PLANIFICACIN ESTRATGICA

Dr. HUGO ILLESCAS SILVA

Los conceptos y las
tcnicas de la
planificacin
estratgica
 La Planificacin Estratgica como instrumento de la
gestin por resultados

Conceptos
La Planificacin Estratgica, PE, es una
herramienta de gestin que permite apoyar la
toma de decisiones de las organizaciones en
torno al que hacer actual y al camino que deben
recorrer en el futuro para adecuarse a los
cambios y a las demandas que les impone el
entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia,
calidad en los bienes y servicios que se proveen.
 Las caractersticas centrales de la gestin
orientada a resultados son:
o Identificacin de objetivos, indicadores y metas que permitan
evaluar los resultados, generalmente a travs del desarrollo de
procesos planificacin estratgica como herramienta para alinear
las prioridades a los recursos y establecer la base para el control y
evaluacin de las metas.
o Identificacin de niveles concretos de responsables del logro de las
metas.
o Establecimiento de sistemas de control de gestin internos donde
quedan definidas las responsabilidades por el cumplimiento de las
metas en toda la organizacin, as como tambin los procesos de
retroalimentacin para la toma de decisiones.
o Vinculacin del presupuesto institucional a cumplimiento de
objetivos.
o Determinacin de incentivos, flexibilidad y autonoma en la gestin
o de acuerdo a compromisos de desempeo.
 La Planificacin Estratgica como instrumento de la
gestin por resultados

Cuando hablamos de planificacin estratgica

nos estamos refiriendo a las grandes decisiones,
al establecimiento de los Objetivos Estratgicos
que permiten materializar la Misin y la Visin.
Por lo tanto la PE es la base o el marco para el
establecimiento de mecanismos de seguimiento
y evaluacin de dichos objetivos, es decir, el
control de la gestin no se puede realizar sin un
proceso previo de planificacin estratgica.
 La Planificacin Estratgica como instrumento de la
gestin por resultados

Cuando hablamos de planificacin estratgica

nos estamos refiriendo a las grandes decisiones,
al establecimiento de los Objetivos Estratgicos
que permiten materializar la Misin y la Visin.
Por lo tanto la PE es la base o el marco para el
establecimiento de mecanismos de seguimiento
y evaluacin de dichos objetivos, es decir, el
control de la gestin no se puede realizar sin un
proceso previo de planificacin estratgica.
 Funciones
o Planeacin estratgica ayuda a la empresa a conseguir sus objetivos para
mantenerse vigente, estando siempre al pendiente de sus competencias
tanto externas como internas.

o Todas las empresas micro, pequea, mediana o grande deben saber lo

que acontece a su alrededor, echando mano de la creatividad, para
generar en el cliente eso que otras empresas no han logrado brindar.

o Anticiparse a lo que la sociedad requiere antes que otro.

o Planeacin y Creatividad deben de ir de la mano siendo complemento
ambas.

o Crear un Plus en el cliente, crear satisfaccin ms que una compra de

productos o servicios. La satisfaccin hace que te recomienden y por ende
da como consecuencia aumento de ventas y mayor cartera de clientes
 Importancia
La planificacin estratgica es importante para las empresas porque
une las fortalezas comerciales con las oportunidades de mercado y
brinda una direccin para cumplir con los objetivos.

Un plan estratgico es un mapa de ruta para una empresa.

Incluye las metas y los objetivos para cada rea crtica del negocio,
entre los que se encuentran la organizacin, la administracin, la
mercadotecnia, las ventas, los clientes, los productos, los servicios y
las finanzas.

Estas reas comerciales se distribuyen en un sistema integrado que

permite que la organizacin pueda trazar una ruta de manera
exitosa y encaminarse a cumplir sus metas.
Declaracin de misin y declaracin de visin

Los propsitos y los objetivos a menudo se resumen

en una declaracin de misin o declaracin de
visin.
Una "declaracin de visin" describe en trminos
grficos dnde queremos estar en el futuro.
Describe cmo la organizacin o el equipo ve que
se van a desplegar los acontecimientos en 15 o 20
aos si todo funciona exactamente como cabe
esperar.
Una "declaracin de misin" es similar, salvo en
que es algo ms inmediato
Declaracin de misin y declaracin de visin

Detalla qu tipo de programas e iniciativas impulsar la organizacin

para aproximarse a la visin que ha definido.
El eslogan de Ford, breve pero poderoso: "La calidad es el trabajo n 1"
es una declaracin de misin.
Sin embargo, la mayora de las declaraciones de misin estn ms
detalladas, a menudo describiendo lo que se har, por quin, para
quin, para qu y por qu.
Por ejemplo: "Nuestra misin es alcanzar o superar los requerimientos
de los usuarios informticos del rea de negocios ofreciendo servicio a
nuestros clientes que supere cualquier otro disponible en el rea
geogrfica de XXX, proporcionando a nuestros empleados un entorno
estimulante en el que crecer, as como proporcionar a nuestros
accionistas un beneficio que est por encima de la media del sector".
Declaracin de misin y declaracin de visin

Una declaracin efectiva de visin debe ser:

Clara y alejada de la ambigedad.

Que dibuje una escena.
Que describa el futuro.
Que sea fcil de recordar y con la que uno pueda
comprometerse.
Que incluya aspiraciones que sean realistas.
Que est alineada con los valores y cultura de la
organizacin.
Que est orientada a las necesidades del cliente (si es
para una organizacin de negocios).
 Consultoras de estrategia
Los planes estratgicos suelen ser implementados mediante los aportes de las consultoras de
estrategia.
En este sentido hay dos categoras de prestadores de estos servicios.
1- Profesionales independientes: Suelen ser graduados de carreras vinculadas a la Administracin
o Psicologa de las Organizaciones, los cuales asisten a las empresas para el desarrollo de los
mismos.

El principal beneficio es la agilidad para desarrollarlo y el principal problema es la falta de

estructura de estos profesionales para hacer frente a las necesidades complejas de un proceso de
este tipo. Por esto esta alternativa suele ser tomada por empresas de menor porte.
2- Firmas de consultora: Son organizaciones especializadas en el tema, y dentro de sus tareas se
encuentra el diseo y puesta en marcha de estos planes.

El principal beneficio es aprovechar la experiencia y los modelos de trabajo ya probados, as

como garantizarse una continuidad gracias a contar con una estructura y el principal problema es
que la mayora no se involucra directamente en el corolario de los resultados sino en el diseo de
estos planes solamente (no todas las firmas actan as, pero s la mayora). Esta alternativa suele
ser tomada por organizaciones y empresas de mediano porte y de gran porte
 Planeacin
Planear es prever el futuro.
Identificar los objetivos y establecer los planes de accin para
conseguirlos, mediante recursos, plazos etapas y mediciones.
La planeacin estratgica debe ser entendida como un
proceso participativo, que no va a resolver todas las
incertidumbres, pero que permitir trazar una lnea de
propsitos para actuar en consecuencia.
El proceso de planeacin debe comprometer a la mayora de
los miembros de una organizacin, ya que su legitimidad y el
grado de adhesin que consiste en el conjunto de los actores
depender en gran medida del nivel de participacin con que
se implemente.
 El proceso de planificacin
El proceso de planificacin, como una de las
funciones del ciclo directivo, su importancia, y su
trnsito desde la planificacin estratgica, la
planificacin anual hasta la expresin presupuestal.
La planificacin es considerada la primera funcin
del ciclo administrativo est estrechamente ligada a
las dems funciones organizacin, direccin y
control sobre las que influye y de las cuales se
retroalimenta en todo momento y en los diferentes
niveles de la organizacin.
Estrategia en el desarrollo de las empresas

Las empresas deben estar cada vez ms conscientes

de que la implementacin de una administracin
estratgica en el seno de las organizaciones, implica
la definicin de un proceso administrativo para
crear y mantener una relacin viable entre las
empresas y su entorno, a travs de la creacin de
objetivos, metas, propsitos, estrategias de
crecimiento, planes de cartera de negocios para las
operaciones de la compaa y todos los efectos de
las variables circundantes.
 Estrategia empresarial

