INTROD.

GESTO
ESGT

1.O que uma Organizao

1.Insero da organizao no meio Socioeconmico

em que actua
Segundo a dupla perspectiva

2.Composio interna

1.
Thompson (1967) Entidades que surgem para operar tecnologias que so
impossveis ou inviveis de serem utilizadas por indivduos ou por outras
organizaes

As Organizaes surgem para desempenhar uma funo que sentida como

necessria por outros agentes do meio ambiente

1
Sousa, Antnio de. Introduo Gesto: Uma Abordagem Sistmica, Editorial Verbo, Lisboa.
 INTROD. GESTO
ESGT

2.
Organizao como um grupo social em que existe uma diviso funcional de
trabalho e que visa atingir atravs da sua actuao determinados objectivos, e
cujos membros so, eles prprios, indivduos intencionalmente coprodutores
desses objectivos e, concomitantemente, possuidores de objectivos prprios

Organizao, para existir (nascer e desenvolver-se), necessita de motivar os

agentes indivduos e organizaes que, externa e internamente, vo
constituir a sua fonte de actividade e dar a esta um objectivo til

Organigrama: O que ?
Pode-se entender como uma simples representao esquemtica da estrutura, ou
ento a descrio detalhada de todos os rgos da empresa e dos laos que
existem entre si.

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Para a elaborao do organigrama necessrio:

- Preparao ou anlise estrutural
- Ordenao dos trabalhos ou organigrama de trabalho
- Esquema da estrutura

As principais razes da sua importncia so:

- Tudo se encontra ordenado. A ordem um factor essencial de um bom clima da
empresa e de um bom rendimento;
- O chefe da empresa e cada um dos elementos dos quadros tm conhecimento da
empresa e do seu prprio sector de aco;
- Evita-se a diluio das responsabilidades que a mais grave doena de uma empresa;
- Eliminam-se sistematicamente as sobrecargas, as acumulaes e os novos lugares a
criar;
- Aviltam-se os conflitos de competncia e de autoridade;
- Em caso de ausncia do titular, as tarefas so automaticamente distribudas;
- Procede-se rapidamente formao de um novo elemento;
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Sousa, Antnio de. Introduo Gesto: Uma Abordagem Sistmica, Editorial Verbo, Lisboa.
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1.1. A evoluo histrica da teoria das Organizaes

1.1.1. Teorias Clssicas (final anos 30)

1.1.2. Abordagem Comportamentalista (dcadas de 50 a 70)

1.1.3. Abordagens Pragmticas (dcadas de 50 a 70)

1.1.4. Tendncias de evoluo do pensamento conceptual

sobre as organizaes

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1.1.1. Teorias Clssicas (final anos 30)

- O fenmeno da grande organizao inovador e relativamente escasso;

- As tecnologias de produo so incipientes;
- O alargamento dos mercados comea a ter um enorme impacto;
- Descoberta das regras ideais de funcionamento;
- Organizao como sistema fechado, tecnologicamente centrado e cujo
objectivo nico a procura de eficincia vista como funo da optimizao do
sistema tcnico;
- O indivduo deve adaptar-se mquina devendo plastific-la de forma a
poder, com automatismo, complement-la e contribuir decisivamente para a
optimizao do sistema tcnico;

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1.1.1.1. Administrao Cientifica (Taylor)

Conceito fundamental do Taylorismo One and only best way h uma e uma nica
maneira de melhor executar qualquer tarefa.

Taylor parte tambm para o mtodo, que designa por estudos de tempos e
movimentos, de forma a maximizar o output produzido por empregado;

Taylor prope que todas as tarefas, mesmo as de superviso (gesto de nvel

inferior), sejam o mais simples possvel Organizao Funcional do Trabalho;
Tenta-se pois, a completa atomizao e especializao do trabalho Travail en
miettes;

Taylor acaba por se debruar apenas sobre o nvel operacional, fabril das organizaes
pois, para ele, a coordenao interna e o relacionamento com o exterior so
dispensveis;
Exemplo: Ford Motor Company, nos anos 10 e 20
A empresa deseja fornecer aos seus clientes o automvel que eles pretendem
desde que fosse um Ford modelo T de cor preta
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1.1.1.2. Escola Anatmico-Descritiva (Fayol)

Preocupa-se fundamentalmente com a anlise da estrutura hierrquica das

organizaes pondo o acento na linha de comando na qual dependeria todo o
bom funcionamento organizacional;

O seu grande contributo ser explicitar quais as funes que caracterizam o

papel do gestor na organizao: Prever, Organizar, Comandar, Coordenar e
Controlar;

Para Fayol a dependncia do subordinado face ao superior hierrquico

tambm total e no pessoal;

Fayol Taylor

Homem-Servo Homem-Mquina

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1.1.1.3. Modelo Burocrtico da Organizao (Weber)

Vai aplicar s organizaes o seu mtodo de anlise que consiste na definio

de um modelo puro de organizao;

Apresenta um conceito de organizao em que, uma vez definidos os seus

objectivos e actividades, possvel formular um sistema de regras e de papis a
serem desempenhados pelos indivduos;

Mais uma vez se presume um sistema fechado, imutvel face a um exterior

que se supe ser possvel de prever e caracterizar na integra;

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1.1.2. Abordagem Comportamentalista (dcadas de 50 a 70)

- Surgem como contraponto, e em oposio directa, s abordagens clssicas;

- O Homem, o indivduo na organizao, tem de ser o ponto de partida e chegada

de qualquer anlise ou normativo do funcionamento organizacional;

- Este desvio do foco de anlise tcnico-produtivo para o sistema social, que

efectivamente qualquer organizao intrinsecamente , veio abrir um conjunto de
novas perspectivas quanto ao funcionamento das organizaes;

- O homem visto no meramente como um elemento interno da organizao mas

como um todo um ser humano, com os seus objectivos e insero sociais
prprios, os quais no abandona entrada da empresa;

- A motivao do comportamento e o relacionamento interpessoal passam a ser

considerados como a verdadeira chave da eficincia produtiva;

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1.1.2.1. Teoria das Relaes Humanas (Elton Mayo)

Trabalhos desenvolvidos por Elton Mayo, dcada de 20, que vieram a ser
conhecidos por Experincia de Hawthorne;

Radicou o seu modelo explicativo em variveis de carcter

psicossociolgico;

Com Mayo que a problemtica da motivao dos indivduos na

organizao e do impacte do estilo de liderana na produtividade se tornam
questes centrais do estudo das organizaes;

Conceitos como Organizao informal (Relacionamento, margem da

hierarquia estabelecida, que se gera espontaneamente entre indivduos, que
no so apenas trabalhadores mas tambm cidados com personalidades e
motivaes que ultrapassam em muito o seu papel na organizao) e como
Moral dos trabalhadores (Indicador do nvel motivacional do sistema social
interno), tornaram-se elementos fulcrais no estudo e compreenso profundo
do funcionamento de qualquer organizao;
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1.1.2.2. Teorias Behavouristas

