmente la Evaluacin 360
propsito de la empresa al utilizar la
herramienta.
No es lo mismo utilizar Evaluacin 360 para el
desarrollo profesional, que utilizarla para tomar
decisiones de promocin o retribucin.
2) Confianza. Conocer bien los lmites de la

confidencialidad de los datos y del anonimato
de los evaluadores.
Evaluadores y evaluados deben confiar en las
personas, departamentos o instituciones que van a
tener acceso a los datos de la evaluacin.
3) El evaluado necesita tener cierta capacidad

Consideraciones para usar
de decisin sobre quines sern los
evaluadores. eficazmente la Evaluacin 360
El evaluado aceptar ms fcilmente los
resultados de la evaluacin.
Si los resultados son para tomar decisiones de
promocin o retribucin, es mejor que otra
persona (normalmente el superior), d su
aprobacin a la lista de evaluadores.
4) La eficacia y el significado de la evaluacin depende tambin de la

presentacin de los resultados.
Se debe tener en cuenta las necesidades y los objetivos que se pretenden
alcanzar.
Algunas decisiones a tomar pueden incluir variables como: informacin por tipo
de evaluadores, la autoevaluacin, la media de otros directivos, evolucin
temporal de los resultados, comentarios escritos, etc.
1 Preparacin
Antes de llevar acabo esta evaluacin hay que definir: las competencias laborales que se van a tener en cuenta, los formatos de evaluacin, los
evaluadores, el calendario y todos aquellos aspectos necesarios para implementar la evaluacin.
2 Comunicacin y sensibilizacin
Es muy importante que los evaluadores y evaluados comprendan el proceso y los beneficios que la evaluacin aportan a la organizacin, haciendo
hincapi en el objetivo ltimo de la evaluacin que no es otro que la mejora en la competitividad y productividad. Desechando siempre la idea de ser
una evaluacin para castigar o sancionar.
3 Proceso de evaluacin
Se entrega a los diferentes evaluadores los respectivos formatos o cuestionarios de evaluacin. Ya sea en papel o pueden automatizarse los datos con
la ayuda de un software actualmente mucho ms prctico.
Es importante en este momento reincidir que la informacin facilitada ser annima y confidencial.
4 Recoleccin de datos y sintetizar la informacin
Recolectar los datos de los evaluadores para analizar los resultados de cada uno de los evaluados. Esta informacin debe ser sintetizada y concretada
de forma lgica y estructurada para que tenga pueda usarse de manera efectiva en el momento de la retroalimentacin.
5 Retroalimentacin
En este paso cada uno de los evaluados conocen los resultados que han obtenido. Los resultados deben ser comunicados para que el evaluado los
valore y le sirvan para su crecimiento personal y profesional y nunca como un reproche o reprobacin. Es muy importante que la
entrevista de evaluacin sea realizada por personas preparadas.
6 Planes de desarrollo y formacin para los evaluados
Establecer los procesos de mejora y desarrollo a los evaluados que les permita progresar y eliminar las posibles deficiencias o debilidades en
conocimientos, actitudes, habilidades y valores.
Para acabar, resaltar la importancia que tenemos los responsables de gestin del talento para incentivar a los gerentes y directores que participen en la
evaluacin y tomen conciencia de la relevancia de dicha evaluacin en la mejora de la productividad, competitividad y motivacin de nuestro capital
humano.
Cmo desarrollar las Competencias Directivas
Las Competencias son:

Comportamientos habituales Caractersticas Innatas son:
Resultado de las caractersticas Aspectos genricos que afectan al
innatas. comportamiento y son difciles de cambiar.
Conocimientos, actitudes y
habilidades de la persona.
DESARROLLO DE COMPETENCIAS LAS VAS para conseguir cada uno de stos

desarrollos segn (Gmez-Llera y Pin 1994):
Conocimientos La Informacin
Actitudes La Formacin
Habilidades El Entrenamiento
Conocimientos se obtienen por la Informacin (cuantitativa y cualitativa)
Se necesita adquirir conocimientos tericos sobre el tema.
Actitudes, son las motivaciones que una persona tiene frente a la accin.
El desarrollo de actitudes requiere un proceso de Formacin que capacite
a la persona.
Habilidades capacidades operativas que facilitan la accin. El desarrollo
de la habilidad requiere un Entrenamiento constante hasta conseguir
adquirir hbitos necesarios para el puesto.
Los CONOCIMIENTOS, ACTITUDES y HABILIDADES no se desarrollan

de manera aislada.
Interactan dinmicamente en la formacin de las competencias
sobre la base de las caractersticas innatas de cada persona.
MODELO DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS
ELEMENTOS INFORMACIN FORMACIN ENTRENAMIENTO

EXTERNOS DE
DESARROLLO
Conocimiento Racionalidad Motivacin Habilidades

abstracto racional operativas
Vi
rt
ua
lid
ad
ELEMENTOS Libertad Decisin Accin
INTERNOS DE
DESARROLLO
Conocimiento Motivacin
experimental espontnea
UNIDAD III
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
(SEMANA 05)
PRIMERA
SESIN
QU ES COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL?
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL es un
campo de estudio en el que
se investiga el impacto que
individuos, grupos y
estructuras tienen en la
conducta dentro de las
organizaciones, con la
finalidad de aplicar estos
conocimientos a la mejora de
la eficacia de tales
organizaciones.
El CO se ocupa del estudio de lo que la gente hacen en una
organizacin y cmo repercute esa conducta en el desempeo de
la organizacin.
Motivacin
Comportamiento y autoridad de lder
Comunicacin con los dems
El CO abarca temas
centrales de: Estructura y procesos de los grupos
Aprendizaje
Desarrollo y percepcin de las actitudes
Proceso de cambio, etc.
PERSONALIDAD
SUMA TOTAL DE LAS FORMAS

EN QUE UN INDIVIDUO
REACCIONA Y SE RELACIONA
CON LOS DEMS.
VARIABLES DEPENDIENTES VARIABLES PRINCIPALES EN EL CO.

SON LOS FACTORES FUNDAMENTALES QUE PRODUCTIVIDAD
HAY QUE EXPLICAR O PRONOSTICAR, Y QUE AUSENTISMO
SUFREN EL INFLUJO DE ALGN OTRO FACTOR. ROTACIN DE PERSONAL
SATISFACCIN DE PERSONAL
VARIABLES PRINCIPALES EN EL CO.

VARIABLES INDEPENDIENTES
LAS PERSONAS
CAUSA SUPUESTA EN ALGN CAMBIO EN
PERCEPCIN
LA VARIABLE DEPENDIENTE
TOMA DE DECISIONES
APRENDIZAJE
MOTIVACIN
LOS 5 FACTORES DE LA PERSONALIDAD
(Factor O): Apertura a la Experiencia
o El sujeto tiende a buscar nuevas experiencias personales y
concibe de una manera creativa su futuro.
o Tiene una relacin fluida con su imaginacin.
o Prefieren romper con la rutina y suelen poseer conocimientos
sobre amplios temas debido a su curiosidad intelectual.
Su opuesto es la Cerrazn a la Experiencia (o al Cambio).

- Disfrutan de lo sencillo ms que de lo complejo, ambivalente
y sutil.
- Prefieren la familiaridad a lo novedoso.
- Son moderados y apegados a la tradicin.
Facetas: Fantasa, esttica, sentimientos, acciones, ideas
y valores.
(N):
oEv
oPre
ha
oFal
soc
L
-
-
-
(Factor C): Responsabilidad

o Refiere cun centrado est el sujeto en sus objetivos,
adems de cun disciplinado se muestra para la consecucin de
dichos fines.
o Individuo organizado, con capacidad de concentracin, que
termina sus tareas y que piensa antes de tomar una decisin.
- Lo negativo, pueden ser perfeccionistas compulsivos y adictos

al trabajo (workalcoholics).
Facetas: competencia, orden, sentido del deber, necesidad de xito,

autodisciplina, deliberacin.
(Factor E): Extroversin

El sujeto se muestra abierto con los dems y canaliza su energa en
contextos sociales.
Le agrada estar rodeado de otras personas, cunto le gusta
expresarse ante los dems, etc.
Su opuesto es la Introversin, que se caracteriza en personas

reservadas.
- Prefieren estar solos y no les agrada formar parte de bullicios
de gente, lo cual no quiere decir que sean menos felices.
- Frecuentemente se muestran tan animados como el que ms
en crculos estrechos de amistad.
- Son ms reflexivos que los extrovertidos, y tienden menos a la
accin.
(Factor A): Amabilidad

o La persona se muestra respetuosa, tolerante y tranquila.
o Confa en la honestidad de los otros individuos, tiene
vocacin para ayudar y asistir a quien lo necesite, se
muestra humilde y sencillo, y es emptico hacia las
emociones y sentimientos ajenos.
- Su polo negativo sera establecer relaciones hostiles.
Facetas: confianza, franqueza, altruismo, modestia,

sensibilidad hacia los dems, actitud conciliadora.
ATRIBUTOS DE PERSONALIDAD DE MAYOR INFLUENCIA
EN EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Locus (sitio) de control

Locus de control interno: personas que creen que ellos controlan lo que
sucede.
Rinden mejor en su trabajo
Buscan informacin antes de tomar una decisin, estn ms motivados
para el logro,
Tienen mayor iniciativa e intentan controlar su ambiente.
Suelen hacer bien las labores complejas, que exigen un mayor
procesamiento y aprendizaje de informacin.
Idneos para puestos en los que se requiere iniciativa e independencia de
accin.
Locus de control externo: aquellos que creen que su vida est controlada por
fuerzas externas, como la suerte o la casualidad.
Suelen ser ms sumisos y estn ms a la espera de instrucciones para
proceder a actuar.
Orientacin al logro
Personas que luchan por hacer mejor las cosas; que quieren
superar obstculos; no se rinden fcilmente.
Quieren sentir que el xito (o el fracaso) se debe a sus propias
acciones.
Les gusta asumir tareas de dificultad intermedia.
No estn interesados en tareas fciles porque stas no ponen a
prueba su capacidad.
Pero tambin evitan las tareas muy difciles, aquellas con poca
probabilidad de xito.
En consecuencia, busca desafos con una probabilidad de xito
de aproximadamente 50-50.
Autoritarismo
Persona que muestra rigidez intelectual, juzga a los dems.
Busca complacer a los superiores, explota a los subordinados.
Desconfa y es resistente al cambio.
Quien posea una personalidad muy autoritaria no podr
desempearse positivamente en puestos que exigen sensibilidad
ante los sentimientos ajenos, buen tacto y capacidad de adaptacin
a los cambios.
Tendrn buen desempeo en trabajos muy estructurados, donde el
xito depende de someterse a reglas y normas sin discusin.
Maquiavelismo
Este atributo est estrechamente relacionado con
el autoritarismo.
El individuo quiere obtener y manipular el poder.
Mantienen una distancia emocional y creen que los
fines justifican los medios.
Es un atributo til cuando se requieren habilidades
de negociacin.
Aceptacin de riesgos
Cuanto ms adverso al riesgo sea, ms tiempo tarda en tomar la
decisin y ms informacin necesita.
Quienes estn ms dispuestos a asumir riesgos suelen tomar
decisiones con mayor rapidez que los que tienen menor
propensin al riesgo.
La propensin al riesgo puede favorecer un mejor desempeo
en el caso de un corredor de bolsa cuya labor consiste
precisamente en tomar decisiones con rapidez.
En cambio, el que tenga menor propensin al riesgo se
desempeara mejor en una firma que realiza actividades de
auditora.
Otros a
considerar:
La autoestima
Es el grado de gusto o disgusto que los individuos sienten por ellos
mismos.
Este mbito est relacionado con las expectativas de xito.
Los individuos con alta autoestima piensan que tienen ms de las
habilidades necesarias para tener xito.
Tienden a enfrentar positivamente los riesgos y prefieren trabajos
desafiantes.
El autocontrol
Es la capacidad de un individuo para adoptar su comportamiento a
factores externos o situacionales.
Las personas con mucho autocontrol muestran una gran
adaptabilidad a las distintas situaciones y puede considerarse que
ACTITUDES PARA CONSEGUIR ALTOS RESULTADOS:
LAS COSAS QUE LA RESPETAMOS A LAS LAS 7 ACTITUDES DE LOS

MAYORA DE LAS PERSONAS QUE SON: LDERES CON ALTOS
PERSONAS DESEAN EN LA DECISIVAS RESULTADOS:
VIDA SON: ENTUSIASTAS 1. ENTENDIMIENTO
AMOR HONESTAS 2. ANTICIPACIN
RESPETO DESINTERESADAS 3. EXPECTATIVAS POSITIVAS
FELICIDAD COLABORADORAS 4. PACIENCIA
AMISTAD CONFIABLES 5. HUMILDAD
XITO NTEGRAS 6. CONFIANZA
SEGURIDAD 7. SEGURIDAD
FINANCIERA
EJERCICIO
1.- REUNIRSE EN GRUPO DE 5 PERSONAS

2.- DENTRO DE SUS GRUPOS, CADA PERSONA CONTAR UNA SITUACIN EN LA
QUE NO ESTUVIERON SATISFECHOS POR LA FORMA EN QUE SE MANEJ.
LUEGO, REFLEXIONEN SOBRE LAS 7 ACTITUDES DE LOS LDERES CON ALTOS
RESULTADOS, Y DISCUTAN CMO ESAS ACTITUDES PODRAN HABERSE
APLICADO A DICHA SITUACIN.
3.- TIENEN 15 MINUTOS PARA REALIZAR EL PRESENTE EJERCICIO.
4.- CADA GRUPO DAR SUS CONCLUSIONES.
SEGUNDA
SESIN
VIDEO: RETROALIMENTACIN TIPO COACHING
APLICACIN DE TEST DE LIDERAZGO (KURT LEWIN)
TIEMPO: 15 MINUTOS
FORMAS DE LIDERAZGO
EQUIPO DE TRABAJO
DIFERENCIA
GRUPO DE TRABAJO EQUIPO DE TRABAJO
EQUIPO DE TRABAJO
GRUPO DE TRABAJO
GRUPO QUE INTERACTA SOBRE EQUIPO DE TRABAJO
TODO PARA COMPARTIR Es unCUYOS
GRUPO grupoESFUERZOS
de personas que
trabaja en
INDIVIDUALES DAN POR forma
INFORMACIN Y TOMAR
interdependiente con la
DECISIONES PARA QUE CADA RESULTADO
finalidad deUN DESEMPEO
alcanzar QUE
sus objetivos
MIEMBRO SE DESENVUELVA EN ES MAYOR QUE
individuales, losLA
deSUMA DE LOS
la organizacin
SU REA DE RESPONSABILIDAD. APORTESy satisfacer
DE CADAalUNO.
Cliente.
EQUIPO DE TRABAJO
COMPARANDO GRUPOS DE TRABAJO Y EQUIPOS DE TRABAJO
IMPORTANCIA DEL TRABAJO EN EQUIPO EN LAS ORGANIZACIONES
Trabajar en equipo es un estilo de realizar una actividad laboral, es
asumir un conjunto de valores, es conseguir un espritu que anima
un nuevo modelo de relaciones entre los hombres.
Competitividad
Para sobrevivir en el actual mercado global, sofisticado y
altamente competitivo es necesario mejorar continuamente
nuestros servicios.
Para competir podemos hacer foco en estas reas:
1. Disear nuestros servicios de manera que excedan la
satisfaccin de nuestros clientes.
2. Reducir las prdidas innecesarias en todos nuestros procesos.
3. Mejorar la calidad de nuestros proveedores.
DOS DIMENSIONES EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO
En un equipo de trabajo orientado a objetivos coexisten dos

tipos de elementos, a los que el conductor debe prestar igual
importancia.
Ambos grupos de elementos se interrelacionan de tal modo
que unos son condiciones de posibilidad de los otros.
Los elementos Los elementos