La existencia de una estrategia empresarial formal puede

ser tan nueva como la existencia de las propias
organizaciones empresarias complejas, es decir que se
remonta a la revolucin industrial.
Pero histricamente, la estrategia fue aplicada al arte
militar donde es un concepto amplio y vagamente
definido de una campaa militar para la aplicacin de
fuerzas contra el enemigo, esto a nivel empresarial se
puede entender al enemigo como la competencia y las
fuerzas las decisiones que tomamos para obtener
beneficios de las oportunidades.
 Estrategia empresarial
Podemos hablar de dos grandes
personajes, John von Neumann y
Oskar Morgenstern, que juntos
escribieron un libro en 1944 llamado
Theory of Games and Economic
Behavior.
Con su teora de los juegos iniciaron
el uso de estrategia en el mundo de
los negocios
Es desde finales de la dcada de
1970 y principios de la dcada de
1980 cuando aparecen los primeros
trabajos de "Planificacin
Estratgica", liderados por autores
como George A. Steiner, quienes
dieron los primeros pasos para dar
metodologa a esta rea, y si bien
muchas de sus aplicaciones y
recomendaciones fracasaron
inicialmente, dieron el inicio a un
camino que cada vez se profundiza y
se formaliza ms y ms. A estos
estudios se sumaron Peter Drucker,
padre de la administracin moderna,
as como algunas publicaciones de
Michael Porter, Al Ries y Jack Trout,
entre otros.
 Estrategia empresarial

Con la llegada de la dcada de 1990, la estrategia empresarial pas a tener

mejores herramientas y estructura, fruto de colaboraciones, como las de
Henry Mintzberg, Peter Senge, Michael Hammer, George Yip, Jan Calzn, y
Gary Hamel, entre otros.
A estos desarrollos acadmicos tambin se sumaron otros trabajos y
enfoques provenientes de consultoras que ampliaron el espectro y le dieron
mayor pragmatismo a las teoras, volcando las mismas en herramientas
aplicables exitosamente, tal el caso de Booz & Co., The Boston Consulting
Group, Integra Trust, Mc Kinsey & Co., Arthur D. Little, Shocron Benmuyal &
Asoc., Accenture, Strategos, Gallen, etc.

A la llegada del siglo XXI, se observa una convergencia de todas las corrientes
en modelos de gestin estratgica. Por otro lado, tambin se han sumado a la
misma los modelos de business intelligence, y herramientas como el cuadro
de mando integral (BSC: Balanced Score Card), lo cual ha potenciado los
resultados de la estrategia empresarial.
 Estudio de la estrategia empresarial
La universidad con mayor reputacin es la Universidad de Harvard, si bien
prcticamente todas las universidades en el mundo con orientacin en la
gestin de empresas tienen programas en este sentido, tales como la
Universidad de Pennsylvania (Warton), la London Business School, Tuck
School of Business at Dartmouth, Columbia Business School y el MIT en habla
inglesa. En Espaa hay importantes escuelas de negocio, como el IE, IESE,
ESADE o EADA.

En la dcada de 1980 los estrategas de negocios se dan cuenta tambin que

hay un gran conocimiento de miles de aos que apenas haban examinado, de
ah que recurran a los libros clsicos de estrategia militar para la direccin de
empresas como son El arte de la guerra por Sun Tzu, De la guerra por Carl von
Clausewitz y el Libro Rojo de Mao, convirtindolos en libros clsicos de
negocios, donde se examinan temas importantes para el marketing como son:
el liderazgo, la motivacin, la logstica, las comunicaciones y la inteligencia
desde un contexto distinto a los negocios.
 Estrategias genricas de Porter
Para Michael Porter, profesor de la escuela de negocios Harvard
Business School slo hay dos estrategias genricas posibles:

1. Obtener los productos o servicios a menor precio que la

competencia y ser el lder en costes. Las fuentes de ventaja
pueden incluir acceso preferencial a materias primas, tecnologa
superior, curva de la experiencia, economas de escala y otras
similares.
2. Que el producto o servicio sea percibido por los clientes como
exclusivo, siendo el lder en diferenciacin. El producto o servicio
debe ser percibido como nico para justificar un precio superior.
En lo que se refiere a diferenciacin es posible plantear varias
estrategias si hay varios atributos que son ampliamente valorados
por los compradores.
Estrategias genricas de Porter
Por otro lado, tambin influye el enfoque
de mercado, ya que un producto o
servicio puede dirigirse hacia un sector o
hacia un segmento. Algunos autores
hablan del "enfoque" como si fuera otra
estrategia en s misma.
Del cruce de estas variables surgen los
distintos cuadrantes de la matriz, que se
explican por s mismos. Para Porter es
difcil ser simultneamente lder en
costes y en exclusividad, corrindose el
peligro de quedarse a medias en ambos
objetivos. Existen algunas excepciones
como Apple, capaz de luchar por
diferenciacin y a la vez disponer de un
considerable volumen en algunos
segmentos.
 Modelo de negocio
Un modelo de negocios es una "representacin
abstracta de una organizacin, ya sea de manera
textual o grfica, de todos los conceptos
relacionados, acuerdos financieros, y el portafolio
central de productos o servicios que la organizacin
ofrece y ofrecer con base en las acciones
necesarias para alcanzar las metas y objetivos
estratgicos." Esta definicin de Al-Debei, indica
que la propuesta de valor, la arquitectura de valor
(infraestructura organizacional y tecnolgica), valor
financiero y valor de red son las dimensiones
primarias de los modelos de negocio.
Modelo de negocio
En la teora y la prctica, el trmino modelo de
negocio es utilizado para un amplio conjunto de
descripciones que representan aspectos centrales
de un negocio, entre ellos el propsito, proceso de
negocio, mercado objetivo, las ofertas, estrategias,
infraestructura, estructuras organizacionales,
prcticas de comercio, procesos operacionales y las
polticas. La literatura ha ofrecido diversas
interpretaciones de los modelos de negocio. Por
ejemplo, se suelen definir como diseos de las
estructuras organizacionales para aprovechar una
oportunidad comercial.
 Diseo de contenido con nfasis en el modelo de
negocios

El diseo de modelos de negocios incluye el modelado y

descripcin de:

Propuestas de valor
Segmentos de mercado objetivo
Canales de distribucin
Relaciones con los clientes
Configuraciones de valor
Capacidades centrales
Red de socios
Estructura de costos
Modelo de ingresos
 Diseo de contenido con nfasis en el modelo de
negocios
El diseo de modelo de negocios es distinto al modelado de negocios.
El primero se refiere a definir la lgica de negocios de una compaa a
nivel estratgico; mientras que el segundo, se enfoca en el diseo de
los procesos del negocio a nivel operacional.

Una plantilla de modelo de negocios puede facilitar el proceso de

disear y describir el modelo de una compaa.

Daas et al. (2012), desarrollaron un sistema de soporte a las decisiones

(DSS) para el diseo de modelos de negocio. En su estudio
desarrollaron un (DSS) para ayudar al modelo SaaS en este proceso,
basados en un procesos guiado por varios mtodos de diseo.
 Ejemplos de modelo de negocios
Modelo de ladrillos y clicks
Modelo que integra tanto presencia offline como en lnea. Un ejemplo es cuando alguna tienda permite
realizar pedidos en lnea, pero deja recogerlos en su tienda local.
Modelos colectivos
Sistema de negocios compuesto por un nmero relativamente grande de negocios, comerciantes y
profesionistas. De esta manera comparten recursos e informacin que provee beneficios para los miembros.
Por ejemplo, un parque de ciencias o un campus de alta tecnologa provee recursos compartidos a las
empresas y busca crear una comunidad de innovacin.
Modelo de eliminacin de intermediarios
Eliminar intermediarios en la cadena de suministros. En vez de acudir a los canales tradicionales de
distribucin, las compaas tratan con cada cliente directamente, por ejemplo va internet.
Modelo de ventas directas
Ventas directas es anunciar y vender los productos directamente sin tener una locacin fija. Suelen darse con
demostraciones personales u otros arreglos personales. Una definicin es : "La presentacin directa,
demostracin y venta de productos o servicios a clientes, usualmente en sus casas o lugar de trabajo."31
Modelo de revender con valor agregado
Es un modelo en el cul un negocio revende algn producto, pero con ciertas modificaciones que le agregan
valor al producto o servicio. Es un modelo colaborativo reciente que ha sido adoptado por compaas de
software.
Franquicias
Franquiciar es la prctica de utilizar el modelo de negocio de algn otra compaa. Para el que vende las
franquicias, es una alternativa para distribuir sus productos y ampliar su marca, sin tener que invertir.
 Ejemplos de modelo de negocios
Modelo de abastecimiento

Es un modelo ligado a las relaciones de negocio donde ms los participantes

requieren trabajar con otros para tener xito. Es la combinacin de dos conceptos: el
esquema de relacin contractual con proveedores, y el modelo econmico utilizado.

Modelo Freemium

Este modelo ofrece servicio web bsicos de manera gratuita y cobra un monto por
funciones adicionales.

