Anda di halaman 1dari 39

INSTRUMEN EVALUASI KINERJA

Oleh : Dewi Wahyuningtyas, S.T., M.Eng


Institut Sains & Teknologi AKPRIND Yogyakarta
PENDAHULUAN
Tujuan adanya instrumen kinerja : untuk menjaring
data yang berhubungan kinerja karyawan

STANDAR
KINERJA DAN
INSTRUMEN
KINERJA
HUBUNGAN KINERJA, STANDAR KINERJA,
INSTRUMEN DAN EVALUASI KINERJA
INSTRUMEN EVALUASI KINERJA
1. Data tentang penilaian
2. Skala Penilaian
3. Deskriptor Level Kinerja
4. Uji Coba Instrumen
5. Model Evaluasi Kinerja
1. DATA TENTANG PENILAIAN
1. Nama organisasi/perusahaan
2. Identifikasi karyawan: nama karyawan, jabatan, dan
unit kerja
3. Identifikasi penilai: nama penilai, jabatan, dan unit
kerja.
4. Masa (periode) penilaian.
5. Indikator kinerja.
6. Deskriptor level kinerja.
7. Catatan penilai.
8. Tanggapan ternilai atas penilaian.
9. Tanda tangan penilai dan ternilai.
2. SKALA PENILAIAN
Skala penilaian menggambarkan pengukuran yang
bersifat objektif berupa angka atau kata-kata
Skala juga memperlihatkan perbedaan
pencapaian kinerja pada masingmasing karyawan.
Penerapan pengukuran kinerja dengan skala yang
jelas ini untuk menjamin penilaian yang diberikan
kepada karyawan bersifat objektif dan adil.
Ada beberapa skala pengukuran kinerja yang
biasa dipakai dalam evaluasi kinerja karyawan,
masing-masing : nominal, ordinal, interval, dan
rasio.
SKALA NOMINAL,
Skala yang hanya memberi nama kepada suatu kejadian, atau
sifat tertentu.
Observasi dilakukan : untuk mengkategorikan objek diteliti.
Angka digunakan untuk menunjukan perbedaan diantara
kategori yang dinilai. Contoh :

Laki-laki diberi angka 1


Jenis Perempuan diberi angka 2. Tidak ada
kelamin perbedaan antara angka 1 dan angka 2.

Seorang Pegawai Negeri mempunyai


Nomor Induk nomor induk pegawai (NIP) yang
Pegawai berbeda dengan pegawai yang lain.
SKALA ORDINAL
Skala ini menempatkan data dalam urutan
ranking dari yang tertinggi sampai terendah.
Angka ordinal menginformasikan tentang
besarnya. Dalam evaluasi kinerja, skala ordinal
antara lain dipakai untuk
Skala anchor dalam instrumen BARS, BOS, dan
BES, penyusunan ranking kinerja pegawai
dalam model Paired Comparison, dan
penyusunan Deskriptor Level Kinerja.
SKALA INTERVAL
Skala ini menunjukan perbedaan yang sama
antara nilai dalam angka-angka dalam sekala.
Jika digunakan dalam urutan skala interval
menunjukan jarak atau nilai spesifik dalam
urutan angka pasangan.
Skala interval 10 cm (menunjukan jarak angka-
angka dalam skala sama).
Dalam evaluasi kinerja skala ini digunakan
dalam Deskriptor Level Kinerja.
SKALA RASIO
Skala yang paling tinggi yang memungkinkan
operasi matematika, seperti menambah dan
mengurang, tetapi tidak memungkinkan untuk
mengali dan membagi.
Misalnya jarak 10 dan 20 derajat Celsius sama
dengan jarak 30 dan 40 derajat Celcius.
Tetapi 0 derajat Celesius bukan berarti tidak ada
panas.
Pada suhu nol derajar C masih ada panas. Akan
tetapi 20 cm dapat dikatakan dua kali 10 cm.
3. DESKRIPTOR LEVEL KINERJA

Deskriptor Level Kineja (DLK) atau


Performance Level Descriptor : skala bobot
yang melukiskan tingkatan kinerja untuk setiap
indikator kinerja karyawan.
DLK ini dapat terdiri dari :