HARD son aquellos SOFT, son menos
ms tangibles y comprensibles y
reconocibles. mensurables
DOS DIMENSIONES EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO
5 FASES EN EL DESARROLLO DE LOS EQUIPOS
Los integrantes del nuevo equipo se sienten
desorientados. Buscan que la figura que representa a la
autoridad les de normas de funcionamiento y calme su
ansiedad, el acento estar puesto en lo individual. Cada
FASE 1 uno estar ms preocupado por conocer su rol, conocer a
FORMACIN los otros, saber quin tiene el poder, saber si sus puntos
DEL EQUIPO de vista son aceptados por el grupo, tendr expectativas
acerca de las metas grupales y cunto stas coinciden con
sus propias metas. Estamos ante la infancia del grupo, y
por lo tanto, es muy difcil que haya tareas productivas.
A medida que las personas se conocen y evalan, suelen

surgir conflictos por el liderazgo del grupo. Quin decide
cmo se va a trabajar? A quin se consulta cuando hay
problemas? Detrs de qu visin se alinean los esfuerzos?
FASE 2 Las pujas por el poder y la creacin de subgrupos pueden

trabar los avances del equipo.
CONFLICTO
Quien dirige el grupo tiene que gestionar el conflicto. Debe
aceptarlo como parte del vivir y contenerlo en cauces
prudentes.
El grupo se va consolidando, resolviendo los
conflictos. Hasta este momento toda esta tarea
era labor de la direccin y hacia ella miraba el
grupo buscando respuestas y normas, sin
FASE 3 embargo, ahora, la regla del juego cambia. Es el
NORMALIZACIN propio grupo el que va asumiendo la
responsabilidad de dicha planificacin, comienza a
ejercer, como grupo su propia direccin. En esta
etapa emergen los lderes funcionales del equipo
y se establece la cohesin grupal.
Con un rumbo claro y superados los conflictos de
integracin del equipo, por fin se puede poner las
energas en el trabajo.
El equipo se siente capaz de abordar todos los
FASE 4 retos, de lograr plena eficacia. Ya no se centra en
REALIZACIN resolver problemas personales e interpersonales,
sino en la ejecucin de la tarea. Y a partir de esta
tarea el equipo genera creatividad, innovacin,
flexibilidad y renovacin.
Cuando el grupo ya est cerca de finalizar su

tarea, por lo general la atencin decae, ya que
cada persona comienza a preocuparse por lo
FASE 5 que viene a continuacin.
DESARTICULACIN Mantener el foco y la motivacin es tarea
esencial del lder para que el desempeo
permita alcanzar los objetivos propuestos.
4 TIPOS DE EQUIPOS DE TRABAJO
1) EQUIPO DE SOLUCIN DE 2) EQUIPO DE TRABAJO
PROBLEMAS
AUTODIRIGIDOS
GRUPOS DE CINCO A 12 EMPLEADOS DEL
GRUPOS DE 10 A 15 PERSONAS QUE
MISMO DEPARTAMENTO QUE SE RENEN
ASUMEN LAS RESPONSABILIDADES DE SU
ALGUNAS HORAS CADA SEMANA PARA
ANTIGUO SUPERVISOR.
ANALIZAR LAS FORMAS DE MEJORAR LA
CALIDAD, EFICIENCIA Y AMBIENTE DE
TRABAJO
3) EQUIPOS 4) EQUIPOS VIRTUALES
MULTIDISCIPLINARIOS EQUIPOS QUE SE VALEN DE LA
GRUPOS DE EMPLEADOS DE MS O TECNOLOGA DE CMPUTO PARA
MENOS EL MISMO NIVEL JERRQUICO ENLAZAR A SUS MIEMBROS DISPERSOS
PERO DE DIFERENTES REAS QUE SE CON EL FIN DE ALCANZAR UNA META
RENEN PARA CUMPLIR UNA TAREA. COMN.
EL PAPEL DE LOS LIDERES CON LOS EQUIPOS DE TRABAJO
Los LIDERES deben proporcionar las herramientas El trabajo en equipo no exime a los lderes
y el mbito necesario para el fomento de una de la responsabilidad de la fijacin de
cultura centrada en el equipo. objetivos, como miembros del equipo
deben haber definido claramente los
objetivos con el fin de centrar sus
Es importante el trabajo en aquellos esfuerzos.
equipos donde algunos miembros no se
llevan bien entre s, ya que puede
desintegrar rpidamente en unidades de
trabajo ineficaces, por lo que los lderes
deben reconocer la discordia y reorganizar
las tareas del equipo segn sea necesario.
CURSO
GESTIN DE PERSONAL
y LEGISLACIN LABORAL

UNIDAD IV
EVALUACIN, CAPACITACIN Y
DESARROLLO
(SEMANA 06)
PRIMERA
SESIN
GESTIN POR COMPETENCIAS
AGREGA VALOR A LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
Estrategia de la organizacin
Competencias de la
organizacin
GESTIN INTEGRAL POR DIRECCIN
DIRECCIN
COMPETENCIAS ESTRATGICA
ESTRATGICA
RRHH
RRHH Competencias
individuales
Resultados de la organizacin
GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
POR COMPETENCIAS
Atraccin
Atraccin
Seleccin
Seleccin
Incorporacin
Incorporacin
Anlisisy
Anlisisy Desarrolloy
Descripcin Desarrolloy
Descripcin Planesde
Planesde
deCargos
deCargos Sucesin
Sucesin
GESTIN INTEGRAL POR DIRECCIN
DIRECCIN
COMPETENCIAS ESTRATGICA
ESTRATGICA
RRHH
RRHH
Remuneraciones
Remuneraciones Capacitacin
Capacitacin
yy yy
Beneficios
Beneficios Entrenamiento
Entrenamiento
Evaluacinde
Evaluacinde
Desempeo
Desempeo
GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
POR COMPETENCIAS
NO SOLO PARA GRANDES ORGANIZACIONES.

PARA GRANDES Y PEQUEAS ORGANIZACIONES.
UN SOLO REQUISITO: DIRECCIN COMPROMETIDA.
PARA DISTINTOS ESTILOS DE GERENTES.
PASOS NECESARIOS PARA LA
IMPLANTACIN DE UN SISTEMA
Definicin de Diseo de perfiles

Competencias Anlisis de IMPLANTACIN
Definicin de Competencias de DEL SISTEMA
Grados las personas
CMO SE DEFINEN LAS COMPETENCIAS
PARA UNA ORGANIZACIN
MISIN VISIN
PLAN
ESTRATGICO
COMPETENCIAS
ESQUEMA DE IDENTIFICACIN DE
COMPETENCIAS CARDINALES
CONTAR CON UN DICCIONARIO + UN CONSULTOR + RRHH =

1er. BORRADOR DE COMPETENCIAS CARDINALES
CONSENSO DE COMPETENCIAS: LAS COMPETENCIAS CARDINALES
1er. BORRARDOR DE COMPETENCIAS CARD. + VALIDACIN POR LA DIRECCIN =

COMPETENCIAS CARDINALES DE LA ORGANIZACIN
ESQUEMA DE IDENTIFICACIN DE
COMPETENCIAS ESPECFICAS O POR FAMILIA DE PUESTOS
CONSULTOR + DICCIONARIO + RRHH + COMPETENCIAS CARDINALES =

1er. BORRADOR DE COMPETENCIAS ESPECFICAS
CONSENSO DE COMPETENCIAS: LAS COMPETENCIAS ESPECFICAS
1er. BORRARDOR DE COMPETEN. ESP + VALIDACIN POR LA DIRECCIN =

COMPETENCIAS ESPECFICAS POR PUESTO O FAMILIA DE PUESTOS
DICCIONARIO PARA CADA EMPRESA
.
Ejemplo de una Competencia y sus Grados
INICIATIVA
CAPACIDAD
Anticiparse con visin
PARA:
de largo plazo.
Gerente de alto nivel.
Anticiparse con visin de
A mediano plazo
Gerente pero no de alto
nivel Tomar decisiones
B (crisis). Anticiparse a
situaciones.
Supervisor, empleado
C Reaccionar frente
a oportunidades o
GRADOS problemas.
D
Ejemplo de definicin de
Competencia (empresa X)
Diccionario
de
competencias
A: alto/superior
B: muy bueno
Cada competencia abierta en un rango de 4 grados C: bueno
D: mnimo
C/U con descriptores de comportamiento.
o insatisfactorio,
segn el caso.
PASOS PARA IMPLEMENTAR EL MODELO DE GESTION
DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS
Taller Inicial de Reflexin:
Misin Visin Valores - Estrategias
Definicin de Competencias
Generales y Especficas en relacin Aspecto Clave: Comunicacin
con la estrategia de negocio
Evaluacin de Competencias,
entrevistas individuales y
aplicando tcnicas grupales
Acciones de Desarrollo
Herramientas Seleccin x
Acciones para Implementar Competencias
Gestin de RRHH por Herramientas para
Competencias Evaluac.Desempeo
Entrenamiento a la lnea en Selecc y
Evaluac.Desempeo
Planes de Carrera x Competencias.
DESCRIPCIN DE PUESTOS POR COMPETENCIAS
DESCRIPCION DE PUESTO
Datos Generales
4 Competencias Cardinales
Organigrama
Sntesis del puesto
Responsabilidades del
puesto
Requisitos del puesto
COMPETENCIAS
Cardinales Descripcin 6 Competencias Especificas
Especificas Grado
requerido
SELECCIN POR COMPETENCIAS
Requisitos duros
del perfil
La Entrevista por
Competencias
Evala ambos
Las Competencias
DIFERENCIA ENTRE EVALUACIN PSICOLGICA Y ENTREVISTA
POR COMPETENCIAS
ENTREVISTA POR
COMPETENCIAS
EVALUACIN PSICOLGICA
o A MEDIDA.
o TEMS SIMILARES.
o SE BASA EN
o LA DEFINICIN ES
COMPORTAMIENTOS
ESTNDAR.
o TESTS + UN PSICLOGO OBSERVABLES.
o ENTRENAMIENTO (Lnea y
especialista).
EVALUACIN DE DESEMPEO POR COMPETENCIAS
PERMITE:
1) Detectar necesidades de capacitacin
2) Descubrir personas claves para la MEJORA LA ACTUACIN
FUTURA DE LAS PERSONAS
organizacin
3) Descubrir que su colaborador desea hacer
otra cosa
4) Encontrar la persona que estaba buscando
para posicin. MEJORA LOS RESULTADOS
DE LA EMPRESA.
5) Motivar al personal al comunicarle un
desempeo favorable e involucrarle en los
objetivos de la empresa
PERFIL DEL EVALUACIN DE

PUESTO X DESEMPEO X
COMPETENCIAS COMPETENCIAS
Evaluacin
360
Evaluacin
180
El trabajador es evaluado por
su jefe, y sus pares y
eventualmente por los clientes
Evaluacin
90
Es la que hace el jefe
inmediato evaluando a un
subordinado.
DESARROLLO POR COMPETENCIAS
DIVERSAS ACCIONES PARA

QU ES
LLEVAR UNA COMPETENCIAS
DESARROLLO
POR DE UN GRADO MENOR A UN
COMPETENCIAS?
GRADO MAYOR
Identificando necesidades a partir de brechas
Nivel Actual
1 2 3 4 5 6 7
Nivel Requerido
competencias
Plan de desarrollo
Brecha de desarrollo
CAMINOS PARA LLEVAR A CABO LA GESTIN DE LA
CAPACITACIN Y DESARROLLO POR COMPETENCIAS
Capacitacin
(Tomando cursos)
Autodesarrollo
Entrenamiento en
el punto de trabajo
Los organigramas permiten visualizar las rutas de carrera para cada
cargo y cada departamento de un rea administrativa determinada:
Lnea tpica de desarrollo en la Administracin de Recursos Humanos
Vicepresidente
RRHH.
Director
Corporativo
RRHH.
Gerente Director de
Corporativo Divisin
RRHH. RRHH.
Director RRHH.
Asistente de
Divisin
Gerente Gerente RRHH.
Regional RRHH. De Planta
Gerente RRHH.
Asistente de
Planta
Asociado Supervisor
Regional RRHH RRHH.
Asociado
RRHH
Plan de Carreras Organizacional y Rutas Promocionales en una empresa X
Direccin de Recursos Humanos
Direccin de Economa
Produccin
SEGUNDA SESIN
ANLISIS Y DESCRIPCIN DE PUESTO
QUESANLISISDEPUESTO?
QUESDESCRIPCINDEPUESTO?
QUESESPECIFICACINDE
PUESTO?
ANLISIS DE PUESTO
Qu
es ? Procesodeobtencindeinformacinsobrelospuestosdetrabajoapartir
deladeterminacindesusfunciones,tareasactividades.
Procesosistemticodeobtenerinformacinrelevanteeimportantesobre
el contenido de un puesto de trabajo (American Compensation
Association1992)
ANLISIS DE PUESTO
Qu
aporta
?
Permite saber qu se hace en un puesto determinado, cmo se
hace,porqusehace,enqucondicionesyquexigeeltrabajo
Requiereunexhaustivoconocimientodelospuestosanalizadosy
delcontextoorganizativoenelqueoperan.
ANLISIS DE PUESTO: La Piedra Angular de las Funciones de
Administracin de RRHH.
ANLISIS DE
PUESTOS
ANLISIS DE FLUJO
PLANEACIN
DE TRABAJO Y
ESTRATGICA DE DESCRIPCIN DEL
DISEO DEL PUESTO
RR.HH PUESTO
ESPECIFICACIN
DEL PUESTO RECLUTAMIENTO Y
VALORACIN DE SELECCIN
PUESTOS
DISEO PROCESO DE
ESTRUCTURA EVALUACIN DEL
ORGANIZATIVA DESEMPEO
PREVENCIN DE ADMINISTRACIN DE
RIESGOS COMPENSACONES
LABORALES
COORDINACIN CUMPLIMIENTO DE PLANEAMIENTO DE

ENTRE REAS LA LEY CARRERA
ANLISIS DE PUESTO
DESCRIPCIN
DEL PUESTO
ANLISIS Declaracindelastareas,
DEL deberesyresponsabilidadesa
PUESTO desempearenunpuesto.
ESPECIFICACIN
DEL
PUESTO
Declaracindelosconocimientos,
habilidadesylascapacidades
quedebereunirlapersonaque
vaadesempearelpuesto.
EL PROCESO DE ANLISIS DE PUESTO
DESCRIPCIN DEL PUESTO
FUENTES DE +Tareas,deberesyresponsabilidades
+Qusehace?
INFORMACIN
+Cmosehace?
+Analistadepuestos
+Porqusehace?
+Empleado +Dndesehace?
+Supervisor +Dequindepende?
+Quinesdepende?
+Conquinsecomunica?
DATOS DEL PUESTO
+Tareas
+Estndaresdedesempeo
+Responsabilidades FUNCIONES DE RR.HH
+Conocimientosrequeridos +Reclutamiento
+Habilidadesrequeridas +Seleccin
+Experiencianecesaria +Capacitacinydesarrollo
+Entornodelpuesto +Evaluacindeldesempeo
+Deberes +Administracindela
+Equipoutilizado compensacin
MTODOS DE
RECOPILACIN DE ESPECIFICACIN DEL PUESTO
INFORMACIN +Habilidadesrequeridas
+Entrevistas +Exigenciasfsicas
+Cuestionarios +Conocimientosrequeridos
+Observaciones +Capacidadesnecesarias
+Diariodeactividades.
ANLISIS BASADOS EN COMPETENCIAS
Se enfatiza en los comportamientos que debe llevar a cabo
el ocupante del puesto para realizar su trabajo con eficacia,
eficiencia y seguridad.
Para lograr este perfil, primero deben establecerse las

competencias genricas de la organizacin.
Ellas se elaboran a partir de la Misin, Visin, Valores y
Estrategias de la organizacin.
Luego deben elaborarse los perfiles de exigencias de los
puestos, a partir de las descripciones de puesto realizadas.
En esta elaboracin se enuncian las competencias claves (a
partir de un listado de las competencias ms habitualmente
utilizadas), se ordenan segn su importancia y luego se
establecen los correspondientes comportamientos asociados.
DESCRIPCIN DE PUESTOS
Identificacin:rea,puesto,ocupante,superiorinmediato,fechadevalidezy
aprobaciones.
Misinorazndeserdelpuesto:Qu(ACCIN),sobrequ(FUNCINyMBITO),
deacuerdoaqu(marco)yparaqu(RESULTADOS).
ELEMENTOS: Dimensioneseconmicasynoeconmicas(personasdependientes,
subcontratados,clientes,proveedores,etc.
Naturalezayalcancedelpuesto:organigramaa
tresnivelesyentorno-solodirectivos.
DESCRIPCIN DE PUESTOS
Funcionesyactividadesprincipales(reasderesponsabilidadentrminosde
resultadospermanentes:finalidadyactividades).
Relacionesconotrospuestosy/uorganizaciones(puesto,motivoyfrecuencias
estimada.
Naturalezayalcancedelosproblemas.
ELEMENTOS:
Naturalezayalcancederesponsabilidades(capacidaddedecidirdeforma
autnoma).
Conocimientosyexperienciarequeridos(porpuesto,noporocupante).
Competenciasasociadas:esencialesydiferenciales.
Otrosaspectos:peligrosidad,disponibilidad,etc.
PASOS A DAR EN LA DESCRIPCIN DE PUESTOS
Identificacin del Puesto: Director de

Logstica Direccin Gral.
Dir. De Produccin
Actividades
subordinadas:
Distribucin y
transporte Dir. De Logstica
Almacenamiento
Aprovisionamiento Secretaria de
Dpto.
Jefe de Compras
Jefe de Distribucin
Jefe de Almacn
Misin
Es la expresin concisa de la razn de ser del puesto
en la organizacin.
Debe reflejar la responsabilidad asumida por el titular

sintetizando la contribucin esperada del mismo a la
Empresa.
Por Ejemplo:
Director de Logstica:
Disear, planificar y gestionar las compras, aprovisionamientos,
almacenamiento y distribucin de los materiales, componentes y
productos de una Empresa. As como, coordinar todo el
movimiento de entrada y salida de materiales dentro y fuera de
la compaa.
Funciones
principales
Describen y delimitan las actividades fundamentales y
necesarias para cumplir la misin del puesto
Director de Logstica:
Establecer la poltica de distribucin, aprovisionamiento y
transporte de materiales implicados en el proceso
productivo.
Establecer la previsin de necesidades de materias primas,
productos intermedios y componentes.
Realizar el control del inventario de existencias para la
planificacin de las compras.
Disear e implantar la organizacin de los materiales y
productos almacenados
Realizar las negociaciones con proveedores, clientes y
empresas de transporte y logstica.
Competencias
asociadas
Esenciales o umbral: Son aquellas necesarias que debe
aportar el ocupante para desarrollar un rendimiento
mnimo aceptable en el puesto.
Por Ejemplo: Director de Logstica:

Desarrollo de colaboradores, motivacin de equipos,
organizacin, pensamiento analtico, planificacin, toma de
decisiones.
Crticas o diferenciadoras: Son aquellas que
contribuyen a un rendimiento superior.
Por Ejemplo:
Flexibilidad, habilidad para las negociaciones, innovacin,
obtencin y anlisis de la informacin, persuasin, trabajo en
Ejemplo de Ficha de Descripcin de Puestos
Misin:
Identificacin del Puesto: Disear, planificar y gestionar las compras, aprovisionamientos, almacenamiento y distribucin
de los materiales, componentes y productos de una Empresa. As como, coordinar todo el
Director de Logstica movimiento de entrada y salida de materiales dentro y fuera de la compaa.
Funciones:
Posicin Orgnica:
Direccin Gral. Establecer la poltica de distribucin, aprovisionamiento y transporte de materiales implicados
en el proceso productivo.
Establecer la previsin de necesidades de materias primas, productos intermedios y
Dir. de Produccin componentes.
Realizar el control del inventario de existencias para la planificacin de las compras.
Disear e implantar la organizacin de los materiales y productos almacenados
Dir. de Logstica Realizar las negociaciones con proveedores, clientes y empresas de transporte y logstica.
Documentos y herramientas utilizadas: Equipos de Proteccin personal

Secretaria de Dpto. Jefe de Compras
Perfil de Exigencia: (Formacin en Ing Industrial, idioma Ingles nivel medio, contar con 5
aos de experiencia en puestos de similar responsabilidad) Gestin de Sistemas de Calidad
Jefe de Distribucin Mejora Continua.
Jefe de Almacn
Competencias esenciales o umbral:

Actividades subordinadas:
Desarrollo de colaboradores, motivacin de equipos, organizacin, pensamiento analtico,
Distribucin y transporte planificacin, toma de decisiones.
Almacenamiento Competencias Crticas:

Flexibilidad, habilidad para las negociaciones, innovacin, obtencin y anlisis de la
Aprovisionamiento informacin, persuasin, trabajo en equipo, orientacin al logro.
APLICACIONES DE LA DESCRIPCIN DE PUESTOS
Organizativ Retributi
as vas
Identificarvacosfuncionales. Servir de base para la valoracin de
Verificar las funciones y responsabilidades puestosdetrabajo.
encomendadas. Facilitarlaequidadretributiva.
Facilitarlacomunicacindefuncionesenla
empresa(Manualdefunciones).
Definir nuevos puestos y delimitar

responsabilidadesentrepuestosparalelos.
Definir polticas de Desarrollo de

RRHH
Facilitar la evaluacin del desempeo, a partir de los resultados
permanentesquedebeaportarunpuesto.
Identificar necesidades de formacin, entrenamiento y desarrollo

profesional.
Facilitarladescripcindeperfiles,paralaseleccindepersonal.
Ayudarenlaplanificacindecarrerasprofesionales,proyectando
el desarrollo profesional hacia las necesidades organizativas
reflejadasenladescripcindepuestos.
Seguridad y Salud en el
Trabajo
Facilitar la elaboracin del Mapa de riesgos laborales, al
recoger informacin sobre los factores de riesgo y
siniestralidadasociadosalpuesto.
Definir polticas y procedimientos que potencien la salud

laboral,alproporcionarinformacinsobreactividadesque
generanfatiga,estrs,defectos
ergonmicos,etc.
DISEO DE PUESTOS
DEFINICIN
Consecuenciadelanlisisdepuestosquelosmejorapormediode
consideracionestecnolgicasyhumanasconelfindeaumentarla
eficienciadelaorganizacinylasatisfaccindelempleadoensupuesto.
Enfocadoenlareestructuracindepuestos.
Modernizarpuestos,paraeliminartareasinnecesarias
yencontrarmejoresformasdehacereltrabajo
DISEO DE PUESTOS
QUIN DISEA LOS PUESTOS EN LAS ORGANIZACIONES?
ElDiseodePuestoscasinuncaesresponsabilidaddeRR.HH.
Algunasveceslecorrespondealdpto.ingenieraindustrial(quedisealospuestosfabriles),oalde
organizacinymtodos(quedisealospuestosdeoficina)queseencargandelaplaneaciny
distribucindelastareasyobligacionesdelamayorpartedelaorganizacin.
Lospuestos,sonporlogeneraldiseadosporlasgerenciasrespectivasenun
procesocontinuoderesolucindeproblemas.
Estosignificaquelospuestosnosonestables,niestticosodefinitivos,sinoque,se
encuentranenconstanteevolucin,innovacinycambioparaadaptarsealas
transformacionestecnolgicas,econmicas,sociales,culturalesylegales.
BASES PARA EL DISEO DE PUESTOS
Objetivosdelaorganizacinparael
puesto,incluyen:tareas,deberesy
responsabilidadesadesempear
Lascuestionesdeingeniera Lasconsideraciones
industrialquesecentranen PUESTO ergonmicasqueimpliquen
losprocesoseficientesde capacidadesylimitaciones
produccinyenmejorasdel humanas.
mtododetrabajo.
Lascuestionesdelcomportamiento
reflejadasenlosdiferentestalentos,
capacidadesyhabilidadesdelos
empleados.
PRCTICA:
REALIZA UNA DESCRIPCIN DE UN
PUESTO CON LAS RESPECTIVAS
COMPETENCIAS GENERALES y
ESPECFICAS REQUERIDAS.
DESCRIPCIN DEL PUESTO DE TRABAJO
IDENTIFICACIN DEL PUESTO

TTULO DEL PUESTO :
Divisin :
Departamento :
PuestodelsuperiorInmediato:
MISIN DEL PUESTO
ORGANIGRAMA
FUNCIONES DEL PUESTO (Responsabilidades Principales)
ESPECIFICACIN DEL PUESTO

1.- Formacin recomendada:
2.- Conocimientos:
2.- Experiencia recomendada para desempear el puesto:
3.- Competencias Generales:
4.- Competencias Especificas:
CURSO
GESTIN DE PERSONAL

UNIDAD IV
EVALUACIN CAPACITACIN
y DESARROLLO
SEMANA 07
TERCERA SESIN
LA ESTRATEGIA
Conjunto de actividades, fines y recursos que se analizan, organizan y

plantean de tal manera que cumplan con los objetivos que la
organizacin determino en cierto tiempo.
La clave del xito de toda compaa radica en su estrategia
empresarial
Enfoques de la Estrategia
Su papel se inicia desde la Misin propia de la organizacin y desde

los valores en los que dicha misin se va a soportar con todo ello se
establece las polticas generales de la organizacin.
Esas polticas generales pueden ser:
Tecnologa a incorporar
Atencin al cliente
Sobre produccin
Atraccin, retencin y desarrollo del talento humano
EL RADAR DE LA POSICIN ESTRATGICA
Segn su NIVEL DE CONCORDANCIA con la

aseveracin planteada:
Estoy completamente de acuerdo: 0

sta herramienta mide el grado de
alejamiento del objetivo ideal. Estoy bastante de acuerdo: 1
A mayor intensidad de acuerdo,
menor alejamiento y menor debe Estoy algo de acuerdo: 2
ser el nmero a utilizar.
Es decir, si se est completamente No estoy muy de acuerdo: 3
de acuerdo con la aseveracin,
estamos muy cerca y su No estoy casi nada de acuerdo: 4
alejamiento sera CERO.
Estoy en completo desacuerdo: 5
EL RADAR DE LA POSICIN ESTRATGICA - PASOS
1) MOVILIZACIN:
MOVILIZAR LA ORGANIZACIN
PARA EL CAMBIO A TRAVS DEL
LIDERAZGO EJECUTIVO
o Es la primera actividad de la gestin estratgica, la responsabilidad de la persona

vrtice, para poner en marcha, empezar, movilizar el proceso de cambio y migrar
hacia la nueva gestin.
o Debe ser as porque es responsabilidad del que fija la estrategia el materializarla,
llevarla a la accin e implementarla
o Para ello debe liderar y organizar un equipo de proyecto que sea el que lleve a
cabo la difusin , el despliegue, la sincronizacin y el asumir el sistema de gestin
por toda la organizacin.
1) MOVILIZACIN
COMPONENTES CARACTERSTICAS A EVALUAR SCORE
La Estrategia est definida y formalizada por escrito 0
La Visin, Misin y Existe alto conocimiento de la Misin, Visin por parte del empresario y de los niveles ejecutivos 0
Estrategia estn Existe decidida intencin por parte del empresario y de la alta gerencia de liderar la estrategia 0.0
claramente definidas 0
Existe el convencimiento en el empresario y en la gerencia que la Gestin Estratgica es su misin
principal. 0
Existe convencimiento por el empresario de la importancia de liderar el proceso de cambio/adaptacin 0
Los ejecutivos lideran el
cambio estratgico y Existe un lder de proyecto de GE conocido, aceptado y secundado por todos 0
El lder ha configurado un equipo de proyecto compacto y equilibrado para el paso a GE. 0.0
crean equipo lder del 0
proyecto Estn bien delimitados los 4 estadios de la GE: Financiero, de Mercado de Procesos y de Cultura org.
0
El empresario tiene bien asumida la urgencia y la necesidad de adaptarse continuamente al cambio 0
La gerencia y los ejecutivos acepta el desafo del cambio permanente y lo asumen como un reto 1
Los ejecutivos profesional
comunican el sentido 0 0.3
de urgencia La propiedad y la alta gerencia asumen su rol de capacitadores hacia el resto de la organizacin
La alta gerencia asumen la terea de concienciar a toda la organizacin de la importancia y la urgencia 0

del cambio.
2) TRADUCCIN:
TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN
TRMINOS OPERACIONALES
o Es la actividad principal de la gestin, la que define las lneas estratgicas a lo

largo de las cuales se debe alinear los esfuerzos de organizacin.
o Establece los mapas estratgicos, fija los objetivos, inductores, delimita las metas
y define las iniciativas estratgicas, actividades y tareas clave, los cronogramas y
los recursos que se deben asignar para lograrlos, como la administracin de su
cadena de valor.
o Es la creacin e implementacin de Cuadro de Mando Integral (BSC), como
herramienta de la Metodologa de Gestin Estratgica.
2) TRADUCCIN
La estrategia est La empresa tiene definidas las reas de trabajo 0
explicitada a travs de La empresa tiene definido y alineados los objetivos estratgicos de la empresa 0
un Mapa Estratgico La empresa tiene definidos las grandes dimensiones o campos de actuacin de la empresa 0 0.0
como parte del proceso (perspectivas)
de planeamiento: Los La empresa tiene definidos el mapa estratgico organizacional 0

Objetivos Estratgicos La empresa tiene definidos el despliegue de sus objetivos a los niveles inferiores de la organizacin. 0

Los indicadores son Los inductores descriptores estn identificados en funcin a los objetivos estratgicos 0
utilizados para Los indicadores inductores estn claramente definidos 0
comunicar la estrategia La empresa tiene delimitada las actividades de su cadena de valor 0.0
y son balanceados en 0
Los indicadores descriptores de procesos estn identificados
las perspectivas 0
Las metas son Las iniciativas estratgicas, actividades y tareas a realizar estn determinados 0
establecidas para cada Las metas a alcanzar estn claramente delimitadas 0
indicador y las La empresa tiene cuantificados los indicadores descriptores de resultados alcanzados
0 0.0
iniciativas estratgicas
son claramente
definidas
3) ALINEAMIENTO:
ALINEAR LA ORGANIZACIN EN
TORNO A LA ESTRATEGIA
o Es el beneficio principal del mtodo, el que incrementa la eficiencia de la gestin.

o Establece la necesidad de que todos los elementos activos de la empresa estn en
funcin y siempre con la mira puesta en el mismo objetivo.
o Los activos intangibles recursos humanos, sistemas y cultura organizacional-,
deben estar permanentemente enfocados hacia los objetivos estratgicos, de
manera que, se conviertan en el objetivo personal de cada uno de los miembros
del equipo, de las unidades de negocio, reas y/o departamentos, etc.
3) ALINEAMIENTO

La empresa tiene definidos los mapas estratgicos de niveles inferiores 0
La estrategia Los miembros de su gerencia conocen y utilizan la informacin necesaria
corporativa es utilizada 1
para guiar las Los miembros de los EE-UN participan en la formulacin de la estrategia 0.8
estrategias de las Mediante reuniones peridicas, existe un elevado nivel de coordinacin dentro de sus gerencias 1
unidades de negocio 1
Los gerentes programan reuniones peridicas para evaluar la informacin necesaria con sus unidades 0
La estrategia
corporativa es utilizada soporte
1
para guiar las Los miembros de las reas/secciones conocen y utilizan la informacin necesaria 0.8
estrategias de las Los miembros del equipo de cada rea/seccin participan en la confeccin/revisin de su informacin 1
unidades de negocio Mediante reuniones peridicas, existe un elevado nivel de coordinacin dentro de cada rea/seccin 1
4) MOTIVACIN:
MOTIVAR PARA HACER LA
ESTRATEGIA UN TRABAJO DE
TODOS
o Para que exista motivacin imprescindible, el estmulo tiene que estar

necesariamente ligado a la remuneracin
o El mayor valor de una empresa es su activo de capital humano, es preciso alinear
sus objetivos econmicos y profesionales con los de la empresa.
o Para que las metas individuales sean bien asumidas como tales, es necesario
atarlas a resultados y stos a la remuneracin variable.
4) MOTIVACIN

La comunicacin est establecida regularmente 1
La empres tiene y usa: Murales, reuniones informativas, web, mail, Facebook, twitter, blogs, etc.
La comunicacin es 1
abierta y transparente, Existen mecanismos de comunicacin para canalizar inquietudes, ideas, sugerencias, etc. 1.0
para que sea fluida La gerencia tiene una poltica de puertas abiertas para quejas y sugerencias. 1
1
Existe una definicin de metas mensuales, trimestrales y anuales para cada uno 0
Las metas individuales El superior de cada persona tiene adoptada una posicin de ayuda al logro de los objetivos de su
0
estn establecidas y equipo 0.3
determinadas Los objetivos de cada uno estn definidos en funcin de los resultados del equipo. 1
Las metas individuales se determinan por consenso entre el responsable y el colaborador 0
Se celebran reuniones de creatividad con periodicidad establecida 1
Mediante la
remuneracin variable, La empresa tiene establecida una parte de la remuneracin como variable segn resultados. 1
la empresa asocia La remuneracin variable global de la empresa debe mejorar los resultados en dos aos 1.0
1
talentos Existe un mecanismo para premiar las iniciativas y las sugerencias de los colaboradores
1
5) LA GESTIN DE LA ESTRATEGIA:
GESTIONAR LA ESTRATEGIA A
TRAVS DE UN PROCESO
CONTNUO
o Es la actividad principal de la gestin, la que define las lneas estratgicas a lo

largo de las cuales se debe alinear los esfuerzos de organizacin
o Establece los mapas estratgicos, fija los objetivos, delimita las metas y define las
acciones clave, los cronogramas y los recursos que se deben asignar para
lograrlos.
o Es la creacin e implementacin de Cuadro de Mando Integral (BSC), como
herramienta de la Metodologa de Gestin en Estrategia.
5) LA GESTIN DE LA ESTRATEGIA
Existe un presupuesto formalizado cada ao antes del inicio de nuevas estrategias y/o tecnologa 1
El presupuesto tiene un seguimiento/monitoreo peridicos
El presupuesto est 0
establecido y existe un El presupuesto se revisa y ajusta al menos trimestralmente 0.8
mtodo de seguimiento Existe un mecanismo para premiar las iniciativas y las sugerencias de los colaboradores. 1
1
La empresa dispone de sistemas que la ayuden con sus labores (ruteo, gestin, etc.) 1
La empresa tiene La empresa dispone de un elevado grado de formalizacin de la informacin de gestin y/o otras
sistemas para 1
actividades 1.0
seguimiento de las La empresa dispone de sistemas de informacin para el seguimiento de sus operaciones 1
operaciones
El sistema aporta informacin estratgica para la toma de decisiones 1
La empresa tiene peridicamente establecidas reuniones de consejo de adm. Y se formalizan actas 1
La empresa realiza un
seguimiento La empresa tiene establecidas reuniones peridicas de comit de direccin, departamentos, etc. 1
sistemtico de la La empresa tiene establecidas peridicamente reuniones para evaluar indicadores 0.8
1
gestin estratgica La empresa tiene una reunin anual de redefinicin de la estrategia
0
RADAR DE POSICIN ESTRATGICA, ENFOCADOS AL OBJETIVO FINAL
La visin, misin, y estrategia estn claramente definidas 0.0
Los ejecutivos lideran el cambio estratgico y crean equipo lder del proyecto MOVILIZAR 0.0
Los ejecutivos comunican el sentido de urgencia 0.3
La estrategia est explicita a travs de un mapa estratgico como parte del proceso de
planeamiento: los objetivos estratgicos 0.0
Los indicadores son utilizados para comunicar la estrategia y son balanceados en las
perspectivas TRADUCIR 0.0
Las metas son establecidas para cada indicador y las iniciativas estratgicas son claramente
definidas 0.0
La estrategia corporativa es utilizada para guiar las estrategias de las unidades de negocio 0.8
ALINEAR
La estrategia corporativa es utilizada para guiar las estrategias de las unidades de negocio 0.8
La comunicacin es abierta y transparente, para que sea fluida 1.0
Las metas individuales estn establecidas y determinadas MOTIVAR 0.3
Mediante la remuneracin variable, la empresa asocia talentos 1.0
El presupuesto est establecido y existe un mtodo de seguimiento 0.8
La empresa tiene sistemas para seguimiento de las operaciones GESTIONAR 1.0
La empresa realiza un seguimiento sistemtico de la gestin estratgica 0.8
DESEMPEO POR COMPETENCIAS
Es una herramienta de gestin muy

til que sirve para evaluar de qu
manera los conocimientos,
habilidades, comportamientos, es
decir, las competencias de sus
colaboradores,
aportan al logro de los objetivos de
su empresa.
ANLISIS DEL DESEMPEO POR COMPETENCIAS
Consiste en:
Evaluar el nivel actual del

desempeo en la ejecucin de las
actividades principales del puesto.
Analizar las competencias que

determinan el nivel de desempeo
logrado.
ENFOQUE DE COMPETENCIAS
Se basa en la Teora del Rendimiento Contextual:
Distingue dos tipos de Desempeo
DESEMPEO EN LA TAREA:
Competencias especficas del
puesto.
DESEMPEO EN EL CONTEXTO:
Se mide a travs de las
competencias corporativas.
EVALUACIN DE COMPETENCIAS
Cuando nos referimos a la evaluacin de las competencias
laborales de una persona, estamos diciendo:
QU SABE CMO LO
HACER CUNTO POR QU APLICA
SABE LO SABE
CMO SE COMPORTA EN SU PUESTO DE TRABAJO
TODO ELLO DIMENSIONADO EN UNA EVALUACIN.