Paga lo que puedas (PWYC): puede ser con fines o sin fines de lucro, es un modelo
que no fija los precios de los bienes, sino que le pide al cliente que pague lo que siente
que el producto o servicio vale para ellos.Es utilizado comnmente como tctica
promocional, Depende en la reciprocidad y la confianza en el xito.
Otros ejemplos de modelos de negocios son:

El modelo de negocios de suscripcin

El modelo de negocios de cebo y anzuelo
El modelo de negocios de Esquema de pirmide
El modelo de negocios de marketing multinivel
El modelo de negocios de los efectos en red
El modelo de negocios monopolstico
El modelo de negocios de subasta
El modelo de negocios de subasta electrnica
El modelo de negocios de competencias
Los modelos de negocios de fidelizacin
 Esquemas de modelo de negocios
Comunidades centradas en la tecnologa, han definido esquemas para
modelar negocios.
Estos esquemas intentan definir un enfoque riguroso acerca del valor
del negocio.
No se sabe con certeza qu tan importantes son en realidad esos
esquemas para la planeacin de negocios.
Los esquemas representan los aspectos centrales de cualquier
empresa, involucran el "cmo una empresa selecciona sus clientes,
cmo define y diferencia sus ofertas, labores que desarrollar y las que
dar a subcontratacin
crea utilidad para los clientes y obtiene ganancias. Un esquema de
negocios involucra factores internos (anlisis de mercado; promocin
de productos y servicios; desarrollo de confianza; influencia social) y
factores externos (competencia y factores tecnolgicos)
 Esquemas de modelo de negocios
Modelo de referencia de negocios

Es un modelo de referencia que se concentra en los aspectos de arquitectura de negocios de una empresa,
organizacin u agencia gubernamental.

Modelo de negocios por componentes

Tcnica desarrollada por IBM para modelar y analizar a una empresa. Es una representacin lgica o un mapa
de los componentes de un negocio o "bloques: y puede ser representada en una sola pgina. Puede ser
utilizada para analizar la alineacin de la estrategia de la empresa con las capacidades e inversiones de la
organizacin y para identificar capacidades redundantes.

Modelo de industrializacin de servicios

Modelo de negocio utilizado en la gestin estratgica y en la mercadotecnia de servicios que trata al servicio
como un proceso industrial y por lo tanto est sujeto a procedimientos de optimizacin.

Esquema de modelo de negocios

Desarrollado por Osterwalder, Yves Pigneur, Alan Smith, y 470 practicantes de 45 pases, el esquema de
modelo de negocios440 es uno de los esquemas ms utilizados.
 Conceptos Relacionados
El proceso de diseo de modelos de negocio es parte de la estrategia de negocios. El diseo de
modelo de negocios e innovacin se refiere a como una empresa (o red de empresas) definen su
lgica de negocios a nivel estratgico.
En contraste, empresas implementan sus modelos de negocios a nivel operacional a travs de las
operaciones de negocio. Esto se refiere a las actividades, procesos, capacidades, funciones,
infraestructura, estructura organizacional , recursos humanos y sistemas.
Consecuentemente, un modelo operacionalmente viable requiere una alineacin lateral con las
operaciones de negocios.
La marca es una consecuencia del modelo de negocio y tiene una relacin simblica con este
mismo ya que el modelo de negocio determina la misin de la marca, y la marca se convierte en
parte del modelo. Gestionar esto es una tarea del marketing integrado.
La terminologa estndar y los ejemplos de modelos de negocio no aplican para la mayora de las
organizaciones sin fines de lucro, ya que sus fuentes de ingreso no son las mismas. En vez, se
utiliza el trmino modelo de fondos
El modelo est definido por la visin, misin y valores de la organizacin as como sus lmites.
Que productos va a ofrecer, a que clientes o mercado se va a dirigir, y que canales de
abastecimiento y distribucin va a utilizar. El modelo de negocio incluye estrategias de alto nivel
y direccin tctica as como implementacin eficiente. Tambin incluye los objetivos y metas
anuales que marcan los pasos especficos que la organizacin requiere tomar en el prximo ao
para alcanzar los resultados esperados. Es probable que toda esta informacin se encuentra en
 Ejemplo prctico:
bici-motors del centro
Los alumnos organizados por grupos de
trabajo, realizarn este ejemplo prctico, para
lo cual utilizarn la informacin contenida en
el link :
es.slideshare.net/cacion-estrategica-caso
practico
 GERENCIA EMPRESARIAL
Ejemplo Prctico de la Planeacin Estratgica y
el Proceso de Ejecucin
En administracin no existen recetas nicas, ni consejos absolutos; sino slo
orientaciones, siempre obtenidas de experiencias previas y acumuladas a lo largo del
tiempo. Por lo tanto, siempre ser posible sugerir, cuestionar e incluso demostrar los
procesos sugeridos por los diversos autores que sobre la materia han escrito.

Proceso de Ejecucin
 Proceso de Ejecucin
PASO 1 : Identificacin de la misin de la organizacin, objetivos y estrategias

Cualquier empresa u organizacin (del sector pblico, privado, con o sin fines de
lucro), necesita una misin (la razn de ser de una organizacin en un contexto dado).
El concepto de misin no es una moda, ni reemplaza al concepto tradicional de
"propsitos" u "objetivos"; ya que en realidad constituye un concepto estratgico para
definir la filosofa de la empresa y por lo tanto su estrategia corporativa.
Una pregunta correcta que define la misin de una empresa es la siguiente: Cul es la
razn de ser del negocio? La respuesta pertinente obliga a los ejecutivos y
administradores a definir con precisin el mbito de sus productos (o servicios), como
beneficios esperados por sus actuales y potenciales clientes. Los componentes de la
definicin de una misin son el mercado de consumidores, el producto, la tecnologa,
la preocupacin por sobrevivir, la filosofa de la empresa y su preocupacin por la
imagen pblica.
Ejemplo: Taxiperu S.A. (Empresa que ofrece servicios de taxi)
Misin: Ser la empresa lder en servicios de movilidad particular para empresas
ubicadas en Lima Metropolitana, ofreciendo plena satisfaccin a nuestros clientes.
 Proceso de Ejecucin
Objetivos:

Brindar un servicio de transporte seguro

Alcanzar el 30% de participacin del mercado en 5 aos
Obtener una plena satisfaccin del 97% de los clientes.
Mantener la fidelidad del 60% de los clientes.

Estrategia:
Diferenciar el servicio por altos estndares de seguridad
y atencin personalizada.
PASO 2 : El anlisis del entorno
El papel que juegan las variables del entorno es vital en la planeacin y la
definicin de la estrategia de una empresa, pues los elementos del entorno
definen las opciones disponibles para la administracin de la corporacin.
Una compaa exitosa es aqulla que posea una estrategia que le permita un
ajuste rpido y oportuno a los cambios del ambiente.
Un anlisis ambiental permite a los administradores definir las oportunidades
y las amenazas y, por otra parte, precisar las fortalezas y debilidades.
Respecto del comportamiento de las variables del entorno (poltica, social,
econmica, legislativa, tecnolgica, cultural, etc.), es necesario que los
administradores conozcan las tendencias que tarde o temprano puedan
influir, si no determinar, la existencia de la firma.
Ejemplo: Taxiperu S.A. (Empresa que ofrece servicios de taxi)
Anlisis del Entorno:

Cmo afecta el clima de inseguridad ciudadana en el crecimiento de mi

empresa?
Cmo afecta la subida de combustibles en la clase de servicio que puedo
brindar?
Cmo afecta la competencia de taxis informales en el servicio que yo
brindo?
Cmo afecta la forma de conducir de los conductores peruanos en la
calidad de servicio que brindo?
PASO 3 : Identificacin de oportunidades y amenazas.

