PROSPECTIVA Y TOMA DE

DECISIONES
Profesora: Mg. Jessica Mirella Albn Senz

Alumnas:
Rosmery Araceli, Real Lzaro.
Morelia , Salas Ucaan.
BIOGRAFIA
Robert S. Kaplan y David P. Norton,
presentaron el BSC en 1992
como una versin mas completa de los
tableros de control y el nuevo punto de
partida requiere comprender la misin,
visin, los valores que definen la
estrategia con que se crea valor para los
STAKEHOLDERS.
El concepto de Cuadro de Mando
Integral, fue creado por Robert S. Kaplan
(Universidad de Harvard) y David P.
Norton (Nolan Norton Institute) que ha
tenido una influencia revolucionaria en
la forma de controlar la empresa
moderna. La razn no es otra que su
estricto enfoque hacia la maximizacin
del beneficio empresarial haciendo el
mejor uso posible de los recursos
disponibles.

Concepto General
Salas y Real, 2017 definimos al
Balanced Scorecard o conocido
como el Cuadro de Mando Integral
como:
* Es una herramienta de apoyo que servir
para ir midiendo y verificando el resultado que
arroje la entidad y conlleva la responsabilidad
de vincular a todos de la organizacin.
*Es una herramienta de gestin muy til para
la organizacin ya que nos permite dar
seguimiento a los objetivos por lo que se va a
determinar si estos cumplen o no y a travs de
la aplicacin de estrategias lograr resultados
que beneficien a la entidad.
Kaplan y Norton, 1992 disean el Balanced Scorecard como un
instrumentos para medir resultados, partiendo de la base del
establecimiento de indicadores financieros y no financieros
derivados de la visin, misin y estrategia de la empresa, por lo
que se convierte en una herramienta para gestionar la
estrategia.
DVILA, 1999 define al Cuadro de Mando Integral
como una herramienta muy til para la direccin
de empresas de forma proactiva en el corto y en el
largo plazo
CMI GESTIN, 2017 El Cuadro de Mando Integral es un modelo de gestin
que traduce la estrategia en objetivos relacionados entre s, medidos a travs
de indicadores y ligados a unos planes de accin que permiten alinear el
comportamiento de los miembros de la organizacin con la estrategia de la
empresa.
Imagnese que entra en la cabina del piloto de un moderno
avin a reaccin. y ve que all hay un nico instrumento. 'Qu
pensara Vd. con respec- 10 a viajar en ese avin, despus de
haber tenido la siguiente conversacin con el piloto
V..!

C!
 EL BALANCED SCORECARD COMO SISTEMA DE
GESTIN
Es utilizado como un sistema de gestin estratgica, para gestionar la
estrategia de largo plazo.
Los procesos de gestin decisivos son:
La estrategia de la unidad del negocio debe ser interpretada
en objetivos estratgicos especficos, Una vez hecho esto, la
organizacin identifica los objetivos y los indicadores para su
Clarificar y traducir la visin y la estrategia proceso interno.
La comunicacin sirve para indicar a todos
Comunicar y vincular los objetivos y los indicadores estratgicos. los empleados los objetivos crticos que
deben alcanzarse para obtener el xito.
Planificacin, establecimiento de objetivos y alineacin de iniciativas estratgicas. Cuantificar los resultados a largo
plazo que desea alcanzar, identificar
los mecanismos y proporcionar los
Aumentar el feedback y la formacin estratgica. recursos necesarios para alcanzar
estos resultados, y establecer metas
Permite que los individuos de diversas partes de una organizacin a corto plazo.
comprendan la forma en que su papel influye en los dems e, incluso, en
toda la organizacin. meditan sobre si la teora bajo la que ellos estaban
operando sigue siendo consistente con la evidencia, observaciones y experiencias
actuales.
EL BALANCED SCORECARD COMO SISTEMA DE GESTIN
Elementos de un Balanced
Scorecard

1-Misin, Visin, Valores.

2- Perspectivas
3- Objetivos Estratgicos
4- Mapa Estratgico
5- Temas Estratgicos
6 Indicadores Estratgicos (Resultados y Gua Metas)
7 . Iniciativas. (Planes de accin)
8- Responsables y Recursos.
Caractersticas del Cuadro de Mando Integra
Articula los factores que impulsan la estrategia de la organizacin.
Le pone brazos y manos a la visin/misin.
Permite, de forma concreta, entender la razn de ser de la organizacin y sus metas.
Define en concreto las metas crticas para alcanzar el xito.
Permite su difusin a lo largo y ancho de la organizacin.
Define el desarrollo de indicadores de desempeo para cada meta.
Asegura que todos entienden los indicadores de las reas y de la empresa en general.
Comunica cmo estos estn interrelacionados.
Conecta cada medida a un sistema de retroalimentacin formal.
Integra la comunicacin con la regularidad.
Facilita la revisin de metas y acciones correctivas que puedan ser necesarios.
Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa.
Mejora de la comunicacin hacia todo el personal de los
objetivos y su cumplimiento
Redefinicin de la estrategia en base a resultados

Traduccin de la visin y de la estrategia en accin

Orientacin hacia la creacin de valor.

Integracin de la informacin de las diversas reas de

negocio.
Mejora de la capacidad de anlisis y de la toma de
decisiones.
Un modelo poco elaborado y sin la colaboracin de la
direccin .

EL CIM no esta tan claro y pierde lo que quiso informar.

Cuando la estrategia de la empresa est todava en evolucin

De que el CMI sea perfecto, pero muy escaso.

 Convertir la estrategia de una empresa en accin y
en resultados.

Que requiere el Balance Scorcard

Requieren de la elaboracin de un mapa
estratgico.

Financiera
Se desarrolla en las 4 perspectivas del
Cliente
Comando de Mando Integral.
Procesos internos
Crecimiento y
Aprendizaje
 Qu debemos hacer
para satisfacer las
expectativas de
4 PERSPECTIVA nuestros accionistas?

Qu debemos hacer
para satisfacer las
necesidades de nuestros
clientes?
En qu proceso
debemos ser
excelentes para
satisfacer esas
necesidades?
Qu aspectos
son crticos para
poder mantener
esa excelencia?
El Balance Score card es la manera de trabajar simplificando a los proceso de gestin y a la
vez nos va a permitir tener una visin amplia de la empresa a futuro y nos mantiene enfocado
en cada una de las actividades organizativa para el cumplimiento nico.
Como un potente modelo de Gestin y herramienta que sirve para potenciar y
enfocar as capacidades estratgicas y directivas existentes en la Organizacin pero de las
que, por s mismo, no es un sustituto.