Comportamientos Como se evala el

observados comportamiento
del evaluado, un
supervisor no
puede decirle a
un trabajador:
Me parece que
es un buen
trabajador de
Evaluados equipo
Sino :
Cuando sucedi tal
cosa, su
El jefe observa los El colaborador comportamiento
comportamientos realiza su tarea fue
.
PUESTO EVALUACIN
Comportamient
Descripcin del
o observable en
comportamiento
el periodo
segn lo
evaluado en
requerido para el
COMPARACIN relacin con la
puesto
competencia
.
Perfil por Comportamientos

competencias observados La evaluacin no debe
influenciarse por los
ltimos acontecimientos
o por los mas
relevantes, sino que
debe considerar lo
actuado durante todo el
periodo en evaluacin
Los comportamientos se
correlacionan con los grados
o niveles
.
INTEGRIDAD
Es la capacidad de actuar en
consonancia con lo que se
dice o se considera
importante.
Evaluacin
Evaluacin
Trabaja segn sus valores, desempeo
desempeo por
por
aunque ello implique competencias
competencias
A importante costo o riesgo.
Perfil
Perfil por
por
Admite pblicamente sus competencias
competencias
EV
errores y acta en
B consecuencia.
AL
Desafa a otro a actuar
C de acuerdo con valores
UA
y creencias.
CIO
Es abierto y honesto
en situaciones de
D trabajo. Expresa lo
ND
que piensa.
Planes de sucesin,
ED
transferencia y/o
promocin
ES
Planes de carreras de
EM
la organizacin
PE
Refuerzo del contrato
O
psicolgico
De la evaluacin de Desempeo se detectan las brechas entre las
V
V
EJE
MP
I
I
V
competencias deseadas y actuales E

E
:
:
LO

Puesto: JefedeVentas Nombre :

Determine si necesita Priorize de acuerdo a la
Determine la competencia actual
capacitacin importancia

Nivel Nivel Capacitac Priori

N Conocimientos Observaciones
Reque. actual in ? dad
1 Excel B B HA
2 ClculodeCostosyRendimientos A A
3 Marketing C B
4 Idiomainglsoralyescrito A A
5 Herramientasestadsticas B B RF 2 Estabrechapuedecubrirsedespus.
6 Administracin A B NC
Aplicacionesdeproductosde
B B
7 empresa
8 TcticasdeVenta/Negociacin A B NC
9 Planeamientoestratgico A B NC 1 Sebuscarcubrirestabrechacomoprioridad

JEFE INMEDIATO`_____________ Nivel Necesitacapacitacin NC

Avanzado A Capacitacincubierta CC

Capac.cubiertaperonecesita
FECHA Intermedio B refuerzo RF

Habilidadadquiridaenla
Bsico C prctica HA

OBJETIVOS DE LA GESTIN DEL DESEMPEO
Involucrar a las
personas con los
Mejorar las objetivos Reconocer a las
actuaciones personas el trabajo
individuales bien hecho
Evaluar
Establecer un estilo
Mejorar los objetivamente las
de Direccin Resultados de la contribuciones
Participativo Organizacin individuales
Informar a las Crear un canal

personas sobre cmo lo de comunicacin
estn haciendo entre Responsable y
Estimular a las perso- Colaborador
nas para conseguir
actuaciones eficaces
Anlisis del Rendimiento o de Consecucin de Objetivos al final del ejercicio
evaluado. EJE
Evaluado: Responsable de Tienda MP
LO
Nivel
Objetivos de Gestin Ponderacin Consecucin Comentarios
(1 a 5)
Alcanzar un promedio de Super el objetivo: ventas
ventas mensual de $500 50 1 fueron $560 mil
mil.
Aumentar 25% el valor del Super el objetivo: los tickets
ticket promedio de la tienda 20 1 aumentaron el 28% en
a su cargo. promedio.
Imponer en la clientela por Alcanz el objetivo, se
lo menos 3 de los nuevos focaliz en 3 productos que
productos, los que debern 10 1 representaron el 8% de
representar el 5% de ventas ventas totales.
totales.
Disminuir el 10% las quejas Alcanz objetivo, las quejas
de los clientes en relacin al disminuyeron un 20%
ltimo ejercicio. 10 1 menores respecto al ao
pasado y el ndice ms bajo
de su zona.
Disminuir el 5% la rotura de Alcanz el objetivo, el ndice
Escala de Nivel de Consecucin, aplicada en este caso:
productos en su tienda 1. 1 / 2. 0,75
de roturas mejoro slo en el
10 3 / 3. 0,50 / 4. 0,25 / 5. 0
respecto del ejercicio 3%.
anterior.
EJE
MP
FORMATO DE EVALUACIN DEL DESEMPEO LABORAL DEL PERSONAL CONTRATADO POR EL RGIMEN ESPECIAL DE CONTRATACIN LO
ADMINISTRATIVA DE SERVICIOS DEL HOSPITAL SAN JOS - CALLAO
UNIDAD/DPTO.------------------------------------------------REA/SERV.------------------
EVALUADO-----------------------------------------------------------------------------------------
PUESTO--------------------------------------------- FECHA DE INGRESO------------------
EVALUADOR--------------------------------------------------------------------------------------
FECHA DE LA EVALUACIN ----------------------------------------------------------------
Enqugradocreeustedqueeltrabajadortienedesarrolladalascompetenciasquesepresentanacontinuacin.-MarqueconunaXelnmeroquerefleja
suopinin
INSTRUCCIONES
Antesdeiniciarlaevaluacindelpersonalasucargo,leabienlasinstrucciones,sitienedudaconsulteconelpersonalresponsabledelaUnidadde
Personal.
Leabienelcontenidodelacompetenciaycomportamientoaevaluar.
Enformaobjetivaydeconcienciaasigneelpuntajecorrespondiente.
Recuerdequeenlaescalaparaserutilizadaporelevaluador,cadapuntajecorrespondeaunnivelquevadeMuybajoaMuyalto.
Muybajo :1 ---Inferior.-Rendimientolaboralnoaceptable.
Bajo :2 ---Inferioralpromedio.-Rendimientolaboralregular.
Moderado :3 ---Promedio.-Rendimientolaboralbueno.
Alto :4 ---Superioralpromedio.-Rendimientolaboralmuybueno.
MuyAlto :5 ---Superior.-Rendimientolaboralexcelente.
Enelespaciorelacionadoacomentarios,esnecesarioqueanoteloadicionalqueustedquiereremarcar.
Losformatosdeevaluacindebenhacerseenduplicado,ydebenestarfirmadasporelevaluadoryelratificador(Jefedelevaluador),siesnecesario
agregaralgncomentariogeneralalaevaluacin.
Noseolvidefirmartodaslashojasdeevaluacin.
Laentregadelosformatosdeevaluacin,escondocumentodirigidoalaDireccincorrespondiente,bajoresponsabilidadFuncionalcomomximoalosdos
(02)dasderecepcionadoelformato.
MUY MODE- MUY
BAJO ALTO
READELDESEMPEO BAJO RADO ALTO PUNTAJE
1 2 3 4 5 EJE
ORIENTACINDERESULTADOS MP
Terminasutrabajooportunamente LO
Cumple con las tareas que se le
encomienda
Realizaunvolumenadecuadodetrabajo
CALIDAD
Nocometeerroreseneltrabajo
Haceusoracionaldelosrecursos
NoRequieredesupervisinfrecuente
Semuestraprofesionaleneltrabajo
Se muestra respetuoso y amable en el
trato
RELACIONESINTERPERSONALES
Se muestra corts con los clientes y con
suscompaeros
Brinda una adecuada orientacin a los
clientes
Evitalosconflictosdentrodelequipo
INICIATIVA
Muestra nuevas ideas para mejorar los
procesos
Semuestraasequiblealcambio
Seanticipaalasdificultades
Tiene gran capacidad para resolver
problemas
TRABAJOENEQUIPO
Muestraaptitudparaintegrarsealequipo
Se identifica fcilmente con los objetivos
delequipo
ORGANIZACIN
Planificasusactividades
Haceusodeindicadores
Sepreocupaporalcanzarlasmetas
PUNTAJETOTAL:
Firmadelevaluador(Director,JefeDpto.Asistencial,oJefeUnidadAdm.)
Firmadelratificador(SubDirecc.Ejecutiva,DirectorOficinadeAdminisin
EJE
FORMULARIO DE EVALUACIN DE DESEMPEO MP
360 PARA EJECUTIVOS pag.1 LO
EJE
MP
LO
FORMULARIO DE EVALUACIN DE DESEMPEO

360 PARA EJECUTIVOS pag.2
RADAR DE COMPETENCIAS DESEADA
1) Califica en el Radar tu nivel de competencias (0 al 10), ubicndote

en el nivel presente.
2) Califica en el Radar tu nivel de competencias (0 al 10), cmo te
gustara estar en el futuro deseado.
3) Observa los resultados del presente y del futuro deseado, y qu
brechas de las competencias deseas mejorar?
4) Qu objetivos te planteas a partir de las brechas obtenidas?
5) Cul es la primera accin que tomaras para esos objetivos?.
RADAR DE COMPETENCIAS DESEADA
CUARTA SESIN
CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD)
Balanced Otrosnombres:
CuadrodeMandoIntegral
Scorecard TablerodeControl
Contiene las mediciones de las

capacidades de la empresa que tienen
mayor impacto en sus resultados en el
mercado o financieros
Balanced Scorecard: Permite realizar anlisis de la relacin

causa efecto entre los indicadores de
Es un sistema de control de resultados clave y actuar sobre ellos
la gestin estratgica. para modificar o producir nuevos
efectos deseados
Responde a las preguntas

Mi estrategia es capaz?
Qu capacidades (procesos / personas) debo desarrollar?
Cmo puedo desplegar, poner en marcha mi estrategia?
Cmo puedo alinear toda la organizacin hacia los objetivos?
Clarificaytraducela
visinyestrategia
FeebackEstratgicoy
Comunicaciny aprendizaje
Vinculacin Articulalavisin
ComunicayEduca compartida
Relacionarecompensas BSC Proveefeedback
conmedidasde estratgico
desempeo Facilitalarevisindela
estrategiayaprendizaje
PlanificaryEstablecer
Metas
Establecemetas
Alineainiciativas
estratgicas
Distribuyerecursos
BALANCE EN INTENCIONALIDAD Y MEDICIN
Finanzas
Indicadores
Para tener xito
Iniciativas
Objetivos
financieramente,
Cmo debemos
Metas
aparecer ante nuestros
accionistas?
Clientes Procesos
Visinyy
Visin
Indicadores
Indicadores
Para satisfacer a
Iniciativas
Estrategia
Iniciativas
Para alcanzar nuestra
Objetivos
visin, Cmo Objetivos Estrategia nuestros accionistas y
clientes, En qu
Metas
debemos aparecer
Metas
ante nuestros procesos del negocio
clientes? debemos sobresalir?
Aprendizaje
Indicadores
Iniciativas
Para alcanzar nuestra
Objetivos
visin, Cmo mantener
Metas
nuestra capacidad de
cambios y mejoras?
Perspectivas, Objetivos, Indicadores, Metas e Iniciativas: Parmetros bsicos del

Modelo BSC.
OBJETIVO ESTRATGICO INDICADORES
PERSPECTIVA FINANCIERA
Mejorar Rentabilidad Beneficio Neto
Margen Operacional

Mejorar Eficiencia Cost / Income

Gastos Generales
PERSPECTIVA MERCADO CLIENTES
Aumentar la vinculacin e % clientes vinculados
intermediacin de % clientes bsicos con transacciones
transacciones financieras Antigedad promedio
Participacin de mercado en clientes
Ser primeros en n de clientes Personas
y negocio en segmento Participacin de mercado en volmenes
personas
Personas
Participacin de mercado en clientes
Ser primeros en n de clientes Microempresas
y negocios en segmento Participacin de mercado en volmenes
microempresarios
Microempresas
CUADRO Ser reconocidos como

empresa transparente y
confiable

Satisfaccin neta en transparencia y
confianza
% clientes Apstoles
DE Consolidar un Rol Social

% satisfaccin en desarrollo social
% clientes capacitados
PERSPECTIVA DE PROCESOS
MANDO Desarrollar oferta comercial
Desarrollar procesos simples

Desarrollo del mix de productos
Productividad empleado punto contacto
% Solucin inconsistencias
Procesos con calidad de Satisfaccin neta general con el servicio
servicio
Desarrollar procesos de bajos Costo por transaccin

costos Tasa transacciones por servicios
automatizados
Desarrollar el segmento de N subsegmentos aperturados
microempresarios Nivel de penetracin en cada subsegmento
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Desarrollar estilo de atencin Tasa de cumplimiento atributos del estilo
Desarrollar estilo de liderazgo Tasa de cumplimiento atributos de liderazgo
% cumplimiento termmetro de la estrategia

Lograr empleados % empleados satisfechos
satisfechos
Asegurar el alineamiento en % cumplimiento plan comunicacional
la comunicacin
UTILIDAD DEL BALANCED SCORECARD
1. Clarificaryconsensuarlosobjetivos
2. Validaryajustarlaestrategia
3. Focalizarlaorganizacin(despliegue
deobjetivosyestrategia)
4. Comunicarobjetivosyestrategia
5. Integracindeiniciativas
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
(BALANCED SCORECARD)
PARA LOS RECURSOS HUMANOS

CMO LOGRAR LA ALINEACIN NECESARIA?
1. Quelosdirectivosentiendanquelacreacindevalores
Paraalcanzar
laalineacin unarelacincausaefectodefactoresfinancierosyno
estratgica financierosasociadosalosF.C.E.
requerida,es
necesario: 2. Queexistenindicadoresderendimientoquecaptanel
procesogeneraldeimplementacindelaestrategia.
3. Queselecomuniquelosaspectosanterioresalosmandos
intermediosytrabajadoresparaquesepancmoapoyarel
buenfuncionamientodelaorganizacin.
4. Queseasegurenlosmediosparalacreacindevaloryel
CMIsirvadeguaalasdecisionescotidianas.
QU HACER PARA INTEGRAR RRHH EN UN CMI?
ParaintegrarRRHHenun
CMI,losdirectivosdeben
Inductores de rendimiento,quesonlas
identificarlospuntosde
capacidadesobienesrelacionadosconel
interseccinentreRRHHy
personal,quesonnicosyencontrarlos
elplandeImplementacin
factoresclavesderendimientopuedeserun
estratgicadela
reto.
organizacin.
Factores posibilitadores,querefuerzanlosde
Destamaneralosnuevos
rendimientoyporellohayquevercmo
propsitossedividenen
refuerzanlosinductoresderendimientoenel
doscategorias:
restodelasperspectivasdelCMI.
CUL DEBE SER LA ARTQUITECTURA REQUERIDA DE RRHH?
1.-La funcin de RRHH,tienequepresentarseensus
dimensiones:unatcnicayotraestratgica,quebuscaapoyarla
implementacindelaestrategiadelaorganizacinyqueexigen
mayorescompetencias.
2.-El Sistema de Trabajo de Altos Rendimientos (STAR),busca