Luego de analizar el entorno pertinente a la organizacin, es preciso

ahora evaluar aqullas zonas del ambiente que pueden llegar a
representar "ventanas de oportunidad", es decir, espacios dentro de
los cuales la empresa puede asignar recursos de forma rentable. Sin
embargo, al mismo tiempo es preciso que los administradores tengan
la mentalidad abierta para identificar las amenazas, pues tanto unas
como otras deben verse oportunamente, a fin de que la empresa est
en condiciones de tomar decisiones de modo oportuno. El anlisis de
las oportunidades y amenazas sugiere un enfoque amplio de la
administracin, porque lo que para una organizacin representa una
oportunidad para otra es una amenaza y viceversa.
Ejemplo: Taxiperu S.A. (Empresa que ofrece servicios de taxi)
Ejemplo: taxi per s.a. ( empresa que ofrece servicio de taxi)

OPORTUNIDADES AMENAZAS
Cubrir la demanda insatisfecha del El creciente robo de vehculos.
servicio de taxi debido al
insatisfactorio servicio de taxistas
particulares
Los altos precios que cobran los La constante subida del precio del
servicios de taxi combustible.
Incremento del numero de turistas al Incremento del desempleo, que
per acarrea la competencia de informales.
PASO 4 Anlisis de recursos de la organizacin.
Se entiende por recursos todos los potenciales que la empresa posee, refirindose
stos tanto a los materiales (econmicos, financieros y tecnolgicos), como a los
humanos (habilidades, destrezas, liderazgo, capacitacin y cultura, entre otros). En
este sentido, habr que ver si la organizacin cuenta con los recursos necesarios para
enfrentar las oportunidades y amenazas, y en todo caso aprovecharlas o, en su
defecto, evitarlas o superarlas.
Ejemplo: Taxiperu S.A. (Empresa que ofrece servicios de taxi)
Anlisis de Recursos de la Empresa:

Mi empresa cuenta con un nmero suficiente de unidades vehiculares?

Los conductores de mi empresa han recibido cursos bsicos de primeros auxilios
ante una emergencia?
Los conductores de mi empresa son carismticos y amables?
La central de radio que poseo es adecuada y con la tecnologa necesaria?
Cuento con una buena base de datos de clientes?
PASO 5 : Identificacin de fortalezas y debilidades

Una fortaleza es cualquier actividad que la empresa realiza bien, es

decir, eficaz y eficientemente.
Por otro lado, fortaleza tambin es cualquier recurso del que se
dispone de modo preferente a los competidores.
En contraparte, las debilidades son actividades en las que la empresa
no es ni eficaz ni eficiente, o bien recursos que necesita, pero que no
posee.
Ahora, si la empresa cuenta con habilidades y recursos excepcionales,
mejores que los de sus competidores ms cercanos, entonces la
empresa realmente cuenta con una ventaja competitiva diferencial,
ventaja que debe aprovecharse antes que sus competidores, porque
de lo contrario las oportunidades se extinguiran rpidamente.
 Ejemplo: Taxiperu S.A. (Empresa que
ofrece servicios de taxi)
FORTALEZAS DEBILIDADES
Mis conductores han recibido cursos Dificultad para brindar un servicio
de capacitacin en atencin al pblico rpido en horas punta debido a un
por parte de la municipalidad de lima nmero no adecuado de unidades.
Los vehculos cuentan con seguro Dificultad para brindar un servicio
tanto para los conductores como para rpido en horas punta debido a un
los pasajeros. En caso de robo o nmero no adecuado de unidades.
accidente.
PASO 6 : Revalorizacin de la misin y objetivos de la
organizacin.
La fusin de los pasos 3 y 5 tiene efecto en la evaluacin de las
oportunidades de la empresa.
El anlisis cruzado de las fortalezas y debilidades en relacin a las
oportunidades y amenazas se ha denominado en la literatura
administrativa como "Anlisis FODA", el mismo puede ser
interpretado en un cuadrante dividido en cuatro secciones
 Oportunidades Amenazas
-Cubrir la demanda insatisfecha de - El creciente robo de vehculos.
servicios de taxi debido a un deficiente - La constante subida de precio de
servicio por parte de taxistas particulares. combustibles
- Los altos precios que cobran las empresas - Incremento del de desempleo y de la
reconocidas de taxi. competencia de informales.
- Incremento de arribo de turistas a nuestra
ciudad.

OF AF
Fortalezas
La demanda insatisfecha puede captarse La competencia de servicio informal en el
- Mis conductores han recibido cursos de
por contar con personal capacitado y transporte es relativa pues nuestro servicio
capacitacin en atencin al pblico por parte
condiciones seguras. se diferencia por ser seguro y confiable, por
de la Municipalidad de Lima
lo que las empresas lo demandarn.
- Los vehculos cuentan con seguro tanto para
conductores como para pasajeros en caso de
robo o accidente.

OD AD
Debilidades
Reconocer nuestras dificultades para Sin contar con sistemas de seguridad
- Dificultad ppara garantizar seguridad
aprovechar la alta demanda en horas punta sofisticados (sistema satelital), ser difcil
completa del pasajero en caso de posibles
en el trnsito. afrontar situaciones extremas de
secuestros.
inseguridad.
- Dificultad por brindar un servicio rpido en
horas punta debido a un nmero no adecuado
de unidades.
En un cuadrante OF, la empresa posee fortalezas y puede
aprovechar las oportunidades que se le presenten; en un
cuadrante OD la empresa, puesto que tiene debilidades,
se encuentra incapacitada para aprovechar las
oportunidades; por su parte, en el cuadrante AF la
empresa tiene fortalezas y puede enfrentar con xito las
amenazas que se le presenten; por ltimo, en el
cuadrante AD la organizacin se encuentra en posicin
crtica, pues se le presentan amenazas y ella se encuentra
en posicin de debilidad.
Un anlisis de este tipo brinda a los administradores una
posibilidad real de evaluar lo que efectivamente puede
hacerse.
 Ejemplo: Taxiperu S.A. (Empresa que
ofrece servicios de taxi)
Revalorizacin de:
Misin: Ser la empresa lder en servicios de movilidad
particular para empresas ubicadas en Lima Metropolitana,
reconocida por un servicio seguro, confiable y personalizado.
Objetivos

Brindar un servicio de transporte seguro.

Conseguir en el 30% de participacin del mercado en 5
aos.
Obtener una plena satisfaccin del 97% de los clientes.
Mantener la fidelidad del 60% de los clientes.
PASO 7 : Formulacin de estrategias.
Entre las variadas opciones estratgicas que una compaa puede tener, seguramente
algunas sern ms pertinentes que otras; la pertinencia puede venir por el lado de los
costos, de la rentabilidad, de la eficiencia o de la competitividad. Algunas opciones sern
ms compatibles con la misin de la organizacin que otras. En todo caso, lo esencial es que
la empresa pueda capitalizar sus fortalezas y sus oportunidades de una mejor manera que
sus ms cercanos competidores, pues de esta manera lograr obtener una ventaja
competitiva. De este modo, el referente ms crtico para elegir la mejor estrategia es
precisamente la competitividad.

Ejemplo: Taxiperu S.A. (Empresa que ofrece servicios de taxi)

Formulacin de estrategias: Preguntas clave que pueden ayudar a formular las estrategias:

Qu tipo de recursos de informacin, asesora y financiamiento necesito para lograr un

una participacin del 30% del mercado en 5 aos?
Cmo debo capacitar a mi personal para obtener la satisfaccin de mis clientes?
Estrategia:

