Anda di halaman 1dari 21

Contingency &

Situational Leadership
{
Febby Erianto N.
Intan Nirmalasari
Situational Influences on
Leadership Behavior
Situasi dapat mempengaruhi perilaku atau gaya
kepemimpinan yang ditekankan oleh pemimpin

Pendekatan kontingensi terhadap kepemimpinan


ini menyiratkan bahwa pemimpin paling efektif
saat membuat perilaku mereka bergantung pada
kekuatan situasional, termasuk karakteristik
anggota kelompok dan lingkungan internal dan
eksternal yang mengelilingi situasi kepemimpinan.
Role of Situations in Leadership
Penelitian telah menunjukkan hal berikut mengenai peran
situasi dalam efektivitas kepemimpinan:
Kepemimpinan organisasi dipengaruhi oleh faktor
situasional yang tidak selalu berada di bawah kendali
pemimpin.
Situasi membentuk bagaimana pemimpin berperilaku.

Situasi mempengaruhi konsekuensi dari bagaimana


pemimpin berperilaku.
Struktur organisasi dan pengaruh desain yang mendekati

kepemimpinan cenderung paling efektif.


Leadership Situational Models

Fiedlers Contingency Theory


Houses Path-Goal Theory

Hersey & Blanchards Situational Leadership


(SL II)
Vroom & Jagos Normative Decision Model

Leader-Member Exchange (LMX)


Fiedlers Contingency Theory
Ide dasar sederhana:
Sesuaikan gaya pemimpin dengan situasi yang paling

menguntungkan bagi kesuksesannya.


Teori ini dirancang untuk memungkinkan para
pemimpin untuk mendiagnosis gaya kepemimpinan
dan situasi organisasi.
Gaya kepemimpinan bisa jadi hubungan atau tugas-
motivasi.
Gaya kepemimpinan relatif bertahan dan sulit untuk

berubah.
Pemimpin dianggap memiliki gaya orientasi tugas atau

hubungan yang konsisten.


Pemimpin harus disesuaikan dengan situasi sesuai gaya

mereka..
Fiedlers Contingency Theory
Fiedlers Contingency Theory

Pekerjaan Fiedler memang mendorong orang lain untuk


melakukan studi tentang sifat kontinjensi kepemimpinan.
Model / teori Fiedler memang memperingatkan para

pemimpin tentang pentingnya mengukur situasi saat


bekerja untuk mendapatkan kontrol.
Namun, Teori Kontingensi Fiedler ternyata terlalu rumit

sehingga berdampak pada mayoritas pemimpin.


Path-Goal Theory
Dikembangkan oleh robert house :
Menentukan apa yang harus dilakukan seorang pemimpin untuk
mencapai produktivitas dan moral yang tinggi dalam situasi
tertentu.
Secara umum, teori tersebut mengatakan bahwa seorang pemimpin
yang mencoba untuk "membersihkan jalan" ke sebuah tujuan bagi
anggota kelompok cenderung menemukan kepuasan kerja dan
peningkatan kinerja anggota kelompok. Seorang pemimpin harus
memilih gaya kepemimpinan yang memperhitungkan karakteristik
anggota kelompok dan tuntutan tugas.
Teori ini didasarkan pada Teori Harapan Motivasi.
Path-Goal Theory
Path-Goal Theory

Prinsip dasar teori ini tepat sasaran.


Setiap teori kepemimpinan yang komprehensif
harus mencakup gagasan bahwa tindakan
pemimpin memiliki dampak besar pada
motivasi dan kepuasan anggota kelompok.
Teorinya, bagaimanapun, tidak pernah
menarik banyak perhatian dari para pemimpin
atau manajer.
Situational Leadership (SL II)
Dikembangkan oleh Kenneth Blanchard dan rekannya.
Fokus utama adalah pada karakteristik anggota kelompok
- dan - gaya kepemimpinan yang sesuai dengan
karakteristik tersebut.
SL II dirancang untuk meningkatkan frekuensi dan
kualitas percakapan tentang kinerja dan pengembangan
profesional antara pemimpin dan anggota kelompok
sehingga:
Kompetensi dikembangkan.

Komitmen berlangsung.

Perputaran antar anggota kelompok berbakat berkurang.


