1

SISTEMAS DE INFORMAO

FERNANDA UZARTI,
DWDDWDWD
ANDERSON BERNARDINO,
CARLOS JOSU,
JEAN NOVELO.
 INTRODUO
2

Segundo Porter e Millar (1985), a TI uma ferramenta poderosa

para essa transformao, principalmente porque a TI est
aumentando muito a habilidade das empresas para explorar as
interligaes entre as sua atividades, tanto interna quanto
externamente empresa.
 Planejamento estratgico de
3
sistemas de informao
Neste momento atual de competitividade e globalizao: as
precisam definir uma estratgia de posicionamento no mercado e a
utilizao da TI um valioso recurso para a definio e manuteno
desse posicionamento.
Com o objetivo de aumentar a rentabilidade, algumas empresas
consideram necessrio planejar com mais eficincia a utilizao dos
recursos de sistemas de informao. O planejamento estratgico de
sistemas de informao ajuda a empresa a planejar o uso destes
recursos de forma que consiga atingir e suportar os objetivos,
desafios e metas estabelecidos. FURLAN, Jos D.
 Metodologia proposta
4

A aplicao do mtodo feita por uma srie de procedimentos

agrupados por etapas, que respeitam a prioridade das dimenses
de avaliao. Essas etapas funcionam como se fossem filtros, uma
vez que ao final de cada etapa algumas das alternativas
avaliadas so abandonadas, restando para a etapa seguinte
sempre quelas que forem mais aderentes s expectativas da
empresa. Da o conceito de mltiplos filtros.
Com isso, a empresa direciona mais adequadamente o tempo e o
custo do processo, realizando as atividades que demandam mais
esforo somente para aqueles sistemas que realmente possam vir a
agregar valor.
 Metodologia proposta
5

Procedimentos iniciais

Designao de um grupo de responsabilidade

A constituio de um grupo de responsabilidade um dos pontos
mais delicados do projeto, uma vez que envolve os aspectos
humanos e polticos da empresa. Todos os setores da empresa
devem manifestar sua opinio sobre cada um dos sistemas ERP
analisados. O ideal que participem do grupo, pessoas que
tenham conhecimento sobre o funcionamento de cada atividade
da empresa. As pessoas no grupo de avaliao devem ter os
mesmos direitos, obrigaes; e seus votos, o mesmo peso.
 Metodologia proposta
6

Levantamento das necessidades e sistemtica

necessrio que a empresa faa um levantamento dos processos de
trabalho que devero ser atendidos pelo sistema. Quanto mais
detalhado esse levantamento, mais condies a empresa ter para
identificar o sistema ERP que melhor atenda a suas necessidades.
 Metodologia proposta
7

Determinao dos indicadores de desempenho

A implementao de um sistema integrado de gesto deve

representar um ganho para a empresa, quer na melhoria da
qualidade nas atividades executadas, quer na melhoria da preciso
da informao produzida. Assim, recomendvel que se estabelea
um conjunto de indicadores de desempenho de seus processos que
melhor represente seu modelo de gesto empresarial.
 Metodologia proposta
8

Determinao dos demais quesitos a serem avaliados

No s lista de funcionalidade pode servir como quesito de

avaliao, deve ser preparada uma lista dos itens a serem
avaliados referentes s demais dimenses como usabilidade,
tecnologia, clientes, fabricante e comercializao do sistema.
A importncia relativa de cada dimenso traduzida por meio de
um peso multiplicador.
 Metodologia proposta
9

Determinao de um sistema de pontuao

Durante o processo de avaliao, o julgamento dos itens feito

pelos avaliadores individualmente atribuindo-se escores. O conceito
final de determinado item equivale media aritmtica simples dos
conceitos atribudos. Contudo, convm que o grupo avalie
posteriormente em conjunto s notas atribudas, minimizando-se os
erros de juzo de valor. Podem-se tambm, estabelecer critrios de
avaliao para determinadas situaes, tais como o atendimento
de uma funcionalidade por terceiros.
 Metodologia proposta
10

Processos de seleo

Os procedimentos so executados em trs etapas:

Seleo prvia

Certamente, impraticvel analisar todas as alternativas de

mercado, o que leva a empresa a fazer uma triagem inicial dos
fornecedores e produtos. No h limite quanto quantidade de
fornecedores e produtos a serem contatados e avaliados nessa
etapa; deve-se, entretanto, ter a certeza de que haja uma
quantidade expressiva de alternativas, tendo-se assim viso
bastante clara de que existe disponvel.
 Metodologia proposta
11

Seleo de fornecedores

Antes de contatar qualquer dos fornecedores ou fabricantes, deve-

se estabelecer algumas premissas quanto ao perfil do fornecedor,
limitando a pesquisa a determinada quantidade de fornecedores.
Os fatores determinantes dessa quantidade so a praticidade e a
urgncia com as quais a empresa quer conduzir o processo de
seleo. importante tambm levar em considerao a opinio de
algum especialista de confiana da empresa, principalmente sobre
a idoneidade e reputao do fornecedor.
 Metodologia proposta
12

Seleo de produtos

Embora seja o ltimo item a ser avaliado, convm que a empresa

determine antecipadamente alguns parmetros bsicos quanto ao
valor que est disposta a pagar pelo ERP, limitando-se a avaliar as
alternativas de mercado em um oramento plausvel.
 Metodologia proposta
13

Avaliao Funcional

Analise do material de divulgao

O contato com o sistema ERP de cada fornecedor ocorre,
normalmente, por meio de material de propaganda, folhetos
explicativos e artigos publicados em revistas especializadas. Uma
analise acurada desse material visa a uma complementao da
lista de necessidades sistmicas elaborada internamente na
empresa.
 Metodologia proposta
14

Anlise das funcionalidades

Nesta etapa os fornecedores dos softwares vo demonstrar ao

grupo de responsabilidade como so feitos os procedimentos que a
empresa solicita no sistema.
Os participantes da avaliao devem ser os membros do grupo de
responsabilidade e a regra bsica que as mesmas pessoas
participem das mesmas e de todas as demonstraes, para que
possam formar um conceito global de todos os sistemas ERP que
forem avaliados.
 Metodologia proposta
15

Avaliao Tecnolgica e de mercado

Avaliao Tecnolgica
Corresponde aos requisitos necessrios para a operabilidade do
sistema, observando aspectos como hardware mnimo, software
operacional bsico, de banco de dados e de comunicao.

Avaliao dos clientes

Nesses casos o prprio fornecedor indica os clientes do sistema ERP
para que o cliente possa obter opinio pessoalmente. Convm
solicitar-lhe apenas um portflio dos atuais clientes que possuem
caractersticas semelhantes empresa, que escolher uma opo
para fazer sua entrevista.
 Metodologia proposta
16

Refinamento da anlise
Trata-se das atividades finais do processo de avaliao. O ideal
que chegue at esta etapa uma quantidade bastante reduzida de
alternativas, uma vez que a empresa estar abrindo suas portas
para esses fornecedores em potencial.
 Metodologia proposta
17

Simulao das situaes normais e crticas

A simulao do uso do software tem como objetivo ratificar a
avaliao das funcionalidades, por meio da submisso do sistema
ERP a algumas situaes caractersticas de seu dia-a-dia. Devem ser
escolhidas algumas situaes crticas e outras que sejam
corriqueiras. importante que, nessa etapa, participem outras
pessoas da empresa, especialmente aquelas que so responsveis
pela administrao das situaes que se deseja testar no sistema.
tambm importante que seja enviado com antecedncia uma lista
com as situaes que se deseja simular no sistema ERP, para que o
fornecedor se prepare convenientemente.
 Metodologia proposta
18

Avaliao dos detalhes comerciais bsicos

Essa etapa tem a finalidade de analisar a empresa do fornecedor e
os elementos bsicos da proposta comercial, abordados na
determinao dos quesitos a serem avaliados.