Diferenciar el servicio por altos estndares de

seguridad y atencin personalizada.
Mantener un plan permanente de
capacitacin en seguridad y atencin al cliente
para los conductores.
PASO 8 : Implantacin de la estrategia.
Ejecutar lo planeado es el paso determinante de la labor
ejecutiva, pues una estrategia es tan buena como su
puesta en prctica. Por mucho que la estrategia haya sido
muy bien pensada, si la ejecucin no se encuentra
acompaada del talento directivo y de liderazgo, la
estrategia no funcionar. Por esta razn, los
administradores debern ser muy cuidadosos en definir
no slo la estrategia primaria, esto es, la estrategia bsica
o principal de la empresa, sino que debern tambin
precisar la estrategia (o forma) de implantacin, llamada
tambin secundaria, porque sta es tan importante como
la otra.
Ejemplo: Taxiperu S.A. (Empresa que ofrece servicios de taxi)
Implantacin de la estrategia
sta se llevar a cabo a travs de una integracin y
compromiso de todos los empleados de la empresa:
estableciendo grupos con una tarea especfica con personas
responsables.
Cada grupo debe asegurar que el plan de capacitacin se
ejecute.
As mismo cada grupo tiene metas asignadas y se han
establecido recompensas por cada meta alcanzada referida a
los estndares de seguridad, calidad y atencin al cliente que
se establezcan.
PASO 9: Evaluacin de resultados.
Todo proceso de planeacin es incompleto si carece de
elementos de evaluacin. El control nace con la planeacin,
pues son procesos gemelos en el sentido de que van parejos
(a la par) durante el camino de la gestin.
No se concibe el uno sin el otro.
Medir, comparar y evaluar los resultados obtenidos implica
necesariamente la existencia de parmetros de referencia
contra los cuales tasar, apreciar y juzgar lo obtenido.
Los pasos descritos hasta aqu expresan los momentos
decisivos que los administradores de una empresa deben
tomar en cuenta cuando se enfrentan a la necesidad de
pensar estratgicamente.
Ejemplo: Taxiperu S.A. (Empresa que ofrece
servicios de taxi)
Evaluacin de resultados :
Se alcanzaron las metas de capacitacin para el
personal?
Se logr incrementar el nmero de unidades?
Se logr alcanzar las metas de resultados
planteados?
Qu factores influyeron en los resultados
obtenidos?
 Desarrollo de la
visin y misin en la
empresa estratgica
 Cmo definir misin, visin y valores,
en la empresa
Si quieres definir, redefinir o ratificar, la misin,
visin y valores de tu empresa, este es tu post.
Est garantizado que las empresas que disponen de
una declaracin explicita y compartida (tanto con
clientes como con empleados) de su misin, visin y
valores orientan mejor sus acciones de marketing y
afrontan de forma ptima sus imprevistos, ya que
tanto sus directivos como los empleados saben
perfectamente, quienes son, quienes quieren ser en
un futuro y los valores que tienen para poder
conseguirlo.
 Cmo definir misin, visin y valores,
en la empresa
Para definir la misin de nuestra empresa, nos
ayudar responder algunas de las siguientes
preguntas:
Qu hacemos?, a qu nos dedicamos?,
cul es nuestra razn de ser?, quines son
nuestro pblico objetivo?, cul es nuestro
mbito geogrfico de accin?, cul es nuestra
ventaja competitiva?, qu nos diferencia de
nuestros competidores?
 Cmo definir misin, visin y valores,
en la empresa
Para la definicin de la visin de nuestra
empresa, nos ayudar responder a las siguientes
preguntas:
Qu quiero lograr?, dnde quiero estar en el
futuro?, para quin lo har?, ampliar mi zona
de actuacin?
 Cmo definir misin, visin y valores,
en la empresa
Los valores son principios ticos sobre los que se
asienta la cultura de nuestra empresa, y nos
permiten crear nuestras pautas de
comportamiento.
No olvidemos que los valores, son la personalidad
de nuestra empresa y no pueden convertirse en una
expresin de deseos de los dirigentes, sino que
tienen que plasmar la realidad.
No es recomendable formular ms de 6-7 valores, si
no perderemos credibilidad.
 Cmo definir misin, visin y valores,
en la empresa

Responder a las siguientes preguntas nos

ayudara, a definir nuestros valores corporativos:
Cmo somos?, en qu creemos?
Gua para elaborar correctamente la visin
y misin de la empresa
Cualquier empresa que desee tener xito y
busque beneficios, debe someterse a un sistema
formal de direccin estratgica, es decir,
seleccionar y definir perfectamente sus valores
dentro de la cadena de valor de la compaa que
la har destacar frente a la competencia.
La direccin estratgica puede ser dividida en
tres fases:
 Gua para elaborar correctamente la
visin y misin de la empresa
Definicin de objetivos estratgicos:
Definir la filosofa y misin de la empresa o
unidad de negocio.

Establecer objetivos a corto y largo plazo

para lograr la misin de la empresa, que define
las actividades de negocios presentes y futuras
de una organizacin.
 Gua para elaborar correctamente la
visin y misin de la empresa
Planificacin estratgica:
Formular diversas estrategias posibles y
elegir la que ser ms adecuada para conseguir
los objetivos establecidos en la misin de la
empresa.

Desarrollar una estructura organizativa

para conseguir la estrategia.
 Gua para elaborar correctamente la
visin y misin de la empresa
Implementacin estratgica:
Asegurar las actividades necesarias para
lograr que la estrategia se cumpla con
efectividad.

Controlar la eficacia de la estrategia para

conseguir los objetivos de la organizacin.
Caso Errneo: Mala Eleccin de Misin y Visin

Juan es comerciante, vendedor de celulares, el tiene un

buen local dentro de una avenida muy concurrente el
cual le trae muchos beneficios en la venta de su
producto.
Un da, decide que es hora de hacer crecer su negocio, se
sienta en una mesa y lo primero que hace es fijar la Visin
y Misin de su empresa.

Visin: Ser el mayor distribuidor a nivel nacional de

telfonos celulares.
Misin: Hacer crecer mi negocio ao tras ao
Una vez elaborado la Visin y Misin se pone a trabajar
muy duro para lograrlo.
Caso Errneo: Mala Eleccin de Misin
y Visin
La pregunta es Lo lograra? Es correcto el
desarrollo de su Misin y Visin?
Debemos darnos cuenta que la idea de Visin y
Misin que tiene Juan es errnea, pues no las a
elaborado siguiendo pautas o metodologas,
simplemente esta hecha de la forma que a el le
parece correcto.
Caso Errneo: Mala Eleccin de Misin
y Visin
1. Corrigiendo la Visin:
La idea que tuvo Juan fue excelente, sin embargo tuvo un error, antes
de elaborar correctamente la visin debemos darnos cuenta que es lo
que en realidad ofrecemos.
Juan ofrece telfonos celulares? o tecnologas de comunicacin?, es
claro que el vende tecnologa de comunicacin, entonces su Visin
debera de ser.
Ser el mayor distribuidor a nivel nacional de tecnologas de
comunicacin.
Por que? Por que quiz ahora la comunicacin es por celulares pero
tal vez maana se invente un nuevo aparato de comunicacin que
relegue a los celulares, de ser as si seguimos con la 1era Visin Juan se
ira a la quiebra, pero con la 2da Visin quiz Juan se de cuenta antes
que otros que se creo una nueva tecnologa en consecuencia sers el
pionero en traerla al pas.
Caso Errneo: Mala Eleccin de Misin
y Visin
2. Corrigiendo la Misin:
La Misin trazada por Juan es errnea pues supone
una idea de egosmo, de un beneficio propio y no
da a conocer por ningn motivo el rol que
desempea la empresa para el logro de su visin,
por lo tanto su Misin debera de ser.
Ser la empresa lder en comercializacin de
productos de tecnologas de comunicacin,
satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes,
brindndoles un producto de calidad y con un
excelente servicio.
 Ejemplos de Visin y Misin:

International Business Machines ( IBM ): Empresa de

productos informticos

Visin: Ser la compaa elegida por nuestra innovacin,

soluciones, productos y servicios. Ser reconocida por la
calidad humana y profesional de nuestra gente y por nuestra
contribucin a la comunidad.

Misin: Ayudar a nuestros clientes a alcanzar sus metas de

negocio proveyndoles servicios y soluciones innovadoras.
 Supermercados WONG: Empresa cadena de
supermercados

Visin: Ser una organizacin lder, con nivel de

competencia mundial.

Misin: Ser lder en la comercializacin de productos

de consumo, satisfaciendo las necesidades de sus clientes
por encima de sus expectativas, brindndoles productos
de calidad y con excelencia en el servicio. Asimismo, el
Grupo de Supermercados Wong tiene como objetivo el
crecimiento sostenido de la empresa y el desarrollo
profesional de sus colaboradores.
 Banco de Crdito del Per ( BCP ): Banco
privado

Visin: Ser el Banco lder en todos los

segmentos y productos que ofrecemos.

Misin: Promover el xito de nuestros clientes

con soluciones financieras adecuadas para sus
necesidades, facilitar el desarrollo de nuestros
colaboradores, generar valor para nuestros
accionistas y apoyar el desarrollo sostenido del
pas.
 YANACOCHA: Empresa Minera

Visin: Seremos reconocidos por nuestros

inversionistas, empleados y grupos de inters externos
como la compaa minera ms valorada y respetada de
Sudamrica.

Misin: Aprovecharemos nuestra capacidad

organizativa y operativa para continuar entregando una
produccin rentable, sostenible y responsable.
Invertiremos para obtener el valor total de Yanacocha
mientras desarrollamos o adquirimos nuevas zonas de
trabajo en la regin.
 El Comercio: Diario

Visin: Nos proyectamos como el grupo informativo de

referencia en el pas, y el ms importante y efectivo como
vehculo publicitario

Misin: Servir a los distintos grupos socioeconmicos de

todo el pas mediante la entrega de informacin
independiente, veraz, plural y variada, a fin de contribuir con
el logro de los objetivos que se han trazado. Asimismo, incluye
atender editorialmente los aspectos culturales, espirituales y
de entretenimiento, de tal forma que satisfaga las
necesidades intelectuales, y se eleve y gratifique al ser
humano.
 CLARO Per: Empresa de Telefona
Mvil
Visin: Ser la empresa lder en telecomunicaciones en
el Per.

