HABILIDADES

GERENCIALES
EFECTIVAS
Hector Javier Rodriguez U
hectorjaru@telesat.com.co
Celu.315-5798265
 Reflexiones
No hay nada mas prctico que una buena teora
El que ensea y el enseado, crean la enseanza
juntos
No es sabio el que sabe muchas cosas, sino el que
sabe cosas tiles
No se atasque en el nivel de la palabras. Una palabra
no es ms que un medio para llegar a un fin . Es una
abstraccin. Busque ms el sentido que la forma.
Para iniciar respondamos
estas dos preguntas

Cual es el mayor activo que

tienen hoy las
Organizaciones?

Cual es el mayor desperdicio

que tienen hoy las
organizaciones
 +
EFICIENCIA EFICACIA
 LIDERAZGO
PARA ASUMIR EL CAMBIO CONSTANTE .

CONFIABILIDAD PERSONAL:
ETICA DE CARCTER + COMPETENCIA
=> CONFIANZA
PARADIGMA
MODELO

TEORIA

PERCEPCION

SUPUESTO

MARCO DE REFERENCIA
HABITO

CONOCIMIENTO

ENTENDIMIENTO
CONOCIMIENTO
(QU, POR QU)
COMPROMISO

CAPACIDAD DESEO DESARROLLO

(CMO) (QUERER)

HABITO
PRINCIPIOS Y PAUTAS DE CONDUCTA
INTERNALIZADOS
Cambio de adentro hacia
afuera
CIRCULO DE

CIRCULO
DE
PODER

PREOCUPACION
 EXPANSIN
DE LOS CIRCULOS

P P

ENFOQUE ENFOQUE
PROACTIVO REACTIVO
CREENCIAS Y VALORES DEL
GERENTE HAGE
ACTITUDES PRINCIPIOS
CONDUCTAS HAGE

PARADIGMA
Modelo
Esquema

VALORES
CREENCIAS
SUPUESTOS
 CREENCIAS Y VALORES DEL
GERENTE HAGE
1. EL PROFUNDO RESPETO POR LA
DIGNIDAD HUMANA
2. LAS PERSONAS BUSCAN
PERMANENTEMENTE SABER DE SU
DESEMPEO
3. LA GENTE NO ACEPTA
AUTOMATICAMENTE LA AUTORIDAD
4. LOS SERES HUMANOS LES GUSTA LOS
TRABAJOS INTERESANTES
CREENCIAS Y VALORES DEL
GERENTE HAGE

5. LAS PERSONAS QUIEREN SER

CREATIVAS
6. LA GENTE DISFRUTA TRABAJANDO
CON OTROS
7. LA GENTE BUSCA QUE LE DEN
ESTIMULOS O RECONOCIMIENTOS
8. LAS PERSONAS SON DIFERENTES
 HABILIDADES
GERENCIALES
PRINCIPIO 1

CUIDAR Y AMPLIAR LA AUTOESTIMA Y

LA AUTOCONFIANZA
 Autoestima
Es a valoracin que cada persona se da
as misma, de acuerdo con las
caractersticas que cree poseer. La
Autoestima influye directamente sobre
nuestro comportamiento, sobre lo que
hacemos y dejamos de hacer, sobre lo
que somos.
La persona con Autoestima cree en sus
capacidades de manera autentica (no
figurada), tiene sensacin general que
controla su destino y piensa, con razn
que es capaz de hacer lo que planea
 Cuando una persona tiene Autoestima
no quiere decir que esta en la
capacidad de hacerlo todo, significa
que tiene expectativas realistas , es
consciente de sus competencias y sus
limitaciones, y se acepta tal como es.
En cambio quien no confa en si mismo,
depende de la aprobacin de los otros
o de mascaras sociales, evita tomar
riesgos porque teme fallar y perder
imagen.
Impacto de la figuras de autoridad en el
manejo de la Autoestima
 AUTOESTIMA
+
Enfrenta obstculos
-
No se esfuerza
Corre riesgos Evita riesgos
Es segura y confa en Es mas propenso a
si mismo cometer errores
Acepta criticas sin Es insegura y no confa
alterarse en si misma
Tiene buenas Rechaza criticas con
relaciones actitud defensiva
interpersonales. Tiende a tener
Mantiene una relaciones conflictivas
disposicin alegre Lo logros se los atribuye
a la suerte
 Tomemos algunos apartes de varios
enunciados de Misin / Valores:
... Creemos que nuestros empleados son nuestro
recurso mas valioso y nuestro objetivo primario...
.. Nuestra Gente representa el capital mas
importante de esta empresa.
...Creemos que toda nuestra empresa debe centrarse
en el cliente...
...Creemos en la importancia de trabajar en equipo
para solucionar problemas...
...Creemos en la importancia de tomar decisiones
autnomas en todos los niveles de la organizacin...
...Creemos en la Confianza, en el Respeto Mutuo y en
el enfoque asociativo como modelo para hacer
negocios ...
LAS EMPRESAS
VAN A NECESITAR
PSIQUIATRAS
OIT - La violencia en el trabajo
Una carga costosa
La violencia en el trabajo no es slo
peligrosa para el trabajador afectado: tiene
tambin consecuencias sobre la dignidad y la
calidad de vida de las personas expuestas a
ese riesgo. Ms an, afecta a la
productividad por sus efectos negativos y de
distraccin sobre el ambiente de trabajo. En
pocas palabras, la violencia en el trabajo es
una costosa carga para el trabajador, la
empresa y la comunidad.
De qu se trata?
La violencia en el trabajo abarca una amplia
variedad de comportamientos, que van desde
el maltrato fsico al maltrato psicolgico.
Tradicionalmente, la atencin se ha centrado
en la violencia fsica, pero cada vez se
reconoce ms el impacto y el dao que
causa la violencia psicolgica.
CUIDAR Y AMPLIAR LA AUTOESTIMA
Y LA AUTOCONFIANZA