A organizao continua a ser vista basicamente com um sistema fechado mas

com uma grande dinmica interna que lhe advm das vontades dos indivduos e
dos processos de inter-relao e de estruturao organizacional;

de realar os avanos no domnio da compreenso do processo de tomada de

deciso e dos mecanismos de formulao interna dos consensos indispensveis
ao desenvolvimento da consonncia entre objectivos individuais e
organizacionais;

O homem na organizao visto como um ser criativo que deve envolver todas
as capacidades intelectuais no processo produtivo pois, na criatividade que lhe
inerente, encontra-se o elemento chave do sucesso do sistema organizacional na
prossecuo dos seus objectivos;

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1.1.2.3. Desenvolvimento Organizacional

Esta teoria visa a mudana das organizaes de forma a que estas se

transformem em sistemas sociais que vejam a mudana como sua componente
intrnseca;

Comea a desenhar-se uma tendncia para procurar meios de conceptualizar a

organizao com um sistema aberto face ao exterior;

O Desenvolvimento Organizacional fundamentalmente uma tentativa de

operacionalizar a abordagem comportamentalista propondo um mtodo de
abordagem sistemtico e normativo conducente a uma estruturao
organizacional que comporta os princpios tericos desenvolvidos (Beckardt
(1969), Blake e Mouton (1961));

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1.1.3. Abordagens Pragmticas (dcadas de 50 a 70)

- O objectivo comum a definio de regras prticas de gesto

- A apresentao de receitas de boa gesto aplicveis com uma

universalidade mitigada, pois frequente a apresentao de tipologias
organizacionais e mesmo situacionais;

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1.1.3.1. Abordagem Neoclssica

Busca a sua inspirao nas teorias clssicas;

A ideia dominante nos clssicos de descoberta de regras agora actualizada segundo

propostas normativas que aparecem sob a forma de raciocinar sobre problemas e
situaes concretas enfrentadas pelas empresas;
A grande inovao o acentuar da funo inovao, que passa a ser apresentada
como preponderante, isto , traduz-se na necessidade de conceptualizar a empresa j
no totalmente como um sistema fechado mas sim como um sistema que se tem de
adaptar evoluo do mercado em que a empresa coloca os seus produtos;

A inovao traduz-se na capacidade de ser capaz de detectar oportunidades no

mercado e, de seguida, ser capaz de as aproveitar activamente;

Para os neoclssicos a gesto de uma organizao consiste na optimizao do

sistema interno sujeita s restries impostas pelo mercado sendo este considerado
como determinante. O Gestor tem por papel apreender a evoluo do mercado e
inovar nas respostas a dar s oportunidades de forma a maximizar o lucro;
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1.1.3.2. Administrao por Objectivos

Assenta em cinco princpios:

- Preocupao com a obteno dos objectivos globais da empresa;
- Rendibilidade de cada rea funcional (ou orgo da empresa) vista no em
termos absolutos mas sim em termos de contribuio para os objectivos globais
de toda a empresa;
- Avaliao objectiva dos indivduos em funo de metas preestabelecidas;
-Implementao de uma gesto planeada;
- Autocontrolo, efectuado por cada indivduo na organizao;

A Administrao por Objectivos constitui uma aproximao altamente coerente e

pragmtica problemtica de compatibilizao entre objectivos organizacionais,
sectoriais e individuais, constituindo um poderoso instrumento ao servio de
uma maior rendibilidade empresarial;
No esquecer, as disfunes latentes, nomeadamente a perda de viso de
conjunto por sobreestimulao dos gestores sectoriais e outra questo
insupervel que a de simplificao inerente tentativa de objectividade e
quantificao.
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1.1.4.Tendncias de evoluo do pensamento

conceptual sobre as organizaes

- Em 1967 Lawreence e Lorsch vo desenvolver o que designam por modelo

contigencial em que o comportamento organizacional explicado em grande parte pela
conjuntura da envolvente, logo pondo em grande parte em causa a viso normativa,
regulamentadora, que emana, por exemplo, dos neoclssicos;
- O corte mais radical com a tradio da teoria das organizaes podemos faze-lo
remontar ao celebre artigo de Emery e Trist (1965) em que se assume pela primeira
vez explicita e formalizadamente a organizao como um sistema aberto e cujo
comportamento s explicvel, e logo compreensvel, se analisando em conjunto com
a sua interaco com a envolvente;

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 - Falta por outro lado quase tudo no que respeita ao estudo de
relacionamento entre a organizao e a envolvente contextual,
sendo os poucos artigos existentes geralmente dispersos e pouco
operacionais ou, mesmo, faltando-lhes generalidade.

- Falta ainda um maior aprofundamento das questes relacionadas

com o funcionamento do subsistema institucional, geralmente
remetido para uma situao de latncia na maioria das obras,
apesar do desenvolvimento que lhes dado, por exemplo, por
Pfeffer e Salancik (1978).

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1.2.Empresa um caso particular de Organizao

1.2.1. Objectivos da Empresa

Como agente econmico:

- Tem como objectivo ltimo a maximizao do lucro a longo prazo, de forma
a manter a estabilidade de longo prazo do seu ciclo de actividade;
- um agente econmico autnomo capaz de definir com independncia o
seu vector de objectivos;

Assim, o objectivo estrutural da empresa a combinao ptima de recursos

(inputs) de forma a potenciar a sua capacidade de produo (output)

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1.2.2.Envolvente Transaccional

Jacobs (1974), prope a tipologia que define que qualquer empresa concorre
simultaneamente em 5 mercados:
a) Mercado de matrias-primas e componentes (mercados de inputs);
b) Mercado de bens de equipamento para o seu processo produtivo;
c) Mercado de trabalho;
d) Mercado financeira;
e) Mercado do produto final da empresa (mercado de outputs);

Nos quatro primeiros a empresa faz parte da procura e ir tentar obter a combinao de
recursos mais eficiente, para o seu processo produtivo, quanto ao ltimo, a empresa
parte integrante da oferta e ter de ser capaz de colocar o seu output de forma a que lhe
seja possvel manter o seu ciclo de actividade.

A empresa deve ser encarada como uma organizao, com objectivos prprios, e
parte de um sistema social mais vasto em que se integra e em que comunica

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A integrao da empresa com outros sistemas

EMPREGADO $ CLIENTE
$

TRABALHO EMPRESA BENS E SERVICOS

$ SEGURANA E INFRAESTRUTURAS

FORNECEDORES $ $
BENS E SERVICOS ESTADO

ACCIONISTAS
E
FINANCIAD.

