Kelompok 8

PERENCANAAN STRATEGIS dan

Penyelesaian Kasus 8-2 COPLEY MANUFACTURING COMPANY

Oleh:
Ovi Fujianti (F0314075)
Venna Shafira (F0314105)
Karakteristik dari Perencanaan Strategis

Perencanaan strategis adalah

proses memutuskan program
program yang akan dilaksanakan
oleh organisasi dan perkiraan
jumlah sumber daya yang akan
dialokasikan ke setiap program
selama beberapa tahun ke depan.
(1) Hubungan Dengan Formulasi Strategi

Formulasi strategi merupakan proses untuk memutuskan strategi

baru. Disini manajemen menentukan cita-cita organisasi dan
menciptakan strategi utama untuk mencapai cita-cita tsb.

Perencanaan strategis adalah proses untuk memutuskan

bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut.
Perencanaan strategis mengembangkan cita-cita dan strategi
tsb kemudian mengembangkan program-program dan
melaksanakan strategi secara efektif dan efisien.
(2) Evolusi dan Perencanaan Strategis

Lima puluh tahun lalu, perencanaan strategis

tidaklah sistematis, perencanaan tidak
dijalankan secara terkoordinasi, dengan
berjalannya waktu manajemen menyadari
bahwa tujuannya adalah untuk mengambil
pilihan yang sulit diantara program program
alternatif yang ada, bukan eksplorasi angka
anggaran, fokus pada program melalui
proses analisis dan diskusi informal.
(3) Manfaat Perencanaan Strategis
Kerangka kerja untuk
pengembangan anggaran.

alat pengembangan
manajemen

mekanisme untuk memaksa

manajemen agar memikirkan
jangka panjang

Alat untuk menyejajarkan

manajer dengan strategi
korporat.
(4) Keterbatasan Perencanaan Strategis

Selalu ada bahaya perencanaan berakhir menjadi pengisisan

formulir, latihan birokrasi, tanpa pemikiran strategis.

Organisasi mungkin menciptakan departemen perencanaan

strategis yang besar dan mendelegasikan pembuatan
rencana strategis kepada para staf departemen tersebut
sehingga mengabaikan input manajemen.

Perencanaan strategis adalah proses yang memakan waktu

dan mahal
(5) Struktur dan Isi Program
Hampir di semua organisasi industri, program adalah produk atau
keluarga produk ditambah riset dan pengembangan, aktivitas
umum administratif, akuisisi. Rencana strategis biasanya
mencakup periode lima tahun ke depan. Karena jangka
waktunya relatif panjang, maka hanya estimasi kasar yang
memungkinkan.
(6) Hubungan Organisasional
Proses perencanaan strategis melibatkan manajemen
senior dan manajer dari unit bisnis atau pusat tanggung
jawab utama lainnya, dibantu oleh staf mereka.

Tujuan utamanya adalah untuk memperbaiki komunikasi

antara eksekutif koorporat dengan eksekutif unit bisnis
dengan cara menyediakan rangkaian aktivitas
terjadwal, malalui mana mereka dapat mencapai
sekelompok tujuan dan rencana yang disetujui bersama.

Manajer dari departemen-departemen individual

biasanya tidak berpartisipasi dalam proses perencanaan
strategis.
(7) Gaya Manajemen Puncak
Perencanaan strategis adalah suatu proses manajemen,
dan cara dengan mana proses. Tersebut dilaksanakan
disuatu perusahaan sangat bergantung pada gaya dari
CEO.

Beberapa CEO memilih untuk mengambil keputusan

tanpa manfaat dari alat perencanaan formal. Jika
kontroler dari perusahaan semacam itu berusaha untuk
memperkenalkan suatu sistem yang akan berfungsi
dengan efektif jika tidak bener-bener digunakan oleh
CEO.
Menganalisis Program-program Baru yang
Diusulkan
Ide untuk program baru dapat muncul darimana
saja CEO, staf perencanaan, operasi dll. Usulan usulan
untuk program pada intinya bersifat reaktif atau proaktif
yaitu muncul sebagai reaksi terhadap ancaman yang
dirasakan.