CONSTRUCCION DE LA AC

AUTOIMAGEN

AUTOESTIMA

AUTOCONFIANZA
 CUIDAR Y AMPLIAR LA AUTOESTIMA
Y LA AUTOCONFIANZA

SIENTO QUE
ME CONSIDERAN
COMPETENTE
SOY
RESPONDO A LAS VALIOSO
EXPECTATIVAS QUE
LOS DEMAS
TIENEN DE MI

YO MISMO SOY
ME CAPAZ
CONSIDERO
GALATEA COMPETENTE
TEORIA DE LAS
EXPECTATIVAS
Escuchemos la siguiente
historia.
Un rey recibi como obsequio dos pichones de halcn y los entreg al maestro de cetrera para que

los entrenara. Pasados unos meses, el instructor comunic al rey que uno de los halcones

estaba perfectamente educado, pero que al otro no saba qu le suceda: no se haba movido

de la rama desde el da de su llegada, a tal punto que haba que llevarle el alimento hasta all.

El rey mand llamar curanderos y sanadores de todo tipo, pero nadie pudo hacer volar al ave.

Encarg entonces la misin a miembros de la corte.

Nada sucedi. Por la ventana de sus habitaciones, el monarca poda ver al pjaro inmvil.

Desesperado por la inefectividad de los especialistas, public un aviso entre sus sbditos.

A la maana siguiente, vio al halcn volando gilmente en los jardines.

"Traedme al autor de ese milagro", dijo.

Enseguida le presentaron a un campesino.

"Hiciste volar al halcn? Cmo lo hiciste? Eres mago, acaso?"

Entre feliz e intimidado, el hombrecito explic:

"No fue difcil, su Alteza: slo cort la rama porque confiaba que el podia volar. El pjaro se dio

cuenta de que tena alas y se larg a volar".

Trata a los hombre no
como lo que son , sino
como lo que pueden
llegar a ser
GOETHE
 E F E C T O P IG M A L I O N

EXPECTATIVAS
+

PROFECIAS SOBRE
EL
COMPROBACION DE DESEMPEO
HIPOTESIS

ESTILO DE DIRECCION

DESEMPEO
 Fuentes de informacin para
formar las expectativas
PRECISAS: IMPRECISAS:
Observacin objetiva Estereotipos
del desempeo y del
Raza
comportamiento
Clase social
Evaluacin tcnica Edad
del desempeo (360 Lugar de origen
grados) Rasgos Fsicos
Referenciacion Estatura
objetiva de Estado fsico
desempeos Atractivo
anteriores Presentacin personal
MANEJO DE EXPECTATIVA

PIGMALION GALATEA

MUY ALTA MUY ALTA SE DUERME EN L.L.

ALTA ALTA POSITIVO

ALTA BAJAS MANIPULACION

BAJAS ALTAS RETOS PERSONALES

BAJAS BAJAS NEGATIVO

 Tcnicas de manejo de
expectativas
1 Clarifique y comunique sus
expectativas
2. Incentive a sus colaboradores a
reconocer las expectativas que tiene
sobre su propio desempeo
3. Discuta las diferencias para llegar a
acuerdo sobre metas y planes de
mejoramiento.
4. Comunique expectativas de
desempeo altas pero realistas
5. Rodeese de gente en la que confe
AUMENTO -DISMINUCION
AUTOIMAGEN
CUIDAR
O PRODUCTIVIDAD
AMPLIAR

EXPECTATIVAS
Y
HECHOS

ATACAR DESEQUILIBRIO
LASTIMAR

BOTON
L
LASTIMAR
 MANERAS DE ATACAR
LA AUTOESTIMA

1. LENGUAJE VERBAL

2. LENJUAJE NO VERBAL BOTON

L
3. HECHOS LASTIMAR

NO DAR
SUPERV. HOSTIGANTE
PARTICIPACION
NO INVOLUCRAR PATERNALISMO
REPROCESAR PONERLE AYUDANTE
EL CONTROL NO DAR RECONOCIENTO
NO ESCUCHAR DESCONFIANZA
BURLA DESCONOCERLO
 BOTON
L
MANERAS DE BUSCAR
LASTIMAR
EL EQUILIBRIO

A. DEFENSA C. RESENTIMIENTO
INMEDIATA
BAJO REN/TO
B. COBRO AUSENTISMO
DIFERIDO:
SOMATIZAR
-BAJO RENDIMIENTO ALC0HOLISMO
-DESPERDICIOS
-DAOS MAQUINAS
ACCIDENTE DE
-REVANCHISMO TRABAJO
-SACARSE EL CLAVO
 BOTON
L
MANERAS DE BUSCAR
LASTIMAR
EL EQUILIBRIO