En todo esto juega un maximizarlacalidadyelrendimientodelcapitalhumanoyental
sentido:
papel esencial las bases
Vinculalaseleccinypromocinconmdulosvalidadosde
de funcionamiento de
competencia.
RRHH, que tiene 3 Desarrollaestrategiasqueapoyanlascapacidades
dimensiones en su requeridasporlaestrategia.
cadena de valor: Presentapolticasdecompensacinqueatraenyretienena
lostrabajadoresdealtorendimiento.
3. La conducta de los trabajadores,queesdeterminadaporsu

importanciaenlaestrategia,hayqueentendercmocrean
valorlaspersonasenlosprocesos,loquerevelarlas
conductasqueserequieren.
PASOS PARA VINCULAR RRHH CON LA ESTRATEGIA A TRAVS DE UN CMI
1. Estrategiaclaramentedefinida.
2. CrearconcienciaparaqueRRHHseconviertaenun
activoestratgico.
3. CreacindeunMapaEstratgico.
Llevar a cabo un proceso que
vincule a RRHH con la estrategia 4. IdentificarlosproductosdeRRHHenelMapa
a travs de un CMI, requiere: Estratgico.
5. Combinarlaarquitecturaconlosproductos.
6. DisearelCMestratgicodeRRHH
7. Implementarunsistemadedireccinatravsdela
medicin.
EL CMI PARA LOS RECURSOS HUMANOS
LaestructuradeunCMIestratgicodeRRHHdependedeldiseo
equilibradoentreeficienciaycreacindevalor,guiadoporunaamplia
estrategiadeRRHH.
Laidentificacindelosproductos,elusodeunSTAR,unplandealineacin
deRRHHyunosindicadoreseficientesdeRRHH,sonloselementos
esencialesdeunCMIdeRRHH,yaquereflejanelequilibrioentrelos
imperativosdecontroldecostosydecreacindevalor.
LograrunSTARyunsistemadealineacinsoncausalesestratgicosque
permitenalcanzarunefectosignificativoenlaeficienciadeRRHHyensus
productosycomotaldebenaparecerenelCMdeRRHH.
EL SISTEMA DE TRABAJO DE ALTO RENDIMIENTO
MedirelSTARsientalasbasesparaconseguirqueRRHHseaunactivoestratgico
porquebuscamaximizarelrendimientodelostrabajadores.
Recogenlosindicadoresquehacendeladimensindelrendimientodelas
actividadesdeRRHHunproductoesencialdeatencin.Noreflejanlo que es,sino
recuerdanlo que debera ser.
TratancadafuncindeRRHHaunnivelmacroydestacanlaorientacinde
rendimientodecadaactividad.
Buscantransformaralpersonalenunafuentedeventajacompetitiva.
EL SISTEMA DE ALINEACIN DE RECURSOS HUMANOS
MedirlaalineacindelsistemadeRRHHsignificaevaluarcmoelsistemade
RRHHcumplelosrequisitosdeimplementacindelaestrategiadela
organizacin.
Identificarestosindicadoresrequierecombinarunentendimientoprofesionalde
RRHHconunconocimientocompletodelprocesodecreacindevalordela
organizacin.
SeextraendirectamentedelMapaEstratgico,queidentificalosproductosde
RRHHquerequierenalineacin.
LA EFICIENCIA DE RECURSOS HUMANOS
ESTRATGICOS
Lossegundosevalanlaeficienciadelas
actividadesyprocesosdeRRHH
diseadosparaobtenerproductosde
MedirlaeficienciadeRRHHreflejahasta
RRHH,porloquesonunainversinque
dndepuedeayudarlafuncindeRRHHal
producenvalorestratgicoeneltiempo.
restodelaorganizacinagenerar
competenciasrelacionandocostoy
efectividad.
Estosindicadoressedividenendos
categoras:
BSICOS
Losprimerossongastosqueno
estnvinculadosdirectamente
conlaestrategia.
LOS PRODUCTOS DE RECURSOS HUMANOS
Sonlosque
verdaderamente Estamedicindebe
Debencentrarsems
influyenenla Estosindicadores estarasociadasloa
enlosinductoresde
implementacinde ayudanaidentificar loqueimporta,por
rendimientoyenlos
laestrategia,yaque losvnculos esoslodebenestar
posibilitadores,que
suelenestar causalesdeRRHH aquellosindicadores
enlascapacidades
orientadosalas quegeneranvalor. quesevinculencon
delaorganizacin.
conductasdelos elMapaEstratgico.
trabajadores.
Esdecir,enqumedidaelproductodeRRHHaumenta
xenun20%,loqueredujoayenun10%,yasuvez
aumentelvalordelosdueosenun3%.
VENTAJAS DE CMI PARA LOS RECURSOS HUMANOS
Refuerzaladistincinentrelosinductoresderendimiento
deRRHHylosproductosdeRRHH.
Permitecontrolarloscostosycrearvalor.
Midelosindicadorescausa.
EvalalacontribucindeRRHHalaimplementacindela
estrategiayalbuenfuncionamientodelaorganizacinen
general.
PermitequelosprofesionalesdeRRHHgestionendeforma
efectivasusresponsabilidadesestratgicas.
Fomentalaflexibilidadyloscambios.
CAPACITACIN
Y
DESARROLLO
CONCEPTO DE CAPACITACIN
Proceso educativo realizado de manera sistemtica

y organizada, en el cual las personas aprenden
conocimientos especficos acerca del trabajo a
desarrollar, forman actitudes respecto a la
organizacin y al ambiente generado, y desarrollan
habilidades necesarias para realizar en forma
eficiente las diferentes tareas que involucra su cargo.
CAPACITACIN
QU HACE LA CAPACITACIN?
HABILITA PARA MEJORAR EL DESEMPEO
PARA QU MEJORAR EL DESEMPEO?
PARA AUMENTAR LA CONTRIBUCIN PERSONAL Y

DE EQUIPO AL LOGRO DE LA SATISFACCIN DE
LOS USUARIOS, LAS METAS INSTITUCIONALES Y
EL DESARROLLO DE SU PERSONAL
CAPACITACIN
El propsito es mejorar el rendimiento presente o

futuro, aumentando y potenciando sus
competencias a travs de:
1.- Producir incorporar conocimientos:
Sabe como hacer su trabajo?
2.- Desarrollar habilidades

Es capaz de hacer el trabajo?
3.- Modificar comportamientos
Quiere (o est motivado para) hacer el

CAMINOS PARA LLEVAR A CABO LA GESTIN DE LA CAPACITACIN Y
Capacitacin
(Tomandocursos)
Autodesarrollo
Entrenamientoen
elpuntodetrabajo
OBJETIVOS DE LA CAPACITACIN
Promover el mejoramiento desistemas
decomunicacin internos.
Incrementar la productividadde las

personas y por ende de la organizacin.
Promover la eficiencia decada

colaborador de todos los niveles
jerrquicos.
Promover un ambiente y condiciones de

trabajo ms satisfactorias.
Reducir las quejas deloscolaboradoresy

proporcionar una moral de trabajocada
vezms elevada.
Contribuir abajar los ndices dela

Rotacin del Personal (por renuncias o
despidos).
OBJETIVOS DE LA CAPACITACIN
Proveeralcolaborador deuna preparacin

que le permita desempear puestosde
mayor responsabilidadcomo parte de un
plan de carrera.
Promover los ascensos sobre la base del

mrito personalcomo parte de un Plan de
Carrera.
Contribuir a reducirlos accidentes de

trabajo.
Reducir costos de: aprendizaje y

operativos
ENFOQUE ESTRATGICO PARA LA CAPACITACIN
FASE 1
FASE 2
EVALUACIN DE
DISEO del PROGRAMA DE
NECESIDADES
o Anlisis de la organizacin CAPACITACIN
o Objetivos instruccionales
o Anlisis de las tareas
o Disposicin y motivacin
o Anlisis de las personas
de los capacitandos
o Principios de aprendizaje
FASE 4
EVALUACIN del PROGRAMA FASE 3
DE CAPACITACIN IMPLEMENTACIN del
o Reacciones PROGRAMA DE CAPACITACIN
o Aprendizaje o Mtodos para empleados
o Comportamiento no gerenciales
o Resultados. o Mtodos para gerentes.
FASE 1
EVALUACIN DE NECESIDADES
ANLISIS DE LA ORGANIZACIN
Examen del ambiente, las estrategias y los recursos
para determinar dnde enfatizar la capacitacin.
ANLISIS DE LAS TAREAS

Se utiliza para identificar qu conocimientos,
habilidades y capacidades se requieren para
plantear el contenido del programa de capacitacin
ANLISIS DE LAS PERSONAS

Determinacin de las personas que necesitan
capacitacin.
FASE 2
DISEO del PROGRAMA DE CAPACITACIN
OBJETIVOS INSTRUCCIONALES
Habilidades o conocimientos que se van a adquirir y actitudes
que se van a cambiar. Definicin de las caractersticas del
programa (objetivos de instruccin, contenido y secuencia).
DISPOSICIN y MOTIVACIN DE LOS CAPACITANDOS

Los programas de capacitacin tendrn xito, si las metas se
relacionan con las necesidades de los capacitandos.
Es deseable agrupar personas con base en su capacidad para
aprender.
Permitir que los empleados reciban capacitacin en reas que
quieren seguir en lugar de limitarse a ciertas actividades,
puede ser muy motivador.
PRINCIPIOS DEL APRENDIZAJE

Se incorporan los PRINCIPIOS DEL APRENDIZAJE en los
programas de capacitacin, que ayudarn a los empleados a
entender el nuevo material, vincularlo con su vida personal y
aplicarlo en el puesto.
FASE 2
DISEO del PROGRAMA DE CAPACITACIN
ELEGIR A LOS INSTRUCTORES APROPIADOS:
1- Conocimiento del tema.- El instructor debe

conocer a fondo su trabajo o tema.
2- Adaptabilidad.- Las instrucciones se deben

ajustar a la capacidad de aprendizaje de los
capacitandos.
3- Sinceridad.- El instructor debe tener paciencias y

mostrar tacto.
4- Sentido de humor, inters, entusiasmo

Ejemplo: Formulacin de Objetivos de la Capacitacin
OBJETIVO
Creacin y desarrollo de una cultura de alto
desempeo para una Lnea de Produccin.
Atender las quejas de los clientes
Mejorar la productividad del equipo en 20%
Alcanzar una reduccin de costos de $8,000

en promedio por proyecto
Ejemplo: Programa de Capacitacin
FASE 3
IMPLEMENTACIN del PROGRAMA DE CAPACITACIN
MTODOS DE CAPACITACIN
Los Mtodos son formas de interaccin comunicacin

entre los capacitadores y las personas que aprenden.
A travs de la aplicacin de los mtodos se pueden
influenciar sistemticamente los procesos de aprendizaje.
FASE 3
MTODOS DE CAPACITACIN PARA
EMPLEADOS NO GERENCIALES
MTODOS DETALLE
Ofrece la ventaja de la experiencia
prctica.
Capacitacin en el puesto
Se construye una relacin entre
supervisor y empleado.
Capacitacin de Aprendizaje
Proporcionan experiencia dentro y fuera
prctico
del trabajo.
Prcticas profesionales
La ms popular para capacitar
Capacitacin en aula
empleados.
Instruccin programada
Capacitacin por
computadora Se estn volviendo populares.
La Simulacin
E-learning
FASE 3
MTODOS DE CAPACITACIN PARA
GERENTES
EXPERIENCIA EN EL PUESTO EXPERIENCIA FUERA DEL PUESTO

Coaching
Asignacin suplente
Anlisis de casos
Rotacin en el puesto
Juegos de negocios
Transferencias laterales
Desempeo de roles
Asignaciones a proyectos y
Modelado del comportamiento.
comits
Reuniones del personal.

FASE 3
E-LEARNING
Proceso Interactivo que se produce en el
marco de la asincrona espacio-temporal.
Interaccin entendida como el conjunto

de acciones mentales y sociales que
desarrolla el estudiante para llevar a cabo
las tareas de enseanza y aprendizaje.
ENSEAR Y APRENDER A DISTANCIA
FASE 3
E-LEARNING
ESTUDIANTES
Personas que
aprenden
ACTIVIDADES EN EL
ENTORNO VIRTUAL
CONTENIDOS y DOCENTE
ACTIVIDADES
Persona que disea y
A travs de materiales oriente el proceso
didcticos
Elaborado por Mg. Jos Luis Snchez Ponte
Ejemplo: Diseo de Ficha de un Programa de Capacitacin
FICHA DE CAPACITACIN
CAPACITACIN
TALLER DE COMUNICACIN
OBJETIVO
>Desplegar a todo nivel comunicaciones
abiertas y claras.
>Lograr una mayor interrelacin entre todo el
personal.
DIRIGIDO META TIEMPO FECHA
A todo el personal 100% 60 hs. MES 1
TEMARIO MTODO TIEMPO RESPONSABLE
1) Definic.Comunicacin Exposicin 15' Consultor
2) Clases de Comunicacin Discucin grupal 30' Consultor
segn canal utilizado
3)Dinmica grupal Discucin grupal 30' Consultor
Exposicin-
4) Ruidos en el ambiente 30' Consultor
Dilogo
Exposicin-
5) Tabla de Porcentaje de 15' Consultor
Dilogo
Retencin de data
6) Break--------- ------------------------ 15 Logstica
7) Trabajo grupal 60' Equipo de Capac.
REA RESPONSABLE FECHA:.../../..

FASE 4
EVALUACIN DEL PROGRAMA DE CAPACITACIN Criterios para
Evaluacin
REACCIN
Estn satisfechos los participantes de
cmo se ha desarrollado la accin
formativa?
APRENDIZAJE
Los participantes han aprendido lo
previsto?
APLICACIN
Los participantes aplican en su trabajo lo
aprendido?
IMPACTO
Qu mejoras se han producido en la
empresa como resultado de la formacin?
R O I
FASE 4
EVALUACIN DEL PROGRAMA DE CAPACITACIN Criterios para Evaluacin
NIVEL MEDICIN METODOLOGA MOMENTO
DE MEDICIN
Mide la satisfaccin de los Se aplican encuestas, Al final de la
Reaccin participantes con el cuestionarios, capacitacin
(1) programa observacin, entrevista
Mide los cambios en Se aplican cuestionarios, Al inicio y al final

conocimientos, habilidades y entrevistas, pruebas, de la capacitacin
Aprendizaje aptitudes demostraciones,
(2) simulaciones
Mide los cambios en el Se aplican encuestas, Segn periodo a

Aplicacin comportamiento laboral cuestionarios, planes de definir
(3) acciones cuando el proyecto mejora, monitoreo del
es implementado desempeo
Mide cambios en las Se aplican encuestas Segn periodo a

Impacto variables del impacto del cuestionarios, planes de definir
(4) negocio accin, monitoreo del
desempeo
Compara beneficios/costos Aplicar frmula Segn periodo a

FASE 4
EVALUACIN DEL PROGRAMA DE CAPACITACIN Criterios para Evaluacin
ROI: Es la utilidad que obtiene la empresa por la

cantidad de dinero que invirti en la capacitacin.
ROI = Resultados
Costos de la capacitacin
Resultados:
Aumento en utilidades, productividad, calidad
Satisfaccin de empleados, reduccin de rotacin,
etc.
Costos de capacitacin:
Gastos directos (materiales, viajes, sueldo del
instructor, etc.)
Gastos indirectos (prdida productividad, sueldos,
etc.)
Proceso Benchamarking: Compara los servicios y

prcticas propios en relacin con los de lderes
reconocidos para identificar las reas a mejorar.
Est relacionado con el clculo ROI
Ejemplo: Clculo ROI
ROI BENEFICIOS NETOS DEL PROYECTO

COSTOS DEL PROYECTO
Costos del Proyecto S/. 150,000

Beneficio del Proyecto (1er. Ao) S/. 200,000
ROI 200,000 - 150,000 = 0.33 X 100 =

150,000 33.%
BENEFICIOS NETOS= BENEFICIO DEL PROYECTO MENOS

COSTOS DEL PROYECTO
Ejemplo: Modelo de Evaluacin de la Capacitacin Nivel 1
Pg.1 EVALUACIN DE LA CAPACITACION

Fecha:
Nombre de la capacitacin
La finalidad de la evaluacin es mejorar permanentemente el nivel de los
programas donde participan los trabajadores de la organizacin, por lo cual
agradeceremos se sirvan registrar sus apreciaciones en este formulario que nos
permitir determinar el logro o no de los objetivos trazados:
INSTRUCCIONES
1. Para las respuestas se ha considerado la escala de 1 al 4, marque con un
aspa el nmero que a su concepto representa el calificativo adecuado,
considerando al :
1 Excelente, 2 Muy Bueno, 3 Bueno, 4
Regular.
2. Cuando algn factor por evaluar no se ajuste al programa o no sea aplicable,
dejar en blanco la respuesta.
3. El cuestionario es annimo.
4. Por favor medite sus respuestas antes de calificar.
ExceLe Muy Buen Regul
EVALUACIN DEL PROGRAMA nte bueno o ar
1. En qu medida este programa, respondi a los objetivos
propuestos? 1 2 3 4
2. Considera que el tema tratado fue de su inters? 1 2 3 4
3. Cree usted que la metodologa utilizada para las
exposiciones fue la adecuada? 1 2 3 4
4. El material de consulta entregado fue de Utilidad para las
exposiciones? 1 2 3 4
5. En forma integral Cmo evaluara el programa? 1 2 3 4
Ejemplo: Modelo de Evaluacin de la Capacitacin Nivel 1
Pg.2 EVALUACIN AL EXPOSITOR

Excele Muy Buen Regula
7. Evale el grado en que l (los) expositor (es): nte bueno o r
7.1 Conoce (n) el tema? 1 2 3 4
7.2 Demuestra (n) conocimientos prcticos en la explicacin
del tema? 1 2 3 4
7.3 Habla (n) en forma clara y precisa? 1 2 3 4
7.4 Contesta (n) preguntas adecuadamente? 1 2 3 4
7.5 Presenta (n) claramente el o los objetivos del programa y
hace entrega del material de lectura? 1 2 3 4
8 En forma integral Cmo evaluara al expositor? 1 2 3 4
AUTOEVALUACION DEL PARTICIPANTE
Excele Muy Buen Regula
9 Indique en qu grado ha aumentado su capacidad para: nte bueno o r
9.1 Desarrollar mejor sus habilidades 1 2 3 4
9.2 Identificar problemas 1 2 3 4
9.3 Tomar decisiones 1 2 3 4
9.4 Trabajo en equipo 1 2 3 4
9.5 Mejoramiento de sus actitudes 1 2 3 4
9.6 Mejor informado acerca de la organizacin 1 2 3 4
10 Cree usted que el tema tratado ha significado un logro para
el mejor desempeo de sus funciones? 1 2 3 4
11 El trabajo que realiza requiere de una Capacitacin de
mayor nivel? SI NO
12 Agradeceremos sus sugerencias sobre posibles temas a
desarrollar en futuros programas:
Srvase devolver este formulario de evaluacin a la
finalizacin del programa.
Ejemplo: Modelo de Elaboracin e Implementacin de un Plan de Capacitacin
Ejemplo: Modelo de Elaboracin e Implementacin de un Plan de Capacitacin
"Si su compaa obtiene
beneficios, duplique su
presupuesto de capacitacin; si
est en prdidas,
cuadriplquelo!"
Peter F. Drucker
CURSO
GESTIN DE PERSONAL

UNIDAD V
COMPENSACIONES y
BENEFICIOS
SEMANA 09
PRIMERA SESIN
NUEVA LABOR PROFESIONAL DE
RECURSOS HUMANOS
AHORA..
ANTES.. Es un departamento estratgico para la empresa.

