Direccion de Personas

DIRECCIN DE
PERSONAS
Lic. No Rosillo Alberca

Correo: noaroal@hotmail.com
Motivacin
El 2 de agosto Simn Bolvar pas revista a su ejrcito en el llano de Rancas, y termin

con estas magistral discurso:
Soldados! Vais a completar la obra ms grande que el cielo ha

encomendado a los hombres: la de salvar un mundo entero de la
esclavitud. Soldados! Los enemigos que vais a destruir se jactan de
catorce aos de triunfos; ellos, pues sern dignos de medir sus armas
con las vuestras que han brillado en mil combates. Soldados! El Per y
la Amrica toda aguardan de vosotros la paz, hija de la victoria, y an la
Europa liberal os contempla con encanto porque la libertad del Nuevo
Mundo es la esperanza del Universo. La burlaris? No. No. Vosotros
sois invencibles.
Batalla de Junn - 1824

PROCESO ADMINISTRATIVO
PROCESO ADMINISTRATIVO
Herramienta de trabajo
Proceso a travs del cual se tratan de alcanzar
los objetivos y metas comunes con la ayuda de
personas y cosas mediante el desarrollo de la
planeacin, organizacin, direccin y control.
Elementos bsicos del proceso administrativo
Planeacin
Organizacin
Direccin
Control
MEDIO AMBIENTE
Factores Factores
externos internos
Econmicos Mercados
Sociales Produccin
Polticos Recursos
Tecnolgicos Humanos
Contabilidad
y finanzas
Importancia del proceso administrativo
Frederick Taylor: Administracin cientfica
Incrementar productividad
Henry Fayol: Teora de la administracin
Tcnicas comerciales, financieras, seguridad,
administrativas, contables
Cualidades del administrador
Fsicas, mentales, educativas, tcnicas,
experiencia
Proceso administrativo
Definir por anticipado
Qu hacer?
Cundo hacerlo?
Dnde hacerlo?
Quin lo hace?
Cmo hacerlo?
Proceso de planeacin
1. Establecer metas
2. Definir situacin actual
3. Identificar oportunidades y obstculos
4. Factores internos y externos
5. Desarrollo de planes de accin
Factores que afectan la
planeacin
Giros de empresa
Mercados
Regulaciones - leyes
Conflictos
Otros
PLANES
Agrupacin o clasificacin
ordenada y lgica de un conjunto
de elementos de la planeacin
Tipos de planes de uso comn

Pronsticos
Reglas
Procedimientos
Mtodos
Programas
Proyectos
Sistemas
Organizacin
Coordinar actividades de la
empresa para alcanzar los
objetivos propuestos.
Que todas las reas de la empresa
unan sus esfuerzos para el
bienestar de sta.
Proceso de organizacin
Definicin del trabajo
Descripcin y anlisis de actividades
Divisin del trabajo en unidades
productivas
Combinacin de tareas
Coordinacin del trabajo
Seguimiento y reorganizacin
Estructura organizacional
Aspectos bsicos
La divisin del trabajo
Autoridad
El tipo de trabajo
Agrupacin de actividades productivas
Niveles de administracin
Habilidad para guiar y motivar a las
personas con el fin de lograr los
objetivos planteados
Logro de los objetivos con y por
medio de personas
Tipos de direccin
Autocrtico
Dejar hacer, dejar pasar
Democrtico
Elementos de la direccin
Liderazgo
Motivacin
Comunicacin
Trabajo en equipo
Negociacion
Consiste en la medicin y correccin del
rendimiento de los subordinados a fin de
asegurar que se alcancen los objetivos
trazados.
Sealar debilidades y errores para que no se
repitan; es decir, visualizar dnde, cmo, y
porqu se provoc el error.
El control implica la existencia de planes.
Elementos del control
Cantidad
Calidad
Tiempo
Costo
Proceso de control
Establecer estndares
Aplicacin de los estndares
Comparar lo real Vs. El estndar
Aplicacin de medidas correctivas
Retroalimentacin
DIRECCIN Y LIDERAZGO
Funciones de la direccin (Gerencia)
Planificar
Organizar
Motivar
Mandar
Ejecutar
Coordinar
Controlar
Estilos de direccin
Participativo
Autocrtico
Democrtico
Laisser-faire
Paternalista
Burocrtico
DIRECCIN Y/O LIDERAZGO?
Direccin Liderazgo
Planificar Influir (escuchar,

Organizar participacin,
Dirigir modelaje,
valoracin,
Coordinar
expectativas,
Controlar ambiente y
recursos,
confianza,
entusiasmo)
Motivar
Delegar
Caractersticas
Lder Jefe
Tiene la visin a largo plazo. Tiene la visin de corto

Se concentra en el qu y el plazo.
por qu. Se centra en el cmo.
Piensa en trminos Piensa en trminos
innovadores, de desarrollo y administrativos, de
en el futuro. mantenimiento y en el
Establece la visin, el tono y presente.
la direccin. Establece el plan de accin a
Espera que los dems seguir.
respondan y le sigan. Espera que los dems
Espera que los dems cumplan sus objetivos y
ayuden a hacer realidad la tareas.
misin. Espera que los dems
Inspira innovacin contribuyan a conseguir la
(confianza). misin.
Inspira estabilidad (control).
Qu es un
lder?
Lder, es la persona que trabaja con un grupo e
influye en l para lograr un objetivo que todos
juntos pretenden alcanzar.
Lder es un VISIONARIO , y es quien:

Se preocupa por lo correcto
Se concentra en el qu y el por qu
Establece la visin, el tono y la direccin
Vive de las esperanzas y los sueos
Inspira innovacin
El lder nace o se hace?
El liderazgo es algo ms complejo que haber nacido con los genes

adecuados.
Sin embargo, hay personas que tienen condiciones naturales de

liderazgo: innovadores, visionarios, con pasin
Hay personas que no tienen las condiciones innatas, pero con

mucho esfuerzo las pueden desarrollar.
El liderazgo es un conjunto de hbitos y actitudes que uno puede

adquirir.
Cualidades de
un LDER Pasin
Comunicador Carisma
Responsabilid
Visin
ad
Solucionar
Compromiso
problemas
Sabe
Autodisciplina
escuchar
Habilidades del liderazgo
Influir en el
comportamiento de los
subordinados
Motivar y delegar
Teoras del liderazgo
LA TEORA X E Y DE DOUGLAS
MCGREGOR
Cmo ven los jefes a sus trabajadores?
TEORA X (NEGATIVA) TEORA Y (POSITIVA)
El hombre detesta el trabajo El hombre desea trabajar
Trabaja solo por el dinero Se buscan satisfacciones en el
trabajo
Es productivo por temor al despido
Es necesario psicolgicamente
Prefiere ser dirigido y que piensen otros por
l Deseo de alcanzar metas
No quiere responsabilidades Es capaz de dirigirse y
autocontrolarse
Necesita que lo vigilen y controlen
Asume responsabilidades
Se resiste a los cambios e innovaciones
Disfruta aprendiendo y creando
Necesita que lo empujen
Necesita que le dejen libertad
Cuando es mayor se vuelve esttico
Se impone la disciplina a si mismo
Es poco creativo, excepto para evitar las
rdenes de los supervisores Puede idear y ser creativo
LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y
BLANCHARD
Esta teora se basa en:

La conducta de tarea que ofrece un lder.
La conducta de relacin que proporciona.
El nivel de madurez que demuestra el subordinado:
- madurez laboral
- madurez psicolgica
LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD
E1: dar rdenes (tarea elevada y

escasa relacin)
E2: persuadir (tarea elevada y
relacin elevada)
E3: participar (tarea escasa y elevada
relacin)
E4: delegar (tarea escasa y relacin
escasa)
Cul es el estilo apropiado en cada
situacin?
El lder debe conocer el nivel de
madurez del subordinado en
relacin al objetivo o tarea que se
intenta lograr
DIRECCIN Y COMUNICACIN
QU ES LA COMUNICACIN?
La comunicacin es el proceso mediante el

cual se puede transmitir informacin de una
entidad a otra. Los procesos de
comunicacin son interacciones mediadas
por signos entre al menos dos agentes que
comparten un mismo repertorio de signos y
tienen unas reglas semiticas comunes.
Proceso de comunicacin
FUNCIONES DE LA COMUNICACIN
Informativa
Tiene que ver con la transmisin y recepcin de la informacin. A travs de ella

se proporciona al individuo todo el caudal de la experiencia social e histrica,
as como proporciona la formacin de hbitos, habilidades y convicciones. En
esta funcin el emisor influye en el estado mental interno del receptor
aportando nueva informacin.
Afectivo-valorativa
El emisor debe otorgarle a su mensaje la carga afectiva que el mismo

demande, no todos los mensajes requieren de la misma emotividad, por
ello es de suma importancia para la estabilidad emocional de los sujetos
y su realizacin personal. Gracias a esta funcin, los individuos pueden
establecerse una imagen de s mismo y de los dems.
Reguladora
Tiene que ver con la regulacin de la conducta de las personas con respecto a
sus semejantes. De la capacidad autorreguladora y del individuo depende el
xito o fracaso del acto comunicativo Ejemplo: una crtica permite conocer la
valoracin que los dems tienen de nosotros mismos, pero es necesario
asimilarse, proceder en dependencia de ella y cambiar la actitud en lo
sucedido.
COMUNICACIN ORGANIZACIONAL
Comunicacin corporativa
Comunicacin externa
Comunicacin interna
Comunicacin de crisis
Relaciones pblicas
RSC: Responsabilidad Social
Corporativa
Flujos de la comunicacin
Los flujos de la comunicacin en una

organizacin se producen a travs de
redes
Redes Formales: siguen el camino
trazado por la relacin de los roles
definidos en el organigrama
Redes Informales: surgen al interior de
la organizacin, sin planificacin y al
margen de los conductos oficiales
PRESIDENTE
GERENTE DE GERENTE DE
ADMINISTRADOR
PRODUCCIN VENTAS
JEFFE DE
JEFE DE MEZCLADOR
CONTADOR QUIMICO OPERACIONES VENDEDOR
OFICINA DE MAT. DE EMPAQUE
DACTILO- DACTILO- EMPAQUE Y

OPERADOR
GRAFA GRAFA DESPACHO
ORG. FORMAL
ORG. INFORMAL
ENFOQUES
Estilo Asertivo
CNV (Comunicacin No
Violenta)
Anlisis de distorsiones o
errores de pensamiento
ESTILOS DE COMUNICACIN
El estilo de comunicacin es la forma en la que se transmite el mensaje.
.
ESTILOS COMUNICATIVOS
DIRECCIN Y MOTIVACIN
MOTIVACIN LABORAL
Es una herramienta muy til

a al hora de aumentar el
desempeo de los
empleados ya que
proporciona la posibilidad de
incentivarlos a que lleven
acabo sus actividades y que
adems las hagan con gusto
lo cual proporciona un alto
rendimiento de parte de la
empresa.
La motivacin laboral esta influenciada directamente por varios factores como la
personalidad de la persona, su sistema de creencias, etc.
La motivacin laboral depender de

gran manera de dos factores
1) como la persona se automotive
2) como lo estimula el medio.
EL PROCESO MOTIVACIONAL
El comportamiento humano en el entorno laboral se centra en la

necesidad de cubrir una deficiencia.
Estado deseado- real
Activando la conducta hacia el logro del objetivo que se quiere

conseguir, de manera que se libere la tensin acumulada
El proceso motivacional es:
Trabajador: el impulso que le lleva a

actuar para satisfacer unas
necesidades y conseguir unos
objetivos.
Empresario: habilidad para conseguir

que los trabajadores quieran hacer el
trabajo asignado y adems lo
realicen bien
El motor del proceso es la
pregunta:
TENER EN CUENTA.
Qu gano yo si hago eso?
El comportamiento seria la Nadie esta dispuesto a ir en
respuesta particular de cada contra de sus intereses.
individuo a esa pregunta.
Los individuos acuden a la
organizacin para satisfacer sus
necesidades de la forma ms
completa posible.
Los objetivos de la empresa y del

trabajador sern los mismos en
la medida en que satisfagan sus
intereses.
EL PROCESO MOTIVACIONAL
NECESIDAD
TENSIN
CONDUCTA
SATISFECHA:
RELAX
NO
SATISFECHA:
FRUSTRACIN
Algunas teoras sobre la motivacin
TEORAS
De contenido De proceso
Jerarqua de las necesidades de Maslow
(1963)
Teoria ERG. Alderfer (1969) Expectativa. Vroom (1964)
Necesidades aprendidas McClelland
(1989)
Teora bifactorial Herzberg (1976) Finalidad. Locke (1968)
Equidad. Adams (1962)