4.ACEPTACION
(GRAVE)
SOY INCOMPENTE
NO SIRVO
SOY LA OVEJA
SUICIDIO

NIVELACION
POR LO BAJO
SINTESIS
AUTO-IMAGEN

Cuidar y Satisfaccin y
ampliar Efectividad
Desequilibrio Equilibrio
Lastimar Auto-Estima
Defensa
Auto-Confianza inmediata
Lenguaje
Verbal Cobro diferido
Desempeo Resentimiento
Lenguaje
Aceptacin
no verbal
Hechos Satisfaccin
MIRATE AL ESPEJO: Un hombre que tena un grave problema de
miopa se consideraba un experto en evaluacin de arte. Un da visit
un museo con algunos amigos. Se le olvidaron los lentes en su casa y
no poda ver los cuadros con claridad, pero eso no lo detuvo de ventilar
sus fuertes opiniones. Tan pronto entraron a la galera, comenz a
criticar las diferentes pinturas. Al detenerse ante lo que pensaba era un
retrato de cuerpo entero, empez a criticarlo. Con aire de superioridad
dijo: "El marco es completamente inadecuado para el cuadro. El hombre
est vestido en una forma muy ordinaria y andrajosa. En realidad, el
artista cometi un error imperdonable al seleccionar un sujeto tan vulgar
y sucio para su retrato. Es una falta de respeto". El hombre sigui su
parloteo sin parar hasta que su esposa logr llegar hasta l entre la
multitud y lo apart discretamente para decirle en voz baja: "Querido, -
ests mirando un espejo!!!". Muchas veces nuestras propias faltas, las
cuales tardamos en reconocer y admitir, parecen muy grandes cuando
las vemos en los dems. Debemos mirarnos en el espejo ms a
menudo, observar bien para detectarlas, y tener el valor moral de
corregirlas; es ms fcil de negarlas que reconocerlas. Por eso es
necesario hacer a un lado el orgullo pues solo con humildad podremos
ver nuestros defectos y corregirlos. Autor desconocido
 HABILIDADES
GERENCIALES
PRINCIPIO 2

ENFOCAR EL COMPORTAMIENTO, NO LA
PERSONALIDAD
ENFOCAR EL COMPORTAMIENTO, NO LA
PERSONALIDAD

DURO CON EL PROBLEMA, SUAVE

CON LA PERSONA.

PERMITE MANTENER MUY

BUENAS RELACIONES Y

ELEVA EL DESEMPEO.
ENFOCAR EL COMPORTAMIENTO, NO LA
PERSONALIDAD

CREENCIAS HAGE:
LOS SERES HUMANOS BUSCAN
PERMANENTEMENTE SABER SU
DESEMPEO.

PROFUNDO RESPETO POR LA

DIGNIDAD HUMANA.
 PERSONALIDAD

PERSONALIDAD : COMPORTAMIENTO:
CARACTERISTICAS TODO AQUELLO QUE
INTERNAS, PATRONES, EXTERIORIZA
FORMA GENERAL DE LO OBSERVABLE DE SU
SER UN INDIVIDUO. CONDUCTA
 ENFOCAR EL COMPORTAMIENTO, NO LA
PERSONALIDAD

CONDUCTA:
TODO AQUELLO QUE EXTERIORIZA
LO OBSERVABLE DEL COMPORTAMIENTO.

PERSONALIDAD :
CARACTERISTICAS INTERNAS, PATRONES,
FORMA GENERAL DE SER UN INDIVIDUO.
FORMAS DE ATACAR LA
PERSONALIDAD

ADJETIVOS ADVERBIOS
 FORMAS DE ATACAR LA
PERSONALIDAD
G ENERALIZACIONES

A CUSACIONES

C ALIFICACION

U MIS

C IENCIA FICCION
 FORMAS DE ATACAR LA
PERSONALIDAD
1. GENERALIZACIONES:
Rotulaciones
SIEMPRE USTED EQUIVOCANDOSE
ERA DE ESPERARSE QUE REPITIERA
COMO SIEMPRE
NUNCA HACE ALGO BIEN
 FORMAS DE ATACAR LA
PERSONALIDAD

2. ACUSACIONES:

SEGURO QUE UD FUE EL CULPABLE

YA SE LO TIRO - LO DAO

USTED NO CUMPLI LA ORDEN

USTED LO HIZO MAL

 FORMAS DE ATACAR LA
PERSONALIDAD

3. CALIFICACIONES:

USTED ES MAL EMPLEADO

USTED NO PLANIFICA

USTED ES DESORDENADO

USTED ES PEREZOSO
 FORMAS DE ATACAR LA
PERSONALIDAD

4. UMIS (UNIDADES DE MEDIDA

INESPECIFICA):

SU INFORME ES CONFUSO
SU RENDIMENTO ES BAJO
RINDES MUY POQUITO
ESTA MUY RETRASADO
LE FALTA UN JURGO
 FORMAS DE ATACAR LA
PERSONALIDAD

5. CIENCIA FICCION:
EL INCONSCIENTE ES LITERAL
A MI ME PARECE
YO PIENSO QUE
YO CREO QUE NO VA A PODER

EL CEREBRO ASUME COMO REAL

 PERSONALIDAD
(-) (+)

No retroalimentacin No retroalimentacin
Trato injusto Genera desconfianza
Respuestas Externalistas Imprepara para el
Afirmacin refutable fracaso
Defensa

Impacto=> Impacto=>

No productividad No productividad
No satisfaccin No satisfaccin
No calidad No calidad
 PERSONALIDAD
(-) (+)

No retroalimentacin No retroalimentacin
Trato injusto Genera desconfianza
Respuestas Externalistas Imprepara para el
Afirmacin refutable fracaso
Defensa

Impacto=> Impacto=>

No productividad No productividad
No satisfaccin No satisfaccin
No calidad No calidad
 ENFOQUE AL
COMPORTAMIENTO