Su recurso ms importante son las personas que lo
integran.
RR.HH tena una gestin burocrtica Debe preocuparse de seleccionar, formar, valorar e
de las personas. incentivar a sus empleados y la empresa contar
Actualizacin de nminas.
con personas capacitadas y comprometidas.
Descripcin de puestos. RR.HH es mucho ms proactivo, se l e pide que
Formacin genrica de los empleados.
aporte valor aadido.
Buscaba cierta paz social. Resuelve problemas sociales de la empresa.
Proporciona a la empresa las competencias que
sta necesita para asegurar su competitividad.
LA ASOCIACIN DE LOS GERENTES DE LNEA Y LOS
DEPARTAMENTOS DE RECURSOS HUMANOS
Dom
inio
de
los
Neg
COMPETENCIAS DEL ocio
GERENTE DE RR.HH. s
Dominio en los
Procesos de
RR.HH.
Deber adquirir
conocimientos
complementarios: Credibilidad Personal
RESPONSABILIDADES DE RECURSOS HUMANOS
Alinear las competencias con las que requiere para hacer realidad la
1. ALINEAR LOS CONOCIMIENTOS, HABILIDADES ventaja competitiva y los valores organizacionales, favoreciendo el
Y ACTITUDES DEL PERSONAL DE LA logro de sus objetivos institucionales. Misin y Visin ( Marco
ORGANIZACIN: Estratgico ).
2. DESARROLLAR LAS COMPETENCIAS DEL Lo cual permite la eficiencia de los procesos estratgicos y de
PERSONAL EN LOS PROCESOS: soporte.
3. AUMENTAR LA COMPETENCIA DE LA Acrecentar las competencias del personal y reforzar su contrato

ORGANIZACION, PARA ADMINISTRAR EL psicolgico con la empresa.
CAPITAL INTELECTUAL Y HUMANO:
Llevar a la empresa a convertirse en una organizacin inteligente que

4. PROMOVER EL CAMBIO Y LA MEJORA aprende a analizar su entorno y cambiar por s misma (Peter
CONTINUA: Sengue).
Gestin Desarrollo Organizacional
PROACTIVO DISENO ORGANIZACIONAL
DISENO ORGANIZACIONAL
GESTION
DIRECCION ESTRATEGICA GESTIONDE
DECAMBIO
CAMBIO
CULTURA
CULTURAyyCLIMA
CLIMAORGANIZACIONAL
ORGANIZACIONAL
COMUNICACION
COMUNICACIONINTERNA
INTERNA
DESARROLLO & LINEAS DE CARERAS

DESARROLLO & LINEAS DE CARERAS
COMPENSACION Y BENEFICIOS Atraer,
FUNCIONAL COMPENSACION Y BENEFICIOS
Retener,
CAPACITACION & FORMACION
CAPACITACION & FORMACION Formar,
INDUCCION & ORIENTACION Desarrollar
INDUCCION & ORIENTACION
RECLUTAMIENTO & SELECION
RECLUTAMIENTO & SELECION
SEGURIDAD & SALUD

OPERATIVA SEGURIDAD & SALUD
BIEN ESTAR SOCIAL
BIEN ESTAR SOCIAL Administracin
ADMINISTRACION DE NOMINA
ADMINISTRACION DE NOMINA & Relaciones
laborales
CONDICIONES Y DERECHOS
CONDICIONES Y DERECHOS
POLITICAS Y NORMAS DE TRABAJO
POLITICAS Y NORMAS DE TRABAJO
PLANEAMIENTO DE PERSONAS
PLANEAMIENTO DE PERSONAS Procesos
DESCRIPCION/VALORALIZACION DE PUESTOS
DESCRIPCION/VALORALIZACION DE PUESTOS bsicos
REACTIVO
FUNCIONES POLITICAS NORMAS PROCESOS PROCEDIMEINTOS
Caso:
Una nueva estrategia de RR.HH - LL

OYD
.
COMPENSACIN Y BENEFICIOS
COMPENSACIN
Es el conjunto de percepciones
financieras, servicios o beneficios
tangibles que recibe como
consecuencia de la prestacin de
su actividad a la empresa.
COMPONENTES DE LA COMPENSACIN
-Sueldos y salarios
-Comisiones
Directa -Incentivos
-Bonos
Indirecta -Beneficios
-Programas de reconocimientos
-Trabajo gratificante
No Monetaria -Ambiente de Trabajo
-Flexibilidad
REMUNERACIN FIJA Y VARIABLE
Qu nos dice la experiencia

REMUNERACIN FIJA REMUNERACIN VARIABLE
NICA
Incrementar la
Certeza en los costos fijos
Productividad
No recomendable para del Negocio
comerciales
Cumplimiento de las metas
No existen los esfuerzos Menor costo administrativo
Mayor eficiencia
extras
Aumento de la rentabilidad
Se asocia con la comodidad y Ms tiempo extra
Mayor incentivo comercial
el letargo
Es un ganar ganar
Retencin de clientes
Mayor reconocimiento
Ms ventas, mayor utilidad
ESTIMULOS EXTRINSECOS E INTRINSECOS
EXTRINSECOS INTRINSECOS
Relacionados con el diseo del
Externo a la tarea. Ejemplos:
trabajo. Ejemplos:
Salarios Trabajo:
o Tarea interesante
Incentivos monetarios
o Investigacin desafiante
Promocin o Pertenencia a un equipo
o Sentido de realizacin personal
Evaluacin de desempeo
o Interaccin con la alta gerencia
Beneficios
Responsabilidad y Autoridad:
Sanciones y castigos
o Posicin
Felicitaciones o Autoridad para ejecutar
o Libertad de accin
ESTIMULOS Otra Clasificacin
Premios Informales Premios por logros especficos Premios formales

ELOGIOS:
Premio al mejor empleado Concursos, competencias.
Retroalimentacin, elogio
privado, elogio pblico, Premio a la productividad/calidad Remuneracin variable
reconocimiento pblico de la
Premio por sugerencias Capacitacin y desarrollo de
empresa.
RECONOCIMIENTO PROFESIONAL: Premio por buen servicio al cliente personal
Placas/trofeos, ttulos,
Premio por seguridad Promociones
certificados, mencin en
publicaciones. Premio a un equipo Aniversarios (de empleados y
PREMIOS DE BAJO COSTO:
compaa).
Vales de consumo
FIESTAS: Beneficios (salud, vacaciones
Celebraciones, reuniones,
extras, etc.).
almuerzos, etc.
SEGUNDA SESIN
SISTEMA INTEGRADO DE COMPENSACIONES
QU ES COMPENSACIONES?
COMPENSACIN
EslaretribucinquerecibenlosColaboradoresacambiodeltrabajo
realizado.
Trabajo US$
Desempeo SueldoBase
Objetivos SueldoVariable
Elreadecompensacionesseencargadeadministrar estas
retribucionesparaquecumplanconloscriteriosestablecidos.
CMO FUNCIONA?
CMO FUNCIONA?
POLITICADECOMPENSACIONES
AnlisisInterno
70
60
Valoracin 50 Propuestas
de 40 Econmicas
Cargos 30
20
10
Informacin
deMercado
Etapa1 Etapa2 Etapa3

VALORACIN DE CARGOS
PERSONAL PUESTOS GRUPOS CATEGORIAS
OCUPACIONALES
A1
EJECUTIVOS Y A2
PROFESIONALES A3
B1
TCNICOS Y B2
ADMINISTRATIVOS B3
B4
C1
OPERATIVOS
C2
VALORACIN DE CARGOS
Lavaloracindecargosesunprocesoparaclasificarpuestoslgicay
objetivamentecomparndolosentresiparadeterminarlaimportanciarelativa
delosmismosdentrodeunaorganizacin.
ReclutamientoySeleccin
70
60
Ubicacinengrado
Reqde
Reqde 50
Personal Compensaciones: 40 salarial(con
Personal
Aprobado Valoracindecargos
30 posicionesde
Aprobado 20
similarvalor)
Responsabilidad 10
Solucindeproblemas
Impacto Valordel
Puesto
PARA QU VALORACIN DE CARGOS?
Para poder ubicar a nuestros puestos en un nivel de una manera objetiva.
Parapoderotorgar Paradeterminara Losgradosy

unvalorrelativoal quegradoo categorassalariales
puestoquelohaga categorasalarial seasocianarangos
comparablecon pertenececada salarialesyestos
otrospuestosdela puestodela determinanlos
organizacin. organizacin. nivelesdesueldos
paracadaposicin.
VALOR DEL GRADO RANGO

PUESTO SALARIAL SALARIAL
ESTRUCTURA SALARIAL
Unaestructurasalarialesunconjuntodegradosocategoraslos
culestienenunrangosalarialasociado.
Unrangosalarialesunrangodemontosloscualeshacen
referenciaaunsueldo.
Sedeterminausandoelresultadodelavaloracin de puestos y
haciendounanlisisdeequidad interna yunanlisisdeequidad
externa.
QU ES EQUIDAD INTERNA?
Pagojustoen Equidad interna es la relacin entre el valor de un puesto y su
comparacinalrestode remuneracin.
puestos
El anlisis de equidad interna nos permite asegurar que los rangos de
sueldosporposicinestnrelacionadosconsuvalor.
S/.
Valor del Puesto

QU ES EQUIDAD EXTERNA?
Pagojustoen Equidadexternaeslacomparacindenuestrasremuneracionesconlasdel
comparacinal mercado.
mercado
Elanlisisdeequidadexternanospermiteasegurarquelosrangossalariales
internossoncompetitivosenelmercado.
Permitecompararnosconlamediade
losmercadosdereferencia,por
ejemplo:mineroyadministrativo
Queeslamediademercado?
S/.
Elpercentil50olamediaeselpunto
MercadoP50 delmercadoenelcualel50%delas
empresasseencuentraporencimayel
otro50%delasempresasseencuentra
pordebajoenreferenciassalariales.
Tamao del Puesto
Mercado
ESTRUCTURA SALARIAL
Conestosedeterminalaestructurasalarial:
+20%
-20%
MercadoP50
Prcticadepagointerna
-Cmoseinterpreta?Laestructuranosdarangossalarialespara
cadagradoocategora,estoquieredecirquelospuestosubicados
encadagradoocategoradeberantenerunasueldodentrodel
rangoasociado.
ESTRUCTURA SALARIAL RANGO SALARIAL
Max 120% US$1200
Medio 100% US$1000
Min 80% US$800

Gradoxx
Cmo se determina la ubicacin dentro del rango?
Por MERITO, es decir, por el desempeo demostrado.

ESTRUCTURA SALARIAL RANGO SALARIAL
ADMINISTRACIN DE LA COMPENSACIN
La administracin de la compensacin es la aplicacin de pautas sobre las

estructuras salariales ya definidas para poder elaborar propuestas
econmicas por diversos motivos:
Ingresos
Aumentos por mrito
Promociones
Otros
Tiene en consideracin:
La poltica de compensaciones
El desarrollo de la persona en el puesto
Evaluacin de desempeo
COMPENSACIN VARIABLE
La web Retos Directivos se basa en la teora de Jordi Costa publicada en su libro Ms all del Vil salario,
para clasificar los diferentes tipos de compensacin variable, entre otras:
Bono discrecional: percepcin salarial que se abona de una vez, despus de una contribucin o resultado
extraordinario en la empresa.
Bono por rendimiento: se efecta de una sola vez y compensa a un trabajador por un rendimiento
sobresaliente y/o innovacin.
Comisiones: percepcin de una cantidad econmica basada en un porcentaje del valor de las unidades
vendidas, como contrapartida por las operaciones realizadas por el trabajador.
Primas por actividad: percepcin de una cantidad econmica segn las unidades producidas o procesadas.
Productividad colectiva: un grupo de empleados que contribuyen a la mejora de productividad o ahorro de

costes reciben parte de los beneficios que ahorran a la empresa toda vez que estas mejoras sean efectivas.
Participacin en beneficios: se trata de una recompensa econmica a los trabajadores de una empresa
cuando sta alcanza un determinado nivel de beneficios en un perodo de referencia determinado
previamente.
COMPENSACIN NO MONETARIA
La remuneracin no econmica, se relaciona directamente a un reconocimiento, un premio

que muchas veces tiene mucho ms valor para un trabajador que el propio dinero. Por eso,
las empresas deben velar por conseguir un buen equilibrio entre la remuneracin
econmica y la no econmica, teniendo en cuenta que la econmica es slo un elemento
ms y no siempre el definitivo.
En cualquier caso, la mejor manera de establecer las medidas retributivas correctas es

preguntando directamente a los trabajadores por sus preferencias. El motivo es que los
empleados perciben los incentivos como algo valioso cuando a cambio existe un esfuerzo y
mejoras sustanciales en un negocio. No sirve para nada cuando los directivos los utilizan
para cubrir necesidades no atendidas o porque no existen estrategias para motivar a su
equipo.
http://retos-directivos.eae.es/por-que-las-empresas-prefieren-incentivos-no-monetarios/
COMPENSACIN NO MONETARIA
Algunos de los aspectos que los trabajadores valoran especialmente que los directivos tengan en
consideracin son:
Familia y tiempo personal: en este grupo de incentivos no monetarios se considera la posibilidad de

conciliar vida familiar y laboral gracias a horarios flexibles o teletrabajo, entre otros muchos.
Desarrollo profesional: se consigue el bienestar a partir de la construccin de buenas relaciones entre

los trabajadores y los directivos, que les permiten desarrollarse y ampliar horizontes profesionales.
Compensaciones psicolgicas: los directivos consiguen que los empleados tengan sentido de
pertenencia a la empresa dndoles autonoma en el desempeo de sus labores y reconociendo su
trabajo diario.
Valor aadido: las metas de la empresa (filosofa, misin y visin) suman puntos extra del empleado
hacia su empresa.
http://retos-directivos.eae.es/por-que-las-empresas-prefieren-incentivos-no-monetarios/
CURSO
LEGISLACIN LABORAL

UNIDAD VI
CLIMA y COMUNICACIN
ORGANIZACIONAL
(SEMANA 10)
PRIMERA SESIN
Qu es
Cultura
Organizacion
al? Qu es
Clima
Organizacion
al?
Clima: Enfoque
Perceptual
INTERACCIN
ENTORNO:
ORGANIZACIONAL
Organizacional
Social
CLIMA
DIMENSIONES
DIMENSIONES PERSONA
PERSONA CONDUCTA
CULTURA
ORGANIZACIONAL
Retroalimentacin
DIRECTAMENTE OBSERVABLE
CONCEPTUALIZABLE
DIFUSAMENTE OBSERVABLE
CULTURA
ORGANIZACIONAL
CONJUNTO DE NORMAS, HBITOS Y VALORES, QUE PRACTICAN LOS
INDIVIDUOS DE UNA ORGANIZACIN, Y QUE HACEN DE STA SU FORMA DE
COMPORTAMIENTO.
CULTURA ORGANIZACIONAL Otras
Definiciones
CULTURA ORGANIZACIONAL
SE DEBE VALORES CMO SE

COMPARTIR: TRANSMITE:
CREENCIAS
REGLAS LA CULTURA SE TRANSMITE EN EL

TIEMPO.
PROCEDIMIENTOS
SE VA ADAPTANDO DE ACUERDO A LAS
NORMAS INFLUENCIAS EXTERNAS Y A LAS
LENGUAJE PRESIONES INTERNAS PRODUCTO DE LA

DINMICA ORGANIZACIONAL.
RITUAL
CEREMONIAS
CULTURA
ORGANIZACIONAL
DEFINE LMITES
S
NE
CIO
TRANSMITE IDENTIDAD
N
FU
INCREMENTA LA ESTABILIDAD SOCIAL
FACILITA COMPROMISO PERSONAL CON LA ORGANIZACIN

Cmo mantener viva una
Cultura?
SELECCIN
ALTA
GERENCIA
SOCIALIZACI
N
Smbolos
Lenguaje
Vestimenta
Prcticas
Prcticas
comerciales
Relatos
Conductas
observables
Normas y valores
Normas
informales Asunciones bsicas
Valores
Suposiciones
Se ve afectado por todo lo que ocurre en la organizacin
Artefactos y patrones OBSERVABLE

de conducta
Valores y creencias
normativas
Supuestos bsicos
subyacentes INOBSERVABLE
Artefactos
El ambiente fsico.
Forma de vestir.
Slogans, jergas, dichos.
Mitos, leyendas,
historias.
Patrones de Conducta
Problema con los artefactos y
La manera de tratarse los patrones de conductas:
y dirigirse a otros. Son fciles de observar pero
Ceremonias, rituales, difciles de interpretar
conductas regladas.
adecuadamente sin conocer los
Prcticas de recursos
humanos. otros niveles.
Creencias normativas
y Valores
Creencias normativas:
Ofrecen perspectivas sobre la realidad (cmo deberan ser
las cosas).
Conscientes.
Ejemplo: "centrase en el servicio al cliente, har a nuestra
organizacin ms competitiva".
Valores:
Ofrecen la motivacin para poner en marcha los patrones
de conducta.
Ejemplos: "el cliente siempre tiene razn" , "lo primero es
el respeto de las reglas.
Supuestos bsicos
subyacentes
Se trata de creencias y valores fundamentales que:

Se dan por supuesto.
Son potentes y comprehensivos.
Pero pueden no ser conscientes.
Ejemplos:
"La persona es una fuente inagotable de buenas
ideas"
Somos una gran familia, pero los empleados

tienen que obedecer"
CULTURA como Variable
El enfoque de la cultura como una variable, se centra en la variables
internas(Valores, reglas,..) y externas (cultura nacional) que se cree que
predicen importantes resultados organizacionales.
Este enfoque se basa en la CAUSALIDAD
Variable X influye en Variable Y
X Cultura (Valores, Estructura, Liderazgo, etc)
Y Resultados (Productividad, Satisfaccin en el puesto, mas
)
-La Cultura no es una variable fcilmente definible.
-Un gerente basado en este enfoque, debe:
* Tener una clara comprensin de la complejidad de la variable cultura.
* Saber qu es lo que tiene que fortalecer (reglas, normas?....); y de
cmo la cultura influye en la produccin.
CULTURA como Variable
Variable Interna.- Variable Externa.-
Se asume que la cultura es un La cultura nacional, pueden influir en
elemento de una organizacin que la cultura de la organizacin.
puede ser estudiado y utilizado para Por ejemplo, los empleados
hacer predicciones acerca de la alemanes de la IBM en Munich,
efectividad organizacional.
estn ms influidos por la cultura
alemana que por la de IBM. Esto
Las organizaciones son vistas como significa que por mucho que la
que generan cultura que se cultura organizacional modele el
evidencia en manifestaciones comportamiento de los empleados,
culturales (rituales, hroes y la cultura nacional lo modela ms.
normas).
RECONOCIMIENTOS DE CULTURAS
Las subculturas .- Tienden a desarrollarse en las

organizaciones grandes para reflejar problemas, situaciones
o experiencias comunes que los miembros afrontan.
Pueden formarse como consecuencia de la pertenencia a
una misma unidad organizativa (departamento, seccin,
etc.), o como resultado de pertenecer a un grupo profesional
determinado (vendedores, ingenieros, etc.).
Estas subculturas incluirn valores adicionales exclusivos de
sus miembros.
RECONOCIMIENTOS DE CULTURAS
En una cultura fuerte los
valores de la organizacin son
sostenidos con firmeza y CULTURAS FUERTES y DBILES
compartidos por sus miembros.
Las culturas fuertes ayudan a las
empresas a funcionar como
mquinas bien engrasadas.
Ejm.: La empresa Nordstrom tiene

una de las culturas de servicio ms
fuertes del sector de ventas. Los
empleados saben qu se espera de
ellos y stas expectativas orientan su
comportamiento.
Una cultura dbil es cuando
hay poca alineacin con los
valores de la organizacin y el
control debe ser ejercido a travs
de procedimientos exhaustivos y
la burocracia.
DESARROLLO DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
Cmo se forma una Cultura?
La cultura organizacional se forma como

respuesta a dos retos sobresalientes a los que
se enfrenta toda organizacin:
1)ADAPTACIN EXTERNA Y LA
SUPERVIVENCIA
2)LA INTEGRACIN INTERNA.

ORGANIZACIONAL
Se relacionan con el modo en que la organizacin
encontrar un nicho y cmo har frente a su ambiente
externo.
1)ADAPTACIN La adaptacin externa y la supervivencia incluyen
resolver los siguientes temas:
EXTERNA Y LA
SUPERVIVENCIA Misin y estrategia: Identificar la misin de la
organizacin; seleccionar estrategias para conseguir
esa misin.
.
Metas : Establecer metas especficas
Medios: Determinar la forma de lograr las metas; los

medios, incluyen seleccionar una estructura
organizacional y un sistema de recompensas.
Medicin: Establecer criterios para medir cuan bien

logran las metas las personas y los equipos.
ORGANIZACIONAL
Se relaciona con el establecimiento y el mantenimiento
de relaciones de trabajo efectivos entre los integrantes
de la organizacin.
2) LA INTEGRACIN La organizacin interna incluye resolver los siguientes
INTERNA temas:
Lenguaje y conceptos: Identificar mtodos de

comunicacin; desarrollar un significado comn para
.
conceptos importantes.
Lmites de grupo y de equipo: Establecer criterios

para la pertenencia a grupos y equipos.
Poder y estatus: Determinar las reglas para

adquirir, mantener y perder poder y posicin.
Recompensar y castigos: Desarrollar sistemas

CLIMA ORGANIZACIONAL
CLIMA ORGANIZACIONAL ES EL NOMBRE DADO AL AMBIENTE GENERADO POR
LAS EMOCIONES DE LOS MIEMBROS DE UN GRUPO U ORGANIZACIN, EL CUAL
EST RELACIONADO CON LA MOTIVACIN DE LOS EMPLEADOS. SE REFIERE
TANTO A LA PARTE FSICA COMO EMOCIONAL.
CLIMA ORGANIZACIONAL Otras
Definiciones
El clima organizacional es el medio ambiente

humano y fsico donde se desarrolla el trabajo
cotidiano. Provocando una relacin social ptima
para la realizacin de las tareas.
Influye en la satisfaccin y productividad.
MOTIVACIN
COMUNICACIN
RESPONSABILIDAD CARACTERSTICAS
RETRIBUCIONES y RECOMPENSAS
DESAFOS
CAPACITACIONES
RELACIONES INTERPERSONALES
CONFLICTOS
DISPONIBILIDAD DE RECURSOS
SATISFACCIN
TIPOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL
AUTORITARIO
EXPLOTADOR
AUTORITARIO
PATERNALISTA
PARTICIPATIVO
CONSULTIVO
PARTICIPATIVO
EN GRUPO
CLIMA ORGANIZACIONAL Puntos
importantes:
El Clima tiene repercusiones en el
comportamiento laboral
El Clima influye tanto en el

sistema organizacional como en
el comportamiento individual
El administrador buscar las

formas de generar un clima
positivo (motivaciones).
La Cultura Organizacional es
determinante en el Clima
DIFERENCIAS ENTRE CLIMA y CULTURA
ORGANIZACIONAL
CLIMA ORGANIZACIONAL CULTURA ORGANIZACIONAL
Conjunto de propiedades medibles de un Es un conjunto de suposiciones, creencias,
ambiente de trabajo, segn son percibidas valores u normas que comparten sus
por quienes laboran en l. miembros.
Crea el ambiente humano en que los
Es una percepcin comn o una reaccin empleados realizan su trabajo.
comn de individuos ante una situacin. Es la personalidad de una organizacin.
Por eso puede haber un clima de Se forma como resultado de la interaccin
satisfaccin, resistencia o participacin. de los miembros de la organizacin para
con su medio social en la que se encuentra
inmerso a travs de creencias y valores.
EJERCICIO:
IDENTIFICACIN DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
SEGUNDA SESIN
LA CULTURA ORGANIZACIONAL
FUNCIONAL Y SEMITICA
CULTURA FUNCIONAL
LA CULTURA FUNCIONAL, es la cultura que ha predominado hasta
hace unos aos, en ella el trabajo se organiza de acuerdo con
lneas jerrquicas funcionales
sta cultura se concentraba en lo que la organizacin haca y en

hacerlo de manera uniforme. Estaba determinada por la
necesidad de acumular recursos de tecnologa aplicada y limitar
los riesgos, desarrollando su productividad altamente confiable.
Las caractersticas negativas, como la gestin rgida y las

estructuras de control, han sido reemplazadas por criterios
positivos que ponen nfasis en el personal y el rendimiento.
CULTURA FUNCIONAL
Predominio de la estabilidad y confiabilidad.

Consistencia en el funcionamiento.
Estructuras definidas.
Toma de decisiones concentradas en niveles superiores
Foco ms bien concentrado en al actividad.
CARACTERSITCAS Poca tolerancia a desvos.
Disciplina, se siguen normas y procedimientos Mtodos
probados.
Relaciones de trabajo ms bien colaborativas
Ms importante es el resultado del conjunto, que logros
individuales
Limitacin de riesgos.
Orientacin a costos y a resultados.
CULTURA SEMITICA
DEFINICIN
La Semitica es el estudio de los signos, es una teora de los significados.
Teora de los cdigos, lenguajes, seales, todo lo que constituye un
sistema de significacin.
La Semitica es un mtodo para leer el mundo, lo que nos rodea.
Para la Semitica todo est hecho de signos y todo signo hay que
interpretarlo.
CULTURA SEMITICA
Hablar de semitica organizacional supone establecer la manera como funciona el

sentido en la organizacin, vislumbrando si el sistema de signos que la conforman facilita
o no las relaciones comunicativas y sirve de cimiento a la cultura.
La posibilidad de transmitir, reproducir y transformar los signos que integran los cdigos
organizacionales configura la identidad corporativa y la imagen que se tiene de la
empresa. Su presencia y modificaciones dependen, en gran medida, de los procesos de
significacin y las redes de signos que definen la naturaleza de la organizacin.
RELACIN ENTRE PROCESOS DE RECURSOS
HUMANOS Y CULTURA
Las prcticas de recursos humanos estn fuertemente relacionadas con la cultura organizacional.
La influencia es recproca.- Las prcticas de recursos humanos deben encajar en la cultura para que
sean efectivas y puedan ser retenidas en el tiempo, pero las prcticas a su vez refuerzan la cultura, y
la influencian a travs de la informacin suministrada y de los comportamientos inducidos.
Una cultura fuerte sirve para regular el comportamiento de las personas vinculadas a la
organizacin, reforzando el control y la coordinacin interna, mejorando la alineacin entre las
metas de las personas y las de la organizacin e incrementando el esfuerzo de los empleados, pero a
su vez cuando la organizacin desea sostener una cultura fuerte necesita prestar especial inters a
las polticas de recursos humanos y asegurarse de que stas apoyen la cultura deseada.
MODELO DE CAMERON & QUINN PARA
IDENTIFICAR LA CULTURA DOMINANTE
EN UNA ORGANIZACIN
MODELO PARA IDENTIFICAR LA CULTURA
ORGANIZACIONAL DOMINANTE
Este modelo presenta un marco en el que se puede identificar las
dimensiones culturales claves y facilitar el cambio de la cultura
organizacional.
ENCUESTA : Permite :
-Describir y analizar la actual cultura organizacional de la organizacin ,

indicando cul es el tipo de cultura dominante segn lo percibido por sus
trabajadores.
-Describir y analizar cul debera ser el tipo de cultura dominante en la situacin
preferida segn lo manifestado por sus trabajadores.
RESULTADOS: Permite :
- Sealar, en base a lo anterior, algunas estrategias y orientaciones especficas

para enfrentar un proceso de cambio organizacional en una institucin.
DIMENSIONES DE LA CULTURA
FLEXIBILIDAD
APOYO INNOVACION
CLAN AD-HOC
ORIENTACIN ORIENTACIN
INTERNA EXTERNA
MERCADO
JERARQUIZADA
REGLAS OBJETIVOS
CONTROL
CLAN
nfasis en los miembros de la

organizacin.
Desarrollar un sentido de familia y
lealtad.
Proteger los recursos humanos.
Desarrollar el compromiso de las
personas.
AD-HOC
nfasis en la innovacin y la creatividad.

Dinamismo en la provisin de
servicios/produccin.
Adaptabilidad.
Reconocimiento externo.
JERARQUIZAD
A
nfasis en el orden.
Importancia de las reglas y
normas.
Formalizacin.
Estabilidad y seguridad en el
puesto.
Documentacin.
Roles claros.
MERCAD
O
nfasis en el logro de objetivos y la realizacin de
tareas.
nfasis en la produccin y su control.
Recompensas econmicas.
Objetivos claros.
PROMEDIO PROMEDIO
LETRA/CULTURA ACTUAL ESPERADO
Para ejemplificar, se toman los
siguientes resultados de una A CLAN 10 15
organizacin ficticia llamada XYZ:
B AD-HOC 20 35
C - MERCADO 40 10
D JERARQUIZACION 5 10
Estos valores se grafican en el cuadro.

Con lnea contnua, se muestra la unin de puntos que reflejan el estado actual de la cultura
organizacional y con lnea punteada la cultura dominante que es preferida.
FLEXIBILIDAD
APOYO INNOVACION
EJEMPLO DEL
RESULTADO DEL
50 CUESTIONARIO
40
CLAN AD-HOC
30
20
10
ORIENTACIN ORIENTACIN
INTERNA 10 EXTERNA
20
JERARQUIZADA MERCADO
30
40
50
REGLAS OBJETIVOS
CONTROL
En este ejemplo, se observa claramente que la cultura

dominante en la organizacin XYZ es de mercado y de
acuerdo a las expectativas de la organizacin, la cultura
dominante que se necesitara sera una de tipo ad-hoc; por
lo tanto los esfuerzos organizacionales deben orientarse
en el sentido de cambiar el tipo de cultura actual hacia la
preferida por los integrantes de la organizacin.
10 Medidas Bsicas para optimizar la
Cultura Organizacional
1- Poltica: crear nuevas normas y polticas que refuercen las formas operativas.
2- Metas: crear metas que sean especficas y que refuercen los cambios
deseados.
3- Costumbres: promover costumbres que refuercen los mtodos elegidos.
4- Formacin: desarrollar formacin experimental que aporte la experiencia a

los nuevos procesos y procedimientos.
5- Acontecimientos: organizar actos y acontecimientos que refuercen la nueva

forma de actuar, tales como ceremonias de premios y acontecimientos de
reconocimiento para equipos y colaboradores que alcancen metas o que
opongan en prctica cambios con xito.
10 Medidas Bsicas para optimizar la
Cultura Organizacional
6- Comportamientos de gestin: desarrollar metas y medidas que refuercen las
actitudes deseadas. Brindar formacin que se centre en esos aspectos.
7- Recompensas y reconocimientos: dar recompensas especficas a metas de

cambio que se hayan establecido.
8- Comunicaciones: reforzar las comunicaciones y dirigirlas hacia los nuevos

criterios. Hacer que las comunicaciones fluyan en ambas direcciones pidiendo
feedback de forma regular a un equipo directivo y a sus colaboradores.
9- Ambiente fsico: reubicar al equipo directivo y a los colaboradores en caso de

querer efectuar un trabajo colectivo. Usar oficinas virtuales y emplear las
telecomunicaciones.
10- Estructura corporativa: establecer una estructura corporativa que refuerce

los cambios operativos: equipo de servicio al cliente, eliminacin de ciertos
DIMENSIONES DEL CLIMA
ORGANIZACIONAL
Estudiar clima implica identificar y analizar aquellos factores que se
consideran determinantes en su formacin.
Los factores se agrupan en dimensiones o tipologas de clima

organizacional, sobre las cuales se han construido metodologas
para su medicin
El Nivel de presencia de una dimensin se conoce mediante la

medicin de las percepciones de los individuos, utilizando tcnicas
de investigacin, como los cuestionarios
Un forma de operacionalizar las dimensiones es la identificacin de

las variables. Sobre ellas pueden construirse preguntas que,
plasmadas en un instrumento ( cuestionario) , permiten a las
personas de la organizacin medir la forma como han sido
percibidas.
FACTORES QUE COMPONEN EL CLIMA
ORGANIZACIONAL
DIMENSIONES QUE INFLUYEN EN
EL CLIMA ORGANIZACIONAL
Liderazgo.
Relaciones
Interpersonales.
Implicacin.
Organizacin.
Reconocimiento.
Remuneraciones.
Igualdad.
Liderazgo.
Relacin entre jefes y subordinados y el impacto
de la misma en el ambiente laboral.
Enfoques de Liderazgo:
=Enfoques autocrticos en donde el lder tiene
todo el poder y toma todas las decisiones.
=Enfoques mas relajados en donde el lder solo supervisa el trabajo, sin
preocuparse demasiado en el.
LO MEJOR es contar con un liderazgo flexible y adaptable.- El lder deber

tener una amplia gama de actitudes ante las diversas circunstancias; deber
ser fuerte y/o comprensivo.
Este es un tipo de liderazgo intuitivo, tiene como base el conocimiento del
puesto del lder y de la organizacin misma.
La esencia del lder, es conducir al grupo a un fin
exitoso.
Relaciones Interpersonales.
Relaciones que se crean entre el personal.
La empresa debera ser un lugar donde el empleado realizara las actividades
que ms disfruta hacer, y por lo cual obtiene una remuneracin.
Sin embargo, en muchas ocasiones, el personal no gusta de lo que hace, y se

centra en los errores de los dems o inclusive en sus problemas personales.
Es importante buscar que las relaciones entre el

personal sean sanas, pues esto afecta el nimo de
la empresa.
Vigile las relaciones, y est atento a disgustos y malentendidos entre el

personal.
Implicacin.
Grado de compromiso que sienten los empleados hacia la
empresa y que en muchas ocasiones est determinado por la
percepcin del compromiso que la empresa tiene para con sus
empleados.
Las empresas en donde los empleados muestran mayor
compromiso, obtienen la mejor calidad, las mejores
ventas y la mejor productividad.
Organizacin.
Se refiere a los elementos que le dan estructura a la empresa, por
ejemplo: los puestos, las polticas, los procedimientos, los
manuales de operacin, etctera.
En las pequeas empresas muchas veces la estructura organizativa

est poco definida, y el propietario desempea un sin nmero de
actividades, desde las operativas hasta las directivas.
Por lo tanto, al ir creciendo deber tener claro que actividades

seguir realizando y cules delegar.
Reconocimiento.
En muchas ocasiones este aspecto es descuidado.
Se comenta vulgarmente, que cuando haces algo bueno nadie lo
recuerda, pero cuando te equivocas, todos te lo recuerdan.
El reconocer el trabajo bien realizado es vital para contribuir a la

formacin de un buen ambiente laboral.
Est comprobado que cuando una persona cree que es bueno en

alguna actividad, disfrutar al realizarla y lo har cada vez mejor, lo
que impactar en su productividad.
No desaproveche la oportunidad de reconocer al
personal por cada trabajo bien realizado.
Remuneraciones.
Las empresas que tienen esquemas de remuneracin estticos
presentan mayor rotacin de personal, pues al ganar siempre lo
mismo se refuerza la actitud de que no importa el esfuerzo puesto
en el trabajo, siempre se ganar igual.
En la actualidad muchas compaas optan por esquemas de

compensacin dinmica en donde se premie de alguna forma el
esfuerzo.
Esquema de Compensacin Dinmica puede aplicarse a
cualquier departamento o empresa, pues cada uno tiene
sus objetivos y en base a esto se puede crear un esquema
que fomente en los empleados el deseo por esforzarse
mas.
Igualdad.
Ante la ley, todos somos iguales sin distincin de sexo, raza o edad.
Esto no significa que se deba dar el mismo trato a todo mundo, y lo que
es mas, no todas las personas reaccionan de la misma manera a los
mismos estmulos.
Busque otorgar las mismas oportunidades a todos sus empleados,

siempre en igualdad de circunstancias.
Trate de evitar el favoritismo, ya que esto fomenta envidias entre el

personal y la discordia nunca es sana para el clima laboral.
El buen lder conoce a su personal y sabe como estimularlos,
reconociendo los eslabones dbiles y los pilares del grupo.
Caso: Dimensiones y
Factores
Compromiso. Efectividad Individual