Encerramento e deciso
O ranking dos softwares mais aderentes elaborado com base nas
notas atribudas pelos avaliadores. Finalizando os trabalhos, o grupo
de avaliao deve elaborar um documento que contenha o
planejamento das aes voltadas implantao que devero
suceder o processo comercial e a aquisio do software ERP.
 Governana de TI
19

A Governana de TI, para Fernandes e Abreu (2008), busca o

compartilhamento das decises de TI com os demais dirigentes da
organizao, assim como estabelece as regras, a organizao e
os processos que norteiam o uso da tecnologia da informao
pelos usurios, departamentos, divises, negcios da organizao,
fornecedores e clientes, e tambm determinando como a TI deve
prover os servios para a organizao.
Governana de TI formada pela liderana, estruturas
organizacionais e processos que garantem que a TI sustente e
melhore a estratgia e objetivos da organizao.
 COBIT
20

COBIT
O COBIT um modelo e uma ferramenta de suporte que permite
aos gerentes suprir as deficincias com respeito aos requisitos de
controle, questes tcnicas e riscos de negcios, comunicando esse
nvel de controle s partes interessadas. O COBIT atualizado
continuamente e harmonizado com outros padres e guias.
A estrutura de processos do COBIT e o seu enfoque de alto nvel
orientado aos negcios fornecem uma viso geral de TI e das
decises a serem tomadas.
 ITIL
21

ITIL
O ITIL rastreia problemas em reas de servio de TI como help desk,
suporte a aplicaes, distribuio de software e suporte a sistemas
de contato com o cliente e se sobrepe a CMM em determinadas
reas, como gerenciamento de configurao. O ITIL rastreia, por
exemplo, as mudanas feitas em sistemas operacionais.
Os servios de suporte do ITIL auxiliam no atendimento de uma ou
mais necessidades do cliente, apoiando, desta forma, aos seus
objetivos de negcios. O ITIL descreve os processos que so
necessrios para dar suporte utilizao e ao gerenciamento da
infraestrutura de TI.
 Referencial Terico: Sistemas de
22
Informao
 Conceitos de sistema
23

Um sistema um conjunto de elementos que interagem para

realizar objetivos. Os prprios elementos e os relacionamentos
entre eles determinam como o sistema funciona.
 O que um Sistema de Informao?
24

SI um conjunto de elementos ou componentes inter-

relacionados que coleta (entrada), manipula (processo),
armazena e dissemina dados (sada) e informaes, e fornece
uma reao corretiva (mecanismo de realimentao) para
alcanar um objetivo.
 Componentes bsicos que compe
25
um sistema:
 Componentes bsicos que compe
26
um sistema:

a informao originada no sistema, que utilizada para fazer

mudanas na entrada ou nas atividades de processamento.
 Conceitos de informao
27

Dado/ Tipos de dados

Dado qualquer elemento identificado em sua forma bruta
que, por si s, no conduz a uma compreenso de determinado
fato ou situao.
 Conceitos de informao
28

Informao / Caractersticas das informaes

Informao o dado trabalhado que permite ao executivo
tomar decises.
 Conceitos de informao
29

Conhecimento:

o conjunto de ferramentas conceituais e categorias usados

pelos seres humanos para criar, colecionar, armazenar e
compartilhar a informao.
 Sistemas manuais e
computadorizados de informao
30

Um sistema de
informao pode ser
manual ou
computadorizado.
Alguns analistas de
investimento desenham
grficos e tendncias
manualmente para
ajud-los na tomada de
decises.
 Sistemas de informao baseada
em computador
31

Um sistema de informao
baseado em computadores
(CBIS - computer-based
information system) um
conjunto nico de
hardwares, softwares,
bancos de dados, pessoas
e procedimentos que so
configurados para coletar,
manipular, armazenar e
processar dados em
informaes
 Sistemas de informao em negcios
32

Os tipos mais comuns de sistemas de informao utilizados nas

organizaes so aqueles projetados para o comercio eletrnico
e mvel, processamento de transaes, informaes gerenciais e
apoio a deciso.
 Desenvolvimento de sistemas
33

a atividade de criar ou
modificar sistemas de
negcio. Os projetos de
desenvolvimento de
sistemas podem variar de
pequenos a enormes, e so
conduzidos em diversos
campos. Treinar pessoal
para utilizar um sistema
novo ou modificado pode
ser crucial para uma
implementao bem-
sucedida.
 Investigao e anlise de sistemas
34

O objetivo da investigao
entender o problema, depois
de compreendido , a dvida
: Vale a pena resolver o
problema?. Se sim, a
prxima etapa definir os
problemas e as
oportunidades existente, e
durante a investigao e a
anlise de sistemas, deve ter
o total apoio dos gerentes e
enfocar no desenvolvimento
para alcanar os objetivos
estabelecidos
 Tipos de Sistemas de Informao
35
 Sistemas de Nvel Operacional
36

Esses tipos de SI do suporte aos gerentes organizacionais no

desenvolvimento de atividades da empresa.