PARTIR DE HECHOS CIERTOS

- ESPECIFIQUE
+
Y CUANTIFIQUE
PARA QUE NO
GENERALICE
NI CALIFIQUE

HECHOS Y DATOS
 COMPORTAMIENTO
(-) (+)
Retroalimentacin Retroalimentacin
Se buscan causas Genera confianza
Se plantean soluciones Reconocimiento
Trato justo Respuestas Internalistas
Aprendizaje y construccin Aprendizaje y Construccin
Respuestas Internalistas Impacto:
Impacto: Productividad
Productividad Satisfaccin
Satisfaccin Calidad
Calidad
 ENFOQUE AL
COMPORTAMIENTO
RESULTADOS
HAY RETROALIMENTACION
HAY CONFIANZA
RESPETO
HAY REFLEXION Y CRECIMIENTO

PRODUCTIVIDAD
COMPROMISO
EFECTIVIDAD
 HABILIDADES
GERENCIALES
PRINCIPIO 3

MANTENER EL COMPORTAMIENTO
POSITIVO
 MANTENER EL COMPORTAMIENTO
POSITIVO

MODELO DE CONTROL POR

EXCEPCIN

DESTACAR EN LA GENTE SLO LO

NEGATIVO.

IGNORAMOS EL RECONOCIMIENTO
 MANTENER EL COMPORTAMIENTO
POSITIVO

ESTE PRINCIPIO SE BASA EN LAS SIGUIENTES CREENCIAS:

LA GENTE QUIERE SABER DE SU DESEMPEO.

LA GENTE BUSCA QUE LE DEN ESTMULOS Y

RECONOCIMIENTOS.

PARADIGMA:
LA GENTE DEBE TRABAJAR BIEN
PORQUE ESO SE LE PAGA Y CON ESO BASTA.
 MANTENER EL COMPORTAMIENTO
POSITIVO

RECONOCIMIENTO
FORMA DE INCREMENTAR LA SATISFACCIN DE LAS
PERSONAS Y DE GENERAR MOTIVACIN PARA
MANTENER EL COMPORTAMIENTO POSITIVO Y
MEJORARLO: AUTOESTIMA DESEMPEO

SI SE IGNORA EL COMPORTAMIENTO POSITIVO REDUCE

LAS POSIBILIDADES DE REPETICIN
DEBE SER OPORTUNO Y EXPRESADO CON HECHOS Y
DATOS
LA GENTE NO SE CANSA DE RECIBIR MANTENIMIENTO
POSITIVO, EL PROBLEMA ES NO DARLO.
 RECONOCIMIENTO

En el momento
En el lugar Adecuado
Con las palabras
 MANTENER EL COMPORTAMIENTO
POSITIVO

PARA SER JEFES EFECTIVOS REQUERIMOS DAR A

NUESTROS COLABORADORES MANTENIMIENTO
PARA ESTIMULAR EL COMPORTAMIENTO
POSITIVO.

DESEMPEO RETROALIMENTACIN RESULTADO

+ + +
- + +
+ - (ignoro - generalizado) -
- - -
 MANTENER EL COMPORTAMIENTO
POSITIVO

ACCIONES CLAVES
PERCEPCIN

1. DESCRIBIR EL COMPORTAMIENTO CON HECHOS Y

DATOS Y EXPLICAR EL APORTE
SE PROPORCIONA RETROALIMENTACIN POSITIVA
ESTIMULA - MOTIVA
AUMENTA LA AUTOESTIMA
AIRE SICOLGICO
 MANTENER EL COMPORTAMIENTO POSITIVO

INFLUENCIA

2. PEDIR IDEAS PARA MANTENER O

MEJORAR EL RESULTADO.

CONTROL

3. ESTABLECER UN PLAN DE
ACCIN CON FECHAS Y ESTNDARES.

4. CIERRE DEL RECONOCIMIENTO

(QUE QUEDE EL SABOR DEL RECONOCIMIENTO)
 HABILIDADES
GERENCIALES
PRINCIPIO 4

SUSCITAR RAZONES DE GANANCIA

SUSCITAR RAZONES DE GANANCIA

LAS PERSONAS BIEN MOTIVADAS

OBTIENEN UN DESEMPEO ALTO
P
ALTA PRODUCTIVIDAD

TENEMOS QUE ESTAR MOTIVANDO A LA GENTE

PERMANENTEMENTE
SUSCITAR RAZONES DE GANANCIA

UNA DE LAS HABILIDADES MS IMPORTANTES EN UN

LDER ES SABER DIRIGIR MOTIVANDO SU GENTE,
PARA:

1) PARA QUE LA GENTE HAGA LAS COSAS PORQUE

QUIERE NO PORQUE LES TOCA (AS EL TRABAJO
ES DE MEJOR CALIDAD)

2) PARA QUE LA GENTE NO GENERE

RESTRICCIONES, NI OBSTCULOS, NI SEA
EXTERNALISTA EN EL DESARROLLO DE TRABAJO.
SUSCITAR RAZONES DE GANANCIA

POR QU SE DEBE DAR RAZONES DE GANANCIA:

1) TODO COMPORTAMIENTO HUMANO EST DIRIGIDO A

GANAR ALGO, A SATISFACER UNA NECESIDAD.

2) NADIE MOTIVA A ALGUIEN DIRECTAMENTE; A

TRAVS DE SUS NECESIDADES (YO NECESITO ESTO.