1.2.3. O papel do Gestor

Gerir o processo de trabalhar com e atravs dos outros a fim de atingir
eficazmente os objectivos organizacionais usando eficientemente os recursos
escassos num contexto em mudana

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1.3. A Empresa versus o Meio Ambiente

1.3.1. Meio Ambiente das Organizaes

Envolvente Contextual (Conj. das caractersticas que definem o exterior e que

condicionam o campo das possibilidades da sua actuao, ao mesmo tempo que
lhe concedem o essencial da sua razo de ser, ou seja, o conjunto das
caractersticas sociais, culturais, ticas e econmicas que definem o sistema
social amplo de que a organizao uma parte).
- Multinacionais
Envolvente Transaccional (Conj. de entidades, indivduos ou organizaes que
entram em contacto directo com essa organizao geralmente atravs de uma
relao de troca transaco- que pode ser imediata troca directa entre a
organizao e uma dessas entidades, ou mediata, em que a troca entre a
organizao e essa entidade feita atravs de terceiros (mediada por outras
entidades).
-Clientes
-Fornecedores
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Envolvente Contextual Organizao encontra-se em dependncia

Envolvente Transaccional Organizao encontra-se num

processo mutuo de influenciao

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1.3.2. Macroestrutura Interna das Organizaes

CONTEXTUAL
TRANSACCIONAL

Controle/
SISTEMA Constrangimento

AMBIENTE

AMBIENTE

Neste sentido de necessidade imperiosa de adaptao turbulncia do meio

envolvente, que as organizaes se estruturam internamente em trs grandes
nveis, ou subsistemas:

Subsistema operacional;
Subsistema de gesto;
Subsistema institucional.

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1.3.2.1. Subsistema operacional;

A este nvel a preocupao central a produo do output que constitui o resultado
da actividade da empresa:
- Produzir eficientemente;
- Optimizar a combinao de recursos necessrios produo de um dado output.
1.3.2.2. Subsistema de gesto;
A este nvel a preocupao central amortecer a incerteza que advm de um
sistema de trocas em mercado livre de concorrncia, evitando que a actividade
transformadora a operao da tecnologia - seja afectada pela imprevisibilidade dos
mercados;
- Definir as estratgias de actuao nos diversos mercados
1.3.2.3. Subsistema institucional;
A organizao tem que ser fundamentalmente capaz de se aperceber da evoluo, em
grau e no tempo, do ambiente contextual e de se posicionar face s diversas
caractersticas (por vezes impulsionadoras em direces divergentes) dessa envolvente.
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1.4. A estrutura da Empresa

- A estrutura da empresa o conjunto dos servios e das relaes orgnicas

que existem entre eles, quer lateralmente quer verticalmente; As relaes
que aqui nos interessam so, essencialmente, as relaes de informao e
de autoridade;
- Os problemas de estrutura no se colocam nas empresas de reduzida
dimenso;

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1.4.1. A estrutura hierrquica linear (hierarquia directa ou

militar, administrativa ou Fayoliana)

(Fayol) Hierarquia A srie de chefes que vai da autoridade superior aos agentes
subalternos
Vida Hierrquica O caminho que seguem as comunicaes originadas na
autoridade superior ou que lhe so dirigidas e que percorrem todos os graus da
hierarquia

Um subordinado s recebe ordens de um chefe a quem presta contas

pelo seu trabalho

- Esta hierarquia segue um movimento descendente (O pequeno empresrio

individual, tendo-se aliviado das tarefas de produo, confiando-as aos operrios, e
depois, a pouco e pouco, de todas as tarefas de execuo, guarda para si a actividade
de direco e deciso);
- A delegao pode simplesmente realizar-se pela diviso dos homens em grupos
flexveis ou repartindo as tarefas, agrupando-as de acordo com as suas afinidades e
respeitando uma certa especializao;
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1.4.1.1. Principais Tipos

1) Diviso Sem Especializao

Quando o chefe da empresa reserva para si tudo quanto no seja execuo, ou
antes, o delega globalmente, passando a constituir parte da actividade da
empresa
a) Diviso Numrica
Numa empresa de produo, o chefe da empresa tem sob as suas ordens o
chefe da oficina que transmite as ordens ao contramestre, o qual por seu turno,
dirige os operrios.

Chefe de Oficina

Contramestre Contramestre Contramestre

Equipa A Equipa B Equipa C

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b) Diviso Geogrfica

A empresa compreende um certo numero de fbricas idnticas, espalhadas por

um certo territrio, tendo frente dois directores de empresa que recebem parte
das tarefas de organizao e coordenao do chefe da empresa, mas sem
especializao.

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2) Diviso por Funes ou Especializao Departamental

O chefe da empresa pode ter sob as suas ordens o director comercial, o director da
produo e o chefe da contabilidade, dominando cada um um sector no seio do qual
pode, por seu turno, criar divises com base em especializao.
Chefe de Empresa

Director Comercial Director Produo Chefe Contabilidade

Facturao Venda

3) Diviso por Produtos

Mas, para que seja possvel, ou melhor, para que seja rentvel, uma tal subdiviso exige
que a empresa possua j uma certa dimenso. esta a razo pela qual vemos essa
subdiviso surgir quando da alterao da estrutura de uma empresa em expanso.
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1.4.2. A Hierarquia Tayloriana

Os Chefes Especialistas

- Com as doutrinas de Taylor a especializao abandonou o domnio restrito da

execuo para se expandir a toda a organizao da empresa;

- O sistema Tayloriano pode ser caracterizado pela seguinte formula: a

autoridade na especialidade;

- A mais notria caracterstica externa da direco funcional Tayloriana reside

no facto de cada operrio, em vez de estar em imediato contacto com a
direco atravs de um nico elemento que o seu chefe de equipa, receber
directamente as suas ordens dirias de oito chefes diferentes, dos quais cada
um realiza uma funo peculiar;

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1) Hierarquia tayloriana Pura: O estdio da Oficina

Director Fabril

Chefe de Oficina

Encarregado de Agentes de Encarregado Agente

anlise tempo- fichas de das ordens de Encarregado da
custo instruo trabalho Disciplina

Chefe de Encarreg. da Encarregado Inspector

equipa manuteno da
do Rend. manuteno
trabalho

OPERRIOS

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2) Aplicao do Tipo Funcional: Autoridade na Especialidade

a) Generalizao do Sistema Tayloriano

A especializao dos chefes pode passar da oficina para os escales superiores,
abrangendo tambm os estdios intermdios.

Director Geral

Engenheiro Chefe de produo Qumico

Contramestre Contramestre Contramestre Contramestre

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Esta estrutura leva ao extremo os perigos da existncia de um contramestre

funcional, o que quer dizer que ela tende para uma diluio da autoridade.

b) A especializao da direco

Se os directores so especializados, como no existe um escalo hierrquico

superior nas pequenas sociedades de pessoas e nas outras nada h seno o
conselho de administrao, encontramos no sentido exacto da palavra, a
autoridade na especialidade.