Misin: Proveer servicios de telecomunicaciones con

la ms alta calidad, ms amplia cobertura y constante
innovacin para anticiparnos a las necesidades de
comunicacin de nuestros clientes; generar el mayor
bienestar y desarrollo personal y profesional de nuestros
trabajadores, proporcionar bienestar y desarrollo a la
comunidad y exceder los objetivos financieros y de
crecimiento de nuestros accionistas.
 La Positiva: Empresa de Seguros de
Vida

Visin: Ser la mejor opcin del mercado

asegurador.

Misin: Ser la compaa que brinda el mejor

servicio a nuestros clientes con innovacin y
creatividad a travs de la excelencia, efectividad y
desarrollo de nuestros colaboradores, generando
valor para nuestros accionistas y buscando hacer
socios de negocios a nuestros principales
proveedores.
 SERPOST: Empresa de Correo

Visin: Ser reconocida como la empresa lder

en el servicio postal del Per y en
Latinoamrica

Misin: Garantizar a nuestros clientes un

servicio postal oportuno y de calidad, fortalecer
la integracin social y contribuir al desarrollo del
pas.
LAN AIRLINES: Empresa de transporte
areo

Visin: Ser reconocida como una de 10 mejores

aerolneas del mundo

Misin: Transportamos sueos entregando lo

mejor de nosotros para lograr la preferencia del
cliente y comunidades, y asi construimos una
empresa sustentable donde nos encante trabajar
 Banco Central de Reserva del Per
(BCRP):
Visin: Preservar la estabilidad monetaria.

Misin: Somos reconocidos como un Banco Central

autnomo, moderno, modelo de institucionalidad en el
pas, de primer nivel internacional, con elevada
credibilidad y que ha logrado recuperar la confianza de la
poblacin en la moneda nacional. Nuestro personal es
altamente calificado, motivado, comprometido y
eficiente, y se desempea en un ambiente de
colaboracin en el que se comparte informacin y
conocimiento.
 Definicin de
negocio
El trmino negocio proviene del latn negotium, un vocablo
formado por nec y otium (lo que no es ocio). Se trata de la
ocupacin, el trabajo o el quehacer que se realiza con fines
lucrativos.
El negocio es una operacin de cierta complejidad,
relacionada con los procesos de produccin, distribucin y
venta de servicios y bienes, con el objetivo de satisfacer las
diferentes necesidades de los compradores y beneficiando, a
su vez, a los vendedores.
En la modernidad, la administracin de dichas funciones
productivas est a cargo de empresarios y propietarios
individuales, quienes a su vez se encargan de organizar y
dirigir las industrias, buscando obtener un beneficio
econmico.
 Definicin de
negocio
Aquello que es materia de una ocupacin lucrativa, la accin y efecto
de negociar y el inters que se logra en lo que se comercia son otros
usos del concepto: Tengo que hablar de negocios contigo, Mi
esposo viajar a Estados Unidos para tratar de cerrar varios negocios
importantes.
En algunos pases latinoamericanos, negocio tambin es el local en
que se negocia o comercia, aunque la forma ms correcta de referirse
a este concepto es a travs del trmino tienda.

El comercio, por otra parte, es la negociacin que se establece al

comprar o vender mercancas. Cabe sealar que comercio puede
utilizarse como sinnimo de negocio cuando se refiere a un lugar
fsico, a una tienda comercial.
 Definicin de
negocio
El mundo de los negocios implica, en su sentido
ms amplio, varias nociones relacionadas.
Cuando la actividad de los negocios se desarrolla de
modo formal y con un cierto volumen, se suelen
crear empresas.
Una empresa es una unidad econmico-social,
compuesta por elementos humanos, tcnicos y
materiales, cuyo objetivo es obtener utilidades a
travs de la participacin en el mercado de bienes y
servicios.
 tres tipos diferentes de empresa:
Propiedad individual:
Esta modalidad organizativa establece que el
propietario es la nica persona que asume la
responsabilidad del negocio, as como de los
resultados que obtenga, sean xitos o
fracasos.
La propiedad individual tiene la posibilidad de
ejercer cualquier tipo de actividad, a menos
que la legislatura vigente exprese lo contrario.
Si bien presenta un nmero de ventajas, este
modelo no resulta conveniente a quien desea
montar una empresa de gran envergadura; la
razn principal es que un mal negocio puede
resultar en una prdida millonaria, y en este
caso debera enfrentarla un solo individuo.
Por otro lado, esta forma de propiedad es la
ms adoptada por los agricultores;
 tres tipos diferentes de empresa:
sociedad:
se trata de una asociacin empresarial formada por un
mnimo de dos personas que aceptan la combinacin de sus
activos financieros, bienes, capacidades y de su mano de
obra. Para dar comienzo a una sociedad, es necesario firmar
un contrato de sociedad, en el cual es posible especificar la
poltica de la empresa, el porcentaje de los beneficios que
corresponde a cada integrante, y el tiempo de duracin del
vnculo, entre otras clusulas;

corporacin:
fue creada como una alternativa ms poderosa que la
propiedad individual y la sociedad. En cada pas, existe una
serie de requisitos de carcter obligatorio que debe satisfacer
cualquier persona que desee crear una corporacin;
atravesadas dichas exigencias del Estado, es posible dictar los
estatutos.

Se dice que un negocio que funciona en una economa de

libre mercado obtendr beneficios siempre que sea til para
la comunidad en la cual realiza sus actividades. Esto se debe a
la responsabilidad que existe por parte de la empresa hacia el
consumidor, que representa un principio fundamental.
 Definicin de
modelo de negocio
Un modelo de negocio,
tambin conocido como
diseo de negocio, es la
planificacin que realiza una
empresa respecto a los
ingresos y beneficios que
intenta obtener.
En un modelo de negocio, se
establecen las pautas a seguir
para atraer clientes, definir
ofertas de producto e
implementar estrategias
publicitarias, entre muchas
otras cuestiones vinculadas a
la configuracin de los
recursos de la compaa.
 Definicin de
plan de negocios
Un plan de negocios es una gua para el
emprendedor o empresario.
Se trata de un documento donde se describe un
negocio, se analiza la situacin del mercado y se
establecen las acciones que se realizarn en el
futuro, junto a las correspondientes estrategias
que sern implementadas, tanto para la
promocin como para la fabricacin, si se tratara
de un producto.
 Definicin de
plan de negocios
De esta manera, el plan de negocios
es un instrumento que permite
comunicar una idea de negocio para
venderla u obtener una respuesta
positiva por parte de los inversores.
Tambin se trata de una herramienta
de uso interno para el empresario, ya
que le permite evaluar la viabilidad
de sus ideas y concretar un
seguimiento de su puesta en marcha;
una plataforma de anlisis y pruebas,
en la que pueden quedar archivados
muchos proyectos que no
necesariamente sean pobres, sino
que quizs necesiten ms tiempo y
dedicacin para conseguir el xito
esperado.
 Definicin de
plan de negocios
Dado que seala los
objetivos a cumplir, un plan
de negocios debe incluir el
detalle del plan de accin
necesario para alcanzarlos.
Por otra parte, es
importante que el plan de
negocios est elaborado de
forma tal que permita ser
actualizado con los cambios
propios del dinamismo del
mercado y de la situacin de
la empresa.
 Definicin de
plan de negocios
Trazar un plan de creacin de un
negocio que tomara dos aos de
investigacin y desarrollo ms
otros dos aos para pruebas,
puesta en marcha de la
produccin en masa y promocin
publicitaria es un riesgo que
resultaba muy comn hace un par
de dcadas, pero que cada vez
menos compaas estn
dispuestas a correr. Es muy difcil
comprender y anticipar los gustos
de los consumidores a corto
plazo, y mucho ms en un futuro
relativamente lejano.
 Definicin de
plan de negocios
Para que una compaa responsable y conocida
por su creatividad, por tomar caminos
alternativos y por sorprender positivamente a
los consumidores con productos bien acabados
cambie su estrategia y baje el listn, es
necesaria la presencia de otra u otras empresas
que hayan convencido a la gente de que un
precio alto es sinnimo de estafa, entre otras
ideas descontextualizadas.
 Objetivos Organizacionales
CONCEPTO
Toda organizacin pretende alcanzar objetivos. Un
objetivo organizacional es una situacin deseada
que la empresa intenta lograr, es una imagen que la
organizacin pretende para el futuro.
Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y
se convierte en real y actual, por lo tanto, el
objetivo deja de ser deseado y se busca otro para
ser alcanzado.
 FUNCIONES DE LOS OBJETIVOS
ORGANIZACIONALES
a. Presentacin de una situacin futura: se establecen objetivos que sirven como una gua para
la etapa de ejecucin de las acciones.

b. Fuente de legitimidad: los objetivos justifica las actividades de una empresa.

c. Sirven como estndares: sirven para evaluar las acciones y la eficacia de la organizacin.

d. Unidad de medida: para verificar la eficiencia y comparar la productividad de la organizacin.