Otras: Teoras X-Y McGregor (1960)
I. JERARQUA DE LAS NECESIDADES MASLOW
En su obra Motivacin y personalidad afirma que la

motivacin no es un impulso, sino una situacin de
necesidades jerarquizadas, donde unas tienen ms
importancia que otras.
La jerarqua de necesidades se rige por un conjunto de

reglas explicitadas por Maslow:
Si la necesidad de determinado nivel jerrquico es

satisfecha, la conducta se dirige a satisfacer necesidades
del nivel inmediato superior, las cuales se convierten en
motivadoras.
No todas las personas son capaces de llegar a la cima de
la pirmide jerrquica de necesidades.
Si una necesidad en un nivel especfico no es satisfecha,

va a predominar sobre el comportamiento generando
tensin. La necesidad ms apremiante monopoliza al
organismo y tiende automticamente a movilizar sus
diferentes facultades para ponerse en funcin de su
satisfaccin.
Existe ms de una motivacin. Los diferentes niveles actan conjuntamente aunque

predominan los superiores. Cada necesidad se vincula con la satisfaccin-
insatisfaccin de otras necesidades.
II. TEORA DE LA MOTIVACIN ERG. CLAYTON ALDERFER (1969)
Esta teora sostiene que existen tres tipos
bsicos de necesidades:
Existencia (E): satisface nuestras exigencias
materiales bsicas (fisiolgicas y de
seguridad)
Relacin (R): Deseos sociales y de estatus
exigen interaccin con otras personas para
ser satisfechos (afiliacin y estima)
Crecimiento (C): deseo de alcanzar un
desarrollo persona (estima y
autorrealizacin)
Aqu no hay una estructura rgida sino que pueden imperar en un momento
unas necesidades sin que estn satisfechas las anteriores.
Apunta el concepto de frustracin-regresin
III. TEORA BIFACTORIAL HERZBERG
La teora bifactorial tuvo como
sustento los estudios que
Frederick Herzberg junto con
su grupo de investigacin
desarrollaron en empresas de
Pittsburgh, Estados Unidos.
La investigacin consista en
un cuestionario en el cual se
preguntaba a ingenieros y
contadores acerca de los
factores que producan
satisfaccin e insatisfaccin en
su trabajo.
De dicha investigacin se lograron separar dos tipos de factores:
La presencia de estos factores permiten que la

persona no se sienta insatisfecha en su trabajo pero
Factores no implica que generaran la motivacin necesaria
para la consecucin de los objetivos (satisfaccin) .
higinicos Ejemplos de estos factores son: Las condiciones de
trabajo, la supervisin recibida, el salario, etc.
Son los que pueden producir satisfaccin en el

trabajador.
Factores Ejemplos: El grado de responsabilidad, el
reconocimiento, la posibilidad de progreso, etc.
motivacionales Los trabajadores mantienen un equilibrio entre la
satisfaccin e insatisfaccin respecto a sus tareas
ACTIVIDAD: ENCUESTA DE SATISFACCIN LABORAL. FUENTE: INSHT
IV. TEORA DE LAS NECESIDADES APRENDIDAS.
MCCLELLAND (1989)
Con el objeto de entender la motivacin este autor clasific las necesidades en tres
categoras:
Necesidad de logro: Impulso de sobresalir, de luchar por tener xito. Esta clasificacin agrupa a
aquellas personas que anteponen el xito en si mismo a los premios, buscan situaciones en las
cuales puedan asumir responsabilidades y les disgusta el logro de mritos por azar.
Necesidad de poder: Necesidad de que otros realicen una conducta que sin su indicacin no
habran observado. Las personas que la poseen disfrutan de la investidura de jefe , tratan de
influir en los dems y se preocupan mas por lograr influencia que por su propio rendimiento.
Necesidad de afiliacin: Deseo de establecer relaciones interpersonales. Quienes la poseen

prefieren situaciones de cooperacin a las de competencia, destacndose las primeras por un
alto grado de colaboracin.
El predominio de un impulso u otro hace que las personas tengan diferentes expectativas
laborales, razn por la que esta teora se aplica a la seleccin promocin de los individuos en la
empresa.
I. TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS. VROOM (1964)
Un individuo se encuentra motivado para desarrollar una serie

de actividades que le permitan alcanzar una meta, si valora
suficientemente esta meta y si percibe que tales actividades le
facilitan alcanzarla.
Valencia. Es la valoracin subjetiva que el
individuo da a un resultado. Se traduce
en terminos de satisfaccin (-1 a +1)
Expectativa. Es la percepcin de la
posibilidad de que un determinado
esfuerzo lleve a un determinado
resultado (de 0 a 1)
La motivacin se expresa como el producto
Medios. Representa la idea que tiene el de estos factores vistos anteriormente:
empleado de que recibir una
recompensa cuando haya realizado el MOTIVACIN = V X E X M
trabajo, normalmente se conciben
como probabilidades (de 0 a 1)
II. TEORA DE LA FINALIDAD. LOCKE (1968)
Tambin llamada de establecimiento de metas. Fuente de motivacin

el deseo y la intencin de conseguir una meta.
Si el empleado participa en el establecimiento de las metas, es mas

probable que acepte las dificultades que se presenten.
Las metas especficas mejoran el desempeo.
El nivel de desempeo aumentar en proporcin al grado de dificultad

de las metas establecidas.
La retroalimentacin que ayuda a describir las diferencias entre lo

hecho y lo que se quiere hacer es la gua de la conducta.
En las empresas se ha denominado direccin por objetivos. Est en

desuso, a favor de las expectativas de Vroom.
VI. TEORIA DE LA EQUIDAD. ADAMS (1962)
La evaluacin que hace el sujeto de la recompensa recibida es un

factor esencial de la motivacin, y se traduce en trminos de
equilibrio en relacin a:
Lo que aporta y lo que recibe

Las recompensas que reciben otros individuos respecto a sus
aportaciones
Existe falta de equidad para una persona cada vez que percibe
como desigual las relacin entre su contribucin y sus
resultados, en comparacin con las contribuciones y los
resultados de otros individuos, o grupos de referencia
Si el individuo se siente mal
compensado (inequidad)
actuar reduciendo su
aportacin y disminuyendo el
esfuerzo aplicado.
Si est siendo recompensado
equilibradamente (equidad)
seguir contribuyendo de la
misma manera.
Por tanto las recompensas

recibidas por los empleados
deben ser percibidas como
equitativas y justas.
TCNICAS DE MOTIVACIN
La mejora de las condiciones laborales:

Consiste en aumentar la motivacin laboral mejorando los factores
higinicos.
Nos referimos aqu tanto al ambiente fsico del trabajo como al social
El enriquecimiento del trabajo:

Multitud de puestos de trabajo tienen una tarea muy especializada.
El trabajador no ejerce ningn papel en la planificacin y el diseo de
tareas limitndose a desarrollar una actividad mecnica y rutinaria. Esto
es lo que hay que evitar.
La adecuacin persona /puesto de trabajo:

Esta tcnica persigue incorporar en un puesto de trabajo concreto a
aquella persona que tenga los conocimientos, habilidades y experiencia
suficientes para desarrollar con garantas el puesto de trabajo y que
adems, est motivada e interesada por las caractersticas del mismo.
La participacin y delegacin:
Esta tcnica consiste en que los trabajadores participen en la
elaboracin del diseo y planificacin de su trabajo. Se
fundamenta en el hecho de que son los propios trabajadores
quienes mejor conocen como realizar su trabajo y por tanto
quienes pueden proponer las mejoras o modificaciones ms
eficaces.
La formacin
Es fundamental para prevenir riesgos de naturaleza psicosocial;
las empresas buscan trabajadores con capacidades como la
creatividad, adaptabilidad a los cambios, polivalencia la
continua especializacin del trabajo da lugar a la necesidad de
una formacin adicional.
Ventajas: autoestima, satisfaccin laboral, mejor desempeo del
puesto, integracin, promocin
El reconocimiento del trabajo efectuado:
Los empleados suelen quejarse frecuentemente de que cuando hacen un trabajo
especialmente bien, el jefe no les comenta nada. Sin embargo cuando cometen
el primer error, el jefe aparece inmediatamente para criticarles.
Esta situacin puede desmotivar inmediatamente incluso al mejor de los
trabajadores..
Evaluacin del rendimiento laboral:

Consiste en evaluar los resultados de la conducta laboral y proporcionar la
informacin obtenida al trabajador. Esto supone un importante estmulo
motivador.
Observacin y valoracin de las actitudes de los trabajadores, cuestionarios o
listas de preguntas, entrevistas, encuestas y anlisis de las condiciones de
trabajo
El establecimiento de objetivos:
La tcnica de establecimiento de objetivos consiste en llegar a un acuerdo
peridico entre subordinado y jefe, sobre los objetivos a alcanzar para un
periodo de tiempo concreto.
As mismo existe una revisin peridica para analizar el grado de cumplimiento
de objetivos.
Los diez mandamientos de la
motivacin
1.Ambiente de 2. Participacin en 3. Involucracin
trabajo positivo . las decisiones en los resultados
Fomente la Facilite a los Haga saber al
creatividad, las empleados un empleado cmo
mbito para que
nuevas ideas, la tomen sus puede afectar su
iniciativa, las decisiones y las trabajo a los
puertas abiertas, respeten. resultados del
... departamento o
de la compaa.
4. Sentido de 5. Ayude a crecer 6. Feed-Back
pertenencia al grupo Proporcione Proporcione
retroalimentacin de su
Haga que el formacin. Potencie desempeo indicando los
empleado se habilidades. puntos de progreso y
identifique con la aquellos que pueden
identidad mejorarse.
corporativa, por
ejemplo, facilitando
tarjetas de visita.
7. Esccheles 8. 9. Premie la 10. Celebre los
Procure Agradecimiento excelencia xitos
reunirse con Agradezca Reconozca y La celebracin
sinceramente los premie la los hace justicia a los
ellos de forma esfuerzos. Un trabajadores que esfuerzos
peridica para simple nota con un presenten un desempeados
hablar de los Gracias! desempeo para conseguir el
temas que les manuscrito encima extraordinario. xito.
de su mesa puede
preocupe. ser suficiente.
DIRECCIN Y NEGOCIACION
LA NEGOCIACION Y SUS FUNDAMENTOS
Hoy en este nuevo siglo XXI
nuestra sociedad es
enormemente compleja las
interacciones se han vuelto
infinitas en numero y sobre de
manera difciles hacindose
imposible poder resolverlos los
conflictos a travs de esos
medios, LA NEGOCICION se
abre paso en esta complejidad
como medio civilizado moderno y
efectivo.
LA NEGOCIACION Y SUS FUNDAMENTOS
Te guste o no eres un
negociador, cualquier cosa
que haces en la vida desde
pedir un aumento de sueldo
o quedar con una persona
para venderle algo y manejar
un conflicto sindical,
siempre que trates de
ponerte de acuerdo con
alguien sobre algo estas
NEGOCIANDO.
La diferencia entre los triunfadores y las dems personas generalmente recae en

una simple respuesta, CAPACIDAD DE NEGOCIACION.
Negociar es realizar una transaccin, es decir
abarca el proceso de tratar algn asunto con el
fin de llegar a una solucin satisfactoria.
Es el proceso de bsqueda de una solucin

que defienda los intereses y satisfaga a ambas
parte en conflicto.
Solucin al conflicto, en que cada parte

sacrifica algo de valor.
Otras definiciones
Se entiende por negociacin a la ciencia y arte en
virtud de las cuales se configura un proceso
voluntario de intercambio entre dos o mas partes
interdependientes en razn de un conflicto,
mediante el cual intentan estructurar un acuerdo por
el cual maximizan sus resultados en mutuos
beneficios.
Es un medio bsico para conseguir lo que se desea de otros.

Obtener RESULTADOS y ganar RELACIONES.
Comunicar sus intereses PERSUASIVAMENTE.
Cambiar el CONFLICTO en ACUERDO.
Encontrar VENTAJAS COMUNES.
Crear Valor.
VENDER por ACUERDOS.
Ganar con INTEGRIDAD.
Lograr COOPERACIN.
Hacer tratos GLOBALES.
Comunicar el FUTURO.
CARACTERSTICAS DE NEGOCIACIN
Las partes estn unidas

Las partes tienen
cuando menos
Estn involucradas por lo conflicto e intereses
temporalmente entre si
menos dos partes. respecto a una o ms
en un tipo especial de
cuestiones.
relacin voluntaria.
La actividad en la relacin esta
La actividad suele involucrar: la
vinculada con la divisin o intercambio
presentacin de demandas o
de una ms recursos especficos y /o
propuestas por una parta y la
la resolucin de asuntos entre las
evaluacin de estas por la otra, de
partes o entre quienes ellos
concesiones y contrapuestas
representan.
ELEMENTOS BSICOS DE LA NEGOCIACIN
Los
Naturaleza de la Negociadores: El Barreras
negociacin Experto y el Culturales
oponente
Planeando la Estrategias de Equidad y

negociacin Negociacin Justicia
Negociacin en
grupos.
PRINCIPIOS DE LA NEGOCIACIN
Conocer el Satisfacer Hacer las
Plantear Gestionar la
alcance y la las Fijarse concesiones
nuestro caso Conocer a la informacin
fuerza de necesidades metas conforme a
de forma otra parte. con
nuestro antes que ambiciosas. lo
ventajosa. habilidad.
poder. los deseos. establecido.
LA NUEVA MANERA DE NEGOCIAR
Negociacin:
Tradicional:
La nueva Teora de
Proceso de Intercambio
regateo, de
supuesto intereses,
bsico, lo supuesto
que yo bsico yo
gano tu gano y tu
pierdes ganas.
La nueva forma de negociar
Busque la solucin favorable que dara un juez o rbitro externo.