(i). Angka,

(ii).Kata sifat,
DLK ANGKA
Angka ini digunakan untuk membobot sewenang-
wenang, artinya tidak ada ukuran yang seragam.
Skala angka dapat dibuat dari 10100 atau dari 110.
Contoh :
DLK Penilaian Pekerjaan Pegawai Negeri Sipil
menggunakan skala 10100.
Selain itu pemberian angka dapat juga dalam bentuk
skala persentase. Contoh : pada Pegawai PT. Asuransi
Kesehatan Indonesia (Persero) yang menggunakan
skala penilaian pencapaian hasil kerja dan golongan:
45% - 59%
60% - 74%
75% - 90%
91% - 105%
106% - 120%
DLK KATA SIFAT
DLK dapat menggunakan Selain itu adapula istilah lain,
kata sifat seperti : contoh : di lingkungan Bank
Sangat baik
Indonesia :
Jauh di bawah harapan
Baik
Di bawah harapan
Sedang Di atas harapan
Buruk Sedangkan PT. PLN (Persero)
Buruk sekali
menggunakan kata sifat dan
symbol:
Kelemahan kata sifat ini : Di bawah ekspektasi
sangat abstrak sehingga (DE)
dapat ditafsirkan berbeda Sesuai ekspektasi (SE)
(mengundang multi tafsir) Melampaui ekspektasi

Oleh karena itu untuk setiap (ME)


kata sifat yang digunakan
perlu dibuatkan definisinya.
DLK KOMBINASI ANGKA DAN KATA SIFAT

Skala kombinasi ini paling banyak digunakan


Antara lain pada sistem Penilaian Pelaksanaan
Pekerjaan Pengawai Negeri sipil (PNS).
Untuk memperjelas deskriptor level kinerja
dimaksud dapat dilihat pada tabel-tabel
berikut:
4. UJI COBA INSTRUMEN
Instrumen evaluasi kinerja juga perlu diuji coba untuk
memastikan validitas dan reliabilitasnya.
Instrumen evaluasi kinerja valid apabila instruman
tersebut dapat mengukur kinerja karyawan yang harus diukur.
Instrumen evaluasi kinerja reliable apabila instrumen
kinerja itu digunakan oleh orang yang berbeda hasilnya sama
atau tidak jauh berbeda.
Ada satu hal yang perlu dicermati yaitu ada kecenderungan
subjektivitas hal ini dikarenakan yang menilai itu manusia
dan yang dinilai juga manusia.
Subjektivitas dapat diminimalisir membuat definisi setiap
indikator kinerja dan skala DLKnya sejelas-jelasnya.
Instrumen evaluasi kinerja berisi indikator-indikator kinerja
yang akan diukur yang disusun berdasarkan job analisis.
BAGAIMANA MELAKUKAN UJI COBA INSTRUMEN
PENILAIAN KINERJA ITU?
Uji coba itu dilakukan dengan berpegang pada ketentuan berikut :
(i). Seperti halnya uji coba instrument penelitian lakukan dahulu penarikan
sampel dengan patokan maksimal 30 % dari jumlah populasi karyawan
yang akan dinilai.
(ii). Pengujian validitas instrumen dilakukan dengan mengkorelasikan skor
setiap item indikator dengan total skor.
(iii). Nilai korelasi positif yang tinggi menunjukan bahwa indikator tersebut
mempunyai validitas yang tinggi. Jika sebaliknya maka validitasnya rendah.
(iv).Jika korelllasi suatu indikator dengan total skor kurang dari 0,3 maka
indikator kinerja dinyatakan tidak valid.
(v). Reliabilitas instrumen dilakukan dengan metode test-retest. Dengan
metode ini instrument evaluasi kinerja diuji beberapa kali pada responden
yang sama tetapi dalam waktu yang berlainan.
(vi). Hasil skor suatu uji coba dikorelasikan dengan hasil uji coba yang lain,
jika hasilnya positif dan signifikan maka instrument tersebut dinyatakan
reliable.
5. MODEL EVALUASI KINERJA
Model evaluasi kinerja yang digunakan juga bisa saja berbeda,
disamping memang model-model evaluasi kinerja itu bersifat pilihan
sesuai selera dan kondisi masing-masing organisasi atau perusahaan.
Model-model evaluasi yang sudah ada dan berkembang antara lain:
a. Model Esai