La estructura de los objetivos establece la base de relacin entre la organizacin y su Medio

ambiente. Es preferible establecer varios objetivos para satisfacer la totalidad de necesidades de
la empresa.

Los objetivos no son estticos, pues estn n continua evolucin, modificando la relacin de la
empresa con su medio ambiente. Por ello, es necesario revisar continuamente la estructura de
los objetivos frente a las alteraciones del medio ambiente y de la organizacin.
 CARACTERSTICAS DE LOS OBJETIVOS
Los objetivos deben servir a la empresa; por lo
tanto deben reunir ciertas caractersticas que
reflejan su utilidad.

Los objetivos incluyen fechas especificas del

objetivo o su terminacin implcita en el ao fiscal;
resultados financieros proyectados (pero lo estn
limitados a ello); presentan objetivos hacia los
cuales disparar la empresa o institucin conforme
progrese el plan; logrando llevar a cabo su misin y
cumplir con los compromisos de la empresas.
Los objetivos deben reunir alguna de estas
caractersticas:
a. Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no revista
ninguna duda en aquellos que son responsables de participaren su logro.
b. Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser
modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser
flexibles par aprovechar las condiciones del entorno.
c. Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de tiempo
para poder determinar con precisin y objetividad su cumplimiento.
d. Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.
e. Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que ste debe servir a la
empresa. Los objetivos por reas funcionales deben ser coherentes entre s, es decir
no deben contradecirse.
f. Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en
elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su cumplimiento.
g. Deben ser deseables y confiables por los miembros de la organizacin.
h. Deben elaborarse con la participacin del personal de la empresa (administracin
por objetivos).
 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
Implica seguir una metodologa lgica que contemple algunos aspectos
importantes para que los objetivos renan algunas de las
caractersticas sealadas.

Para establecer objetivos tenemos que tener en cuenta:

Escala de prioridades para definir objetivos: es necesario establecer

escalas de prioridad para ubicar a los objetivos en un orden de
cumplimiento de acuerdo a su importancia o urgencia.

Identificacin de estndares: es necesario establecer estndares de

medida que permitan definir en forma detallada lo que el objetivo
desea lograr, en qu tiempo y si es posible, a que costo. Los estndares
constituirn medidas de control para determinar si los objetivos se han
cumplido o vienen cumplindose, y si es necesario modificarlos o no.
 TIPOS DE OBJETIVOS
De acuerdo con la naturaleza de la organizacin podemos identificar objetivos con o sin nimo de
lucro.
Segn el alcance en el tiempo podemos definir los objetivos en generales o largo plazo, el tctico
o mediano plazo, y el operacional o corto plazo
Largo Plazo: estn basados en las especificaciones de los objetivos, son notablemente ms
especulativos para los aos distantes que para el futuro inmediato. Los objetivos de largo plazo
son llamados tambin los objetivos estratgicos en una empresa. Estos objetivos se hacen en un
periodo de 5 aos y mnimo tres aos. Los objetivos estratgicos sirven para definir el futuro del
negocio.
Sobre los objetivos generales de una empresa:
Consolidacin del patrimonio.
Mejoramiento de la tecnologa de punta.
Crecimiento sostenido.
Reduccin de la cartera en mora.
Integracin con los socios y la sociedad
Capacitacin y mejoramiento del personal
Claridad en los conceptos de cuales son las reas que componen la empresa.
Una solucin integral que habr as el camino hacia la excelencia.
 TIPOS DE OBJETIVOS
Mediano plazo: son los objetivos tcticos de la empresa y se basan en
funcin al objetivo general de la organizacin. Tambin son llamados
los objetivos tcticos ya que son los objetivos formales de la empresa y
se fijan por reas para ayudar a sta a lograr su propsito.

Corto plazo: son los objetivos que se van a realizar en menos un

periodo menor a un ao, tambin son llamados los objetivos
individuales o los objetivos operacionales de la empresa ya que son los
objetivos que cada empleado quisiera alcanzar con su actividad dentro
de la empresa. As, para que los objetivos a corto plazo puedan
contribuir al logro de los objetivos a plazos intermedios y largo, es
necesario establecer un plan para cumplir con cada objetivo y para
combinarlos dentro de un plan maestro que deber ser revisado en
trminos de lgica, consistencia y practicabilidad.
 IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS
ORGANIZACIONALES
Los objetivos organizacionales dan a los gerentes y a los dems miembros de la organizacin
importantes parmetros para la accin en reas como:
1.Gua para la toma de decisiones: una parte importante en la responsabilidad de los gerentes es
tomar decisiones que influyen en la operacin diaria y en la existencia de la organizacin y del
personal de la misma. Una vez que los gerentes formulan los objetivos organizacionales, saben en
qu direccin deben apuntar. Su responsabilidad se convierte, pues, en tomar las decisiones que
lleven a la empresa hacia el logro de sus objetivos.
2 Gua para la eficiencia de la organizacin: dado que la ineficiencia se convierte en un costoso
desperdicio del esfuerzo humano y de los recursos, los gerentes luchan por aumentar la eficiencia
de la organizacin cuando sea posible. La eficiencia se define en trminos de la calidad total del
esfuerzo humano y de recursos que una empresa invierte para alcanzar sus objetivos. Por lo
tanto, antes de que pueda mejorar la eficiencia de una empresa, los gerentes deben lograr una
clara comprensin de los objetivos organizacionales. Slo entonces los gerentes podrn utilizar
los recursos limitados a su disposicin tan eficientemente como les es posible.
3.Gua para la coherencia de una organizacin: el personal de una organizacin necesita una
orientacin relacionada con su trabajo. Si los objetivos de la empresa se usan como actividad
productiva, la toma de decisiones de calidad y la planeacin efectiva.
4 Gua para la evaluacin de desempeo: el desempeo de todo el personal de una empresa
debe ser evaluado par medir la productividad individual y determinar lo que se puede hacer para
aumentar. Los objetivos organizacionales son los parmetros o criterios que deben utilizar como
base de estas evaluaciones. Los individuos que aportan ms al cumplimiento de los objetivos
organizacionales deben ser considerados como los miembros ms productivos de ella. Las
recomendaciones especficas para aumentar la productividad deben incluir sugerencias sobre lo
que los individuos pueden hacer para contribuir a que la empresa se dirija hacia el alcance de sus
objetivos.
 REAS PARA LOS OBJETIVOS
ORGANIZACIONALES
Peter F. Drucker, uno de los escritores sobre administracin ms influyentes de esta poca, afirma que los gerentes
deben luchar por desarrollar y alcanzar una gama de objetivos en todas las reas en donde la actividad es crtica para la
operacin y el xito del sistema administrativo. A continuacin se presentaran las 8 reas clave identificadas por
Drucker para formular los objetivos de un sistema administrativo:

a. Posicin en el mercado: la gerencia debe fijar objetivos indicando donde quisiera estar en relacin con sus
competidores.

b. Innovacin: la gerencia debe fijar objetivos esbozando su compromiso con el desarrollo de nuevos mtodos de
operacin.

c. Productividad: la gerencia debe fijar objetivos esbozando los niveles de produccin que deben alcanzarse.

d. Recursos fsicos y financieros: la gerencia debe fijar objetivos para el uso, la adquisicin y el mantenimiento del
capital y de los recursos monetarios.

e. Ganancias: la gerencia debe fijar objetivos que especifiquen la ganancia que la empresa quisiera generar.

f. Desempeo global y desarrollo: la gerencia debe fijar objetivos para especificar las tasas y los niveles de
productividad y de crecimiento global.

g. Responsabilidad pblica: la gerencia debe fijar objetivos para indicar las responsabilidades de la empresa con sus
clientes y con la sociedad, y la medida en la cual la empresa intenta comprometerse con esas responsabilidades.
 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
ORGANIZACIONALES
A los gerentes de hoy se les pide comnmente fijar objetivos para s mismos,
para sus departamentos y para sus empleados. Los 3 pasos principales que un
gerente debe seguir para desarrollar una serie de objetivos de la organizacin
se presentan a continuacin:

1. Determinar la existencia de cualquier tendencia del entorno que

pueda significativamente influir en la operacin de la organizacin.