Piense en el otro tanto como en usted mismo.
Redefina el problema de la manera ms amplia posible para que incluya los intereses
reales ms amplios del otro y los suyos propios.
La nueva forma de negociar
Haga preguntas y ofrezca gradualmente

intercambios de informacin.
Ample el "paquete", busque enriquecer

para todos el resultado de la negociacin.
Haga clculos antes de sentarse a

negociar Cul es su alternativa externa
(lo que usted hara si no llega a un
acuerdo)?
CAMPO DE APLICACIN DE LAS NEGOCIACIONES
Negociacin
intrapersonal
Negociacin Negociaciones
interpersonal Internacionales
Negociacin
Negociacin
nter
Organizacional
organizacionales
Etimolgicamente la palabra conflicto significa
choque, una de las partes que intervienen deciden en
su mente si lo manejan positiva o negativamente.
Manejarlo negativamente implicar una lucha de

contrarios, el resultado de una negociacin enfocada
desde este punto de vista sera tensin, frustracin,
agresin y destruccin.
En cambio el conflicto manejado positivamente,

significar una conciliacin de contrarios, con la
apertura para investigar nuevas formas de solucin.
Abarca las etapas de encuentro, identificacin y
unificacin; con resultados de serenidad,
satisfaccin, enriquecimiento y evolucin.
TIPOS DE CONFLICTO
De intereses: Surgen cuando

tenemos inters en lograr alguna
meta u objetivo y alguien nos lo
impide, dificulta o interfiere.
De Derecho: Se presentan cuando

alguien desea cambiar las
condiciones en que realizamos una
operacin sin permiso previo, o
cuando pretendemos aplicar
nuestras normas a los dems.
NEGOCIACIN SIN CONFLICTO
Se da cuando dos o ms partes descubren y perciben la probabilidad de beneficiarse

recprocamente, mediante el intercambio equitativo, armnico y eficiente de sus propios
recursos y potencialidades.
CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES
1. Conflictos Funcionales y Disfuncionales:
Los conflictos Funcionales: Generalmente se

presentan entre dos o ms grupos en una firma y
mejoran el desempeo de la organizacin y su
produccin.
El conflicto disfuncional: Obstaculiza e impide que

se realicen las metas organizacionales. En
ocasiones este tipo de conflicto puede convertirse
en un conflicto disfuncional y la administracin debe
esforzarse mucho para evitar y eliminar este
desorden destructivo.
2. Patrn del Conflicto:
Los conflictos por lo general siguen patrones un tanto
bien definidos que consiste de cuatro pasos:
a) Se origina una crisis: Ciertos peligros y daos

potenciales amenazan la operacin armoniosa y la
existencia de la organizacin.
b) El desacuerdo aumenta: Se exige una accin
correctiva, pero en realidad no se espera en este paso.
c) La confrontacin ocupa el centro de la atencin: Se
promete un arreglo para investigar las acusaciones y se
formula un plan provisional sobre la manera de
proceder.
d) Se recurre a acelerar la crisis: Investiga lo legtimo de
las acusaciones iniciales; se refutan los procedimientos
propuestos y finalmente se rechazan.
e) Se resuelve el conflicto: Designan los ajustes
requeridos, si los hay y se ponen en prctica.
EL CONFLICTO INTERPERSONAL
El conflicto interpersonal entre los miembros del grupo en las organizaciones es

inevitable. Cuando existe un conflicto es probable que una persona adopte una forma
de comportamiento llamada mecanismo de defensa; Los tipos de mecanismo de
defensa son:
a) Agresin: Identifica al comportamiento de ataque, de asalto o de asumir la

ofensiva en contra de una persona que ofende.
b) Regresin: Este mecanismo de defensa est caracterizado por la retirada o el
retiro.
c) Resignacin: Como lo indica su nombre, es rendirse. Hay la fuerte conviccin
de que es intil intentarlo.
d) Compromiso: Incluye cambiar los objetivos, de manera real o simblica, para
aliviar la frustracin. Suele tener muchas ventajas pero es necesario establecer
tres condiciones esenciales para alcanzar estas ventajas: Primera, debe existir
un objetivo mutuo, Segunda, las partes en conflicto deben tener un rea
comn de diferencias, conocida y acordada por cada parte, Tercera, las partes
en conflicto deben escuchar.
Si la negociacin comercial comienza con buen pie, es probable que se
llegue a un buen acuerdo.
Al preparar la oferta inicial, el dirigente de empresa debera plantearse

tres preguntas:
Quin debe hacer la primera oferta?

sta debe ser alta (usted exporta) o baja (usted importa)?
Qu hacer si su oferta inicial es rechazada?
En genera la negociacin en el mercado internacional es una labor a largo plazo, en la
que las relaciones personales resultan esenciales. El negociador experimentado crea
una atmsfera propicia para el tono, estilo y avance de las negociaciones, as como
para el acuerdo final.
Las primeras impresiones son difciles de cambiar, especialmente si son negativas.
Para asegurar el xito de la negociacin, la oferta inicial debera:

Destacar los beneficios;
Ser clara y positiva;
Traducir flexibilidad;
Despertar inters;
Demostrar confianza, y
Favorecer la buena voluntad.
En la etapa inicial hay que descubrir lo que la otra parte pretende en realidad.
La primera oferta debe parecer justa y razonable,' y habr que estar
preparado para fundamentarla, si as lo pide la otra parte. En general,
conviene exagerar las pretensiones, a fin de tener un buen margen de
maniobra y asegurar los mrgenes mnimos.
Los compradores deben abrir las ofertas a la baja y los vendedores, al alza.
El negociador con experiencia internacional toma en consideracin varios
factores al planificar su postura inicial: las reglas culturales del mercado
destinatario, la competencia directa en el sector y su eventual deseo de
colocar nuevos pedidos a largo plazo. Tambin es importante determinar con
qu urgencia necesita el acuerdo, y si tiene otras opciones comerciales.
S. El primero que presenta una propuesta
logra una ventaja tctica,
As, se confirma que la oferta inicial est
bien sustentada en datos comerciales
recientes, es admisible y se presenta con
conviccin
Es arriesgado hacer una oferta sin tener
una informacin adecuada o una cabal
comprensin de las pretensiones de la otra
parte.
S; empezar haciendo ofertas altas es comn
en los mercados en que la habilidad del
negociador se mide en funcin de las
concesiones que obtiene.
S; en ciertas circunstancias. El negociador
experimentado puede hacer una oferta
inicial baja, no tanto para conseguir
contrato, sino para ser invitado a negociar.
Cuando al competencia es intensa, no
queda ms que alinearse con la dems
oferta. Esta tctica tiene ventaja de
mantener en competencia a la Empresa en
competencia con las dems
En toda negociacin, la oferta inicial debera defenderse por sus propios
mritos. Entablarlas con mentiras puede ser contraproducente o llevar a
un callejn sin salida. Haga una primera oferta competitiva , y
preprese para defenderla con argumentos de peso. Para poder salvar
con xito esta primera etapa es necesario tener un buen dominio del
mercado, una valoracin precisa de la competencia y una idea clara de
las necesidades de la otra parte.
Reaccionar con optimismo. El rechazo
marca el inicio de la negociacin, y no el
momento de hacer concesiones o de asumir
una actitud defensiva.
Se debe recopilar la informacin de la
discusin, para tener una idea clara de las
expectativas de la otra parte, se podrn
superar las objeciones y orientar las
negociaciones en funcin de las propias
metas.
ADMINISTRACION DE
RECURSOS
HUMANOS
SISTEMA AMBIENTAL
SUBSISTEMA OBJETIVOS SUBSISTEMA TECNICO

Y VALORES Conocimientos
Cultura Tcnicas
Filosofa Instalaciones
Demanda social Equipos
Responsabilidad social
Objetivos SUBSISTEMA ADMINISTRATIVO
Planeacin
Organizacin
ENTRADA Integracin SALIDA
SUBSISTEMA Direccin
Control SUBSISTEMA
PSICOSOCIAL ESTRUCTURAL
Clima laboral Tareas
Actitudes Flujo de trabajo
Percepciones Organigrama
RR.HH. Procedimientos
Liderazgo Reglas
Motivacin Comunicacin
Dinmica de grupo Grupos trabajo
QUE ES LA ADMINISTRACION DE RECURSOS
HUMANOS (ARH)?
La ARH se refiere a las polticas y prcticas que se requieren para llevar a cabo los
aspectos relativos a las personas o al personal del puesto administrativo
(DESSLER, Gary; 2001).
La ARH es la utilizacin de los seres humanos para alcanzar objetivos

organizacionales (MONDY y NOE; 1997).
Consideramos a la ARH como un conjunto de conceptos, procedimientos y

tcnicas que deben aplicarse en una organizacin, con el propsito de conseguir y
conservar personal competente y permanentemente calificado para el eficaz y
eficiente desempeo de una determinada funcin.
En trminos operativos, la ARH tiene que ver con los siguientes contenidos:
- Anlisis de puestos.
- Planificacin de recursos humanos.
- Reclutamiento, seleccin e induccin.
- Desarrollo y evaluacin del desempeo.
- Compensaciones.
- Higiene y seguridad en el trabajo.
- Relaciones laborales.
LA ARH COMO RESPONSABILIDAD FUNCIONAL
La tarea de administrar los recursos humanos corresponde, en principio, al ejecutivo

mximo de la organizacin, como parte integrante de su funcin de direccin.
Sin embargo, va delegacin de autoridad, va compartiendo esta responsabilidad con las

jerarquas intermedias y operativas (Gerentes de rea, Jefes de departamento,
Supervisores, etc.), a medida que el tamao y la complejidad de la organizacin lo
requieran.
Los Departamentos de Recursos Humanos son rganos de naturaleza staff (apoyo y

asesoramiento) en las organizaciones, en la medida en que se convierten en
especialistas en la materia.
ORGANIGRAMA EMPRESA INDUSTRIAL
JUNTA GENERAL
ACCIONISTAS
DIRECTORIO
GERENTE GENERAL
ASESORIA
CONTABILIDAD Y RECURSOS
LOGISTICA MANTENIMIENTO
FINANZAS HUMANOS
PRODUCCION COMERCIAL
PRODUCCION MARKETING
EMPAQUE VENTAS
DESPACHO IMPULSADORAS
OFICINA LIMA OFICINA PIURA

ORGANIGRAMA EMPRESA COMERCIAL
JUNTA GENERAL
ACCIONISTAS
DIRECTORIO
GERENTE GENERAL
MARKETING
CONTABILIDAD Y RECURSOS
SISTEMAS PROYECTOS
FINANZAS HUMANOS
SELECCION
CAPACITACION
REMUNERACIONES
OPERACIONES COMERCIAL
TIENDA 1 NEGOCIO 1
TIENDA 2 NEGOCIO 2
TIENDA 3 NEGOCIO 3
En el Per existen dos grandes regmenes que regulan las relaciones de trabajo en
las organizaciones:
REGIMEN LABORAL DE LA ACTIVIDAD PRIVADA (DERECHO LABORAL)
REGIMEN LABORAL DE LA FUNCIN PBLICA (DERECHO ADMINISTRATIVO)
En este sentido, dependiendo del tipo de organizacin donde labore, un Director de

Recursos Humanos debe conocer no solamente los contenidos tcnicos de la ARH
sino, tambin, las normas legales que complementan o limitan su desempeo
funcional.
Con el carcter de especial y temporal se ha institudo recientemente, a travs del D.

Leg. 1057, el denominado Rgimen especial de contratacin administrativa de
servicios (CAS), aplicable a toda entidad pblica sujeta al D. Leg. 276, as como a las
entidades pblicas sujetas al rgimen laboral de la actividad privada, con excepcin
de las empresas del Estado.
DEFINICIN
Proceso a travs del cual se obtiene informacin exhaustiva y se

determina la naturaleza y las caractersticas componentes de los
puestos de trabajo de una organizacin.
QU ES UN PUESTO DE TRABAJO?
Es el conjunto de tareas y responsabilidades que una organizacin le

asigna a sus miembros con el propsito de que su eficaz y eficiente
desempeo contribuya al logro de las metas u objetivos
organizacionales. Es la clula bsica de la estructura organizacional.
APLICACIONES
La informacin obtenida del anlisis de puestos se utiliza para una serie de

aplicaciones:
a) Reclutamiento: para identificar el tipo de candidatos a reclutar, cuyo perfil

se describe en los avisos de convocatoria.
b) Seleccin: para el diseo de las pruebas y entrevistas personales.
c) Desarrollo: para la elaboracin de los contenidos de los programas de
capacitacin.
d) Evaluacin del desempeo: para determinar los criterios de evaluacin.
e) Compensaciones: para estimar el valor relativo de cada puesto y
determinar su compensacin.
f) Relaciones laborales: para resolver quejas y conflictos laborales,
deslindndose las responsabilidades correspondientes.
g) Diseo de la estructura organizacional: para elaborar los Manuales de
organizacin y funciones.
ETAPAS
1 2 3
DETERMINACION DE LOS
FINALIDAD INVESTIGACION
PUESTOS
O PROPOSITO PRELIMINAR
REPRESENTATIVOS
4 5 6
RECOLECCION DE VERIFICACION DE DESCRIPCION Y

INFORMACION LA INFORMACION ESPECIFICACION
DEL PUESTO
Finalidad: Determinar la aplicacin que se le dar a la informacin.
Tener una visin general de la organizacin y los puestos existentes,

Investigacin preliminar: a travs de organigramas, flujogramas, manuales, reglamentos, etc.
Determinacin de puestos
Determinar la similitud de los puestos y seleccionar los
representativos: representativos a fin de simplificar el tiempo de anlisis.
Recoleccin de informacin: Utilizando las tcnicas que al respecto existen.
Corregir, complementar y mejorar la informacin recogida con el

Verificacin de informacin: titular de cada puesto y su jefe inmediato.
Descripciones y Producto final del proceso.

especificaciones de puestos:
METODOS PARA RECOGER INFORMACION
ENTREVISTAS
Individuales: con cada trabajador.

Grupales: con trabajadores que desempean puestos similares.
Con supervisores: jefe inmediato del trabajador.
CUESTIONARIOS
Estructurados: listas de verificacin bien detalladas.