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1.5. Tipos de Organizao

1.5.1. Organizao Linear (Fayol)

H uma hierarquizao da autoridade, na qual os superiores recebem obedincia

dos seus respectivos subordinados.

Linear, entre o superior e os subordinados, existem linhas directas

e nicas de autoridade e de responsabilidade;
uma forma de organizao encontrada nas pequenas empresas
ou nos estgios iniciais das organizaes;

Empresa Industrial

Produo Vendas Finanas

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Caractersticas da Organizao Linear:

a) Autoridade Linear ou nica;

b) Linhas formais de comunicao;
c) Centralizao das decises;
d) Aspecto piramidal;

Vantagens da Organizao Linear:

a) Estrutura simples e de fcil compreenso;
b) Ntida e clara delimitao das responsabilidades dos rgos ou cargos envolvidos;
c) Facilidade de implantao;
d) bastante estvel;
e) o tipo de organizao mais indicado para pequenas empresas;

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Desvantagens da Organizao Linear:

a) A estabilidade e constncia das relaes formais podem levar rigidez e inflexibilidade da

organizao linear;
b) A autoridade linear baseada no comando nico e directo pode tornar-se autocrtica;
c) A organizao linear enfatiza e exagera a funo de chefia e de comando;
d) A unidade de comando torna o chefe um generalista que no pode especializar-se em
coisa nenhuma;
e) medida que a empresa cresce, a organizao linear conduz inevitavelmente ao
congestionamento das linhas formais de comunicao;
f) As comunicaes por serem lineares tornam-se indirectas, demoradas, sujeitas a
intermedirios e a distores;
A

B C

D E

F G

H I 36
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Esfera de aplicao da Organizao Linear

a) Quando a organizao pequena e no requer executivos especialistas em

tarefas altamente tcnicas;
b) Quando a organizao est nos estgios iniciais da sua histria;
c) Quando as tarefas envolvidas so padronizadas, rotineiras e com raras
alteraes ou modificaes
d) Quando a organizao tiver vida curta e a rapidez na execuo do trabalho se
tornar mais importante do que a qualidade do trabalho;
e) Quando a organizao julgar mais interessante investir em consultoria externa ou
obter servios externos do que em estabelecer rgos internos de assessoria.

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1.5.2. Organizao Funcional (Taylor)

o tipo de estrutura organizacional que aplica o princpio funcional ou

princpio da especializao das funes para cada tarefa. O tipo de estrutura
funcional foi consagrado por Frederick W. Taylor que, preocupado com as
dificuldades trazidas pelo excessivo e variado volume de atribuies dadas
aos mestres de produo, na estrutura linear de uma siderrgica americana,
optou pela superviso funcional.

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Mestre Geral
Mestria Funcional:

Mestre Mestre Mestre Mestre Mestre Mestre

Produo A Produo B Produo C Controle Reparaes Velocidade

Operrios Operrios Operrios Inspectores Mecnicos Alimentadores

Caractersticas da Organizao Funcional:

a) Autoridade funcional ou dividida
b) Linhas directas de comunicao
c) Descentralizao das decises
d) nfase na especializao
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Vantagens da Organizao Funcional:

a) Proporciona o mximo de especializao nos diversos rgos ou cargos da organizao;
b) Permite a melhor superviso tcnica possvel;
c) Desenvolve comunicaes directas, sem intermediao, mais rpidas e menos sujeitas
a distores de transmisso;
d) Separa as funes de planeamento e de controlo das funes de execuo;

Desvantagens da Organizao Funcional:

a) Diluio e consequente perda de autoridade de comando: a substituio da autoridade
linear pela autoridade funcional;
b) Subordinao mltipla: Se a organizao Funcional traz problemas quanto
distribuio da autoridade, ela traz igualmente problemas quanto delimitao das
responsabilidades;
c) Tendncia concorrncia entre especialistas: como os diversos rgos ou cargos so
especializados em certas actividades, sua tendncia impor organizao o seu ponto
de vista e a sua abordagem aos problemas que geralmente aparecem;
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d) Tendncia tenso e conflitos dentro da organizao

e) Confuso quanto aos objectivos: como a subordinao feita a vrios
especialistas ao mesmo tempo, isto , como a organizao funcional exige a
subordinao mltipla, nem sempre o subordinado sabe sempre a quem reportar
um problema;

Esfera de aplicao da Organizao Funcional:

a) Quando a organizao, por ser pequena, tem uma equipe de especialistas bem
entrosada, reportando-se a um dirigente eficaz e orientada para objectivos comuns
muito bem definidos e colocados;

b) Quando em determinadas circunstancias, e to-somente, a organizao delega,

durante um certo perodo, autoridade funcional a algum rgo especializado sobre
os demais rgos, a fim de implantar alguma rotina ou procedimento ou a fim de
avaliar e controlar alguma actividade;
41
Sousa, Antnio de. Introduo Gesto: Uma Abordagem Sistmica, Editorial Verbo, Lisboa.
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1.5.3. Organizao Linha Staff

O tipo de Organizao Linha Staff o resultado da combinao dos tipos de

organizao linear e funcional, buscando-se incrementar as vantagens desses dois
tipos de organizao e reduzir as suas desvantagens.

Na Organizao Linha Staff existem rgo de linha (rgos de execuo) e de

assessoria (rgos de apoio e de consultoria) mantendo relaes entre si. Os
rgos de linha se caracterizam pela autoridade linear e pelo princpio escalar,
enquanto os rgos de Staff prestam assessoria e servios especializados.

Caractersticas da Organizao Linha Staff:

a) Fuso da estrutura linear com a estrutura funcional, com predomnio da primeira;
Cada rgo se reporta a um e apenas um rgo superior: o princpio da autoridade
nica ou unidade de comando tpica da organizao linear. Porem cada rgo recebe
tambm assessoria e servios especializados de diversos rgos de Staff.
b) Coexistncia entre as linhas formais de comunicao com as linhas directas de
comunicao;
42
Sousa, Antnio de. Introduo Gesto: Uma Abordagem Sistmica, Editorial Verbo, Lisboa.
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c) Separao entre os rgos operacionais (executivos) e rgos de apoio

(assessores): na Organizao Linha Staff h uma separao entre os
rgos executivos das operaes bsicas da organizao e os rgos
assessores e consultores que prestam servios especializados aos diversos
rgos da organizao;

d) Hierarquia versus especializao: Enquanto a hierarquia assegura o comando

e a disciplina, a especializao fornece os servios de consultoria e de
assessoria;

Vantagens da Organizao Linha Staff:

a) Assegura assessoria especializada e inovadora, mantendo o princpio de
autoridade nica;
b) Actividade conjunta e coordenada dos rgos de linha e rgos de Staff;

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Sousa, Antnio de. Introduo Gesto: Uma Abordagem Sistmica, Editorial Verbo, Lisboa.
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Desvantagens da Organizao Linha Staff:

a) A possibilidade de conflitos entre a assessoria e os demais rgos e
vice versa: Existe uma enorme possibilidade de conflitos entre os rgos
de linha e de Staff;
b) Dificuldade na obteno e manuteno do equilbrio dinmico entre a
linha e o Staff: o tipo de organizao linha-staff pode levar a inevitveis
desequilbrios e distores.