SL II secara khusus berlaku untuk pemimpin lini depan,
seperti supervisor dan pimpinan tim.
Situational Leadership (SL II)
Basis for effective leadership is managing the relationship between a
leader & a group member on a given task
Situational Leadership (SL II)
Kepemimpinan yang efektif bergantung pada dua
perilaku independen:
Perilaku pendukung :
Listening Encouraging
Giving Recognition Coaching
Communicating

Mengarahkan perilaku :

Giving Explicit Directions Ruling


Controlling Regulating
Supervising
Situational Leadership (SL II)
Merupakan konsensus pemikiran tentang perilaku
kepemimpinan dalam kaitannya dengan anggota
kelompok.
Tidak ada satu gaya yang terbaik.
Pemimpin yang efektif menggunakan semua gaya,
tergantung pada situasi dan anggota kelompok individu.
Sangat menantang untuk menerapkan SLII secara
konsisten karena para pemimpin harus "menantikan" dan
tugasnya bergeser dengan cepat.
Namun, model ini telah menjadi dasar untuk pelatihan
kepemimpinan karena model tersebut dibangun
berdasarkan penjelasan kepemimpinan lainnya yang
menekankan peran perilaku tugas dan hubungan.
Normative Decision Model
Pemimpin harus memilih gaya yang memunculkan
tingkat partisipasi kelompok yang benar saat membuat
keputusan.
Pandangan kepemimpinan sebagai proses pengambilan

keputusan di mana pemimpin memeriksa elemen yang


terlibat dalam situasi tersebut untuk menentukan gaya
pengambilan keputusan yang paling efektif.
Model meliputi:

1.Lima gaya pengambilan keputusan


2.Tujuh faktor situasional
Model Keputusan Normatif
Gaya pengambilan keputusan

Memutuskan : Pemimpin membuat keputusan sendiri dan


mengumumkannya
Konsultasikan (secara individu): Pemimpin bekerja dengan anggota
kelompok secara terpisah untuk mengumpulkan saran mereka - dan
membuat keputusan sendiri.
Konsultasikan (Group): Pemimpin bekerja dengan anggota kelompok
sebagai sebuah kelompok dalam sebuah pertemuan, mengumpulkan
saran - dan membuat keputusan sendiri.
Memudahkan: Pemimpin menyajikan masalah kepada kelompok,
memfasilitasi diskusi, mengumpulkan masukan, memastikan mereka
tidak menyukai keputusan masing-masing
Melimpahkan: Pemimpin mengizinkan anggota kelompok membuat
keputusan, bekerja di belakang layar, menetapkan batas, namun
memungkinkan anggota kelompok untuk bekerja secara mandiri
Normative Decision Model

Telah ditunjukkan untuk meningkatkan efektivitas


pengambilan keputusan.
Pemimpin yang secara konsisten menggunakan model
ini biasanya terlihat sebagai pemimpin yang lebih
efektif karena mereka telah meningkatkan efektivitas
pengambilan keputusan mereka.
Menilai faktor situasional dapat menjadi tantangan -
dan - biasanya bergantung pada intuisi dan pemikiran
terdistorsi.
Menggunakan model membutuhkan banyak waktu.
Model tidak berhubungan dengan kepemimpinan
karismatik atau transformasional.
Leader-Member Exchange (LMX)

Perspektif lain tentang pendekatan kontinjensi.


Pemimpin yang menyesuaikan gaya mereka
dengan individu yang berbeda dalam
kelompok, atau memiliki hubungan kualitas
yang berbeda dengan anggota kelompok
individu, pada dasarnya mempraktikkan
kepemimpinan kontingensi.
Leader-Member Exchange (LMX)

Pemimpin cenderung memberi anggota peringkat kinerja kelompok


mereka yang lebih baik daripada yang mereka berikan kepada
anggota kelompok jauh, bahkan ketika kinerja objektif sama.
Pemimpin tidak selalu mengembangkan hubungan yang sama sekali
berbeda dengan setiap anggota kelompok, namun mungkin
merespons dengan cara yang sama kepada beberapa anggota
kelompok.
Kelompok yang lebih besar cenderung menghasilkan perbedaan
sehubungan dengan pertukaran pemimpin-anggota.
Manajer lebih cenderung menggunakan kepemimpinan pelayan
dalam kelompok yang memiliki pemimpin memiliki pertukaran
berkualitas tinggi.
Pemimpin lebih cenderung menggunakan pemberdayaan dengan
anggota kelompok yang memiliki pertukaran berkualitas tinggi.
Evidence-Based Leadership
Sebelum mengambil tindakan, seorang pemimpin
bertanya "Apa yang literatur penelitian katakan kepada
saya kemungkinan besar bekerja dalam situasi ini?
Pemimpin menerjemahkan prinsip berdasarkan bukti

terbaik ke dalam praktik organisasi.


Sementara kepemimpinan dan manajemen berbasis bukti
belum dipraktekkan secara luas, mengambil pelajaran
kepemimpinan dan manajemen secara serius akan
mengarahkan manajer dan organisasi untuk mendasarkan
praktik dan keputusan mereka berdasarkan bukti yang
benar.
TERIMA KASIH