Abiertos: formularios para describir el puesto.
Semiestructurados: combinacin de los anteriores (ver modelo).
OTROS
Diarios: registro actividades diarias por el propio trabajador.

Observacin: registro, por escrito o en video, por un observador.
QUE ES UNA DESCRIPCION DEL PUESTO?
Es la definicin escrita de las tareas y responsabilidades de un puesto

de trabajo.
QUE ES UNA ESPECIFICACION DEL PUESTO?
Es la lista de requerimientos humanos del puesto de trabajo, esto es,

el nivel educativo, las competencias, capacidades, habilidades
especiales, exigencias de experiencia, rasgos de personalidad, etc.
necesarios para su eficaz y eficiente desempeo.
TECNICAS PARA EL ANALISIS DE PUESTOS
CUESTIONARIO DE
ANALISIS DEL PUESTO:
cuestionario sumamente
ANALISIS FUNCIONAL DEL
estructurado que permite
PUESTO: sistema METODO DEL INCIDENTE
asignar una calificacin
conceptual para definir las CRITICO: tcnica que
cuantitativa a cada puesto
dimensiones de las consiste en identificar las
en base a 5 dimensiones
actividades de los tareas decisivas o crticas
bsicas: a)
empleados, a la vez que un del puesto, en base a
responsabilidades de toma
mtodo para medir los cuestionarios o entrevistas,
de
niveles de actividad de los siendo el producto final
decisiones/comunicaciones
trabajadores, (que) declaraciones escritas
/sociales; b) desempeo de
proporciona un conjunto de claras, completas y de fcil
actividades que requieran
dispositivos para establecer comprensin.
aptitudes; c) mantenerse
los niveles de las tareas.
fsicamente activo; d)
operar vehculos/equipo; y,
e) procesar informacin.
EL MARCO LEGAL EN EL PERU
EN EL DERECHO ADMINISTRATIVO:
- D.S. 11-SC, del 14/02/58, por el que se encarga a la Direccin General del Servicio Civil y
Pensiones, del Ministerio de Justicia y Culto, efectuar los estudios tcnicos necesarios
para el establecimiento de un rgimen adecuado de clasificacin de cargos y
remuneraciones en el Servicio Civil.
- D.L. 18160, del 03/03/70, instituye el Sistema Nacional de Clasificacin de Cargos en todas
las dependencias pblicas, fundamentado en el anlisis tcnico de los deberes y
responsabilidades de cada cargo y en los requisitos mnimos exigidos para su eficiente
desempeo.
- R.S. 013-75-PM-INAP, del 23/09/75, que aprueba el Manual Normativo de Clasificacin de
Cargos, de implementacin del Sistema.
- Res. 022-98-CG, del 02/07/98, que aprueba la Norma 400-01: Descripcin y anlisis de
cargos.
EN EL DERECHO LABORAL:
No existe disposicin legal en la materia.
VIDEO
https://www.youtube.com/watch?v=yj2H_vBJ_AI
DEFINICION
Proceso de revisin sistemtica y previsin de las necesidades de

personal de la organizacin, que facilita a sta contar con los recursos
humanos adecuados en el momento oportuno.
REQUISITOS PREVIOS
- Que la organizacin tenga planes estratgicos claramente definidos y

que stos se traduzcan en planes de accin concretos para sus
distintas reas funcionales.
- Que la funcin de personal est realmente integrada en la
organizacin y que disponga de informacin de calidad para las
estimaciones correspondientes.
ETAPAS
INTEGRACION EN
1 2 3
PROCESO PLANEACION ANALISIS EXTERNO ANALISIS INTERNO
ESTRATEGICA
COMPARACION DE FORMULACION
ESTIMACION DE LA DEL PRH
LAS ESTIMACIONES
DEMANDA4 Y OFERTA
INTEGRACION EN PROCESO PLANEACION ESTRATEGICA:
La conexin del PRH con el Plan estratgico de la organizacin aporta los siguientes
beneficios:
- Se sustituye un enfoque reactivo por uno proactivo.
- Se consolida el conocimiento del direccionamiento estratgico por parte de los
directivos que participan en la formulacin del PRH.
- Los directivos de RH pueden aportar inputs importantes para el proceso de
planeacin estratgica y viceversa.
- Las previsiones y cambios en los RH podrn ser analizados desde una ptica
estratgica y no solo operativa (de corto plazo).
ANALISIS EXTERNO : ANALISIS INTERNO:
Son varios los aspectos a factores a considerar en el
considerar en el anlisis anlisis interno:
externo:
- El direccionamiento
- Condiciones del mercado de estratgico.
trabajo.
- La descripcin y
-Incidencia del rol promotor y especificaciones de puestos.
tutor del Estado en las
relaciones laborales. - El sistema de produccin.
- La estructura organizacional.
- Situacin de competitividad - Las competencias y la
del sector.
motivacin del personal.
- Grado de innovacin - La rotacin y transferencias.
tecnolgica.
- El ausentismo laboral.
- La poltica educativa y el
nivel de formacin de la PEA.
ESTIMACION DE LA DEMANDA Y LA OFERTA:
Los mtodos a utilizar pueden ser:
a) CUALITATIVOS:
- Estimaciones unipersonales: juicio del superior jerrquico.
- Estimaciones pluripersonales: tcnica delphi (grupo de expertos intercambia
varias rondas de estimaciones, sin verse la cara); tcnica del grupo nominativo
(grupo de expertos se rene cara a cara y tras un proceso de discusin abierta se
llega una estimacin).
b) CUANTITATIVOS:
- Estimacin de los recursos disponibles: matriz de transicin, cadenas de Markov.
-Estimacin de la demanda: anlisis de tendencia, anlisis de ndices, anlisis de
correlacin.
COMPARACION DE LAS ESTIMACIONES:
La comparacin puede dar lugar a dos posibles resultados:
- Que las necesidades superen a las disponibilidades.
- Que las disponibilidades superen a las necesidades.
En ambas situaciones se requieren decisiones colectivas de ajuste entre la
demanda y la oferta.
FORMULACION DEL PRH:

En la primera situacin, las soluciones posibles pasan por: promociones,
transferencias internas, movilidad geogrfica, incorporaciones.
En la segunda situacin, las soluciones posibles pasan por: promociones,
transferencias internas, descontrataciones, nuevas modalidades contractuales
- D.L. 18160, del 03/03/70, establece que todas las reparticiones del Sector
Pblico, en base a la clasificacin de cargos, prepararn el Cuadro de
asignacin de personal que ser aprobado ....
- Res. Jefatural 026-77-INAP/DNR, del 22/02/77, define al CAP como el
documento que prev las necesidades de cargos para el normal
funcionamiento de una entidad ....
- D.S. 002-83-PCM, del 31/01/83, define al CAP como un documento tcnico-
normativo de gestin institucional que contiene los cargos necesarios que la
Alta Direccin institucional prev como necesarios para el normal
funcionamiento de una entidad, en base a la estructura de la organizacin
vigente.
- D.S. 043-04-PCM, del 18/06/04, aprueba los lineamientos para la elaboracin y
aprobacin del CAP de las entidades de la Administracin Pblica.
NECESIDADES DE RH:
Ya sea a travs del proceso de planificacin de RH o a pedido de alguna rea de la
organizacin, el Departamento de Recursos Humanos (DRH) determina la
necesidad de nuevas incorporaciones.
DIVULGACION:
El DRH, utilizando las fuentes ms pertinentes, divulga las necesidades de RH.
RECEPCION:
Los interesados presentan sus solicitudes y la documentacin correspondiente.
VERIFICACION Y ORGANIZACIN BASE DE DATOS:

El DRH verifica las referencias y antecedentes de los interesados, organizando la
base de datos de candidatos aptos.
FUENTES
INTERNAS:
Constituda por candidatos que se encuentran trabajando en la propia organizacin.
Al utilizarse esta fuente, de lo que se trata es de cubrir una necesidad mediante
transferencias internas de personal, para lo cual se deber organizar la informacin
necesaria, a travs de diferentes formas:
- Registro o inventario de recursos humanos.
- Diagrama de reemplazo de personal.
- Formato de promocin potencial.
EXTERNAS:
Constituda por candidatos disponibles al exterior de la organizacin. Al utilizarse
esta fuente, de lo que se trata es de cubrir una necesidad, utilizando diversas
modalidades: consulta en la base de datos, anuncios en los medios de comunicacin
social, recomendaciones de los trabajadores, agencias de empleo, instituciones
educativas, asociaciones gremiales, etc.
PROCEDIMIENTO DE RECLUTAMIENTO EMPRESA DE SERVICIOS
ACTIVI
RESPONSABLE DESCRIPCION
DAD
Requisicin de personal
1 Unidad usuaria
Para cubrir una plaza vacante, llena el formato de requisicin de personal.
Verifica requisicin de personal
Revisa que la requisicin cubra la descripcin del puesto correspondiente,
Jefe de Recursos as como sus requerimientos mnimos. Procede a decidir si la convocatoria
2
Humanos es interna o externa.
Si es interna, va a la actividad 3.
Si es interna, va a la actividad 4.
Convocatoria interna
Supervisor de
Publica la convocatoria en los medios de comunicacin interna de la em-
3 Recursos
Humanos presa, mediante formato de concurso interno, durante 5 das hbiles.
Va a la actividad 5.
Convocatoria externa
Jefe de Recursos Coordina la publicacin en el diario de mayor circulacin o busca en el ar-
4
Humanos chivo de postulantes en concursos anteriores, practicantes, instituciones
educativas, etc.
Supervisor de Postulantes
5 Recursos Se consolidan las hojas de vida de los postulantes que cumplen los reque-
Humanos rimientos mnimos.
- D. Leg. 276, del 06/03/84, establece los requisitos y las inhabilidades e
incompatibilidades para el ingreso al servicio pblico.
- D.S. 005-90-PCM, del 15/01/90, reglamenta el D. Leg. 276 y establece el
procedimiento de reclutamiento.
- Res. 022-98-CG, del 02/07/98, que aprueba la Norma 400-02: Incorporacin de
personal.
- Ley 26772, del 17/04/97, establece la igualdad de oportunidades en las ofertas de
empleo.
- D.S. 002-98-TR, del 01/02/98, reglamenta la Ley 26772 y precisa las prcticas
discriminatorias en el empleo.
- D. Leg. 689, del 05/11/91, modificado por Ley 26196, del 10/06/93, establece las
normas para contratacin de trabajadores extranjeros.
- D. S. 014-92-TR, del 23/12/92, modificado por D. S. 023-01, del
18/07/01, reglamenta el D. Leg. 689.
- Ley 27337, del 07/08/00, modificado por Ley 27571, del 05/12/01,
establece el rgimen para el adolescente trabajador.
- Ley 27050, del 06/01/99, establece normas para la promocin y el
empleo de la persona con discapacidad.
- D. S. 003-00-PROMUDEH, del 05/04/00, reglamenta la Ley 27050.
DEFINICION
Proceso que busca escoger a la persona adecuada para un puesto
especfico, de entre los candidatos reclutados.
La seleccin puede ser considerada tambin como un proceso de
comparacin entre el perfil de cada candidato y las especificaciones del
puesto, a efectos de adoptar la decisin de contratacin
correspondiente.
ETAPAS
ENTREVISTA Filtro inicial en el DRH para verificar, teniendo a la vista al
PRELIMINAR: candidato, el cumplimiento de las especificaciones del puesto.
El DRH, con ayuda de los especialistas, aplica las pruebas

PRUEBAS: pertinentes para evaluar las capacidades o competencias de
los candidatos, a la luz de las especificaciones del puesto.
El DRH pone a disposicin del Jefe del rea correspondiente a

ENTREVISTA FINAL: los candidatos que satisfacen el perfil del puesto, para la
entrevista final y decisin de seleccin.
Verificacin de las condiciones fsicas del candidato