Esfera de aplicao da Organizao Linha Staff:

Excepto nas pequenas empresas onde a forma linear melhor

sucedida, a Organizao Linha Staff tem sido a mais amplamente
aplicada e utilizada forma de organizao.

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1.5.4. Comisses

Caractersticas das Comisses:

a) A comisso no um rgo da estrutura organizacional, principalmente a

informal porque:
1.Enquanto o rgo tem um objectivo especfico, prprio e particular, a
comisso tem um objectivo que geralmente abrange vrios rgos.
2.Enquanto cada rgo tem o seu pessoal prprio, a comisso tem
participantes que, na realidade, pertencem a vrios e diferentes rgos e a
vrios e diferentes nveis hierrquicos da organizao e que so cedidos
provisoriamente;
3.Enquanto o rgo funciona ininterruptamente durante todo o perodo de
funcionamento da empresa, a comisso funciona espordica ou
intermitentemente durante certos dias ou em determinadas horas;
4.Enquanto um rgo permanente e definitivo na organizao da
organizao, a vida da comisso provisria e instvel.
b) As comisses podem assumir tipos bastante diferentes:
5.Formais
6.Informais
7.Temporrias
8.Relativamente permanente 45
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Vantagens das Comisses:

a) Tomadas de decises e julgamentos grupais;
b) Coordenao: a comisso parece ser uma das melhores e mais eficientes maneiras
de se obter a coordenao e o alcance dos objectivos;
c) Transmisso de informaes: a comisso tem se prestado eficientemente como um
meio de transmitir informaes s partes interessadas, com economia de tempo e com
provvel colheita de sugestes diversificadas;
d) Restries delegao de autoridade
e) Consolidao de autoridade

Desvantagens das Comisses:

a) Elas podem levar perda de tempo na tomada de decises;
b) Custo em tempo e em dinheiro: o custo de uma comisso, como envolve vrios
especialistas pode ser elevado;
c) Substituio do administrador;

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d) Absorvem tempo til de numerosos participantes e trazem desperdcio de tempo

ao membro desinteressado em alguns aspectos especficos do assunto tratado;
e) Diviso da responsabilidade;
f) Exigem um presidente ou coordenador excepcionalmente eficiente;

Esfera de aplicao das Comisses:

a) Quando uma concluso justa exige uma grande variedade de informaes, como
o caso da formao de comisses de pesquisa sobre produtos, preos, oramentos,
salrios, etc.
b) Quando necessrio obter o julgamento de vrias pessoas qualificadas para a
tomada de uma deciso importante;
c) Quando o xito do cumprimento das decises depende da perfeita compreenso de
todos os seus aspectos e detalhes;
d)Quando uma efectiva coordenao exige que as actividades de alguns
departamentos ou divises sejam bem ajustadas.

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2. A Administrao por Objectivos

2.1. Origens da APO
A Administrao por objectivos considera-se um modelo administrativo bastante difundido
e plenamente identificado com o espirito pragmtico e democrtico da Teoria neoclssica.

Peter F. Drucker (1954), criador da APO, atravs da publicao de um livro em que a

caracteriza.

A APO surgiu na dcada de 50, quando a empresa norte americana estava a sofrer
presses acentuadas;

O empresrio estava mais consciente da queda das suas margens de lucros e da

necessidade de reduzir as despesas, e concentrava-se mais nos resultados do que
em esforos suprfluos e dispersivos;
A presso econmica da poca gerou dentro das empresas uma Administrao por
Presso, e a presso exercida sobre os gestores no conduziu a melhores resultados;

Em resposta, as empresas endureciam os seus controles, e com isso apertava-se o

crculo vicioso: maior controlo, maior resistncia; maior resistncia, maior controlo.
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A Administrao por Objectivos surgiu como um mtodo de avaliao e

controle sobre o desempenho de reas e organizaes em crescimento
rpido. Inicialmente constitui-se num critrio financeiro de avaliao e
controle;

A resposta produzida nos nveis mdios e inferiores da organizao a esse

critrio foi de descontentamento e apatia, provocando atrito entre funcionrios
de nvel mdio e inferior e a alta direco;

A nica forma que a organizao encontrou para reverter o processo foi a

descentralizao das decises e a fixao de objectivos para cada rea-chave.

Aboliram-se os rgos de staff, ficando a cargo de cada diviso a criao dos

servios que necessitasse para atingir seus objectivos, o que fortaleceu a
posio de autoridade de cada chefe operativo;

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2.2 Caractersticas da APO

uma tcnica de direco de esforos atravs do planeamento e controle

administrativo fundamentado no princpio de que, para atingir resultados, a
organizao precisa antes definir em que negcio est a actuar e onde pretende
chegar;
A APO um processo pelo qual os gestores, superiores e subordinado, de uma
organizao identificam objectivos comuns, definem as reas de cada um em termos
de resultados esperados e usam esses objectivos como guias para a operao dos
negcios;

O Administrador tem de saber e entender o que as metas da empresa esperam dele

em termos de desempenho e o seu superior deve saber que contribuio pode exigir
e esperar dele e deve julg-lo de conformidade com a mesma;

Assim, a APO um mtodo no qual as metas so definidas em conjunto entre o

administrador e o seu superior, as responsabilidades so especificadas para cada
posio em funo dos resultados esperados, que passam a integrar os padres de
desempenho sob os quais os gerentes sero avaliados.
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2.2.1. Caractersticas principais:

a) Estabelecimento conjunto de objectivos entre o executivo e o seu superior;

b) Estabelecimento de objectivos para cada departamento ou posio;
c) Interligao dos objectivos departamentais;
d) Elaborao de planos tcticos e de planos operacionais, com nfase na
mensurao e no controle;
e) Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos;
f) Participao actuante da chefia;
g) Apoio intenso do staff durante os primeiros perodos;

a) Estabelecimento conjunto de objectivos entre o executivo e o seu superior;

- A maioria dos Sistemas APO utiliza o estabelecimento conjunto de objectivo: tanto o
executivo como o seu superior participa do processo de estabelecimento e fixao de
objectivos.
-A participao do executivo pode variar, indo desde a sua simples presena durante as
reunies, at possibilidade de o executivo iniciar a proposta de reestruturao do
trabalho com relativa autonomia no desenvolvimento do plano;
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b) Estabelecimento de objectivos para cada departamento ou posio;