YO REQUIERO).
SUSCITAR RAZONES DE GANANCIA

3) NO EXISTE DESMOTIVACIN EN LA EMPRESA NI EN

LA GENTE.

MOTIVACIN: MOTIVOS -> PARA -> LA ACCIN

SENCILLAMENTE HAY GENTE QUE NO TIENE MOTIVOS

PARA HACER LO QUE YO ESPERO.
NECESIDAD -> MOTIVO -> ACCIN
1o. 2o. 3o.
Ej: HAMBRE -> GANAS DE COMER ->COMER
 MOTIVACIN
HACIA EL TRABAJO

INTRINSECOS
 MOTIVACIN
HACIA EL TRABAJO

FACTORES INTRNSECOS FACTORES EXTRNSECOS

INTERNO DEL CARGO DEL ENTORNO DEL CARGO

0) EL CARGO ADECUADO 1) ESTILO DE DIRECCIN

PARA LA PERSONA
2) AMBIENTE DE TRABAJO:
1) NIVELES MODERADOS DE Fsico
AUTONOMA. Psicosocial

2) IDENTIDAD CON LA
3) RETRIBUCIN
TAREA
ECONMICA
3) VARIEDAD
4) RECURSOS / MEDIOS
FACTORES
INTRNSECOS

FACTORES
EXTRNSECOS
RELACIN DE FACTORES Y NECESIDADES

FACTORES
EXTRNSECOS

ASOCIACIN

SEGURIDAD
SUPERVIVENCIA
F. HIGINICO
RELACIN DE FACTORES Y NECESIDADES

FACTORES
INTRNSECOS

PODER

LOGRO
AUTORREALIZACIN
AUTOESTIMACIN
NECESIDADES
PERSONALES
AUTO
REALIZACION
PSICOLOGICAS
AUTOESTIMACION

AMOR
HIGIENICAS
SEGURIDAD ALIMENTACION
DESCANSO
FISIOLOGICAS SEXO
ABRIGO
SUSCITAR RAZONES DE GANANCIA

RELACIN DE FACTORES Y NECESIDADES

NECESIDADES NECESIDADES
INDIVIDUALES TAREA
ORGANIZACIONALES

RG

SATISFACCIN G/G PRODUCTIVIDAD

 SUSCITAR RAZONES DE GANANCIA

ACCIONES CLAVES

Al asignar un trabajo o una labor:

1 Definir la importancia/ impacto para

la empresa (RG)

2 Expresar que gana colaborador

realizando el trabajo (RG)
 HABILIDADES
GERENCIALES
PRINCIPIO 5

ESCUCHAR ACTIVAMENTE
(ESCUCHA CON EMPATA)
 ESCUCHAR ACTIVAMENTE
(ESCUCHA CON EMPATA)

ESTE PRINCIPIO EST BASADO EN LA COMUNICACIN EFECTIVA, LA

CUAL ES INDISPENSABLE PARA LA BUENA MARCHA DE TODA
ORGANIZACIN.

UNA DE LAS CUALIDADES CLAVES DEL GERENTE: COMUNICACIN

PUEDE AFIRMARSE QUE LA COMUNICACIN PARA LA ORGANIZACIN ,

ES LO QUE EL OXGENO ES PARA UN SER VIVO.

LA COMUNICACIN ES INVERSAMENTE PROPORCIONAL RUMOR

R
 ESQUEMA DE LA COMUNICACION

CANAL { AIRE -MICROONDA - TELFONO - CARTA }

EMISOR RECEPTOR

RETROALIMENTACIN

BARRERAS DE LA COMUNICACIN:

FSICAS (RUIDO - OBSTCULOS)

PSICOLGICAS (MIEDO -PENA)
FISIOLGICAS (SORDERA - HABLA)
CULTURALES (JERGA LENGUAJE TCNICO)
CUANDO NO HAY RETROALIMENTACIN ES UN
PROCESO DE INFORMACIN.

LA PERFECTA TRANSMISIN DEL MENSAJE NO ES

COMUNICACIN.

LA GENTE SE PREOCUPA
POR SABER HABLAR
PERO NUNCA POR
SABER ESCUCHAR.
 EL XITO DE UN GERENTE BUEN
COMUNICADOR ES
SABER ESCUCHAR.

Nota: EN EEUU LA CUALIDAD QUE MS DESTACAN DE

LOS HOMBRES LAS MUJERES ES LA ESCUCHA.
 EL HOMBRE DEMORA 2 AOS EN APRENDER A
HABLAR Y GASTA EL RESTO DE SU VIDA
APRENDIENDO A CALLAR Y ESCUCHAR.

LA GENTE NACE (98%) SIN LA VIRTUD DE LA

ESCUCHA ACTIVA.

EL JEFE DISTRIBUYE SU TIEMPO

EN EL PROCESO DE COMUNICACIN:

42% ESCUCHANDO 32% HABLANDO

15% LEYENDO 11% ESCRIBIENDO

CAUSAS DE LA DIFICULTAD PARA ESCUCHAR CON EMPATIA

FISIOLGICA

PARADIGMTICA
Formas
falsas de
.

Escuchar
.