EXAMEN FISICO: seleccionado.
SUSCRIPCION DEL
Acto jurdico que vincula al candidato admitido a la
CONTRATO DE organizacin.
TRABAJO:
PROCEDIMIENTO DE SELECCION EMPRESA DE SERVICIOS
ACTIVID
RESPONSABLE DESCRIPCION
AD
Jefe de Recursos Anlisis del perfil de candidatos
1
Humanos Revisin de hojas de vida vs perfil del puesto a cubrir
Jefe de Recursos Clasificacin de hojas de vida
Humanos y/o grupo 1: cubren totalmente o exceden los requerimientos mnimos
2
Supervisor de grupo 2: cubren parcialmente los requerimientos mnimos
Recursos Humanos grupo 3: no cubren los requerimientos mnimos
Registro de hojas de vida
Supervisor de
3 Llena formato por cada uno de los candidatos del grupo 1. Los del grupo 2 son mantenidos
Recursos Humanos
como back-up, en caso de no cubrir la vacante con los candidatos del grupo 1
Supervisor de Comunicacin con los candidatos
4
Recursos Humanos Conova a los candidatos del grupo 1 para una entrevista preliminar
Supervisor de Entrevista preliminar
Recursos Humanos Efecta la entrevista y llena formato de anlisis de la entrevista, con las conclusiones de la
5
o Jefe de la Unidad misma, determinndose si el candidato pasa a la siguiente etapa. De ser necesario, se
solicitante aplica prueba tcnica
Examen psicolgico
6 Psiclogo Aplica pruebas de personalidad, aptitudes, inteligencia, etc. Interpreta las pruebas especfi-
cas de acuerdo al nivel y requerimiento del puesto
Consolidacin de resultados
Jefe de Recursos Elabora el cuadro consolidado de resultados, que toma en cuenta las evaluaciones anterio-
7
Humanos res y otros aspectos que se consideren necesarios, del cual se obtienen 3 o 5 candidatos
con mayor puntaje (segn sea el caso)
Verificacin de referencias
Supervisor de
8 Confirma la informacin dada por el candidato en cuanto a formacin, experiencia y ante-
Recursos Humanos
riores empleos. Consigna resultados en solicitud de empleo.
Gerente del Area o Entrevista final
9 Jefe de la Unidad Recibe el cuadro consolidado con los documentos procesados. Con toda la informacin
solicitante efecta la entrevista final. Esto se realiza dependiendo de la naturaleza del puesto.
Gerente del Area o Evaluacin y decisin de contratacin
10 Jefe de la Unidad Evala los resultados de la entrevista final. Determina el ganador y comunica a la Unidad
solicitante de Recursos Humanos para su contratacin
Llenado de solicitud de empleo
11 Candidato ganador Si el candidato ganador ya es trabajador de la empresa, no llenar la ficha de solicitud de
empleo. Caso contrario, si lo har.
Visita domiciliaria
12 Asistenta Social En los casos que sea necesario y por orden del Jefe de Recursos Humanos, efecta visita
para verificar condiciones socioeconmicas, de seguridad y estabilidad del ganador.
ENTREVISTAS Y PRUEBAS
ENTREVISTAS:
No dirigida.
Dirigida.
De situacin.
En serie o secuencial.
De panel.
De tensin.
De evaluacin.
PRUEBAS:
Cognoscitivas.
De personalidad.
Sicomotrices.
De muestras y simulacin.
TESTS MAS UTILIZADOS EN SELECCIN DE PERSONAL
GRUPOS DE NOMBRE EVALUACION QUE
NOMBRE TECNICO AUTORES
TESTS COMUN PERSIGUE
Inventario de Las 300 Perfil de la personalidad,
Guilford y
temperamento de preguntas. La segn 10 criterios
Zimmerman
Guilford-Zimmerman GZ fundamentales
Prueba PF de El test de los Reaccin a la frustracin,
Para medir la personalidad
Rosenzweig
Rosenzweig cmics agresividad
Estructura de la
El cuestionario
16 PF personalidad, segn 16 Cattell
de Cattel
criterios fundamentales
Test TAT (de percepcin El TAT de las Personalidad profunda y
Murray
temtica) imgenes adaptacin a la sociedad
Personalidad, desarrollo
Test del rbol Test del rbol Koch y Stora
efectivo
Test de las
Personalidad profunda y
Test de Rorschach manchas de Rorschach
problemas mentales
tinta
Personalidad profunda,
Test del pueblo Test del pueblo Arthus
relaciones
Aptitudes para las distintas
Para medir las
BUR IT Le BUR tareas administrativas y de Duchapt

aptitudes
secretariado
Rapidez, precisin y fatiga de
Cotejo Cotejo atencin. Aptitudes Avenati
numricas, de letras, etc.
Inteligencia concreta,
Las matrices de observacin, aptitud para
PM 38-F Raven
Raven relacionar cosas,
Para medir la inteligencia
razonamiento lgico, etc.

Nivel de inteligencia,
MGM Los naipes razonamiento lgico, Pire
pensamiento racional
D 48 y D 70 El domin razonamiento lgico, Anstan
pensamiento racional
Razonamiento Razonamiento flexibilidad, adaptabilidad, Rennes
movilidad
Comprensin de ideas,
BV 16-T y BV 17-T Las frases Bonardel
capacidad de sntesis.
Fuente: PORRET, Miquel; "Recursos humanos"; ESIC Editorial; Espaa; 2007.
PERFIL DE PERSONALIDAD
Introversin Extroversin
Dependencia Independencia
Hipoactividad Hiperactividad
Ansiedad emocional Ajuste emocional
Aislamiento Sociabilidad
Sumisin Dominancia
Dificultad sintona Facilidad sintona
Dificultad persuasiva Facilidad persuasiva
Pasividad Combatividad
Subjetividad Objetividad
Poca iniciativa Mucha iniciativa
Sinceridad Astucia
Baja responsabilidad Alta responsabilidad
Conformismo Espritu de superacin
Dificultad de contacto Facilidad de contacto
Subordinacin Dotes de mando
Espritu de equipo Individualismo
Rutina Creatividad
Lentitud de reacciones Rapidez de reacciones
Dificultad de adaptacin Capacidad de adaptacin
COMENTARIOS EN SINTESIS
Nos encontramos ante una persona de temperamento claramente extrovertido. Ello la
capacita para el logro y el mantenimiento de contactos.
Es una persona abierta, muy expresiva, adaptable, muy franca y bastante habladora. Su
sociabilidad es desinhibida, atrevida, segura en el contacto y se muestra capaz de soportar
la tensin del trato con el pblico.
Bastante gregaria, dentro de los equipos va a tender a seguir las directrices que en l se
establezcan, no ofreciendo una dominancia de carcter significativo y tendiendo a confor-
marse con puestos subordinados.
No le interesa la funcin de roles de mando ni tareas que impliquen la supervisin del
trabajo de otras personas. Le gusta trabajar y tomar decisiones con los dems y desde ese
punto de vista se mostrar como un fiel miembro del grupo, aunque quizs con excesiva
tendencia a seguir las directrices que en el mismo predominen.
Su toma de contacto resulta, quizs, un poco laxa. Ello es debido a que se trata de una
persona marcadamente impulsiva, lo que a veces le lleva a hablar ms de la cuenta o a
actuar con excesiva espontaneidad.
Emocionalmente estable, es una persona madura y equilibrada, capaz de afrontar las
situaciones de conflicto sin excesivas tensiones.
Pragmtico y de sensibilidad dura, tiende a esperar poco de los dems y a
confiar ms en sus propias posibilidades. En general, tiende a guiarse ms por
hechos objetivos que por intuiciones, siendo, pues, una persona realista.
Su actitud ante el trabajo es de responsabilidad y de autoexigencia. Es una
persona que se preocupa por hacer bien las cosas, a la que le gusta terminar
aquello que empieza y que, al parecer, ofrecer un estilo de ejecucin bastante
ordenado. Sin embargo, puede tender a pesar con excesiva velocidad las conclu-
siones y a veces a precipitarse en su toma de decisiones. Le gusta trabajar un po-
co "a su aire" y con cierto margen de iniciativa, no sabiendo evitar el exponer su
propia opinin ante las cuestiones si ello es necesario, siendo una persona que,
si no est de acuerdo con el desarrollo de la tarea, lo expresar a sus superiores
sin reparos.
Fuente: PORRET, Miquel; "Recursos humanos"; ESIC Editorial; Espaa; 2007.
- D. Leg. 276, del 06/03/84, establece el concurso como procedimiento para la seleccin
del personal de la administracin pblica.
- D.S. 005-90-PCM, del 15/01/90, reglamenta el D. Leg. 276 y establece la estabilidad
laboral.
- D. S. 003-97-TR, del 27/03/97, que aprueba el Texto nico Ordenado (TUO) del D. Leg.
728, establece dos tipos de contratos: por tiempo indeterminado y sujetos a
modalidad.
Los contratos sujetos a modalidad pueden ser, a su vez, de naturaleza temporal, de
naturaleza accidental y por obra o servicio.
Los contratos de naturaleza temporal pueden ser: por inicio o lanzamiento de una
nueva actividad, por necesidades del mercado y por reconversin empresarial. Los
contratos de naturaleza accidental pueden ser: ocasionales, de suplencia y de
emergencia. Los contratos de obra o servicio pueden ser: por obra determinada o
servicio especfico, intermitente y de temporada.
DEFINICION
Proceso mediante el cual los nuevos trabajadores son incorporados a la

organizacin, a su rea funcional y a su puesto de trabajo, con la finalidad de
facilitar la continuidad de su funcionamiento.
Es un proceso de adaptacin a la vida laboral dentro de la organizacin, que
permite imbuir a los trabajadores las normas, valores, patrones de comportamiento,
etc.
PROPOSITOS ESPECIFICOS
- Reducir el margen de la curva de aprendizaje del nuevo trabajador.

- Reducir el estrs y la tensin del trabajador.
- Reducir la rotacin del personal.
- Mantener el entusiasmo, la creatividad y el compromiso del trabajador.
- Reforzar la impresin favorable de la organizacin.
- Ahorrar tiempo a los supervisores en la orientacin del nuevo trabajador.
ETAPAS
1 2 3
Coincide con el proceso de
seleccin, durante el cual los
candidatos son enterados por el
PREVIA: DRH acerca de los aspectos
generales de la organizacin y del
puesto de trabajo al que aspira.
Se proporciona al nuevo trabajador informacin

ms detallada de la organizacin que le permita
tener un panorama ms claro de su nueva
vida: misin, visin, valores, polticas,
procedimientos, normas, videos, folletos, revista
corporativo, manuales de organizacin, etc.
DE ACOGIDA: El trabajador es presentado a su jefe
inmediato y a sus compaeros de trabajo. Un
formato como lista de verificacin ayuda en esta
etapa.
Tambin se pueden desarrollar programas de
entrenamiento, previos a la asuncin efectiva del
puesto de trabajo.
Se valora el grado de adecuacin del

EVALUACION trabajador a su nueva situacin y
permite medir, en cierto grado, el xito
Y del proceso de seleccin. Pueden

utilizarse como herramientas
evaluacin: entrevistas, reuniones de
de
SEGUIMIENTO grupo, observacin

cuestionarios, etc.
directa,
- D. S. 005-90-PCM, del 15.01.90, reglamento del D. Leg. 276, en su art. 35,
establece que las entidades pblicas estn obligadas a brindar capacitacin
inicial a los recin ingresados a la Administracin Pblica, sobre los fines y
objetivos de la entidad, derechos y obligaciones y las funciones a desempear.
La referida induccin constituye requisito bsico para el inicio de la funcin
pblica.
- D. S. 003-97-TR, del 27.03.97, que aprueba el TUO del D. Leg. 728, establece
que el perodo de prueba es de tres meses, a cuyo trmino el trabajador
alcanza derecho a la proteccin contra el despido arbitrario, perodo que
puede ser ampliado por las partes mediante un pacto por escrito, el mismo que
no podr exceder, en conjunto con el perodo inicial, de seis meses en el caso
de trabajadores calificados o de confianza y de un ao en el caso de personal
de direccin.
DEFINICION
Proceso que busca mejorar los niveles de competencia y la

realizacin personal del trabajador y, por ende, del desempeo
organizacional, a travs de programas especficos de aprendizaje.
ETAPAS
DIAGNOSTICO DE ELABORACION DE EJECUCION DE EVALUACION DE

NECESIDADES PROGRAMAS PROGRAMAS PROGRAMAS
DIAGNOSTICO DE NECESIDADES:
Se trata de detectar las necesidades reales y concretas, en materia de desarrollo de RH, mediante los
siguientes niveles de anlisis:
a) Anlisis a nivel de la b) Anlisis a nivel de las c) Anlisis a niveles de la

organizacin: tareas: persona:
La idea es construir un marco de Obtener informacin especfica Obtener informacin respecto al
referencia y examinar a la respecto a las tareas de los puestos desempeo del trabajador y sus
organizacin como un todo: planes de trabajo, con el propsito de necesidades de mejora y realizacin.
estratgicos y operativos, tendencias determinar capacidades a potenciar.
del entorno, programas vigentes de
RH, ndices de eficiencia, clima
organizacional, etc.
ELABORACION PROGRAMAS DE DESARROLLO RH:
Los programas deben elaborarse teniendo en cuenta cinco interrogantes claves:
- Qu resultados se esperan alcanzar?.
- Quines deben aprender?.
- Quienes deben ser los facilitadores del aprendizaje?.
- Qu mtodos o estrategias de aprendizaje deben utilizarse?.
- Dnde y cundo se llevar a cabo el aprendizaje?.
EJECUCION PROGRAMAS DE DESARROLLO RH:

El xito en la ejecucin de los programas depende de una serie de factores a tomar en cuenta:
- Internalizacin de su importancia por los participantes.
- Apoyo de la Alta Direccin.
- Calidad de los facilitadores.
- Estrategias adecuadas para el cambio.
- Ausencia de presiones y rutinas organizacionales.
PLAN DE CAPACITACION ORGANIZACIN HOSPITALARIA
CRONOGRAMA
PROBLEMA ACTIVIDAD MODALIDAD PUBLICO RECURSOS COSTO FORMA EJECUCION
TRIMESTRAL
PRIORIZADO EDUCATIVA EDUCATIVA OBJETIVO (S/.)
HUMANOS MATERIALES I II III IV DIRECTA TERCEROS
Inteligencia
Limitado
emocional, Jefes 3 Facilitadores De escritorio,
conocimiento Curso Taller 1.500 X Hospital Universidad
negociacin de Coordinadores 23 Participantes Separatas
para el
conflictos
desarrollo de
una cultura Investigacin Jefes 3 Facilitadores De escritorio,
organizacional Curso Taller 1.500 X Hospital Universidad
operativa Coordinadores 20 Participantes Separatas
Orientacin a nuevos Internos de 12 Facilitadores De escritorio,

