Presupuesto base cero

Qu es ?
El presupuesto base cero es una metodologa de planeacin y
presupuesto que trata de reevaluar cada ao todos los programas
y gastos de una organizacin.

Proporciona informacin detallada sobre los recursos econmicos

que se necesitan para lograr los resultados deseados, destacando
la duplicidad de esfuerzos.
Presupuesto base cero

En que consiste?
El proceso de elaboracin del presupuesto base cero consiste en
identificar paquetes de decisin y clasificarlos segn su orden de
importancia, mediante un anlisis de costo beneficio.
Costo beneficio: Es una tcnica que se basa en el principio de obtener
los mayores y mejores resultados al menor esfuerzo efectuado.
Este esfuerzo incluye:
la inversin de recursos econmicos o fsicos;
la eficiencia tcnica y
la motivacin humana.
Presupuesto base cero

El origen de la puesta en prctica del sistema presupuestario en

base cero se remonta a la dcada de los sesenta, cuando empez
a ser implantado en diversas empresas privadas. Pero la verdadera
aplicacin del Presupuesto Base Cero data de 1970 cuando Peter
A. Phyrr aplic este sistema presupuestario en la compaa Texas
Instruments Inc. con gran xito, publicando, posteriormente, un
destacado artculo en la Harvard Business Review sobre esta
tcnica presupuestaria y su implantacin en dicha empresa en
particular.
Objetivo del presupuesto base cero

Objetivo general
El objetivo principal del presupuesto es disminuir los gastos sin
que afecte el resultado que se espera y sin perjudicar las
actividades primordiales.
Clasificar los paquetes de decisin segn su importancia y
relevancia.
Presupuesto base cero

Objetivos especficos:
Reducir gastos sin afectar actividades prioritarias, manteniendo servicios o
minimizando los efectos negativos de la medida, suprime las actividades de baja
prioridad que no afectes el resultado esperado de la organizacin.
En caso de requerirse en economas mayores la reduccin se extiende a las
actividades de prioridad media, tratando de minimizar los efectos negativos de la
medida.
Identificar cada actividad y operacin al cien por ciento a fin de que cada gerente
evalue y analice la necesidad as como los mtodos alternativos.
Evaluar a fondo, por cada gerente de actividad o centro de costos, todas las
operaciones para valorar alternativas y comunicar su anlisis y recomendaciones a
la alta direccin, a fin de que las revises y examinen al determinar las asignacin
del presupuesto.
Ventajas Desventajas
Mientras que el presupuesto base cero Necesidad de una planificacin adecuada
analiza todos los gastos, incluidos los ya antes de su puesta en marcha.
existentes, el resto de los sistemas
realiza un anlisis slo de las nuevas
decisiones de gasto.

El horizonte temporal del PPBC es ms Su aplicacin estricta y sin planificacin

amplio que el anual. absorbe una enorme utilizacin de
tiempo.

Se trata de partir de cero cada ao, de En su aplicacin se ha detectado la

modo que se vuelva a justificar todas las utilizacin de datos intiles y la
partidas del nuevo presupuesto y no se duplicidad de esfuerzos en distintos
negocie el incremento sobre el niveles del proceso.
presupuesto del ao anterior sin ms.
Metodologa para la elaboracin del presupuesto
base cero

El presupuesto base cero se dividir en fases:

Identificacin de objetivos

Identificacin de unidades de decisin

Ordenacin de paquetes de decisin

Revisin de niveles mas altos

Estructura metodolgica para su elaboracin

1.- Establecer presunciones de planeacin.

El proceso de base cero se inicia con el establecimiento de presunciones de

planeacin para el ao siguiente, las cuales sirven como aportacin a los diversos
departamentos operativos en sus esfuerzos de preparacin de presupuesto
Para analizar con eficiencia la operacin, el gerente de nivel inferior necesita
contar con presunciones de planeacin referentes a
tasas de inflacin
incrementos salariales
 Estructura metodolgica para su
elaboracin
3.- Analizar cada unidad de decisin.

La planeacin y presupuesto base cero est diseada para hacer que todos
los niveles gerenciales participen en el anlisis.
El anlisis en el nivel de unidad de decisin es la etapa que ms tiempo
requiere y la zona ms vulnerable.
 Estructura metodolgica para su elaboracin

3.- Analizar cada unidad de decisin.

El Gerente debe de establecer el objetivo de la unidad y su propsito.

El gerente de la unidad describe la manera en que se efectan las operaciones y seala
los recursos monetarios y humanos.
El gerente toma en cuenta mtodos alternativos de operacin( Ej. asignar funciones a
un contratista, combinar funciones con otras actividades, eliminar funciones, etc..)
Anlisis incremental conforme a un anlisis que muestre las ventajas y desventajas. Las
necesidades de ms alta prioridad contienen el primer ncremento de servicio.
Estructura metodolgica para su
elaboracin

4.- Revisar y reasignar recursos: jerarquizacin.

La primera jerarquizacin ocurre en el nivel

de unidad de decisin, cuando el gerente
recomienda la provisin de fondos para una
funcin particular antes que para otra.
 Estructura metodolgica para su elaboracin

4.- Revisar y reasignar recursos: jerarquizacin.

La siguiente jerarquizacin se presenta cundo los

gerentes de cada unidad se renen.
La jerarquizacin se basa en el anlisis escrito y
en las charlas que sostienen los gerentes de
unidad de decisin.
 4.- Revisar y reasignar recursos: jerarquizacin.