- Os objectivos, de alto nvel, podem ser designados objectivos, metas, alvos ou
finalidades, porm a ideia bsica a mesma: determinar os resultados que um
gerente em determinado cargo dever atingir;

- Usualmente, os sistemas de APO definem objectivos quantificados (numricos) e com

tempos predeterminados. Alguns definem objectivos subjectivos para cargos de staff;

Situao Situao
Actual Hiato de desempenho Desejvel

c) Interligao dos objectivos departamentais;

- Existe sempre a possibilidade de correlacionar os objectivos dos vrios rgos ou
gerentes envolvidos, mesmo que nem todos os objectivos se baseiem nos mesmos
princpios bsicos;
- Essa ligao virtualmente automtica, envolvendo objectivos comerciais com
objectivos de produo, por exemplo;
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d) Elaborao de planos tcticos e de planos operacionais, com nfase na

mensurao e no controle;
- Partindo dos objectivos departamentais traados, o executivo e o seu superior
elaboram os Planos tcticos adequados para alcan-los da melhor forma. Assim,
os Planos Tcticos constituiro os meios capazes de alcanar aqueles objectivos
departamentais.
- Em todos esses planos, a APO enfatiza a quantificao, a mensurao e o
controle. Torna-se necessrio mensurar os objectivos atingidos e compar-los com
os resultados planejados.
e) Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos;
- Todos os sistemas de APO, praticamente, possuem alguma forma de avaliao e de
reviso regular do progresso efectuado, atravs dos objectivos j alcanados e dos a
alcanar, permitindo que algumas providencias sejam tomadas e novos objectivos
fixados para o perodo seguinte.
- Normalmente, existe um ciclo tpico da APO que envolve as seguintes etapas:
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Fixao dos
objectivos globais
da empresa

Elaborao do
Planeamento
Estratgico

Fixao dos
objectivos
departamentais para
o ano

Avaliao resultados Elaborao do plano

atingidos em tctico do
comparao com os departamento
departamentais

Reviso nos planos ou Desdobramento do

alterao nos obj. plano tctico em
departam. planos operacionais

Avaliao
resultados
alcanados com obj.
departamentais
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f) Participao actuante da chefia;

- A maior parte dos APO envolve mais o superior do que o subordinado. Existem
situaes em que o superior estabelece os objectivos, vende-os, mensura-os e
avalia o progresso.

g) Apoio intenso do staff durante os primeiros perodos;

-A implantao da APO exige o apoio intenso de um staff previamente treinado e
preparado

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2.3.Fixao de objectivos

Objectivo um enunciado escrito sobre resultados a serem alcanados num

perodo determinado
O Objectivo deve ser:
-Quantificado;
-Difcil;
-Relevante
-Compatvel;

Na fixao dos objectivos deve-se ter em conta:

A expresso objectivo da empresa realmente imprpria. A empresa algo inanimado
e, em resultado no tem objectivos, metas ou planos.
Os objectivos de uma empresa representam na verdade os objectivos dos sujeitos que
nela exercem a liderana;
Os objectivos so essencialmente necessidades a satisfazer, podendo representar
apenas as necessidades vistas pela liderana, ou algo mais;

Os subordinados e demais funcionrios possuem uma srie bem grande de

necessidades pessoais, sendo estas desdobrveis em objectivos e metas pessoais,
que podem ser declarados ou ocultos;
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O desafio da gesto moderna , tornar os objectivos e metas pessoais compatveis

com o das empresas;

A APO exige uma tcnica sistemtica de gesto. colocada uma forte nfase no planeamento
e no controle.
Nesta sistemtica de fixao de objectivos, existem caractersticas estruturais e
comportamentais:

Estruturais:
- Os executivos fixam alvos a longo e a curto prazo
- Os objectivos e metas so expressos como resultados finais e no como
tarefas ou actividades;
- Os objectivos e metas devem ser coerentes, bem como coordenados nos
sucessivos nveis e reas da organizao

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 Comportamentais:
- Os subordinados preparam as suas prprias metas e passam a ser responsveis
por elas;
- D-se nfase auto-anlise do desempenho e ao consequente autocontrole,
relativamente aos resultados obtidos frente das metas predeterminadas;
- Os desvios de resultados em relao s metas provocam autocorreco no
desempenho e, se necessrio, orientao especifica do superior;

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2.3.1. Critrios de escolha de objectivos

Os critrios para a seleco dos objectivos devem estar de acordo com a prioridade e
a sua contribuio para o alcance dos resultados-chave da empresa.
Alguns critrios:

a) Procurar as actividades que tm maior impacto sobre os resultados;

b) O objectivo deve ser especfico quanto aos dados concretos. O que,
quanto, quando. Os resultados visados devem ser enunciados em termos
mensurveis e bastante claros:
c) Focalizar objectivos no trabalho e no no homem;
d) Detalhar cada objectivo em metas subsidirias;

e) Usar linguagem compreensvel para os gestores;

f) Manter-se dentro dos princpios de administrao. Concentrar-se nos alvos
vitais do negcio e no se dispersar em actividades secundrias;

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g)O objectivo deve indicar os resultados a serem atingidos, mas no deve limitar a
liberdade de escolha dos mtodos;

h)O objectivo deve ser difcil de ser atingido, requerendo um esforo especial,
mas no a ponto de ser impossvel;

i)O objectivo deve representar uma tarefa suficiente para todo o exerccio fiscal da
empresa;

j)O objectivo deve ter alguma ligao remota com o plano de lucros da empresa,
que geralmente o objectivo ltimo.

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2.3.2. Hierarquia de objectivos

Os objectivos devem ser escalonados em uma ordem gradativa de importncia, relevncia

ou de prioridade, em uma hierarquia de objectivos, em funo de sua contribuio relativa
organizao como um todo.

Os objectivos, mais comuns, s empresas privadas so:

- Posio competitiva no mercado;
- Inovao e criatividade nos produtos;
- Produtividade e ndices de eficincia;
- Aplicao rentvel dos recursos fsicos e financeiros;
- Taxa de dividendos ou ndice de retorno do capital investido;
- Qualidade da administrao e desenvolvimento dos executivos;
- Responsabilidade pblica e social da empresa.