Karena keberhasilan suatu perusahaan tergantung

kemampuannya untuk menemukan dan
mengimplementasikan program-program baru dari
berbagai sumber maka sistem yang lebih fleksibel dan
reseptif lebih sesuai dan dibutuhkan. Sistem tersebut harus
menyediakan langkah langkah selanjutnya dan evaluasi
yang menyeluruh dari hasil setiap langkah sebagai dasar
untuk membuat keputusan pada langkah berikutnya.
Analisis Investasi Modal
Teknik teknik untuk menganalisis usulan investasi modal adalah
berusaha untuk menemukan (a) nilai sekarang bersih dari proyek
tersebut yaitu kelebihan nilai sekarang dari estimasi arus kas masuk
terhadap jumlah investasi yang diperlukan (b) tingkat
pengembalian internal yang implisit dalam hubungan antara arus
kas masuk dan keluar.
Empat alasan untuk tidak menggunakan teknik nilai sekarang dalam
menganalisis semua usulan:

a. Usulan tersebut mungkin jelas menarik sehingga perhitungan dari

nilai sekarang bersihnya tidak diperlukan.

b. Estimasi yang terlibat dalam usulan begitu tidak pasti sehingga

membuat perhitungan nilai sekarang bersih dipercaya tidak
sesuai dengan usahanya.

c. Alasan untuk usulan tersebut adalah selain peningkatan

profitabilitas.

d. Tidak ada alternatif yang layak untuk diadopsi. Hukum lingkungan

mungkin mengharuskan investasi dalam suatu progaram baru.

Beberapa pertimbangan yang berguna dalam

mengimplementasikan sistem evaluasi pengeluaran modal :

1. Aturan-aturan

2. Menghindari manipulasi

3. Model
Menganalisis Program-program Yang Sedang
Berjalan
1. Analisis Rantai Nilai

Sekelompok aktivitas yang menciptakan nilai dan saling

berhubungan yang menjadi bagiannya, dari memperoleh bahan
baku dasar untuk pemasok komponen sampai membuat produk
akhir dan mengantarkannya ke pelanggan akhir.
Konsep rantai nilai ini menyoroti 3 bidang, yaitu:

Hubungan dengan pemasok

Hubungan dengan pelanggan

Hubungan Proses dengan Rantai Nilai dari Perusahaan

 2. Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas

Dalam sistem yang baru ini, kata aktivitas sering kali dibandingkan
dengan kata pusat biaya, dan pemicu biaya lebih sering
dibandingkan dengan kata dasar alokasi. Dan sistem ini sering disebut
dengan sistem perhitungan biaya berdasrkan aktivitas (Activity based
cost/ABC).

Kegunaan dari informasi

ABC adalah ketika digunakan dari proses perencanaan strategis, ABC

dapat memberikan wawasan yang berarti.

Proses perencanaan strategis

Meninjau dan memperbaharui rencana strategis

sangat sedikit organisasi yang secara kontinu memperbaharui

rencana strategis mereka, pembaharusn melibatkan lebih banyak
pekerjaan kertas dan waktu komputer divabdingkan dengan apa
yang sepantasnya menurut manajemen.
 Memutuskan asumsi dan pedoman

Rencana strategis yang telah diperbaharuhi memasukkan asumsi-

asumsi luas seperti pertumbuhan dalam PDB, pergerakkan musim, tarif
upah tenaga kerja, dll. Asumsi-asumsi ini diperiksa kembali dan jika
diperlukan, diubah untuk memasukkan informasi yang paling akhir.

Iterasi pertama dari rencana strategis

Menggunakan asumsi tujuan, dan pedoman tersebut, unit bisnis dan

unit operasi lainnya membuat rancangan pertama dari rencana
strategis, yang mungkin memasukkan rencana operasi yang berbeda
darin yang dimasukkan dalam rencana sekarang, seperti perubahan
dalam taktik pemasaran; dengan didukung alasan.

Analisis

Ketika kantor pusat menerima rencana unit bisnis, kantor pusat

mengagregasikannya menjadi satu rencana strategis korporat secara
keseluruhan. Staf perencanaan dan pemasaran, produksi dan eksekutif
fungsional lainnya di kantor pusat menganalisis rencana ini secara
mendalam.
 Iterasi kedua dari rencana strategis

Secara teknis, revisi tersebut lebih sederhana untuk dibuat

dibandingkan dengan penyerahan awal, karena hanya
memerlukan perubahan di beberapa angka saja; tetapi secara
organisasional, ini merupakan bagian yang paling menyakitkan
dari proses tersebut karena memerlukan keputusan yang sulit.

Tinjauan dan persetujuan akhir

CEO memberikan persetujuan akhir. Persetujuan tersebut

sebaiknya dilakukan sebelum awal dari proses pembuatan
anggaran, karena rencana strategis merupakan input yang
penting bagi proses itu.
Penyelesaian Kasus 8-2

COPLEY MANUFACTURING COMPANY

Latar belakang Kasus 8-2

Copley Manufacturing Company merupakan produsen

alat-alat pemotong dengan lini yang luas serta
komponen dan perlengkapan terkait. Perusahaan
tersebut telah memulai perencanaan formal tingkat
korporat pada tahun 1981. Sistem perencanaannya
dimodifikasi pada tahun 1982 dan dimodifikasi kembali
pada tahun 1983.