El gerente encargado de llevarlo a cabo debe basar su anlisis en las

tablas de jerarquizacin ya preparadas en el anlisis previo.
Paquete de desiciones:

Es un documento que identifica y describe una funcin o una

actividad especfica en tal forma que la direccin pueda evaluarlo
y clasificarlo en comparacin con otras actividades que compitan
por los mismos recursos y decidir aprobarlo o no, incluyendo las
consecuencias de no ejecutar esa funcin.
Formato del paquete de desiciones

Nombre o Ttulo del paquete:

Divisin:
Departamento:
Clasificacin:
Propsito:
Descripcin de las actividades:
Logros y Beneficios:
Medicin (evaluacin cuantitativa del paquete):
Recursos requeridos:
Alternativas y consecuencias de no aprobar el paquete
Decisin:
Fecha de preparacin
Formato del paquete de desiciones

Nombre del paquete.- Nombre descriptivo de la funcin o actividad. Si hay varios

niveles de esfuerzo que se recomiendan el nombre debe aparecer as: (1 de n) (2 de
n), (3 de n) para identificar el nivel de esfuerzo que representa el paquete.

Divisin, Departamento.- Nombre de la Divisin y/ o Departamento

Clasificacin.- En orden descendente de Propsito.- Describir la finalidad de este

paquete con respecto al problema que se quiere prestar con el mismo (metas,
objetivos).

Descripcin de las actividades (operaciones).- Describir los mtodos, acciones u

operaciones necesarios para elaborar el paquete
Formato del paquete de desiciones

Logros y beneficios.- Identificar los resultados tangibles que se lograrn mediante la elaboracin del
paquete, haciendo nfasis en los resultados cuantitativos. En los logros debe determinarse la forma
en que se cumplen parcial o totalmente las finalidades o se resuelve al problema y debe destacar
cualquier aumento en la eficacia o la efectividad.

Medicin (evaluacin cuantitativa del paquete).- Proporcionar medidas cuantitativas significativas

para ayudar a los gerentes a evaluar el paquete y la efectividad de su desarrollo. Incluir efectividad
de costos, razones, costo unitario, tendencias en los problemas, medidas de la carga de trabajo que
conforme a su diseo el paquete ayudar a lograr o efectuar.

Recursos requeridos, costo del paquete ( en miles de pesos).

Gastos Brutos.- Costo total para dicha actividad
Gastos netos.- Gastos netos menos cargos
Personal.- Nmero de empleados asalariados o por hora que se requieran.
Gastos y personal .- gastos reales de 200x y personal remunerado a finales del ao; gastos proyectados para 20xx y personal
remunerado a finales del ao.
%.- Porcentaje de gastos y personal para 20xx en comparacin con los gastos y personal para 2002; se calcula dividiendo las
cantidades para 20xx entre las cantidades para 200x.

Alternativas y consecuencias de no aprobar un paquete.

 Medicin, Evaluacin y evaluacin de
resultados y costos

Identificar y analizar cada una de las diferentes actividades

existentes y nuevas de la empresa en paquetes de decisin

El gerente departamental analiza sus planes para el ao siguiente, ayudado de las

suposiciones formales que ha emitido su alta gerencia (Aumentos de sueldos y salarios,
prestaciones al personal)
 Medicin, Evaluacin y evaluacin de
resultados y costos
Tales suposiciones le permiten al gerente departamental:

Determinar los recursos indispensables para el presupuesto siguiente

Planear y establecer las actividades para el siguiente perodo
Detectar y analizar las variaciones de costos obtenidos durante el
presupuesto del ao vigente
Revisar las suposiciones y controlar la frecuencia de esas revisiones
Mantener detalle de la revisin de suposiciones y de los cambios de
niveles de actividad y costos que las revisiones ocasionan
 Medicin, Evaluacin y evaluacin de
resultados y costos
Evaluar y categorizar todos los paquetes de decisin por medio de un
estudio de costo-beneficios o en forma subjetiva

En este punto se toman todos los paquetes de decisin de las diferentes reas de la
empresa se evala que sean realmente los costos para no tener gastos de mas y se les da
una categora dependiendo su importancia dentro de la organizacin.
 Medicin, Evaluacin y evaluacin de
resultados y costos
Determinacin de costos

Los gerentes de departamento formulan su lista preliminar de paquetes de

decisin

Ajustan los costos segn los cambios de niveles de actividad

Aumento de sueldos y salarios con base anual
Gastos de personal y operaciones no incurridos en el ao presupuestal
vigente o que no se incurrirn en el ao presupuestal prximo.

Al ser analizadas las actividades vigentes, se deben identificar aquellas que

pueden ser nuevas en el rea para el ao siguiente, e integrar paquetes de
decisin que las controlen agrupndolas al conjunto final.
 Diferencia entre presupuesto base cero y
presupuesto maestro
presupuesto base cero
El presupuesto base cero permite
desarrollar el plan de reevaluar los
gastos de la empresa. Este presupuesto
ofrece informacin puntual de lo que se
necesita para lograr unos resultados
eficientes,
Para elaborar este presupuesto se debe
identificar paquetes de decisin y
enumerarlos segn la prioridad que tenga
cada uno, por medio del anlisis de costo
beneficio.
El presupuesto maestro
El presupuesto maestro es el primero del
ao, siendo una planeacin a largo plazo,
es bastante amplio y resume las
actividades que se desarrollaran en cada
departamento de la entidad, por
ejemplo ventas, finanzas, produccin y
distribucin. El presupuesto maestro es
un anlisis cuantitativo de los proyectos
del rea administrativa. Este
presupuesto incluye estados financieros
detallados.
El presupuesto estar compuesto por las
proyecciones de las ventas, ingresos,
gastos, manejo del efectivo y los estados
financieros.