b. Model Critical Incident

c. Model Ranking Method

d. Model Checklist

e. Model Graphic Rating Scales

f. Model BARS

g. Model BES

h. Model BOS

i. Model Forced Distribution

J. Model MBO
A. MODEL ESAI
Yaitu : metode evaluasi kinerja yang penilainya merumuskan
hasil penilaiannya dalam bentuk esai.
Isi esai kekuatan dan kelemahan indikator kinerja
karyawan yang dinilai
Esai mengenai kinerja pegawai antara lain berisi:
Persepsi menyeluruh penilai mengenai kinerja ternilai yang
memuat keunggulan dan kelemahannya pada setiap
indikator kinerja.
Kemungkinan promosi ternilai
Jenis pekerjaan yang dapat dikerjakan ternilai
Kekuatan dan kelemahan ternilai
Kebutuhan pengembangan SDM ternilai
MODEL ESAI
Keunggulan :
memungkinkan penilai
melukiskan kinerja
ternilai sampai
terperinci.
Hal ini juga
dimungkinkan karena
bentuknya yang
terbuka, walaupun
indikator kinerjanya
terstruktur.
Kelemahan : model
ini memerlukan waktu
untuk menyusun esai
tentang kinerja
karyawan.
B. MODEL CRITICAL INCIDENT
Model ini digunakan di perusahaan atau unit kerja yang
pekerjaan karyawannya itu harus ditangani secara hati-hati, dengan
prosedur yang ketat seperti menggunakan alat pengaman ( masker,
sarung tangan dan sebagainya) karena bila terjadi kelalaian
beresiko tinggi
Contoh : di laboratorium, pabrik obat-obatan, dan lain-lain.
Model Critical incident ini mengharuskan pejabat penilai untuk
membuat catatan yang melukiskan:
(i). Perilaku baik yang merupakan perilaku yang dapat diterima
(yang harus dilakukan oleh karyawan) sesuai standar yang
ditetapkan nilai positif (+)
(ii). Perilaku buruk, yaitu perilaku yang tidak dapat diterima
(perilaku yang harus dihindari oleh ternilai) yang ada hubungannya
dengan pekerjaan nilai negatif (-)
Peryataan yang dicatat oleh pejabat penilai inilah yang disebut
Critical incident.
KELEMAHAN MODEL CRITICAL INCIDENT
(i). Jika pejabat penilai tidak
membuat catatan atau lupa 1
hari saja, maka catatannya
tidak lengkap. Laporannya
akan dilihat dan dihitung
perhari kerja.
(ii). Jika pejabat penilai ini
membawahi 10 orang, maka
waktunya habis hanya untuk
mencatat perilaku karyawan
pekerjaan yang lain tidak
efektif
(iii).Bagi karyawan ternilai
mereka juga merasa
terganggu, karena setiap saat
diawasi terus
C. MODEL RANKING METHOD
Model ini diawali : observasi menilai kinerja karyawan me-ranking
(membuat urutan) dari nilai yang tertinggi sampai terendah dari
masa kerja, pendidikan, umur dan faktor lain yang relevan.
Di Indonesia metode ini digunakan untuk menyususn DUK (Daftar Urut
Kepangkatan) PNS, yang digunakan untuk pembinaan dan
pengembangan karier PNS.
Di era pasca reformasi, terkadang ditemui pengisian formasi jabatan di
instansi-instansi pemerintah sering mengabaikan DUK yang sudah
disusun dengan susah payah.
Pejabat yang berwenang menentukan lebih cenderung memilih dari
faktor kedekatan, sama alumni, primordial, dan balas jasa.
Kebijakan ini kurang baik, karena berdampak buruk terhadap kinerja
karyawan yang sudah puluhan tahun membangun dan membina karier
yang dijalaninya, dan apatis, karena tidak punya harapan lagi.
Inilah mungkin asal-usulnya ada celetukan terjemahan baru dari DUK
yang sudah berubah menjadi Daftar Urut Kedekatan.
MODEL RANKING METHOD
Ranking method, ini dalam
prakteknya melalui dua tahapan,
seperti pada penilaian DP3 PNS.
1. Pejabat penilai menilai dahulu
kinerja karyawan, jumlah item
yang harus dinilai dalam penilaian
DP3 PNS sangat banyak
contoh tercermin dari point 4
Penilaian DP3 PNS.
2. Dapat membuat ranking nilai
DP3 PNS yang ada di kantornya.
Dimulai dari unit kerja yang
terkecil seperti Seksi atau Sub
Bagian, seperti pada tabel
D. MODEL CHECKLIST
Model ini berisi daftar indikator-indikator hasil pekerjaan karyawan,
perilaku waktu bekerja, dan sifat pribadi yang diperlukan pada waktu
bekerja.
Dalam menggunakan metode ini pejabat penilai mengobservasi
karyawan yang sedang bekerja, kemudian memilih indikator kinerja
yang sesuai dengan yang dilakukan oleh karyawan dengan memberi
tanda cek (v ) atau silang ( x ).
Setiap indikator ada pembobotannya sesuai dengan yang
dirumuskan oleh unit kerja SDM dan disetujui oleh pimpinan instansi
yang bersangkutan.
Kemudian jumlah bobot setiap indikator dijumlahkan. Dari situ
diketahui jumlah bobot yang didapat oleh seorang karyawan.
CONTOH METODE CHECKLIST
E. MODEL GRAPHIC RATING SCALES
Model ini menggunakan skala.
Ciri model ini adalah indikator kinerja karyawan
dikemukakan dengan definisi yang singkat, dan
deskriptor level kinerjanya dikemukakan dalam
bentuk skala yang masing-masing mempunyai
nilai angka.
Dalam menggunakan model ini pejabat penilai
setelah mengobservasi karyawan ternilai
melakukan penilaian dengan cara memberi tanda
cek atau tanda silang pada salah satu skala yang
dipilih (sesuai dengan keyakinan pejabat penilai).
F. MODEL BARS BEHAVIORALLY ANCHOR RATING
SCALE (BARS)
Yaitu : sistem evaluasi yang menggunakan pendekatan perilaku
kerja yang digabungkan dengan sifat pribadi.
BARS terdiri atas satu seri 5-10 skala perilaku vertikal untuk
setiap indikator kinerja untuk setiap dimensi disusun 5-10 anchor
Anchor tersebut dapat berupa critical incident yang didapatkan
melalui job analysis.
Model BARS ini disusun bersama oleh suatu tim yang terdiri dari
spesialis SDM, manajer, dan karyawan. Tim ini bertugas
mengidentifikasi karakteristik dimensi kinerja dan
mengidentifikasi 5-10 insiden kritikal untuk setiap dimensi.
Insiden kritikal tersebut ditelaah dan dinilai oleh anggota tim.
Insiden kritikal yang terpilih harus disetujui oleh 70% anggota tim.
Model BARS ini di Indonesia dipakai secara meluas di lembaga
pemerintahan dan Badan Usaha Milik Negara.
CONTOH METODE BARS
G. MODEL BES (BEHAVIOR EXPECTATION SCALE)