ACTITUDINAL
FACTORES QUE AFECTAN LA ESCUCHA ACTIVA

ACTITUDINAL

CUANDO ESCUCHAMOS NOS UBICAMOS EN EL ANILLO

DEL CONTROL
CALIFICAMOS, EVALUAMOS, JUZGAMOS
PREJUICIAMOS (EJ: SIEMPRE QUE HABLA PEDRO
ES PAJARILLA).
MIENTRAS LA PERSONA HABLA YO ESTOY
PENSANDO EN LAS RESPUESTAS.
PRDIDA DEL RITMO DE RECEPCIN: ESTOY
RECIBIENDO INFORMACIN ABC Y ME LLAMA LA
ATENCIN B, NO LEPONGO INTERS A LA
INFORMACIN AC.
FACTORES QUE AFECTAN LA ESCUCHA ACTIVA

PARADIGMATICA

NOS GUSTA PRIMERO QUE NOS COMPRENDAN.

PARA SER LDER TRANSFORMACIONAL:

1o. COMPRENDER Y 2o. QUE ME COMPRENDAN.

EJ: EN LAS PRESENTACIONES PERSONALES

(NUNCA GRABO EL NOMBRE DEL OTRO)
 FACTORES QUE AFECTAN LA ESCUCHA ACTIVA

FISIOLGICA
LA VELOCIDAD DE LA EXPRESIN PROMEDIO DE LAS
PERSONAS.
VE = 150 PALABRAS + - 20 / minuto (Mujeres 160/min

LA VELOCIDAD DE ASIMILACIN, PROCESAMIENTO

MENTAL.

VPM = 500 Palabras / minuto (C.I. Alto: 700/min)

75% tiempo ocioso Me vuelvo adivino; a preparar respuestas

Me pongo a pensar en otras cosas
Me aburro y distraigo
Atiendo otros medios de distraccin (Tv.Radio)
FORMAS DE ESCUCHA EMPATICA FALSAS

1. IGNORANDO (ME OCUPO DE OTRAS COSAS

- NO ESCUCHO)

2. FINGIENDO(PRETENDIENDO): PAJARRACO
LORO (SIS- OKOK-SIS) o BUHO

3. SELECTIVA ESCUCHO LO QUE ME AGRADA O CONVIENE Y

DESECHO LO DEMS)

4. ATENTA (NO EMPTICA) ENMARCADA EN MI PARADIGMA

BLINDADO
RESULTADOS DE ESCUCHAR MAL:

SLO CAPTO EL 15%-20% DE LO QUE ESCUCHO, DESPERDICIO

85%-80%.

AL OTRO DA PIERDO EL 50% DE LO QUE HE CAPTADO.

EL EMPLEADO PIENSA QUE PIERDE EL TIEMPO

HABLANDO CON EL JEFE (NO ME PARA BOLAS).

PROBLEMAS GRAVES EN LA TOMA DE

DECISIONES y /o EJECUCIONES
FISIOLGICA

Emitimos cerca de 150 pal/min.

El cerebro procesa 500 pal/min.

75% de tiempo libre al escuchar

PARADIGMTICA
No se intenta comprender..
Cada uno espera ser comprendido
Formas falsas
de Escuchar
1. Se ignora al otro
2. Se finge escuchar
. Afecta la
3. Se escucha selectivamente.
4. Se escucha pasivamente Productividad
sin. dar retroalimentacin

ACTITUDINAL

Se juzga al otro.
Se pierde el autocontrol.
Se filtra la informacin
 ESCUCHAR ACTIVAMENTE
(ESCUCHAR CON EMPATA)

EL JEFE EFECTIVO ESCUCHA EMPTICAMENTE CON:

ODOS, OJOS, CORAZN.

CUANDO SE ESCUCHA BIEN SE

PROPORCIONA EL AIRE
SICOLGICO.

LA PERSONA TRANSMITE.
 ESCUCHAR CON EMPATIA
ACCIONES CLAVES
MTODO P
E

1) a. Neutralidad valorativa
(oigo y apropio toda la
R
C
UBICARME EN EL E
informacin) P
ANILLO DE LA
b. Me ubico en el contexto C
PERCEPC IN I
del otro - en sus
COMPRENDER
zapatos N
REBOTAR EL
c. Desmagnificar
MENSAJE C
el problema
O
M
ACCIONES . Mirada P
L
CLAVES Inters fsico . Gestos
E
. Concentracin T
fsica y mental A
. Corazn
 . ORGANIZAR MENTALMENTE EL
MENSAJE (ORDENAR, AGRUPAR)

. VERIFICACIONES MENTALES
(RECUERDO, COMPARO, ANALIZO)
REBOTAR EL
MENSAJE
. TOMAR NOTAS ESCRITAS
 2) EJ:

DEMOSTRAR QUE CAPT Y VEO QUE TE MOLESTA

COMPREND EL MENSAJE -
->REPETIRLE EL OBSERVO QUE ESTS
DISGUSTADO PORQUE
CONTENIDO DEL MENSAJE
CON MIS PROPIAS NOTO QUE TE ENFADA..
PALABRAS:
ENTIENDO QUE TE ENCUENTRAS
EL (LOS) SENTIMIENTO (S)
BERRACO PORQUE.....
(1o.) Y LUEGOLOS
HECHOS Y DATOS
3) ESPERAR LA RECONFIRMACION
DE LA OTRA PERSONA Y ASUMIR

PROACTIVAMENTE LA RESPONSABILIDAD

DE LA EFECTIVIDAD DE LA COMUNICACION
 HABILIDADES
GERENCIALES
PRINCIPIO 6

INVOLUCRAR AL EMPLEADO
EN SOLUCION DE PROBLEMAS
 INVOLUCRAR AL EMPLEADO
EN SOLUCION DE PROBLEMAS

PARADIGMA:
LOS JEFES SON LOS QUE DEBEN
SOLUCIONAR TODOS LOS PROBLEMAS

DECISIONES:
SOLUCIONES
PIENSAN
POCO COMPROMISO
SOLUCIONES
EJECUTAN
IMPUESTAS
DESACIERTOS
PROBLEMA :
ES LA DESVIACION DE UNA NORMA