Alguns objectivos podem dificultar o alcance de outros, enquanto alguns objectivos

podem facilitar outros, provocando o efeito sinrgico.
Para que a hierarquia de objectivos possa ser atingida, necessrio tomar os seguintes
cuidados:
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a) Os objectivos no precisam inicialmente traduzir as grandes aspiraes

fundamentais da empresa, pem todos os objectivos includos na hierarquia, devem
ser compatveis com tais aspiraes;

b) Devem fazer com que todos os rgos e componentes da empresa contribuam com
uma parcela do esforo geral;

c) Devem levar em conta a necessidade de vrias alternativas para sua execuo,

assim como a relativa eficincia e o custo de cada uma delas;

d) Devem ser comunicados a todos os interessados para que qual compreenda as

metas da respectiva funo e suas relaes com os objectivos fundamentais da
empresa;

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2.4. Planeamento Estratgico e Planeamento Tctico

Estabelecer a estratgia, nada mais do que normal aps a seleco dos objectivos
a atingir, sendo esta uma forma de os atingir, sendo necessrio previamente
seleccionar as tcticas que melhor implementem a estratgia adoptada.

2.4.1. Noo de Estratgia e de Tctica

Estratgia a mobilizao de todos os recursos da empresa no mbito global visando
atingir objectivos a longo prazo.
Tctica um esquema especfico de emprego de recursos dentro de uma estratgia geral.

Estratgia Tctica

Envolve a organizao como uma totalidade Refere-se a cada departamento ou unidade da

organizao

um meio para alcanar objectivos um meio para alcanar objectivos

organizacionais departamentais
orientada para longo prazo orientada para mdio ou curto prazo

decidida pela alta administrao da organizao da responsabilidade de cada gerente de

departamento ou unidade da organizao
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Lodi esclarece alguns mal entendidos a respeito de estratgia:

a) Quando se elabora uma estratgia, no se visa apenas tomar hoje decises

para o futuro, mas tomar hoje decises tendo em mente o futuro;

b) A estratgia no deve ser confundida com um dos seus planos tcticos:

estratgia no s inovao, nem diversificao ou planeamento financeiro,
mas sim um conjunto direccionado para o longo prazo;

c) A estratgia no um fim, mas sim um meio. Deve ser mutvel em funo

das mudanas;

d) A estratgia d apenas probabilidade com relao ao futuro, mas no d a

certeza;

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2.4.2. Planeamento Estratgico

Refere-se forma pela qual uma empresa pretende aplicar uma certa estratgia
para atingir os objectivos propostos.
normalmente um planeamento global e a longo prazo.

O planeamento estratgico passa por 4 fases:

a) Formulao dos Objectivos Organizacionais a serem atingidos

A empresa selecciona os objectivos globais que visa atingir a longo prazo e
numa hierarquia de objectivos, define a ordem de importncia e de prioridade
de cada um;

b) Anlise Interna das Foras e Limitaes da Empresa

Esta anlise normalmente envolve:
- Anlise dos recursos que a empresa possui, ou pode possuir, para
as suas operaes actuais ou futuras;

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 - Anlise da estrutura organizacional da empresa, seus aspectos positivos e
negativos, a diviso de trabalho entre os departamentos e unidades e como os
objectivos organizacionais foram distribudos em objectivos departamentais;

- Avaliao do desempenho da empresa, em termos de resultados de lucratividade,

produo, produtividade, inovao, crescimento e desenvolvimento dos negcios,
etc., no momento em relao aos anos anteriores.
c) Anlise Externa do Meio Ambiente
Esta anlise externa normalmente envolve:
- Mercados abrangidos pela empresa, as suas caractersticas actuais e tendncias
futuras, oportunidades e perspectivas;
- Concorrncia ou competio, isto , empresas que actuam no mesmo mercado,
disputando os mesmos clientes ou consumidores ou disputando os mesmos
recursos;
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- Factores externos com a conjuntura econmica, tendncias polticas, sociais, etc.,

que afectam toda a sociedade e todas as empresas nela situadas;

d) Formulao das Alternativas Estratgicas

As alternativas estratgicas englobam os cursos de aco futura que a empresa
pode adoptar para atingir os seus objectivos globais.
De forma sucinta, o Planeamento Estratgico refere-se ao produto ou ao mercado,
logo:

Produto

Actual Novo

Mercado Actual Penetrao no actual mercado Desenvolvimento de

novos produtos
Novo Desenvolvimento de novos Diversificao:
Sousa, Antnio de. Introduo
Gesto: Uma Abordagem
mercados Novos produtos e
Sistmica, Editorial Verbo, novos mercados 67
Lisboa.
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2.4.3. Desenvolvimento dos Planos Tcticos

Aps o Planeamento estratgico a empresa pode avanar para o Planeamento Estratgico.

Humble refere que os Planos tcticos se referem a quatro reas de actuao:

Planos Tcticos Planos

operacionais
Planeamento Planos
organizacional
Detalhados

Planeamento e
desenvolvimento Objectivos
produto/mercado Departamentais
Planeamento
de cada gerente
Estratgico
Planeamento e
desenvolvimento de
recursos

Planeamento de
operaes

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2.5.Ciclo da APO

A APO envolve um comportamento cclico de forma tal, que o resultado de um

ciclo permite correces e ajustamentos no ciclo seguinte, por meio da retroaco
possibilitada pela avaliao dos resultados.
Esse ciclo, usualmente costuma corresponder ao exerccio fiscal da empresa
(normalmente um ano) para facilidade de execuo e de controlo.

Alguns exemplos de modelos de ciclos de APO

A) Modelo de Humble
John W. Humble define APO como um sistema dinmico que procura integrar as
necessidades da companhia de definir e atingir seus alvos de lucro e crescimento
com a necessidade do gerente de contribuir e de desenvolver-se. um estilo de
gerncia exigente e recompensador.

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Sousa, Antnio de. Introduo Gesto: Uma Abordagem Sistmica, Editorial Verbo, Lisboa.
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Planos Tcticos Planos operacionais

Planeamento organizacional Plano de eliminaes

Planeamento e Plano de integraes

desenvolvimento Alcance de
Planeamento produto/mercado objectivos
Estratgico Planeamento e Plano de departamentais
desenvolvimento de recursos diversificaes

Planeamento de operaes Plano de invest. e

desenvolvimento

Plano de fuses e
aquisies

Plano de recursos
humanos

Plano de materiais

Plano de facilidades

Plano de fluxos de
fundos

Plano de marketing

Plano de fabricao

Planos de lucros a
curto prazo 70
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Humble reala que o funcionamento de um programa de APO prov os seguintes

aspectos:

- A reviso critica dos planos estratgicos e tcticos da companhia;

- Esclarecimentos para cada gestor dos resultados-chave e padres de desempenho
que ele precisa atingir;
- Criao de um plano de melhoria da funo que permita mensurar a sua contribuio
para o alcance dos objectivos da empresa;
- Estabelecimento de condies que permitam atingir os resultados-chave e o plano de
melhorias;
- Uso sistemtico da avaliao de desempenho para ajudar os gestores a superarem os
seus pontos fracos, aproveitarem os fortes e aceitarem responsabilidade pelo
autodesenvolvimento;
- Aumento da motivao do gestor por maior responsabilidade, melhores planos de
salrio e planeamento de carreira.