Untuk mengukur kinerja yang diharapkan oleh


organisasi.
H. MODEL BOS (BEHAVIOR OBSERVATION SCALE)
Model BOS seperti model
BARS juga didasarkan pada
perilaku kerja.
Perbedaan : BOS pejabat
penilai diminta mengamati
dan menyatakan berapa kali
perilaku itu muncul.
Penilai mengobservasi
ternilai berdasarkan perilaku
yang tersedia, kemudian
memberikan tanda cek pada
skala deskripsi level kinerja
yang tersedia.
Nilai akhirnya adalah
penjumlahan dari nilai-nilai
perilaku yang muncul.
I. MODEL FORCED DISTRIBUTION
Model ini disebut model paksaan, yaitu model evaluasi yang
menghasilkan klasifikasi karyawan menjadi 5 -10 kelompok kurva
normal dari yang sangat rendah sampai yang sangat tinggi.
Contoh : kelompok I nilainya yang terendah berjumlah 10%, kelompok II
nilainya rendah berjumlah 20%, kelompok III nilainya sedang berjumlah
20%, kelompok IV nilainya baik berjumlah 20%, dan kelompok V
nilainya sangat baik dengan jumlah 10%.
Model evaluasi kinerja dengan model paksaan ini dapat dikaitkan
kebijakan keuangan perusahaan.
Bila keuangan perusahaan sangat baik mendapat kenaikan gaji
adalah kelompok III dengan nilai sedang sampai dengan kelompok V.
Jika keadaan keuangan buruk yang mendapat kenaikan gaji hanya
kelompok IV (nilai baik) dan kelompok V (nilai sangat baik).
Jila keadaan keuangan sangat buruk mendapat kenaikan gaji hanya
kelompok V (nilai sangat baik).
Model ini sangat menguntungkan perusahaan, tetapi jika
pengelompokannya banyak sampai 10 kelompok, model ini
sangat merugikan karyawan. Contoh :
METODE YANG BERORIENTASI MASA DEPAN

Semua metode (model) penilaian yang dijelaskan


(A-I) disebut juga metode penilaian yang
berorientasi masa lalu.
Selanjutnya ada lagi beberapa metode penilaian
yang disebut berorientasi masa depan.
Dalam metode penilaian yang berorientasi masa
depan ini menggunakan asumsi bahwa karyawan
tidak lagi semata-mata sebagai objek penilaian
yang tunduk dan tergantung pada pejabat penilai,
tetapi karyawan dilibatkan dalam proses
penilaian.
METODE YANG BERORIENTASI MASA DEPAN
Penilaian diri sendiri (Self Appraisal)
J. MANAGEMENT BY OBJECTIVE

Metode ini mengacu pada metode kerja


manajemen berdasarkan sasaran (MBO) yang
mengacu pada pendekatan hasil.
Metode ini dimaksudkan untuk mengurangi
kelemahan-kelemahan yang ada pada metode
lainnya dan untuk mengembangkan
kemampuan karyawan, yang dapat dilakukan
melalui prosedur.
PROSEDUR MBO
(i). Manajer memberitahukan tujuan yang akan
dicapai oleh unit kerja masing-masing
(ii). Setiap karyawan menentukan tujuan masing-
masing yang dikonsultasikan dengan manajer
masing-masing.
(iii). Dalam proses pencapaian tujuan atasan
dapat membantu karyawan dengan member
feedback (umpan balik)
(iv) Pada akhir masa penilaian atasan dan
karyawan melakukan penilaian (evaluasi) tentang
pencapaian tujuan yang sudah ditetapkan.