DIFERENCIA ENTRE LO ESPERADO Y

LO REALIZADO

ES UNA META POR

ALCANZAR

PARTE INHERENTE DE LA VIDA

PERCEPCION DE LOS PROBLEMAS

PROBLEMA

OPORTUNIDAD AMENAZA
PREOCUPARSE DESPREOCUPARSE
OCUPARSE

TEORIA NO ME IMPORTA
DE LOS NO ME TRAIGA
MICOS PROBLEMAS
R
 TEORIA DE LOS MICOS
TIEMPO DEL JEFE

30% SUS MICOS

MICOS
70% DE
OTROS
SUBALTERNO
JEFES

LANZADORES DE MICOS ZOOLOGICO CAZA MICOS

 TIPOS DE MICOS
ENVENENADO
ADOBADO
VIAJERO
ENVOLATADO
EMBALSAMADO
ETIQUETADO
RUMBERO
MICO.NET
SALTARIN
 QUE HACER CON LOS
MICOS ?
ACRIBILLARLO EN EL HOMBRO DEL
EMPLEADO.
SI ES DEL EMPLEADO: DEJESELO, DELE
NORMAS PARA MANEJARLO
LLEVARLO AL HOMBRO AL QUE PERTENECE
SI ES DEL JEFE RECIBIRLO Y COMPRAR
BANANOS PARA MANTENERLO Y/O
SOLUCIONARLO (GRAVE CUANDO SE NOS
ESTALLA EN EL HOMBRO)
 REGLA DE ORO

UN LUGAR PARA
CADA MICO Y CADA
MICO EN SU LUGAR
TECNICA DE SOLUCION DE
PROBLEMAS

1.TORMENTA DE IDEAS:

BUSCAR POSIBLES CAUSAS

PERSONAL FORANEO

TODO APORTE ES VALIDO

 2.DIAGRAMA DE ISHIKAWUA:

METODOS MAQUINAS

MEDIO PROBLEMA
AMBIENTE DESCRIPCION

MATERIALES MANO OBRA

 3. PARETO:

POCOS
IMPORTANTES 20% 80%

MUCHOS
TRIVIALES 80%
20%

CAUSAS PROBLEMAS
4) IDENTIFICAR LA CAUSA RAIZAL
DEL PROBLEMA:

5 POR QUES
5. REMOVER LAS CAUSAS DEL
PROBLEMA:
ACCIONES:
CORRECTIVAS
PREVENTIVAS
FORMAS DE SOLUCIONAR PROBLEMAS:
SOLUCION CORRECTIVA(INMEDIATA)
SOLUCION PREVENTIVA(ANTES)
SOLUCION ADAPTATIVA
6) METODO ESTRUCTURADO DE SOLUCIN DE PROBLEMAS
PHVA DIAGRAMA
DE FLUJO
FASE OBJETIVO
Definir claramente el problema
1 Identificacin del problema y reconocer su importancia
Investigar las caractersticas
2 Observacin especificas del problema
P 3 Buscar las causas fundamentales
Anlisis
Concebir un Plan para bloquear
4 Plan de Accin las causas fundamentales

H 5 Ejecucin Bloquear las causas fundamentales

6 Verificacin Verificar si el bloqueo fue efectivo

V No
? Bloqueo efectivo?
Si Prevenir contra la recurrencia
7 Estandarizacin del problema
A 8 Conclusin
Recapitular todo el proceso para
el trabajo futuro
 INVOLUCRAR AL EMPLEADO
EN SOLUCION DE PROBLEMAS
ACCIONES CLAVES

Un lugar para cada mico y cada mico en su lugar

1. Escuche con empata y defina bien el

problema (Hechos y Datos)

2. Busque la raz del problema (sus causas)

3. Defina alternativas de solucin (Correctivas

y Preventivas)

4. Acuerde plan de accin

 HABILIDADES
GERENCIALES
PRINCIPIO 7

ACORDAR OBJETIVOS,
REVISAR EL DESEMPEO
Y DAR RETROALIMENTACION
Uno de los problemas graves el la
direccin de personal es que no se
definen , ni se acuerdan claramente
los objetivos y las pautas para
realizar un trabajo o ejecutar un
proyecto
 ACORDAR
OBJETIVOS Y
PLAN DE
ACCION

A P
REVISAR
DESEMPEO Y
DAR RETRO-
V H
ALIMENTACIN
 Esquema Gerencial Bsico

ACTUAR PLANEAR
Definir las
metas

Actuar Definir los

mtodos que
(Corregir / Estandarizar)
permitirn alcanzar
las metas propuestas

Educar y
Verificar los entrenar
resultados de la
Ejecutar
tarea ejecutada
la tarea
(Recolectar
datos)

VERIFICAR HACER
ACORDAR OBJETIVOS
 Esquema Gerencial Bsico

ACTUAR PLANEAR
Definir las
metas

Actuar Definir los

mtodos que
(Corregir / Estandarizar)
permitirn alcanzar
las metas propuestas

Educar y
Verificar los entrenar
resultados de la
Ejecutar
tarea ejecutada
la tarea
(Recolectar
datos)