Curso 500 X Hospital
Internos de Medicina Medicina 15 Participantes Separatas
Limitado
conocimiento de Orientacin a nuevos Mdicos 12 Facilitadores De escritorio,
Curso 500 X Hospital
procesos Mdicos Residentes Residentes 13 Participantes Separatas
administrativos
Orientacin a nuevos Internos de
13 Facilitadores De escritorio,
Internos de otras Curso otras 1.000 X Hospital
50 Participantes Separatas
profesiones profesiones
EVALUACION PROGRAMAS DE DESARROLLO RH:
Existen varios enfoques o criterios para determinar la efectividad de los programas:
- Opiniones de los participantes.
- Rendimiento del aprendizaje.
- Cambios en el comportamiento.
- Mejora de la productividad.
EL FACTOR LEGAL EN EL PERU
- D. Leg. 276, del 06/03/84, en su art. 18, establece como deber de las entidades pblicas
establecer programas de capacitacin.
- D. S. 005-90-PCM, del 15/01/90, establece diversas normas a tener en cuenta en la capacitacin
de los trabajadores.
- D. Leg. 1025, del 21/06/08, Ttulo I, aprueba normas de capacitacin para el Sector Pblico.
- D. S. 009-2010-PCM, Reglamento del D. Leg. 1025.
- D. S. 003-97-TR, del 27/03/97, que aprueba el TUO del D. Leg. 728,
establece diversas normas sobre programas de capacitacin y formacin
laboral.
- D.S. 001-96-TR, Reglamento del TUO.
a) Formacin laboral juvenil.

b) Prcticas pre profesionales.
c) Contrato de aprendizaje.
DEFINICION
Proceso mediante el cual la organizacin y el trabajador tratan de

establecer lneas de carrera laboral, en beneficio mutuo.
ETAPAS
1VALORACION 2 3
POTENCIAL DEL DIRECCIONAMIENTO DESARROLLO
TRABAJADOR
VALORACION DEL POTENCIAL VALORACIN DE LA
DEL TRABAJADOR: ORGANIZACIN
Consiste en identificar las Se utiliza algunas tcnicas
fortalezas y debilidades del como:
trabajador, tanto por parte de
- centros de evaluacin.
ste como de la organizacin:
- pruebas sicotcnicas.
- evaluacin del desempeo.
- previsiones de promocin.
- planificacin de sucesiones.
VALORACIN PROPIA:
El trabajador evala sus
intereses, habilidades, valores,
etc. de modo tal que le permita
asegurarse una carrera
satisfactoria. Una serie de
tcnicas le permitirn realizar
consistentemente esta
valoracin:
- Identificacin de la orientacin
ocupacional.
- Identificacin de las habilidades.
- Identificacin de las anclas de
carrera.
Implica determinar el tipo de carrera para el trabajador. Los dos
principales planteamientos son:
DIRECCIONAMIENTO: - Asesora profesional individualizada.
-Servicios de informacin.
Implica emprender las acciones para crear y mejorar las

cualidades necesarias para futuras oportunidades laborales. Los
programas a ofrecer pueden ser:
DESARROLLO: - Mecenazgo.
- Entrenamiento.
- Transferencias internas.
- Tutoras.
- D. Leg. 276, Ttulo I.
- D. S. 005-90-PCM, Captulos V y VII.
DEFINICION
Proceso mediante el cual una

organizacin valora, peridicamente,
el desempeo del recurso humano,
con el propsito de mejorarlo.
ETAPAS
DEFINICION ENTREVISTA
EVALUACION
DEL PUESTO DE EVALUACION
DEFINICION DEL PUESTO:
En esta etapa, la organizacin debe hacer conocer al trabajador, de manera inequvoca,
cules son las responsabilidades que entraa su puesto de trabajo y cules sern los
criterios que se utilizarn para evaluar su desempeo.
EVALUACION:
En esta etapa, el o los responsables proceden a efectuar la evaluacin correspondiente,
mediante la tcnica adoptada por la organizacin.
En cuanto a la tcnica a utilizar, existe una variedad de las mismas. Dolan,
Schuler y Valle nos ofrecen una interesante clasificacin:
a) Comparativas o referidas a normas: clasificacin directa, clasificacin alternada,
comparacin por pares, distribucin forzosa.
b) Conductuales: ensayos narrativos, apreciacin convencional, sucesos crticos, listas
ponderadas, eleccin forzosa, escalas de apreciacin de comportamientos prefijados,
escalas de observacin de conductas.
c) Por resultados: gestin por objetivos, medidas de rendimiento, ndice directo,
historiales de logros.
En cuanto a los responsables de evaluar el desempeo, existen diversas alternativas: jefe

inmediato, compaeros de trabajo, autoevaluacin, evaluacin de grupo, subordinados,
clientes, combinaciones.
FACTORES Y GRADOS DE EVALUACION DEL DESEMPEO PERSONAL AUXILIAR DE ORGANIZACIN HOSPITALARIA
GRADOS
A B C D E
FACTORES
CALIDAD DE TRABAJO
Demuestra gran Realiza sus actividades
Au trabajo presenta un Manifiesta escasa
capacidad de precisin, con precisin, No siempre logra el
significativo sentido de precisin y orden en sus
Grado de precisin, minuciosidad y orden minuciosidad, orden y minuciosidad y orden, cumplimiento de sus
precisin, minuciosidad y actividades, presentando
en la ejecucin de las actividades eficiencia en el siendo su productividad funciones de manera
orden destacndose por una productividad
demostrando eficiente productividad cumplimiento de sus acorde a las metas eficiente.
su productividad. deficiente.
funciones. requeridas.
CANTIDAD DE TRABAJO
Excelente capacidad para
Falta de capacidad para
Apropiada capacidad para Regular capacidad en la producir y rapidez en la
Muy buena capacidad de lograr el volumen de
producir dentro del produccin y velocidad ejecucin de sus
Considera la produccin (volumen de produccin en el tiempo trabajo establecido y
tiempo establecido, para ejecutar sus funciones, realizando un
trabajo) y la rapidez en la ejecucin de sus determinado logrando, lentitud en sus
logrando cumplir con los funciones, es mnimo el trabajo mayor al
funciones, de acuerdo con los objetivos y por lo general, cumplir los ejecuciones, no
objetivos y metas cumplimiento de los establecido, cumple con
metas programados. objetivos y metas. cumpliendo con las metas
programados. objetivos programados. los objetivos y metas
programadas.
programados.
EMPLEO DEL TIEMPO

Inadecuado empleo de
Dedica parcialmente su Realiza todas las
Significativo empleo de su sus horas de trabajo, se Emplea adecuadamente el
Evala el empleo real y efectivo de las tiempo en el cumplimiento funciones asignadas,
tiempo, cumpliendo con dedica a realizar acciones tiempo durante su
horas de trabajo para ejecutar las de las funciones utilizando al mximo su
las funciones asignadas. que no competen con las actividad laboral.
funciones asignadas. asignadas. tiempo.
funciones asignadas.
MANEJO DE INSTRUMENTOS
Muy buen manejo de los Demuestra una
No siempre maneja de
Precisin, destreza, habilidad y cuidado instrumentos, Buen manejo y cuidado extraordinaria precisin,
manera apropiada y Inadecuado manejo de los
en la utilizacin de los equipos, demostrando precisin, de los instrumentos de destreza, habilidad y
cuidadosa los instrumentos de trabajo.
herramientas y materiales de trabajo para destreza, habilidad y trabajo. cuidado en el manejo de
instrumentos de trabajo.
el cumplimiento de sus funciones. cuidado. los instrumentos.
EMPLEO DE MATERIALES
Evidencia una
Se destaca por su gran
Algunas veces utiliza los significativa habilidad
Adecuada habilidad para habilidad para utilizar los
materiales de trabajo en para utilizar los materiales
utilizar los materiales de materiales de trabajo en la Frecuentemente incurre
Capacidad para utilizar los materiales de forma econmica de trabajo en la forma
trabajo y evita el uso forma ms econmica en el uso inadecuado y
trabajo en la forma ms econmica incurriendo en el uso ms econmica posible y
inadecuado y gasto posible y evita siempre el gasto innecesario de los
posible evitando su uso inadecuado y inadecuado y gasto evita por lo general el uso
innecesario de los uso inadecuado y gasto materiales de trabajo.
gasto innecesario. innecesario de los inadecuado y gasto
mismos. innecesario de los
mismos. innecesario de los
mismos.
mismos.
EVALUACION PERSONAL
UNIDAD: CODIGO:
DIRE PROF TECN AUXI FACTOR GRADO EVALUACION PUNTAJE
X X X X Conocimiento de funciones A B C D E
X X X X Espritu de superacin A B C D E
X X X X Identificacin con la Institucin A B C D E
X X X X Iniciativa A B C D E
X X X X Responsabilidad administrativa A B C D E
X X X X Relaciones interpersonales A B C D E
X X X X Responsabilidad funcional A B C D E
X X Asesora A B C D E
X X X Calidad de trabajo A B C D E
X X Cantidad de trabajo A B C D E
X Capacidad de investigacin A B C D E
X X X Coordinacin A B C D E
X Direccin A B C D E
X X Empleo del tiempo A B C D E
X X Manejo de instrumentos A B C D E
X X Planeamiento organizacional A B C D E
X Empleo de materiales A B C D E
X Supervisin A B C D E
PUNTAJE TOTAL
EVALUADOR
ENTREVISTA DE EVALUACION: Es una reunin formal con el
trabajador, luego de culminada la evaluacin, cuyos propsitos son:
Facilitar informacin al trabajador acerca de su patrn de

desempeo, en la que se resalte sus fortalezas y debilidades.
Permitir que jefe y subordinado acuerden las medidas y acciones
que se debern llevar a cabo para mejorar el desempeo.
Fomentar unas relaciones interpersonales cordiales, francas y
abiertas entre jefe y subordinado.
Eliminar, reducir o despejar ansiedades, incertidumbres, dudas e
inquietudes que surgen cuando no se tiene informacin sobre el
desempeo.
ERRORES QUE DEBEN EVITARSE
- Efecto de halo/ eco.

- Error de lenidad/ indulgencia.
- Sesgo de tendencia central.
- Efecto de primaca/ comportamiento reciente.
- Error de prejuicios personales.
- Efecto de contraste.
- Efecto de contagio.
- Error de semejanza.
- D. Leg. 276, en su art. 19, establece que peridicamente y a travs de mtodos
tcnicos, debern evaluarse los mritos individuales y el desempeo en el cargo, como
factores determinantes de la calificacin para el concurso (de ascenso).
- D. S. 005-90-PCM, en su art. 53, establece que la evaluacin del desempeo laboral es
de responsabilidad del jefe inmediato del servidor, tiene carcter permanente y se
califica peridicamente de acuerdo a los criterios y puntajes que se establezcan.
- D. Leg. 1025, del 21/06/08, Ttulo II, aprueba normas para la evaluacin del desempeo
en el Sector Pblico.
- D. S. 009-2010-PCM, Reglamento del D. Leg. 1025.

COMPENSACIONES
COMPENSACIONES
DEFINICION TIPOS FINANCIERAS
DIRECTAS
DEFINICION: Son las

Son todas las formas de
- Compensaciones remuneraciones que
retribucin o recompensa
financieras: atienden a las percibe un trabajador por el
que una organizacin
necesidades inferiores. desempeo de un puesto,
otorga a un trabajador por
Pueden ser: directas e en forma de sueldos,
su pertenencia y
indirectas. comisiones y
desempeo en la misma.
bonificaciones.
- Compensaciones no
financieras: atienden a las
necesidades superiores.
COMPENSACIONES
VALORACION DE PUESTOS:
FACTORES DETERMINANTES: Proceso de comparacin
Existen ciertos factores que formal y sistemtico de los
deben tomarse en cuenta al puestos, con el fin de
momento de determinar las asignarles un valor relativo a
compensaciones: cada uno de ellos.
- Disposiciones legales. Existen 4 mtodos bsicos de
- Pactos y acuerdos sindicales. valoracin:
- Polticas de la organizacin. - Cualititativos: jerarquizacin y
- Mercado de trabajo (demanda y clasificacin.
oferta). - Cantitativos: por puntos y
- Puesto de trabajo. comparacin de factores.
COMPENSACIONES
Los evaluadores examinan la Requiere previamente la definicin Previamente se identifican y Los evaluadores van
descripcin de cada puesto y de un cierto nmero de clases de describen determinados jerarquizando el puesto, de
los jerarquizan de acuerdo a puestos (puestos similares) y grados factores compensables del manera separada, por cada
su valor para la organizacin. (ubicacin jerrquica de cada puesto puesto, con sus grados y factor compensable. La suma
dentro de la clase). Los evaluadores
No es un mtodo analtico, ya examinan la descripcin del puesto y puntajes. Luego, los de los valores asignados en
que se examina al puesto la comparan con la descripcin de la evaluadores califican el puesto cada factor determina el valor
como un todo. clase a la que pertenece para factor por factor para asignarle de cada puesto.
ubicarlo en el grado que ms se el grado y puntaje
asemeje. correspondiente.
Clasificacin Comparacin
Jerarquizacin Puntos
por factores
METODO DE ANALISIS
Descomposicin
Puesto en su
del puesto en
conjunto
factores
Puesto
COMPARACION DE
a JERARQUIZACION
FACTORES
METODO puesto
DE
COMPARA
CION Puesto
vs CLASIFICACION PUNTOS
escala
METODO DE JERARQUIZACION
a) Alternancia
Puestos Jerarquizacin
Analista financiero (AFI) Contador (+ Valor)
Contador (CON)
Secretaria (SEC)
Conserje (CSE)
Auxiliar (AUX)
Registrador (REG) Conserje (- Valor)
b) Comparacin por pares
AFI CON SEC CSE AUX REG

AFI CON AFI AFI AFI AFI Contador (5 nominaciones)
CON CON CON CON CON Analista Fin. (4 nominaciones)
SEC SEC SEC REG Registrador (3 nominaciones)
CSE AUX REG Secretaria (2 nominaciones)
AUX REG Auxiliar (1 nominacin)
REG Conserje (0 nominaciones)
PUESTO: INGENIERO NEGOCIOS INTERNACIONALES OBRAS PUBLICAS
GRADOS Y PUNTOS
FACTORES PESO (%) VALOR
1 2 3 4 5
CONOCIMIENTOS 30
Tcnicos 20 30 40 50 60
Econmicos 20 30 40 50 60
Idiomas 20 30 40 50 60 =160 x 30 = 48
EXPERIENCIA 20
Sector 20 30 40 50 60
Internacional 20 30 40 50 60
=100 x 20 = 20
HABILIDADES 30
Directivas 20 30 40 50 60
Organizativas 20 30 40 50 60
Negociacin 20 30 40 50 60
Interpersonales 20 30 40 50 60
=200 x 30 = 60
RESPONSABILIDADES 20
Financieras 20 30 40 50 60
Tcnicas 20 30 40 50 60
Humanas 20 30 40 50 60
= 150 x 20 = 30
158 puntos
METODO DE COMPARACION DE FACTORES (VALOR EN $)
FACTORES PUESTO 1 PUESTO 2 PUESTO 3 PUESTO 4
CONOCIMIENTOS
Tcnicos 400 600 600 600
Econmicos 400 500 800 1000
Idiomas 100 100 100 200
EXPERIENCIA
Sector 400 500 500 500
Internacional 200 300 500 700
HABILIDADES
Directivas 300 400 600 800
Organizativas 200 300 400 500
Negociacin 200 200 200 300
Interpersonales 200 300 300 200
RESPONSABILIDADES
Financieras 300 400 500 700
Tcnicas 200 300 400 400
Humanas 100 100 100 100
TOTAL $ 3500
COMPENSACIONES
Estructura remunerativa
El proceso de evaluacin de puestos da como resultado una jerarqua de puestos.