71
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Esses aspectos so todos interdependentes e a natureza dinmica do sistema

pode ser constatada pelo seguinte ciclo:

Planos
estratgicos da
empresa

Anlise e controle Planos tcticos da

dos resultados empresa

Resultados que
cada Planos de cada
departamento departamento da
apresenta empresa

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B) Modelo de Odiorne

George Odiorne props um modelo constitudo por um ciclo de sete etapas, a saber:
- Estabelecimento de medidas de desempenho da organizao e delineamento dos
objectivos organizacionais a serem atingidos;
- Reviso na estrutura da organizao em funo dos objectivos pretendidos;
- A partis das etapas anteriores, cada superior estabelece alvos e medidas de avaliao
para os seus subordinados;
- O superior e cada um dos seus subordinados chegam a um acordo comum em
relao aos alvos e medidas de avaliao do trabalho do subordinado, bem como as
medidas de desempenho da organizao;
- Acompanhamento continuo efectuado sobre resultados peridicos do trabalho do
subordinado frente dos prazos intermedirios previamente estabelecidos na etapa 4.
- Avaliao peridica e cumulativa dos resultados do trabalho do subordinado em
relao aos alvos estabelecidos para ele;
- Avaliao do desempenho da organizao como um todo;
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Modelo de Odiore: C
O superior estabelece
por objectivos e
medidas para
subordinados
C
Reviso na
estrutura da
B organizao

Feedback e mudana
Objectivos da Acordo comum sobre
organizao medidas os objectivos do
de desempenho da subordinado
A organizao
D

Avaliao do
Abandono dos
desempenho da
objectivos
G organizao
E inadequados

Novos
Avaliao peridica E Feedback de dados
F cumulativa dos resultados peridicos
resultados dos contra prazos E
subordinados contra intermedirios
Sousa, Antnio de. Introduo Gesto: objectivos 74
Uma Abordagem Sistmica, Editorial Verbo,
 INTROD. GESTO
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2.6. Apreciao critica da APO

Dado que a APO envolve um processo poltico (definio poltica dos propsitos que
anima a organizao), um processo de planeamento (O planeamento organizacional, o
estratgico e o tctico) e um processo de direco (envolvendo a superviso mdia e a
execuo), muito usul que um ou mais desses trs processos no funcione bem.

2.6.1. Criticas de Humble

- No obter a participao da alta gesto;
- Dizer a todos que a APO uma tcnica suprema capaz de resolver todos os problemas;
- Adoptar a APO dentro de um programa acelerado;
- Fixar somente objectivos quantificveis;
- Simplificar ao extremo todos os procedimentos;
- Aplicar a APO em reas isoladas;
- Delegar todo o projecto da APO a pessoal de nvel inferior;
- Concentrar em indivduos e ignorar os problemas de grupo;
- Inaugurar o sistema com uma festa e nunca verificar como est a andar;
- Ignorar as metas pessoais dos gestores, concentrando-se apenas nos objectivos da
organizao;
75
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2.6.2. Criticas de Levinson

- A descrio de funes essencialmente esttica: compe-se de uma srie de

afirmaes e dificilmente identifica os objectivos do trabalho;

- O preestabelecimento de metas e tarefas permite pouco nfase s partes que ficam a

critrio do funcionrio;

- A descrio de funes limita-se quilo que o prprio funcionrio executa no seu

trabalho, no considerando a interdependncia com os outros cargos.

- A avaliao do desempenho visa orientar o subordinado, e deveria considerar as

condies gerais em que esto a trabalhar o superior e o subordinado, bem como
informar a respeito do ajustamento do subordinado ao sistema;

- A fixao e evoluo de objectivos so feitas durante um perodo curto demais para

que haja interaces adequadas entre os diferentes nveis de organizao;
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Sousa, Antnio de. Introduo Gesto: Uma Abordagem Sistmica, Editorial Verbo, Lisboa.
 INTROD. GESTO
ESGT

2.6.3. Criticas de Lodi

- Irritao, hostilidade e perda do cliente, pois um gestor apressado e

tenso transfere para o cliente a presso que recebe da organizao para
produzir mais;

- Crises pessoais o gestor que no est no lugar certo e que no ajustou

as suas metas pessoais aos objectivos da organizao tem uma batalha
rdua a travar;

- Oportunismo e desprezo pelos meios o gestor pode ser levado a

desprezar as actividades-meio e que lhe do apoio, para se concentrar
exclusivamente nos seus objectivos;

- Individualismo e falta de colaborao

- Normalmente, a APO implica uma centralizao das metas e uma certa

descentralizao da execuo.
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Sousa, Antnio de. Introduo Gesto: Uma Abordagem Sistmica, Editorial Verbo, Lisboa.
 INTROD. GESTO
ESGT

- O contnuo desempenho para resultados a curto prazo produz oportunismo

e desprezo aos meios de trabalho;

- nfase nos resultados a curto prazo leva a que os seus gestores pensem
que os resultados menos tangveis e os de longo prazo so problemas da
alta direco e no seus;

- Pode ocorrer falta de colaborao entre departamentos;

- A APO pode levar o gerente a concentrar-se exclusivamente nos resultados

a curto prazo que provoquem a sua promoo, deixando de lado os
resultados de longo prazo pois estes traro recompensas apenas ao seu
sucessor

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Sousa, Antnio de. Introduo Gesto: Uma Abordagem Sistmica, Editorial Verbo, Lisboa.
 INTROD. GESTO
ESGT

2.6.4. Outras Criticas

- Os objectivos da empresa so definidos muito superficialmente e no reflectem

todos os interesses da empresa;
- No houve experincia adequada para a realizao do plano; o levantamento foi
incompleto ou foi efectuado fora de poca;
- Quando os resultados imediatos no so acessveis, as pessoas ficam
impacientes para com todo o projecto;
- As empresas geralmente falham em tomar previdncias para revisar, actualizar
periodicamente o plano em vista das mudanas na empresa, flutuaes
econmicas e mudanas nas tendncias sociais;

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Sousa, Antnio de. Introduo Gesto: Uma Abordagem Sistmica, Editorial Verbo, Lisboa.
 Benefcios da APO Problemas com a APO

Aclaramento dos objectivos Coero sobre subordinados

Melhoria do planeamento Aprovao de objectivos incompatveis

Padres claros para controlo Papelrio em excesso

Aumento da motivao Focalizao sobre resultados mais facilmente mensurveis do

que sobre resultados mais importantes

Avaliao mais objectiva Perseguio rgida de objectivos que poderiam ser

abandonados

Melhoria do moral

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Sousa, Antnio de. Introduo Gesto: Uma Abordagem Sistmica, Editorial Verbo, Lisboa.