SPT (Sistemas de Processamento de Transaes)

um sistema computadorizado que realiza / registra as

transaes rotineiras do funcionamento da empresa (EX:
Acompanhamento de pedidos, contas a pagar, contas a receber,
remunerao, etc.)
 Sistemas de Nvel Gerencial
37

Nesse nvel, os sistemas do suporte ao monitoramento, controle,

tomada de decises e atividades administrativas de gerentes de
uma empresa.

SIG (Sistema de Informaes Gerenciais)

D suporte s funes de planejamento, controle e

organizao de uma empresa, fornecendo informaes seguras
e em tempo suficiente para tomada de deciso. Ele distribui
para seu gerente informaes em tempo real, aumentando
assim, o seu nvel de competitividade da empresa em relao
ao seu concorrente.
 Sistemas de Nvel Estratgico
38

Esse SI auxiliam gerentes seniores a manipular e situar

questes estratgicas e tendncias da prpria organizao.

SAD (Sistemas de Apoio Deciso)

um sistema que atravs de informaes e modelos

especializados, ajudam a resolver problemas organizacionais.
Em relao ao SIG, a funo principal de um SAD apoiar o
processo de tomada de deciso nos demais nveis da empresa
(Estratgico, Gerencial, Conhecimento e Operacional).
 Benefcios do uso de tecnologia da
39
informao

Os benefcios que a TI oferece s

organizaes tm sido comprovados
em algumas reas de aplicao
desta tecnologia, enquanto em
outras permanece o debate em
relao s dvidas se estes
benefcios de fato tm sido
alcanados ou mesmo se
apresentam relao positiva se
comparados aos investimentos
necessrios.
 Benefcios oferecidos
40

Inovao
Maior flexibilidade, capacidade de mudana
Qualidade, satisfao dos clientes
Produtividade, melhor aproveitamento de tempo
Maior e melhor controle sobre as operaes.
Custo, custo anterior vs novo custo
Mais oportunidades, melhores servio.
 SISTEMAS

E
41

NTERPRISE

RESOURCE

P
LANNING
 SISTEMAS ERP
42

Antigos Sistemas geravam um grande acumulo de documentos,

dificultando o controle e principalmente desperdiando tempo e
muitos recursos. Causando o desnimo e a falta de Interesse por
parte dos funcionrios. Gerando o pnico e o desespero dos
gerentes.
 DIFERENCIAL
43

Esse tipo de sistema se caracteriza pelo controle de toda empresa,

desde a produo at as finanas, registrando cada fato novo e
distribuindo essas informaes de forma clara e segura em tempo
real.
 PRINCIPAL CARACTERSTICA
44

Por se tratar de um banco de dados nico, permite que a mesma

informao seja compartilhada por toda a empresa, reduzindo a
inconsistncia e a duplicidade.
 Mas... Espere!!!
45

Antes de sair instalando um

sistema ERP na empresa, preciso
avaliar vrios detalhes
importantes para o sucesso da
implantao.
 Analisando os Processos
46

A Empresa deve
primeiramente analisar seus
processos verificando a
adequao dos sistemas j
existentes antes mesmo da
aquisio do sistema ERP.
 Analisando os Processos
47

O sucesso da implantao est relacionado aos profissionais

envolvidos, que alm da competncia tcnica deve conhecer bem a
empresa e o negcio em que trabalham.
O Gerente de Implantao deve acompanhar os prazos, no perder
o foco do projeto e escolher funcionrios que conheam bem todos os
processos da empresa.
 Fatores que podem Dificultar a
48
Implantao do ERP.
Rotatividade de Funcionrios.