VERIFICAR HACER
 PARTICIPACION EN LA
DEFINICION DEL OBJETIVO
ACORDADO MEDIANTE
CONCERTACION Y PARTICIPACION
PARA QUE GENERE COMPROMISO
 CARACTERISTICAS DE
LOS OBJETIVOS / METAS:

QUE SEA PROBABLE DE ALCANZAR

QUE SEA CLARO Y PRECISO

QUE SE PUEDA MEDIR

QUE TENGA UN HORIZONTE DE

TIEMPO.
OBJETIVOS - METAS

DONDE DONDE
ESTOY COMO QUIERO
LOGRARLO LLEGAR
 ELEMENTOS DEL OBJETIVO

1.VERBO ACTIVO

2. AREA ENFOCADA

3.MEDIDA

4.HORIZONTE DE TIEMPO
 Plan de Accin

OBJETIVOS RECURSOS RESPONSABLE TIEMPO SEGUIMIENTO

 Plan de Accin
Qu Porqu Quin Cmo Dnde Cundo
Identificar productos Saber cul es el Directores, J efes Reuniones con
y servicios y clientes resultado de nuestro y Equipo Sitio de trabajo Prim era Sem ana
equipo de trabajo
por rea. trabajo
Definir cuales son
Concentrarse en lo Directores, J efes Reuniones con
los productos y Sitio de trabajo Prim era Sem ana
vital y Equipo equipo de trabajo
servicios crticos

Construir y definir Saber cuales son las Directores J efes Reuniones con Segunda Semana
Indicadores del P/S caractersticas y Equipo Sitio de trabajo
equipo de trabajo
Crtico crticas a controlar.
Reunin formal
Entrevistarse con el
Validar y establecer la Directores y J efes concliente con
cliente para establecer
magnitud del problema form ato Oficina del cliente Tercera Semana
las brechas y las m etas
de Mejoramiento preestablecido de
preguntas
Desarrollar un Establecer la tarea crtica Reunin con equipo
Directores J efes
diagrama de flujo y sim plificar las de trabajo. Sitio de trabajo Cuarta Sem ana
y su equipo
del proceso crtico y actividades que no Estructurar los
hacer anlisis de agregan valor estndares de
valor agregado operaciones
Estructurar un sistema
Manejo del Indicador Seguim iento a los Directores y J efes
de administracin Sitio de trabajo Segunda Semana
mediante grfico resultados por todo
visual mediante en adelante
visual el equipo
grfico sem estral
Gerenciar los sucesos Jefes y todo el Seguir el formato de
Conducir anom alas
no esperados y los equipo anomalas Sitio de trabajo Segunda Semana
y solucin de repetitivos de acuerdo a en adelante
Seguir los pasos de
problemas
una metodologa MASP
 PLAN DE ACCION
Objetivo Indicador Meta Tiempo Acciones
 REVISAR EL
DESEMPEO Y DAR
RETROALIMENTACION
 Esquema Gerencial Bsico

ACTUAR PLANEAR
Definir las
metas

Actuar Definir los

mtodos que
(Corregir / Estandarizar)
permitirn alcanzar
las metas propuestas

Educar y
Verificar los entrenar
resultados de la
Ejecutar
tarea ejecutada
la tarea
(Recolectar
datos)

VERIFICAR HACER
 METODOS DE SEGUIMIENTO Y
RETROALIMENTACION:

Observacin directa o indirecta

Informes verbales o escritos

Herramienta de apoyo (Telfono, agendas,

software, etc)

Reuniones de seguimiento
REVISAR EL PROGRESO E INFORMAR

SOBRE LE RESULTADO

VS LO PLANEADO
?
 INFORME DE LAS TRES GENERACIONES
tem de control: Divisin:
Meta:
Problema: Fecha:

PLANEADO EJECUTADO RESULTADOS PROBLEMAS PROPUESTA

El pasado, El presente, lo El presente, los El presente, El futuro, las

lo que fue que se ejecut resultados, el tem resultado del soluciones
planeado. frente a lo de control y si la anlisis para las
planeado. meta se logr o no. mostrando las causas,
causas. constituyendo
as el PLAN
del prximo
perodo.
 ACCIONES
SI VA BIEN SI VA MAL

RETROALIMENTACION ACCIONES CORRECTIVAS, DE

POSITIVA ORIENTACION O REFORMULACION
ORIENTADO DE OBJETIVOS.
A LA CONDUCTA EVALUACION DE RESTRICCIONES
HECHOS Y DATOS PLAN DE CONTINGENCIA

X
 CORRECCION DEL DESEMPEO
POR DEBAJO DE LOS
ESTANDARES
Identifique el problema,explique las
consecuencias y exprese el deseo
del cambio
Busque y escuche las razones del
empleado por su comportamiento
Pida ideas
Ofrezca ayuda
Acuerde Plan de Accin
y fije fecha de revisin
 RESUMEN DE :
ACCIONES CLAVES
1- Acuerde los objetivos a lograr

2- Defina Plan de Accin

3- Efecte seguimiento y d
retroalimentacin
ESTRUCTURA CONCEPTUAL DE LA GERENCIA HAGE

Desarrollo Objetivo final

Integral y armnico del
Hombre y la Organizacin
Empresa econmicamente exitosa y
socialmente sana
PRODUCTIVIDAD - EFECTIVIDAD
COHERENCIA

RESULTADOS

G/G
ENFOQUE A
PERSONAL
CAMBIO

CREENCIAS- CONDUCTAS- MODELO HAGE FNFOQUE

EXITOS CON LA GERENCIA HAGE !!!!!