Permite conocer el valor relativo de cada uno, pero no su valor absoluto.
El proceso que se sigue para determinar las categoras remunerativas es:

1. Realizar agrupaciones de puestos.
2. Establecer rangos salariales para cada agrupacin de puestos.
El diseo de la estructura remunerativa debe tener en consideracin:

a) La amplitud de los rangos.
b) La superposicin o solapamiento remunerativo de unas categoras de puestos con
otras.
c) El nmero y amplitud de las categoras de puestos.
ESTRUCTURA REMUNERATIVA BASADA EN EVALUACION DE PUESTOS
V
500
Rango remunerativo
IV
III
VALOR EN UNIDADES MONETARIAS
400
II
300
I
Puesto C
Puesto B
200
Puesto A
100
Familia de
puestos
100 200 300 400 500
VALOR DEL PUESTO (puntos)

COMPENSACIONES
COMPENSACIONES FINANCIERAS INDIRECTAS
DEFINICION: Son los pagos y beneficios que recibe un trabajador por el hecho de
formar parte de una organizacin; unos, por disposicin legal y, otros, por libre
decisin de la organizacin. Suelen llamarse tambin prestaciones y servicios.
TIPOS: Dessler los clasifica de la siguiente manera:

Prestaciones de remuneracin complementaria: pagos por vacaciones, das
feriados, enfermedad, indemnizaciones (CTS), seguro de desempleo (en nuestro pas
no existe).
Prestaciones de seguro: seguridad social (atencin mdica, seguro de vida, etc.).
Prestaciones de retiro: pagos por sepelio y luto, incapacidad, pensin.
Prestaciones de servicio: alimentacin, transporte, guarderas, etc.
NUMERO DE DIAS DE VACACIONES EN LA UNION EUROPEA
CONCEPTO VACACIONES
MINIMAS FESTIVOS TOTAL
PAIS ANUALES
ALEMANIA 24 10 34
AUSTRIA 25 13 38
BELGICA 20 10 30
BULGARIA 20 12 32
CHIPRE 21 15 36
DINAMARCA 25 10 35
ESPAA 22 14 36
ESLOVENIA 20 16 36
ESTONIA 28 10 38
FINLANDIA 30 14 44
FRANCIA 30 10 40
GRECIA 25 12 37
HUNGRIA 23* 10 10
IRLANDA 20 9 29
ITALIA 20 11 31
LETONIA 20 11 31
LITUANIA 28 12 40
LUXEMBURGO 25 10 35
MALTA 24 14 38
PAISES BAJOS 20 8 28
POLONIA 26 10 36
PORTUGAL 22 12 34
REINO UNIDO 20 8 28
REPUBLICA CHECA 20 11 31
REPUBLICA ESLOVACA 20 15 35
RUMANIA 21 7 28
SUECIA 25 11 36
Fuente: MercerHR, 2007
* Si es mayor de 31 aos
NUMERO DE DIAS DE VACACIONES EN AMERICA LATINA
CONCEPTO VACACIONES
MINIMAS FESTIVOS TOTAL
PAIS ANUALES
ARGENTINA 28 (continuos) 11 11
BRASIL 30 (continuos) 10 10
CHILE 15 (hbiles) 15 15
COLOMBIA 15 (hbiles) 18 18
MEXICO 14 (hbiles) 8 8
VENEZUELA 24 (hbiles) 11 11
Fuente: MercerHR, 2007
COMPENSACIONES
- D.L. 18160, del 03/03/70, instituye el Sistema Nacional de Clasificacin de Cargos en todas las
dependencias pblicas, fundamentado en el anlisis tcnico de los deberes y responsabilidades de
cada cargo y en los requisitos mnimos exigidos para su eficiente desempeo.
- R.S. 013-75-PM-INAP, del 23/09/75, que aprueba el Manual Normativo de Clasificacin de Cargos, de
implementacin del Sistema.
- D. Leg. 276, en su Ttulo I, Captulo I, establece que la carrera administrativa se estructura en 3
grupos ocupacionales (Profesional, Tcnico y Auxiliar) y 14 niveles de carrera. En su art. 4 establece
que la carrera administrativa se rige por el principio de retribucin justa y equitativa, regulada por
un sistema nico homologado.
El Ttulo II describe el Sistema estableciendo, en su art. 43, que la remuneracin de los funcionarios
y servidores pblicos estar constituida por el haber bsico, las bonificaciones y los beneficios.
COMPENSACIONES
- En materia de remuneraciones: las normas estn contenidas bsicamente en el D.S. 003-
97-TR. Adems, la Constitucin Poltica, en su art. 24, establece la remuneracin mnima
vital; la Ley 25129, reglamentada por el D.S. 035-90-TR, establece el pago por asignacin
familiar; y, la Ley 27735, reglamentada por el D.S. 005-2002-TR, establece el pago de 2
gratificaciones al ao (fiestas patrias y navidad).
- En materia de descansos remunerados: la Constitucin Poltica, en su art. 25, establece que
los trabajadores tienen derecho al descanso semanal remunerado. Por su lado, el D. Leg. 713
precisa el descanso semanal mnimo de 24 horas consecutivas, el descanso en das
feriados y el derecho a vacaciones anuales, reglamentada, en este caso, por el D.S. 012-92-
TR (30 das por cada ao completo de servicios).
- En materia de compensacin por tiempo de servicios: las normas estn contenidas
bsicamente en los DD.SS. 001-97-TR y 004-97-TR.
COMPENSACIONES
- En materia de participacin en las utilidades: el D. Leg. 892, reglamentado
por el D.S. 009-98-TR, establece el derecho de los trabajadores a participar
en las utilidades de las empresas que desarrollan actividades generadoras
de tercera categora.
- En materia de seguros: el D. Leg. 688 establece el derecho del trabajador
a tener un seguro de vida, a cargo del empleador, una vez cumplidos 4 aos
al servicio del mismo.
- En materia de seguridad social en salud: la Ley 26790, reglamentada por el
D.S. 009-97-SA, establece que los trabajadores activos que laboran bajo
relacin de dependencia o en calidad de socios de cooperativas de
trabajadores, as como sus derechohabientes (cnyuge o concubino e hijos
menores de edad o mayores incapacitados en forma total y permanente
para el trabajo), tienen cobertura en salud a travs de las diferentes
prestaciones que corresponde al Rgimen Contributivo de la Seguridad
Social en Salud, as como mediante otros seguros de riesgos humanos. El
empleador est obligado a aportar 9% sobre la totalidad de las
remuneraciones devengadas en cada mes a favor del asegurado.
SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO
DEFINICIONES:
Seguridad en el trabajo es el conjunto de normas, procedimientos y medidas que tienen

por finalidad proteger a los trabajadores de lesiones ocasionadas por accidentes en el
trabajo.
Higiene en el trabajo se refiere al conjunto de normas, procedimientos y medidas que
tienen por finalidad preservar al trabajador de enfermedades fsicas o emocionales.
ACCIDENTES:
CAUSAS:
Hechos fortuitos: impredecibles y fuera de control.
Condiciones de inseguridad: condiciones materiales y mecnicas que provocan
accidentes.
Actos inseguros del trabajador: conductas y actitudes indeseables que provocan
accidentes.
Otros: el trabajo en s mismo, horarios de trabajo, clima laboral.
PREVENCION DE ACCIDENTES:
- Reducir las condiciones de inseguridad: a travs de rediseo del trabajo, reducir
peligros materiales, inspecciones, supervisores.
- Reducir actos inseguros: a travs de pruebas de propensin a accidentes,
capacitacin, programas de incentivos y reforzamientos positivos, compromiso de la
Alta Direccin, felicitaciones por conductas seguras, establecimiento de metas
especficas, inspecciones, vigilando sobrecarga de trabajo y estrs.
SALUD:
Alcoholismo.
Abuso de sustancias prohibidas.
Enfermedades profesionales.
Sida.
Tabaquismo.
POLITICA GENERAL SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO ORGANIZACIN INDUSTRIAL
La Gerencia de la empresa asume, dentro de su compromiso de responsabilidad social, el reto de asegu-

rar la seguridad y salud de los trabajadores. Para este fin ha establecido un Sistema que responde a los
requisitos del D.S. N 009-2005-TR y a las exigencias sobre seguridad y salud ocupacional que nos permi-
te:
1 Identificar y controlar los riesgos crticos relacionados con la ocurrencia de accidentes, incidentes o
enfermedades ocupacionales generadas como consecuencia del contacto con riesgos fsicos (energa
elctrica, cadas, ruidos, golpes por materiales, potenciales incendios, sismos, derrames de sustancias
peligrosas) y riesgos biolgicos (alimentos, agua), entre otros.
2 Cumplir con la legislacin de seguridad y de salud ocupacional en nuestras actividades.
3 Promover la formacin y sensibilizacin de nuestro personal y de los subcontratistas, para un adecuado

do desempeo de seguridad y de salud ocupacional.
4 Ejecutar mejoras ambientales y prevenir la contaminacin que podra generar al aire o suelo nuestras
actividades o procesos, como incendios, derrames, entre otros.
La presente poltica alcanzar en su cumplimiento a todo el personal de la empresa, subcontratistas y

proveedores, no siendo su cumplimiento negociable en ningn sentido.
POLITICA DE SEGURIDAD Y SALUD DE UNA EMPRESA COMERCIAL
Garantizar la seguridad, la salud y el desarrollo del pesonal en la empresa, a travs del control de riesgos y
accidentes en nuestras instalaciones, con la mejora continua de la seguridad en todas las actividades que se
desarrollan en ella, en especial en la prevencin de los riesgos locativos, mecnicos, fsicos, qumicos,
ergonmicos y psicosociales en concordancia con la normatividad pertinente.
La empresa considera que su capital ms importante es su personal y por ello es prioritario el cuidado de su
seguridad, salud y ambiente de trabajo, para el mejor desarrollo de sus actividades buscando mejorar en
forma continua y sostenida las actitudes y condiciones de seguridad, salud ocupacional y ambiente de
trabajo de su personal, proyectando sus programas hacia su personal, su familia y la comunidad.
Para ello reconoce que:
1. La prevencin y control de accidentes y de eventos indeseados es responsabilidad de todos.
2. Identificar los peligros, evaluar y controlar los riesgos significativos de seguridad, salud ocupacional y
ambiente de trabajo es una prioridad.
3. Mantener las condiciones de higiene y limpieza en los servicios de bienestar contribuye al cuidado de la
salud y comodidad de quienes los usan.
4. Cumplir con la normatividad legal aplicable favorece la seguridad de su personal.
No existe en la legislacin general de la funcin pblica un conjunto sistematizado de normas
en la materia. Tangencialmente, el D.S. 00-90-PCM, en su Captulo XI, establece algunas
disposiciones relativas a programas de bienestar social e incentivos.
- Ley 26790 y D.S. 009-97-SA; en materia de salud y otros seguros de riesgo humano.
- Ley 23407, D.S. 049-82-ITI/IND y R.D. 1472-72-IC-AGI; de seguridad e higiene industrial.
- Ley 26842, de medidas de seguridad en el centro de trabajo.
- D.S. 014-92-EM y D.S. 03-94-EM; de seguridad e higiene minera.
- R.S. 021-83-TR; de seguridad e higiene en obras de edificacin.
- D.S. 039-93-PCM; de prevencin y control del cncer profesional.
- D.S. 046-2001-EM; reglamento de seguridad e higiene minera.
RELACIONES LABORALES
Conjunto de actividades que establece una

organizacin para ofrecer un trato justo y coherente
DEFINICION: a los trabajadores a fin da mantener un adecuado
clima laboral.
Programas de difusin de la informacin.