A alta rotatividade dos

funcionrios dificultam
algumas etapas do projeto,
chegando at mesmo a ser
necessria a contratao de
consultores para dar
treinamento adequado aos
novos membros que entraram.
 Fatores que podem Dificultar a
49
Implantao do ERP.
Sobrecarga de funes.

preciso ter cuidado

na avaliao dos
mdulos que sero
implantados pois em
algumas reas os
funcionrios podero
ficar sobrecarregados
com o novo sistema.
 Fatores que podem Dificultar a
50
Implantao do ERP.
Falta de capacitao dos Funcionrios.
Alguns funcionrios apresentam
limitaes, no se adequam ao
novo sistema e tem dificuldades
no desempenho das suas funes,
precisando de um tempo maior
de treinamento para se
enquadrar s novas regras do
ERP.
 Fatores que podem Dificultar a
51
Implantao do ERP.
Vinculo com a empresa fornecedora do ERP.

Existe um risco de se criar um

vnculo forte com a empresa
fornecedora do sistema ERP,
resultando numa dependncia
que pode aumentar os custos
da implantao.
 Fatores que podem Dificultar a
52
Implantao do ERP.
Necessidade constante de manuteno e aprimoramentos.
Devido a dinmica dos negcios, a
empresa necessita constantemente
de novos aprimoramentos no seu
sistema ERP, uma vez que nem
todos os recursos so
complementados pelo sistema
original. Este fator gera a
necessidade de profissionais caros,
que sejam qualificados tanto no
negcio como na tecnologia ERP.
 Fatores que podem Dificultar a
53
Implantao do ERP.
Muitos problemas so difceis
de serem antecipados no
momento da escolha de um
ERP. Se a empresa altera
frequentemente seus processos,
corre o risco de estes no
serem contemplados pelo
sistema original, obrigando-a a
incorrer em custos de
customizao e reconfigurao
do sistema por consultores
especializados.
 Fatores que podem Dificultar a
54
Implantao do ERP.
Mais um problema que deve
ser considerado so as
atualizaes das verses do
programa, devido a
necessidade da
readaptao dos
funcionrios s novas rotinas
do sistema, acarretando as
vezes, mais treinamentos.
 Fatores que podem Dificultar a
55
Implantao do ERP.
A anlise dos processos
considerada uma etapa
fundamental na adoo
do sistema ERP que nem
sempre realizada, isso
porque uma etapa
cara, demorada,
trabalhosa e necessita de
vrios profissionais com
bom conhecimento do
negcio.
 VALE A PENA!
56

Mas nem tudo problema.

Existe vrios benefcios para
as empresas que resolverem
enfrentar as barreiras e
implantar um sistema ERP.
 COMPROMETIMENTO!
57

Primeiramente precisa
haver o comprometimento
de todos, desde a alta
gerncia passando pelos
membros do escritrio at os
funcionrios do cho de
fbrica.
 ATENO!
58

Ao elaborar o
fluxograma dos
processos envolvidos,
no deve haver pressa,
deve-se avaliar cada
detalhe, prestando
ateno a todos os
departamentos da
empresa em geral,
aumentando assim as
chances de sucesso.
 OS ENVOLVIDOS!
59

Deve-se ter bom critrio na

hora de escolher as pessoas
que estaro no comando do
projeto, tanto direta como
indiretamente.
 OS MDULOS
60

Outra parte importante

da implantao a
escolha dos mdulos. Eles
tem por objetivo atender
cada rea especfica de
negcio, podendo se
adaptar a cada empresa
conforme a necessidade,
facilitando a navegao,
simplificando o processo e
o treinamento dos
usurios.
 Resultados esperados.
61

A implantao de um ERP contribuir para que a empresa tenha um

maior controle sobre suas informaes, os dados sero digitados
apenas uma nica vez e todas as outras reas podero consult-los.
 Benefcios adicionais.
62

Nos Benefcios Operacionais:

Reduo de Custos
Reduo com Inventrios;
Com os custos de Trabalho;
Com Despesas
Administrativas;