Pada tahun 1983, ada delapan divisi operasi, masing-

masing membuat dan menjual satu lini produk yang
dikembangkan oleh departemen riset korporat. Divisi-
divisi tersebut memiliki otonomi yang cukup besar.
Volume penjualan di tahun 1983 adalah sebesar $700
juta, laba bersihnya $42 juta, dan ada 17.000 karyawan.
 1981, Bulan Februari 1981 Komite perencanaan korporat yang
terdiri dari wakil presiden riset, kontroler, ekonom korporat, Albert
,dan sagan sebagai kepala koordinator dari komite tersebut di
bentuk oleh Albert guna memandu perpindahan ke arah proses
perencanaan formal reguler.

1982, Perubahan dalam manajemen puncak ini secara

temporer mengganggu usaha perencanaan. Komite
perencanaan memutuskan untuk memisahkan siklus
perencanaan menjadi tiga fase. Fase pertama akan
dilaksanakan di musim semi, dinamakan fase pengembangan
strategi. Fase kedua atau fase kuantitatif akan meringkas
selama musim gugur implikasi keuangan dan sumber daya
manusia dari strategi yang dipilih di fase pertama. Fase terakhir
atau tindakan akan bertujuan untuk menerjemahkan hasil dari
perencanaan menjadi progam tindakan yang spesifik.

1983, Copley Company pulih secara keuangan di tahun 1983

dengan peningkatan sebesar 6.2% dalam penjualan bersih dan
keuntungan 58 sen dalam laba persaham.
Inti Permasalahan Kasus 8-2
1. Bagaimana anda menilai usaha perencanaan formal di
Copley Company?

2. Apa yang anda prediksikan akan terjadi dalam hal

perencanaan formal di Copley?

3. Bagaimana anda akan menangani perencanaan formal di

Copley?
 1. menilai usaha perencanaan formal di Copley
Company?

Menurut pendapat kami, proses perencanaan formal yang cukup

panjang dan melalui beberapa revisi serta mengungunakan
kunjungan ke divisi-divisi dalam korporat maka perencanaan
formal dapat dilaksanakan. Fase fase pelaksasanaan formal
dapat digunakan untuk mengimplementasikan perencanaan
formal agar lebih tepat dan lebih fokus. Kunjungan oleh korporat
ke divisi-divisi akan membuat perencanaan lebih sesuai dengan
kebutuhan. Kunjungan ini akan memberikan pemahaman korporat
mengenai kondisi riil setiap divisi. Kondisi riil ini akan dijadikan
pertimbangan dalam perencanaan formal. Dengan proses diatas
maka perencanaan formal dapat secara tepat dilaksanakan
dalam perusahaan.
 2. Prediksi yang akan terjadi dalam hal
perencanaan formal di Copley?

Dengan proses perencanaan formal yang dilaui. Maka

perencanaan formal dapat diterapkan oleh
perusahaan. Divisi divisi dalam perusahaan akan dapat
menerapkan setiap strategi yang tercantum dalam
perencanaan formal karena dalam proses
pembuatannya juga melihat kodisi riil setiap divisi.
Dengan perencanaan formal ini juga telah memprediksi
kejadian-kejadian dimasa depan. Sehingga kegiatan
dalam korporat dapat dijalankan dengan baik asal tidak
ada kejadian yang terlalu mengguncang dunia industry
yang dijalani perusahaan. Dan jika ada kejadian
tersebut maka dapat dilakukan revisi perencanaan
sehingga strategi dengan riil tidak terlalu berbeda jauh.
 3. Bagaimana anda akan menangani perencanaan formal
di Copley?

Menurut pendapat kami, Untuk menangani perencanaan

formal di Copley, yang pertama harus dilakukan adalah
menetapkan tujuan korporat. Kemudian dilanjutkan
dengan penerapan tiga fase, yaitu fase pengembangan
strategi, fase kuantitatif, dan fase tindakan. Penanganan
berdasarkan pada proses perencanaan strategis dapat
dijalankan dengan baik oleh semua kalangan seeperti
manajer, staff/karyawan bahkan manajer tingkat atas.
Terima Kasih.
 Kezia : menurut kalian adakah indikator berhasil tidaknya
perencanaan strategi di suatu perusahaan?

Febi : perencanaan strategis apa yang cocok diterapkan pada

umkm di Indonesia dalam menghadapi tantangan pasar
global?

Etta : perencanaan strategi dibuat di pusat atau departemen?

Akan ada crash jika dilakukan tiap divisi?

Adit : bagaimana perusahaan retail menanggapi turunnya

minat konsumen?