2. Realizar una serie de objetivos para la empresa como un todo.

3. Realizar una jerarqua de objetivos de la organizacin.

Estos 3 pasos estn interrelacionados y por lo general requieren informacin

de diferentes personas, de diferentes niveles y de diferentes secciones
operativas de la empresa.
 PARMETROS PARA ESTABLECER
OBJETIVOS CUALITATIVOS
La declaracin de objetivos de calidad, como todos los bienes desarrollados para los humanos, vara
drsticamente. Aqu hay unos parmetros generales que los gerentes pueden utilizar para aumentar la
calidad de sus objetivos.

a. Permita que los responsables de alcanzar los objetivos tengan voz en fijarlos.

b. Especifique los objetivos lo mejor posible.

c. Relacione los objetivos a acciones especficas cuando quiera que fuere necesario.

d. Seale los resultados esperados.

e. Fije metas suficientemente altas para que los empleados tengan que luchar por cumplirlas, pero
no tan altas que los empleado se den por vencidos.

f. Especifique cundo se espera que se alcancen los objetivos.

g. Fije objetivos slo en relacin con otros objetivos de la organizacin.

h. Escriba los objetivos clara y simplemente.

 PARMETROS PARA ESTABLECER
OBJETIVOS OPERACIONALES
Los objetivos deben ser hechos en trminos
operacionales.
Es decir, si una organizacin tiene objetivos
operacionales, los gerentes deben ser capaces
de decir si estos objetivos estn siendo
alcanzados al comparar los resultados con los
objetivos elaborados.
 ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS
(APO)
Es un enfoque de administracin que, tomando como base el
modelo de sistemas, se orienta al logro de resultados.

En donde cada puesto define sus objetivos en trminos de

resultados a lograr (y no de actividades), que sean coherentes,
especficos, prioritarios, desafiantes y tendientes al
mejoramiento permanente;

A travs de un estilo de liderazgo que privilegia la

participacin y la delegacin; de manera que dichos objetivos
provoquen la motivacin del personal, apuntalen la
planificacin y el control de gestin y sirvan como marco de
referencia para la administracin de los recursos humanos.
 CARACTERSTICAS DE LA APO
a. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior;

b. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin;

c. Interrelacin de los objetivos departamentales;

d. Elaboracin de planes tcticos y de planes operacionales con nfasis en la

medicin y el control;

e. Continua evaluacin, revisin y reciclaje de los planes;

f. Participacin activa de la direccin;

g. Apoyo intensivo del staff durante las primeras etapas

 PARTES BSICAS DE LA APO
1) Todos los miembros de una organizacin son
asignados al cumplimiento de una serie de objetivos que
debe alcanzar durante su periodo operativo normal. Estos
objetivos se fijan en conjunto y se acuerdan con los
individuos y sus jefes.

2) Peridicamente se hacen verificaciones del

desempeo para determinar cun cercano han llegado
los empleados al objetivo.

3) Se dan recompensas a los empleados con base en

cun cerca llegaron al alcance de los objetivos.
 PROCESO DE APO
1. Revisin de los objetivos del empleado: el gerente obtiene una
comprensin clara de los objetivos generales de la organizacin.

2. Establecimiento de los objetivos del empleado: el gerente y el empleado se

renen para acordar los objetivos que debe alcanzar el empleado al final de un
periodo normal de operacin.

3. Supervisin del progreso: durante el periodo de operacin normal y a

diferentes intervalos, el gerente y el empleado verifican si los objetivos estn siendo
alcanzados.

4. Evaluacin del desempeo: al final de un perodo normal de operacin, se

juzga el desempeo del trabajador en la medida en que haya alcanzado los objetivos.

5. Recompensas: se dan recompensan a los empleados con base en la

medida en que se han alcanzado los objetivos.
 VENTAJAS LA APO
Segn el libro de Samuel C. Certo nos dice que hay 2
ventajas en la APO.

1. Los programas APO enfatizan siempre lo que

debe hacerse en la organizacin para alcanzar los
objetivos organizacionales.

2. El proceso APO asegura un compromiso del

empleado para alcanzar los objetivos organizacionales.
Dado que los gerentes y los subordinados han
desarrollado los objetivos juntos, ambas partes estn
genuinamente interesadas en alcanzar esos objetivos.
 DESVENTAJAS DE LA APO
Segn el libro de Samuel C. Certo seala lo siguiente:

1. La elaboracin de los objetivos puede

consumir mucho tiempo, dejando a los gerentes y a los
empleados menos tiempo para hacer el trabajo en s.

2. La elaboracin de objetivos por escrito, la

comunicacin cuidadosa de los objetivos y las
evaluaciones de desempeo detallada que requiere un
programa APO, aumenta el volumen de papeleo en una
empresa.
 Anlisis FODA.
El anlisis DAFO, tambin conocido como anlisis FODA o DOFA, es una herramienta de estudio de la
situacin de una empresa o un proyecto, analizando sus caractersticas internas (Debilidades y
Fortalezas) y su situacin externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada.
Proviene de las siglas en ingls SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities y Threats). Es una
herramienta para conocer la situacin real en que se encuentra una organizacin, empresa o proyecto, y
planear una estrategia de futuro.

Se considera que esta tcnica fue originalmente propuesta por Albert S. Humphrey durante los aos
sesenta y setenta en los Estados Unidos durante una investigacin del Instituto de Investigaciones de
Stanford que tena como objetivo descubrir por qu fallaba la planificacin corporativa.
Este recurso produjo una revolucin en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del anlisis
DAFO es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo anlisis y la estrategia genrica a
emplear por la misma que ms le convenga en funcin de sus caractersticas propias y de las del
mercado en que se mueve.

El anlisis consta de cuatro pasos:

Anlisis Interno
Anlisis Externo
Confeccin de la matriz DAFO
Determinacin de la estrategia a emplear
 Matriz DAFO
Fortalezas Debilidades

Recursos y capacidades
Capacidades distintas escasas
Anlisis
Ventajas naturales Resistencia al cambio
Interno
Recursos superiores Problemas de motivacin
del personal

Oportunidades Amenazas

Nuevas tecnologas
Debilitamiento de
Anlisis Altos riesgos - Cambios en
competidores
Externo el entorno
Posicionamiento
estratgico
Importancia del anlisis DAFO para la toma
de decisiones en las organizaciones
La toma de decisiones es un proceso cotidiano mediante el cual se realiza una
eleccin entre diferentes alternativas a los efectos de resolver las ms
variadas situaciones. En todo momento se deben tomar decisiones.
Para realizar una acertada toma de decisiones respecto a un tema, es
necesario conocerlo, comprenderlo y analizarlo, para as poder darle solucin.
Es importante recordar que "sin problema no puede existir una solucin".
Por ello, las empresas deberan analizar la situacin teniendo en cuenta la
realidad particular de lo que se est analizando, las posibles alternativas a
elegir y las consecuencias futuras de cada eleccin.
Lo significativo y preocupante, es que existe una gran cantidad de empresas
que enfrentan sus problemas tomando decisiones de forma automtica e
irracional (no estratgica), y no tienen en cuenta que el resultado de una
mala o buena eleccin puede tener consecuencias en el xito o fracaso de la
empresa.
Las organizaciones deberan realizar un proceso ms estructurado que les
pueda dar ms informacin y seguridad para la toma de decisiones y as
reducir el riesgo de cometer errores.
 Importancia del anlisis DAFO para la toma de
decisiones en las organizaciones
Un anlisis DAFO puede utilizarse para:

Explorar nuevas soluciones a los problemas.

Identificar las barreras que limitarn objetivos.

Decidir sobre la direccin ms eficaz.

Revelar las posibilidades y limitaciones para

cambiar alg
 Nuevas versiones DAFO
Carnap (1993) presenta el FODA dinmico, que no compara factores internos y
externos, sino que relaciona experiencias del pasado con opciones de desarrollo del
futuro.5 Fortalezas se interpretan como xitos en el pasado - las Debilidades como
errores en el pasado. Eliminar errores habilita aprendizaje e innovacin.
Su aplicacin en reas crticas tiende a mediar conflictos, incrementa la motivacin
entre todos los participantes y orienta a soluciones.
Contiene principios bsicos de aprendizaje y genera procesos de innovacin
altamente participativos.

Un mtodo para realizar un anlisis DAFO basado en la lgica borrosa fue propuesto
en 2011 y perfeccionado en 2015 por el matemtico cubano Javier Prez Capdevila, el
cual propone ponderar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, bajo la
concepcin de que estas no se manifiestan por igual en la realidad.
Para ello, propone que las votaciones de los expertos se hagan con nmeros reales
entre cero y cien, y que luego sean convertidos a valores entre cero y uno dividiendo
por cien.