Satisfaccin con el cargo Recursos
Compromiso general Superior inmediato
Efectividad de la empresa. Comunicacin
Direccin Trato con el empleado
Imagen externa Desarrollo de carrera
Alta Direccin Reconocimiento e incentivos
Cultura e innovacin Remuneracin y Beneficios
Gestin del talento Equilibrio y carga de trabajo
UN BUEN CLIMA LABORAL, radica en que adems de
motivar a los empleados, orienta a la empresa hacia sus
metas y objetivos, generando una cohesin no slo
entre los miembros de un mismo equipo, sino tambin
entre jefes y subordinados.
UN MAL CLIMA LABORAL, destruye el

ambiente, dando paso a situaciones
problemticas y de bajo rendimiento
entre los mismos profesionales.
Un clima organizacional negativo repercute directamente en los

objetivos de la empresa.
El clima laboral diferencia a las empresas de xito de las empresas

mediocres.
PROCESO GESTION DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Medicin del Clima
Organizacional
Cuestionarios
Estandarizados, idealmente especficos a la
organizacin, aplicados annimamente.
Muestras representativas de niveles y reas.
Metodologas Cualitativas
Entrevistas Individuales (pocas).
Grupos focales, representativos de las reas y
niveles, Seminarios de Diagnstico y Grupos de
anlisis de la retroalimentacin
ESTUDIO APLICADO A UNA
ORGANIZACIN XL S.A DE
MEDICIN DE CLIMA
ORGANIZACIONAL
2011 - 2012
OBJETIVOS
Sensibilizar al conjunto de colaboradores sobre la importancia de

mantener un buen clima laboral y de su rol en este proceso.
Identificar los elementos ms determinantes influyentes en el
comportamiento de los colaboradores de XL S.A
ETAPAS DEL DIAGNSTICO
Patrones institucionales
Revisin del instrumento de evaluacin
Aplicacin del instrumento/ Tabulacin
Entrevistas y Focus Groups
Tabulacin y Procesamiento
Presentacin del informe

DIMENSIONES Y FACTORES PARA LA MEDICIN DE CLIMA
ORGANIZACIONAL
-Recursos
Condicionales Laborales -Seguridad
-Carga Laboral
-Respeto
Liderazgo -Credibilidad
-Imparcialidad
-Orgullo
Imagen -Percepcin
-Identificacin
-Recreacin
-Salud
Bienestar
-Ambiente de trabajo
-Capacitacin
Desarrollo -Proyeccin
-Empleabilidad
Crtico Desfavorable Adecuado ptimo
0% 50 % 70 % 80 % 100 %
Leyenda:
80% - 100% ptimo para trabajar.
70% - 80% Adecuado con puntos de mejora.
50% - 70% Desfavorable muy probable que los factores afecten el desempeo.
0% - 50% Clima crtico.- variables generan malestar general.
Satisfaccin General
Atributos 2010 2011 2012
Condiciones Laborales 48.3 66.7 67.2
Liderazgo 71.6 66.4 61.6
Imagen 76.3 75.9 73.8
Bienestar 72.9 68.8 67.4
Desarrollo 72.3 65.3 62.5
Satisfaccin General 68.3 68.6 66.5
Satisfaccin General de 66.5 %, -La empresa tiene un rango de Clima Laboral Desfavorable,
cifra que es 2.1 % menor a la obtenida en el 2011.
Las dimensiones de Condiciones Laborales (67.2%), Imagen (73.8%) y Bienestar (67.4%) se

encuentran con resultados muy similares a las obtenidas en la evaluacin anterior, mientras que
las dimensiones de Liderazgo (61.6%) y Desarrollo (62.5%) se encuentra significativamente por
debajo de la puntuacin obtenida en el estudio del 2011.
SEGN GERENCIA
Operaciones Administracin RRHH Contabilidad Logstica Campo Fbrica Comercial Financiera XL SA
SATISFACCI
77.2 67.4 76.9 85.6 72.7 68.3 66.8 67.8 64.9 66.5
N GENERAL
Cond.
74,4 63,9 78,1 83,3 76,8 70,2 69,4 77,8 61 67,2
Laborales
Liderazgo 73,4 59,8 69,6 81,3 77,6 63,2 61,7 57,2 71,4 61,6
Imagen 86 78,7 83,4 97,5 79,5 75 72,8 95,6 86,7 73,8
Bienestar 79,7 70,7 80,8 88,9 66,6 67,2 66,5 74,7 63,9 67,4
Desarrollo 72,2 63,7 72,5 77,1 63,2 65,9 63,7 33,6 41,7 62,5
EVALUACIN DE RESULTADOS
-Se observa un porcentaje de Satisfaccin General de 66.5 %, lo que ubicara a la empresa en un rango de Clima
Laboral Desfavorable, cifra que es 2.1 % menor a la obtenida en el 2011.
-Las dimensiones de Condiciones Laborales (67.2%), Imagen (73.8%) y Bienestar (67.4%) se encuentran con
resultados muy similares a las obtenidas en la evaluacin anterior.
-Las dimensiones de Liderazgo (61.6%) y Desarrollo (62.5%) se encuentra significativamente por debajo de la
puntuacin obtenida en el estudio del 2011
-Respecto a la dimensin de Liderazgo, la habilidad de los lderes de la organizacin y de los lderes intermedios,
parecen no cubrir las expectativas de los colaboradores, sobre todo en caractersticas tan bsicas como la
imparcialidad, el respeto, el inters genuino por el empleado, las oportunidades de desarrollo y en algunos
casos las competencias tcnicas del puesto.
-La dimensin de Desarrollo, lo ms relevante es que el 72.7% de los encuestados manifiesta que la experiencia
profesional obtenida en XL S.A es enriquecedora, pero a la vez consideran que pueden conseguir un mejor
empleo y que de darse la oportunidad en el corto plazo, lo tomaran. Esto responde a los altos ndices de
rotacin evidenciados en el ltimo ao y a la fuga de talentos que viene sobrellevando la empresa hace
algunos aos.-
-El compromiso, el orgullo y la identificacin del colaborador de XL SA (Imagen); viene disminuyendo

progresivamente cada ao, as en el 2010 se obtuvo un ndice de 76.3% mientras que actualmente el
ndice se encuentra en un 73.8%.
-La dimensin de Condiciones Laborales se ha mantenido en un rango de satisfaccin Desfavorable en los
ltimos 3 aos, cabe adems resaltar que la diferencia del ndice promedio obtenido en el 2010 se debe
ms a aspectos metodolgicos, por lo que la diferencia no resulta significativa.
-El colaborador de XL S.A, siente malestar e inconformidad con el salario recibido, y el congelamiento de
los mismos.
-La gran mayora refiere que el incentivo de calidad no logra cubrir todos sus gastos y que tienen que
crear nuevas formas de ingreso, que lo nico que hace es perjudicarlos.
-Sobre este ltimo punto, es necesario que la empresa considere, que un alto porcentaje de
colaboradores se encuentran endeudados con prestamistas privados que les cobran un porcentaje de
inters, adems de pedir ciertas garantas, como el entregarles la tarjeta bancaria para asegurar el
cobro.
Una relacin insatisfactoria Jefe-empleado es una razn importante por la cual las personas dejan las
organizaciones. Cmo se puede fomentar relaciones slida entre los empleados y sus jefes inmediatos,
y entre los jefes inmediatos y su gerente de lnea?
La Dimensin de Liderazgo, representa un punto crtico en la actual gestin de la empresa, y esto es

algo que se percibe desde el nivel Gerencial, pasando por las Jefaturas y Mandos Medios.
-En general, el empleado de XL S.A, no siente a su Jefe inmediato como un lder, en mucho de los
casos es por la promocin sin capacitacin, muchos de los jefes de mando medio fueron operarios en
sus inicios y han asumido determinada responsabilidad sin contar con las herramientas de gestin
necesarias, por tal el jefe en la empresa, es una persona que ordena controla, sanciona.
PLAN DE ACCIN
1) Implementar un sistema de reconocimiento, que incluya evaluaciones de desempeo para el desarrollo de:
programa de capacitacin anual, lnea de carrera, actualizacin del MOF, entre otros. (Sistema de Gestin
del Desempeo).
2) Realizar actividades de integracin, que promuevan la comunicacin y coordinacin entre los miembros de
cada Gerencia y entre estas.
3) Mejorar y evaluar la infraestructura, las instalaciones y los recursos (humanos, tecnolgico) para el
desarrollo de las tareas.
4) Desarrollar un perfil de competencias Gerenciales y establecer un modelo de liderazgo que se adecue a las
necesidades de la empresa.
5) Desarrollar un programa de liderazgo (dirigido a Gerencias, Jefaturas) que busque potenciar las
competencias de facilitacin, coaching y mentoring, de todos los directivos con personal a su cargo.
6) Desarrollar un programa de comunicacin que mejore la comunicacin vertical y la coordinacin entre

reas.
7) Tomar medidas para disminuir el hostigamiento del que se hace mencin.

Consejos para generar un buen Clima
Laboral
Defina procesos, procedimientos y
responsabilidades para cada rea y trabajador.
Comunique efectiva y eficazmente los objetivos
de la empresa.
Invierta en capacitar a los colaboradores.
Adopte una postura autocrtica.
Esmrate por establecer buenos vnculos.
Privilegia el estmulo antes que el castigo.
Evite la competencia
Reconoce los mritos ajenos.
Fomente la cooperacin.
Realice mediciones peridicas del clima laboral.
Beneficios de un buen Clima Laboral
Un buen Clima Organizacional sirve como

excelente base para la implementacin de
programas y/o sistemas, tales como:
ISO 9000
ISO 14000
Programas de Productividad
Servicio al Cliente
Clave de un buen Clima
Laboral
La clave de un buen clima laboral es el trabajo en
equipo.
Cuando en verdad existe un sentimiento de
pertenencia, todos los miembros del equipo son
conscientes de que tendrn que compartir su xito
o su fracaso.
Por eso resuelven las crisis con serenidad; las
carencias con ms trabajo; y los problemas con la
participacin constructiva de todos.
La labor en equipo, fomenta la tolerancia
y el respeto y, en consecuencia, da pie
para construir un ambiente optimista,
conciliador y satisfactorio, que a su vez
influye directamente en la productividad.
Asimismo,la preocupacin y el inters
manifestado hacia los empleados son
aspectos crucialesque contribuyen
enormemente.
"Es sabido que un trabajador

comprometido es un trabajador ms
productivo y automotivado".
Tips para mantener un buen Clima
Laboral
Premiar al empleado del mes,
organizar eventos sociales y
preparar competencias al aire libre,
son algunas de las actividades que
los expertos recomiendan para que
los empleados se relacionen, y
creen un sentido de pertenencia
hacia la compaa.
Recompensar la labor callada es

tambin propicio y positivo para el
clima interno. Reconocer aquella
actividad que pasa inadvertida,
har que el empleado se sienta
estimulado a continuar asumiendo
desafos.
Equipo valorado.Cuando las personas sienten que se
les reconoce y respeta, tienen una actitud positiva
hacia la empresa, hacia su puesto de trabajo y hacia
sus compaeros.
Para fomentar estos sentimientos, se sugiere organizar
reuniones semanales o mensuales para motivar a los
empleados, estimularlos y celebrar los triunfos.
Un buen consejo para promover un clima
de trabajo adecuado, es predicar con
el ejemplo, es decir, con un liderazgo
relevante.
No se trata de ponerle la camiseta a los

colaboradores, ya que ellos se la ponen
solos, sino orientarlos y transmitirles
que, de esta forma, el xito se construye
en equipo.
Son los grupos cohesionados los que

alcanzan grandes resultados y esto solo es
posible compartiendo valores mnimos
dentro del equipo como el respeto por el
trabajo del otro, su opinin y la tolerancia .
FUGA DE TALENTO
Si no cuidas el clima laboral, te

arriesgas a una fuga de talento!

Comportamiento Organizacional

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Judul Asli

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CURSO

PROFESOR: Mg. JOS LUIS SNCHEZ PONTE

PROFESOR: Mg. JOS LUIS SNCHEZ PONTE

2.- ANALTICA DE DATOS

3.- DIVERSIDAD DEL TALENTO

5.- REENFOQUE DE LOS SISTEMAS EDUCATIVOS

6.- INCENTIVAR EL APRENDIZAJE CONTINUO

7.- COLABORACIN PBLICO PRIVADA Y ENTRE INDUSTRIAS

LA INNOVACIN Y EL FUTURO DE LA GESTIN DEL CAPITAL HUMANO (HCM)

1.- Los millennials ahora componen ms de la mitad de la

- La forma en que podramos realizar las tareas de HCM a

..se estn transformando en carreras

ANTES.. Es un departamento estratgico para la empresa.

Las Empresas evalan a sus empleados por sus resultados objetivos.

La evaluacin por Objetivos mira a los resultados pasados y no

Por ello, las empresas buscan evaluar no slo los

COMPETENCIAS, son los comportamientos

La evaluacin de las COMPETENCIAS

La estrategia que consiguiera valor econmico empobreciendo las capacidades de los

COMPETENCIAS DE EFICACIA PERSONAL

A continuacin se indica una seleccin de competencias bsicas del Cuestionario de

Cada empresa decide las competencias que necesita

El perfil de competencias elegido es una expresin clara y

1 VISIN DEL NEGOCIO

Es un procedimiento para evaluar las competencias directivas y

(Tornow y London 1998). Tambin puede aadirse clientes o

Puede bastar con una evaluacin multifuente, aunque no llegue a

Lo que es importante es complementar la subjetividad de la

Consideraciones para usar

2) Confianza. Conocer bien los lmites de la

3) El evaluado necesita tener cierta capacidad

4) La eficacia y el significado de la evaluacin depende tambin de la

Las Competencias son:

DESARROLLO DE COMPETENCIAS LAS VAS para conseguir cada uno de stos

Los CONOCIMIENTOS, ACTITUDES y HABILIDADES no se desarrollan

ELEMENTOS INFORMACIN FORMACIN ENTRENAMIENTO

Conocimiento Racionalidad Motivacin Habilidades

SUMA TOTAL DE LAS FORMAS

VARIABLES DEPENDIENTES VARIABLES PRINCIPALES EN EL CO.

VARIABLES PRINCIPALES EN EL CO.

Su opuesto es la Cerrazn a la Experiencia (o al Cambio).

(Factor C): Responsabilidad

- Lo negativo, pueden ser perfeccionistas compulsivos y adictos

Facetas: competencia, orden, sentido del deber, necesidad de xito,

(Factor E): Extroversin

Su opuesto es la Introversin, que se caracteriza en personas

(Factor A): Amabilidad

- Su polo negativo sera establecer relaciones hostiles.

Facetas: confianza, franqueza, altruismo, modestia,

Locus (sitio) de control

LAS COSAS QUE LA RESPETAMOS A LAS LAS 7 ACTITUDES DE LOS

1.- REUNIRSE EN GRUPO DE 5 PERSONAS

En un equipo de trabajo orientado a objetivos coexisten dos

Los elementos Los elementos

A medida que las personas se conocen y evalan, suelen

FASE 2 Las pujas por el poder y la creacin de subgrupos pueden

Cuando el grupo ya est cerca de finalizar su

PROFESOR: Mg. JOS LUIS SNCHEZ PONTE

NO SOLO PARA GRANDES ORGANIZACIONES.

Definicin de Diseo de perfiles

CONTAR CON UN DICCIONARIO + UN CONSULTOR + RRHH =

CONSENSO DE COMPETENCIAS: LAS COMPETENCIAS CARDINALES

1er. BORRARDOR DE COMPETENCIAS CARD. + VALIDACIN POR LA DIRECCIN =