Reduo do Tempo
Analisando o ciclo da produo;
Com Fornecedores;
No Administrativo;
 Benefcios adicionais.
63

Nos Benefcios Gerenciais:

Melhor Gerenciamento de
Recursos
Gesto de Ativos;
Gesto de Estoques;
Alocao de mo de obra;

Melhora na Tomada de Deciso

Decises Estratgicas ;
Operacionais;
Mercadolgicas;
Individuais e Processuais;
 Benefcios adicionais.
64

Nos Benefcios Estratgicos:

Apoio ao plano de Negcio
Volume de transaes e capacidade de
processamento;
Nmero de Funcionrios;
Novos Mercados;
Resposta s Mudanas;
Ligao externa com Fornecedores e
Distribuidores
Aumento da quantidade e qualidade dos
Fornecedores;
Melhor controle sobre os mesmos;
Alianas de Vendas;
 Benefcios adicionais.
65

Nos Benefcios de TI:

Reduo de custos de TI
Integrao dos sistemas e consolidao das
Informaes;
Manuteno e despesas de TI;
Equipe de TI;
Arquitetura;

Estabilidade da Plataforma
Plataforma gil e Padronizada;
Desempenho e Integridade dos dados;
Suporte Manuteno;
 Benefcios adicionais.
66

Nos Benefcios Organizacionais:

Suporta mudanas Organizacionais de Estrutura e
Processos
Por se tratar de uma base de dados nica
facilita as mudanas necessrias para melhor
adequao dos processos;

Funcionrios mais Satisfeitos e Motivados

Um melhor processo de tomada de deciso;
Soluo dos problemas de forma eficiente;
Um melhor servio Prestado aos clientes;
Aumento da Eficincia;
 EXCELNCIA!
67

Os benefcios superam as
dificuldades, com o
comprometimento de todos os
envolvidos, as chances de
sucesso so grandes e os
custos sero rapidamente
recuperados.
 EXCELNCIA!
68

Todos Trabalhando juntos

em prol de um nico
objetivo.
 EXCELNCIA!
69

O sucesso!!!
 Tpicos Avanados de Sistemas de
70
Informao
CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM)

Discute como a tecnologia da informao pode ser usada para

apoiar as empresas nas interaes com os clientes.
No nvel mais simples, as organizaes implementam o CRM para
obter um melhor entendimento das necessidades e
comportamentos do cliente.
 Gesto de relacionamento com o
71
cliente (CRM)

Os clientes
contatam uma
empresa por
vrios meios,
incluindo centrais
de atendimento,
acesso via web,
e-mails, fax e
vendas diretas.
 Tipos de CRM
72

CRM OPERACIONAL

Refere-se ao momento da interao com o cliente e da coleta de

dados e informaes sobre ele. Podemos encontrar canais
tradicionais, como o balco da empresa ou vendedores externos,
e canais mais modernos, como websites, por exemplo.
Normalmente iniciativas de CRM so criadas a partir de um CRM
OPERACIONAL. Alguns exemplos desse tipo de sistema so os
call cen-ters, centrais de vendas e ps-venda e a prpria
internet.
 Tipos de CRM
73

CRM ANALTICO
Para que uma empresa possa analisar o comportamento de seus
clientes, necessria a captura de dados atravs de um CRM
operacional. Aps isso, ento, entra em ao o CRM ANALTICO, que
consiste na utilizao de ferramentas de anlise e suporte deciso,
baseadas em tecnologias de banco de dados e datawarehouse. A
principal funo de um CRM ANALTICO analisar os dados dos
clientes, gerar previses com antecedncia e orientar os tomadores de
decises a se anteciparem s novas necessidades dos clientes. De
acordo com o PEPPERS & ROGERS Group (2004), o CRM analtico a
fonte de toda a inteligncia do processo, utilizado tambm para o
ajuste das estratgias de diferenciao de clientes, para o
acompanhamento de seus hbitos, com o objetivo de identificar suas
necessidades e os eventos que possam ocorrer na vida de cada um
deles.
 Tipos de CRM
74