COMUNICACION Programas de realimentacin.
INTERNA: Programas de reconocimiento.
Derechos del empleador: direccin de la

DERECHOS organizacin y utilidades.
LABORALES: Derechos del trabajador: ley, contrato de trabajo y
relativos (tica, libertad de expresin e intimidad).
ACCION DISCIPLINARIA: Busca conseguir un estado de

autocontrol y comportamiento adecuado del trabajador.
Tres son los enfoques bsicos:
Regla de la estufa caliente.
Accin disciplinaria progresiva.
Accin disciplinaria sin castigo.
RELACIONES SINDICALES: Dos son las estrategias

bsicas que suelen utilizar las organizaciones en sus
relaciones con los sindicatos:
Aceptacin de sindicatos.
Rechazo de sindicatos (sustitucin y supresin).
- D. Leg. 276, reglamentada por el D.S. 005-90-PCM, normas en materia disciplinaria y sindical.
- D.S. 003-82-PCM; establece requisitos constitucin de sindicatos.
- D.S. 026-82-JUS; normas sobre registro y organizacin de sindicatos.
- D.S. 099-89-PCM; modifica art. 17 D.S. 003-82-PCM.
- D.S. 003-97-TR; establece el rgimen disciplinario.
- D. L. 25593; Ley de relaciones colectivas de trabajo.
- D.S. 010-2003-TR; TUO de la Ley de relaciones colectivas de trabajo.
- D.S. 011-92-TR; Reglamento de la Ley.
-D.S. 039-90-TR; Cuota sindical.
ARH POR COMPETENCIAS: ORIGENES
Aunque los orgenes del concepto estn ligados a la actividad educativa,
David McClelland (1973), psiclogo de la Universidad de Harvard, es
considerado como el autor que introdujo por primera vez el concepto
competencia, en el contexto de sus investigaciones sobre evaluacin del
rendimiento en el trabajo y publicadas bajo el ttulo de Testing for
competence rather tahn intelligence.
Mc Clelland lleg a la conclusin de que los test de aptitudes y de

conocimientos tradicionales, al igual que las notas escolares, no servan para
predecir el rendimiento en las pruebas o el xito en la vida, lo que le condujo
a buscar otras variables que llam competencias, que permitiesen una
mejor prediccin del rendimiento laboral.
Defini competencia como una caracterstica subyacente de un individuo,

que est relacionada de manera causal con un criterio de referencia de
efectividad y/o desempeo superior en un cargo o en una situacin.
ARH POR COMPETENCIAS: ORIGENES
Encontr que para predecir con mayor eficiencia, deba estudiarse

directamente a las personas en el trabajo, contrastando las caractersticas
de quienes son particularmente exitosos, con las caractersticas de
quienes son solamente promedio.
Lleg a distinguir las competencias diferenciadoras (de actuacin

superior) de las competencias umbral (actuacin adecuada).
Propugnaba que una serie de aptitudes especficas, como la empata, la

autodisciplina y la iniciativa, distingua a los ms exitosos de aquellos que
apenas se bastaban para conservar el empleo.
DESEMPEO SUPERIOR DESEMPEO PROMEDIO
1. Ven muchas aristas en una situacin o problema. 1. Ven la situacin desde una nica perspectiva.
2. Se focalizan en las diferentes partes del problema, 2. Focalizan en una sola parte del problema o en
ubicando los aspectos claves del mismo. aspectos no significativos del mismo.
3. Asumen protagonismo y responsabilidad personal 3. Atribuyen las causas a factores externos, la
por las causas. suerte o el destino.
4. Identifican actores claves en una organizacin. 4. Identifican a los actores de acuerdo a su jerar-
qua formal o a su proximidad emocional.
5. Interpretan necesidades latentes y expectativas en 5. Focalizan en lo que las personas demandan
los dems. puntualmente.
6. Expresan expectativas positivas respecto de las 6. Focalizan en lo que la gente hace mal y expre-
personas. san expectativas.
7. Controlan sus emociones e impulsos. 7. Presentan dificultades para controlar sus emo-
ciones e impulsos.
8. Piensan fundamentalmente en logros, en superar 8. Piensan fundamentalmente en acrecentar su
los objetivos, en nuevos desafos. poder y status, en influir en los dems.
9. Son proactivos, toman iniciativa, realizan acciones 9. Son reactivos, rutinarios y tienden a darse por
no rutinarias, para cumplir con los objetivos o solu- vencidos antes que a perseverar cuando estn
cionar problemas. bloqueados.
10. Poseen altos niveles de pensamiento conceptual: 10. Suelen tener dificultades para analizar y com-
ven temas y patrones entre mucha informacin prender datos complejos.
compleja.
Fuente: Sznirer, Dina; www.cema.edu.ar/rrhh2006/download/sznirer.pdf
DEFINICION DE COMPETENCIA
Spencer y Spencer definen el trmino Martha Alles (2006) considera que

competencia como una el talento se conforma por la
caracterstica subyacente en el sumatoria de dos subconjuntos: los
individuo que est causalmente conocimientos y las competencias;
relacionada con un estndar de si embargo, sern estas ltimas las
efectividad y/o con una performance que determinarn un desempeo
superior en un trabajo o situacin. superior.
La ARH por competencias, entonces, vendra a ser un modelo de gestin basado en la evaluacin de los
conocimientos, habilidades y actitudes especficas para cada puesto de trabajo, que permite favorecer
el desarrollo del personal en el contexto de la organizacin.
ETAPAS IMPLEMENTACIN GESTIN POR COMPETENCIAS
Martha Alles recomienda que, en principio, se deben definir la visin y misin de la

organizacin, as como las competencias organizacionales.
A continuacin, se deben seguir los siguientes pasos:
3. Descripcin
4. Anlisis
de puestos con
1. Definicin de (evaluacin) de
2. Definicin de sus respectiva 5. Implantacin
las las
grados o niveles asignacin de del sistema
competencias competencias
competencias y
del personal
grados
NIVELES DE COMPETENCIA: LIDERAZGO
Genera en todos los mbitos y actividades un ambiente de entusiasmo,

ilusin y compromiso de las personas hacia la organizacin. Es un
A: ALTO modelo para los dems, con la mxima credibilidad y reputacin.
Es reconocido en su entorno como un lder y modelo a seguir. Transmite a

las personas los valores y visin del negocio y stas depositan su
B: BUENO confianza en l.
Mantiene la motivacin de las personas y asegura que sus necesidades

C: MNIMO sean cubiertas. Sus colaboradores reconocen su liderazgo en el grupo.
NECESARIO
El grupo no lo reconoce como lder. Es ampliamente cuestionado y en l

D: solo se ve una figura autoritaria.
INSATISFACTORIO
ANLISIS Y MAPA FUNCIONAL
El anlisis funcional es una tcnica que se utiliza para identificar las

competencias laborales inherentes a una funcin productiva, mediante
una estrategia deductiva.
Se inicia determinando el propsito principal de la funcin y se

pregunta,
sucesivamente, qu funciones hay que llevar a cabo para permitir que la
funcin precedente se logre.
El mapa o rbol funcional es la representacin grfica de los resultados

del anlisis funcional.
MAPA FUNCIONAL DE COMPETENCIA PUESTO COORDINADOR DE PROGRAMA UNED
MISIN (PROPSITO PRINCIPAL)
La Vicerrectora Acadmica es la instancia de la UNED cuya misin es velar por la planificacin, ejecucin, articulacin, calidad, pertinencia
y evaluacin de los quehaceres relacionados con el proceso de enseanza y aprendizaje que utiliza la metodologa a distancia, para que, en
el marco de la democratizacin, la equidad y la excelencia acadmica, ofrezcan una formacin humanstica, crtica, creativa y de compromi-
so con la sociedad y el medio ambiente.
FUNCIONES CLAVE UNIDADES DE COMPETENCIA ELEMENTOS DE COMPETENCIA
1.1.1. Disea Cursos Especializados acordes con

1. Asesora oportunamente y 1.1.Canaliza y aporta oportunamente las necesidades del programa.
propicia cambios necesarios recomendaciones al Director de la
en la oferta acadmica. Escuela, para ampliar la oferta acad- 1.1.2. Analiza adecuadamente las posibilidades de
mica existente o diversificarla. creacin de nuevos nfasis (maestras, doctorados)
tomando en cuenta las necesidades del pas.
2.1.1. Elabora y ejecuta correctamente el cronogra-

ma de las actividades para el desarrollo de la
revisin y diseo de los perfiles y componentes del
plan de estudios.
2.1. Coordina eficientemente las sesio- 2.1.2. Sugiere en forma oportuna y adecuada al En-
nes de trabajo de la comisin confor- cargado de Ctedra los mtodos y tcnicas que me-
mada por el Consejo de Escuela para jor se ajustan en los cursos que conforman el Pro-
estructurar a los perfiles y componen- grama (Carrera) para garantizar un aprendizaje sig-
tes del plan de estudios. nificativo, a partir del perfil de salida y tomando en
cuenta los contenidos de los cursos.
2.1.3. Participa de forma activa y remite oportuna y

adecuadamente al Director de Escuela, en coordi-
2. Actualiza y coordina acciones nacin con el/los Encargado(s) de Ctedra, la re-
oportunamente para el mejora- visin y diseo de los perfiles y los componentes del
miento del plan de estudios. plan de estudios, para que sea sometido a discu-
sin y aprobacin por parte del Consejo de Escuela.
CLASIFICACION DE COMPETENCIAS
Existen varias clasificaciones. Para Spencer y Spencer, son 5 los principales tipos de competencias:
Motivacin: los intereses que una persona considera o desea

consistentemente.
Caractersticas: caractersticas fsicas y respuestas consistentes a

situaciones o informacin. Ej: tiempo de reaccin y buena vista
son competencias fsicas para los pilotos de combate.
Concepto de uno mismo: actitudes, valores o imagen propia de

una persona. Ej: confianza en s mismo, seguridad de poder
desempearse bien.
Conocimiento: informacin que se posee sobre reas especficas.

Ej: conocimientos en Administracin.
Habilidad: capacidad de desempear cierta tarea fsica o mental.

Ej: la mano de un dentista para arreglar una caries sin daar el
nervio.
MODELO DE ARH POR COMPETENCIAS
Es un enfoque integrado para administrar los recursos humanos en el largo
plazo, utilizando una serie de competencias comunes que estn directamente
relacionadas con los resultados y las estrategias del negocio.
En la medida que los procesos de recursos humanos formen parte de un

sistema integrado de gestin, stos se refuerzan entre s, dado que todas las
partes del sistema han sido construidas sobre la base de elementos comunes:
las competencias.
ARQUITECTURA DE
COMPETENCIAS
Competencias corporativas: necesarias para todos los cargos de la

organizacin.
Competencias ocupacionales: compartidas por una familia de cargos.
Competencias especficas: propias de un cargo.
EL CAPITAL HUMANO
El trmino capital humano apareci por primera vez en el artculo Investment in
Human Capital, publicado por el Premio Nobel de Economa Theodore W. Schultz en la
American Economic Review (1961).
Posteriormente, otro Premio Nobel de Economa, Gary Becker, desarroll la teora

basada en que cada trabajador ha de ser considerado no nicamente como oferente
de un servicio, sino como propietario de un capital particular, el capital humano,
resultado de la inversin que ste ha hecho en adquirir habilidades, experiencia,
conocimientos (includa la formacin) y que, en contrapartida, espera obtener por
la venta de esos servicios principalmente salario, pero tambin prestigio, satisfaccin,
etc.
Thomas Davenport (1999), considera que el capital humano est conformado por los
siguientes elementos:
CAPACIDAD COMPORTAMIENTO ESFUERZO TIEMPO

COMPONENTES DEL CAPITAL HUMANO (DAVENPORT)
Capacidad.- Significa pericia en una serie de actividades o formas de trabajo. Consta de

3 subcomponentes:
Conocimiento: Dominio de un cuerpo de hechos requeridos para desempear un puesto.
Habilidad: Familiaridad con los medios y los mtodos para realizar una determinada
tarea.
Talento: Facultad innata para realizar una tarea especfica.
Comportamiento.- Significa medios observables de actuar que contribuyen a la
realizacin de una tarea. Los comportamiento combinan respuestas inherentes
adquiridas con situaciones y estmulos situacionales.
Esfuerzo.- Es la aplicacin consciente de unos recursos mentales y fsicos a un fin
concreto.
Tiempo.- Es el elemento cronolgico de la inversin de capital humano: horas al da, aos
de una carrera o cualquier unidad intermedia.
INVERSION CH= (CAPACIDAD + COMPORTAMIENTO) x ESFUERZO x TIEMPO.
Porqu multiplicativa? Porque la multiplicacin significa que el incremento de un

elemento puede elevar espectacularmente el volumen invertido.
De igual manera, ni siquiera un nivel alto de un factor consigue compensar el nivel bajo de otro.
La clave del asunto, como sugiere la frmula, es el esfuerzo.
Ejemplo (en una escala de medicin de 1 a 10):
ICH= ((9+8+9) + 6) x (100%) x 6 horas = 192.

MODELO DE CAPITAL HUMANO DE DAVENPORT
CAPACIDAD
Conocimiento
Comportam
Habilidad Esfuerzo Tiempo
iento
Talento
Fuente: Davenport (1999)

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Es un medio bsico para conseguir lo que se desea de otros.

Comunicar sus intereses PERSUASIVAMENTE.

Cambiar el CONFLICTO en ACUERDO.

Encontrar VENTAJAS COMUNES.

VENDER por ACUERDOS.

Ganar con INTEGRIDAD.