CRM COLABORATIVO
Aps a implementao do CRM operacional e do CRM analtico, o
momento de compartilhar toda a informao dos clientes da empresa.
atravs da utilizao do CRM COLABORATIVO que ela tem a possibilidade
de atingir todos os benefcios do uso do conceito de CRM. Aps sua
implantao, todos os pontos de contato com os clientes tero as principais
informaes sobre cada um, permitindo, assim, uma interao com eles
efetiva e personalizada. Devemos salientar que a organizao pode
utilizar apenas um tipo de CRM. No entanto, o trabalho de orientao ao
cliente ser prejudicado, pois no atende a todas as suas expectativas.
Normalmente as empresas iniciam suas atividades de CRM com um modelo
operacional e, posteriormente, implementam o analtico e o colaborativo.
Ao pr em execuo os trs tipos de CRM, a empresa se vale da utilizao
de muitas tecnologias de informao. Nesse aspecto, esse sistema atinge
seu maior grau de tecnologia agregada.
 Beneficios do CRM
75

1. Proporcionar melhor atendimento ao cliente.

2. Melhorar a eficincia da central de atendimento.
3. Venda-cruzada de produtos de forma mais eficaz.
4. Ajuda ao pessoal de vendas a fechar negcios mais rapidamente.
5. Simplificar processos de marketing e vendas.
6. Descoberta de novos clientes.
7. Aumento das receitas de clientes.
 H trs fases na evoluo do CRM:
76
Informao
As tecnologias de informao do CRM ajudam as empresas a
identificar seus clientes em outros aplicativos.

Anlise
As tecnologias de anlise do CRM ajudam as empresas a
segmentarem seus clientes em categorias como piores e melhores
clientes.

Prognstico
As tecnologias de prognstico do CRM ajudam as organizaes a
fazer prognsticos sobre o comportamento do cliente, tais como
quais clientes a empresa corre o risco de perder.
 Exemplo CRM
77

O Barclays Bank uma empresa lder em servios financeiros que opera em

mais de 70 pases. No Reino Unido, o Barclays tem mais de 10 milhes de
clientes pessoais e cerca de 9,3 milhes de cartes de crdito em circulao, e
atende a 500 mil clientes de pequenas empresas. A empresa decidiu investir
em tecnologias de CRM para conseguir percepes valiosas sobre seus
negcios e clientes. Com o novo sistema de CRM, os gerentes da Barclays so
mais capazes de prever o comportamento financeiro dos clientes individuais e
avaliar se um cliente provavel-mente ir pagar um emprstimo na ntegra e
dentro do perodo de tempo acordado. Isso ajuda o Barclays a administrar
sua rentabilidade com maior preciso, pois pode cobrar dos seus clientes uma
taxa de juros mais adequada com base nos resultados da sua avaliao de
risco. Ele tambm usa um sofisticado sistema de segmentao de clientes para
identificar grupos de clientes rentveis, tanto no nvel corporativo quanto no
nvel pessoal, o que pode, ento, mirar em novos produtos financeiros. Uma
das mais valiosas informaes que Barclays descobriu foi que cerca de 50%
de seus clientes so no lucrativos e que menos de 30% dos seus clientes so
responsveis por 90% dos seus lucros.
 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
78
(SCM)
Um dos principais
investimentos que
vem sendo feito pelas
empresas ao longo
dos ltimos anos e
continua ocorrendo
no Supply Chain
Management (SCM)
aqui vamos entender
SCM no sentido
restrito, ou seja, o
relacionamento com
os fornecedores.
 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
79
(SCM)
1. Plano - Essa a poro estratgica da gesto da cadeia de
suprimento. Uma empresa deve ter um plano de gerenciamento e
todos os recursos que vo em direo ao atendimento da
demanda de produtos ou servios dos clientes. Uma grande
parte do planejamento est desenvolvendo um conjunto de
mtricas para monitorar a cadeia de suprimento para que ela
seja eficiente, custe menos e oferea alta qualidade e valor aos
clientes.
2. Fonte - As empresas devem escolher cuidadosamente os
fornecedores confiveis que fornecero os bens e servios
necessrios para a fabricao de bens. Elas tambm devem
desenvolver um conjunto de preos, distribuio e processos de
pagamento com os fornecedores e, criar mtricas para monitorar
e melhorar as relaes.
 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
80
(SCM)
3. Fabricao - Essa a etapa em que as empresas fabricam seus produtos
ou servios. Pode incluir a programao das atividades necessrias para a
produo, testes, embalagens e preparao para a entrega. Essa , de longe,
a parte mais mtrica-intensiva da cadeia de suprimento, medindo os nveis de
qualidade, produo de sadas e produtividade do trabalhador.

4. Entrega - Essa etapa normalmente referida como logstica. A logstica o

conjunto de processos que planeja e controla o transporte e o armazenamento
eficientes e eficazes dos suprimentos dos fornecedores aos clientes. Durante
essa etapa, as empresas devem ser capazes de receber pedidos de clientes,
cumprir os pedidos mediante uma rede de armazns, escolher empresas de
transporte para entregar os produtos e implementar um sistema de cobrana
e faturamento para facilitar os pagamentos.
 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
81
(SCM)

5. Retorno - Essa geralmente a etapa mais problemtica da

cadeia de suprimento. As empresas devem criar uma rede para
receber produtos com defeito ou em excesso para auxiliar os
clientes que tm problemas com os produtos entregues.
 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
82
(SCM)
HIERARQUIA DO PLANEJAMENTO OPERACIONAL

TPICA CADEIA DE SUPRIMENTO DE SERVIO

 Cadeia de suprimento para um
83
produto comprado no Walmart
 BUSINESS INTELLIGENCE (BI)
84

um processo
de coleta,
transformao,
anlise e
distribuio de
dados para
melhorar a
deciso dos
negcios, o
objetivo levar
a informao
para um nmero
bem maior de
usurios dentro
da corporao.
 As tres formas de BI devem trabalhar
em direo a um objetivo comum
85
 BENEFCIOS DO (BI)
86

benefcios quantificveis Incluem o tempo de trabalho

economizado na produo de relatrios, na venda de
informao aos fornecedores, e assim por diante.

benefcios imprevisveis Os benefcios imprevisveis so o

resultado das descobertas feitas por usurios criativos.
 BENEFCIOS DO (BI)
87

benefcios indiretamente quantificveis Podem ser avaliados

pelas evidncias indiretas (melhoria do atendimento significa
novos negcios com o mesmo cliente, e o atendimento
diferenciado traz novos clientes).

benefcios intangveis Os benefcios intangveis incluem a

melhoria da comunicao em toda a empresa, o aumento da
satisfao no trabalho de usurios e mais conhecimentos
compartilhados.
 Exemplos (BI)
88

Uma empresa de seguros de risco fornece aos clientes auto

atendimento com o acesso s suas informaes na base de dados
e j no envia relatrios em papel. Somente esse benefcio j
economiza para a empresa US$ 400 mil por ano em impresso
e custos de remessa. O total do retorno do investimento de trs
anos para essa implantao de BI foi de 249%.
O departamento de recursos humanos corporativo da ABN
AMRO Bank usa o BI para obter percepes sobre sua fora de
trabalho por meio da anlise de informaes relativas a temas
como sexo, idade, ttulo de posse e compensao. Graas a esse
compartilhamento de capital intelectual, o departamento de RH
est em uma posio melhor para demonstrar o seu desempenho
e contribuio para o sucesso de negcios da empresa como um
todo.
 ESTUDO DE CASO
89

EMPRESA:
A companhia Mineradora de Nquel (CMN) uma empresa
mineradora de nquel e cobalto que possui uma mina no estado
de Tocantins e uma fbrica onde o minrio processado em So
Paulo.
IMPLEMENTAO DO SISTEMA:
Foram implementados nas empresas da BM os mdulos de
manufatura, vendas e distribuio, finanas (que inclui
contabilidade), suprimentos e controle de projetos.
90

CONCLUSO
 REFERNCIAS
91

SOUZA, C. A.; SACCOL, A. Z. (Orgs.). Sistemas ERP no Brasil: teoria e casos. So Paulo:
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MESTRADO EM ADMINISTRAO REA DE CONCENTRAO: GESTO
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 REFERNCIAS
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