Anda di halaman 1dari 49

Pusat Pertanggung Jawaban dan

Evaluasi Kinerja
Struktur Organisasi
Direktur

Departemen Departemen Departemen Departemen Struktur Organiasi


Pemasaran Produksi Personalia Keuangan Terpusat/Sentralisasi

Direktur
Utama

Dirketur Direktur
Departemen Departemen
Pemasaran Produksi
Struktur Organiasi
Tersegmentasi/Desentralisasi
Kepala Kepala Kepala Kepala

Staf Staf
Pendelegasian Wewenang
Dalam Struktur Organosasi
Terpusat/Sentralisasi Tersegmentasi/Desentralisasi

Wewenang yg diberikan atasan kepada Wewenang yg Diberikan Kepada bawahan


bawahan sendikit banyak
Masalah Lokal di putuskan oleh Pusat, Penggunaan Data Lokal dan Kecepatan
Prosesnya akan lama dan belum tentu Mengambil Keputusan olehn manajer
sesuai denan kondisi di lokal lokal terkait dengan masalah lokal
Akan Terjadi Penumpukan informasi Tidak terjadi penumpukan informasi
Manager puncak : Yng Seharusnya Fokus Fokus kerja : Keputisan yg sifatnya harian
pada perencanaan strategis dan jangka dan operasional bisa diambil oleh
panjang, menjadi fokus pada strategi manajer lokal
jangka pendek dan harian Proses Pengambilan keputusan oleh
manajer lokal bisa dijadikan sarana untuk
pelatihan dan sarana untuk evaluasi
manajer terdebut
Meningkatkan kompetisi antar
departemen
PENGERTIAN DESENTRALISASI:
Suatu situasi organisasi dimana dalam
pembuatan keputusan tidak hanya dilakukan
oleh pimpinan puncak tetapi melibatkan juga
bawahannya.
Unit usaha diberi kewenangan untuk
mengambil keputusan sesuai dengan
kapasitasnya.
Keunggulan desentralisasi:
Manajemen puncak terbebas dari pekerjaan
operasional
Memberi kesempatan dan kepercayaan
manajer bawah
Memberi tanggungjawab dan kewenangan
manajer bawah meningkatkan motivasi
Manajer bawah mempunyai informasi yg rinci
Memudahkan evaluasi kinerja bawahan
KELEMAHAN DESENTRALISASI:

Manajer bawah kurang memiliki informasi yg


menyeluruh ttg organisasi
Kurang koordinasi antar manajer bawah
Manajer bawah mungkin memiliki tujuan yang
berbeda-beda
Lebih sulit menyebarkan informasi dan gagasan
yg bersifat inovatif
Pusat Pertanggung Jawaban
Atau Responsibiity Center adalah suatu segmen
usaha dimana manajer bertanggung jawab
terhadap satu set aktivitas tertentu.

Direktur Tiap Bagian atau Posisi


Utama
Digambarkan Dalam
Bentuk Kotak.
Dirketur Direktur
Departemen
Pemasaran
Departemen
Produksi
Kotak atau Posisi
merupakan Tempat
Pertanggung
Kepala Kepala Kepala Kepala
Jawaban
Pengertian

Pusat tanggung jawab merupakan organisasi


yang dipimpin oleh seorang manajer yang
bertanggung jawab terhadap aktivitas yang
dilakukan.
Pada hakekatnya, perusahaan merupakan
sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab,
yang masing-masing diwakili oleh sebuah
kotak dalam bagan organisasi.
Pusat-pusat tanggung jawab tersebut,
kemudian membentuk hierarki.
8
Sifat Pusat Tanggung jawab
Pusat tangung jawab muncul guna
mewujudkan satu atau lebih maksud, yang
disebut dengan cita-cita.
Untuk mewujudkan cita-cita tersebut, maka
manajemen senior menentukan sejumlah
strategi..
Fungsi dari berbagai pusat tanggung jawab
dalam perusahaan adalah untuk
mengimplementasikan strategi tersebut.
9
Proses Mencapai Tujuan Organisasi

Tujuan
Perusahaan
Strategi Manajer

Implementasi
Strategi di Setiap
Pusat
Pertangung
jawaban

10
Bagan Cara Kerja Setiap Pusat Tanggung
Jawab

Input Output
Sumber daya yang
digunakan, diukur Pekerjaan Barang atau jasa
dari biaayanya

Modal
Pusat tanggung jawab menerima masukan. Dengan menggunakan
modal kerja, pusat tanggung jawab melaksanakan fungsi-fungsi
tertentu, dengan tujuan akhir untuk mengubah input menjadi output,
baik yang berwujud maupun yang tidak berwujud. Output yang
dihasilkan bisa saja diserahkan ke pusat tanggung jawab yang lain,
dimana output tersebut kemudian menjadi input di pusat tanggung
jawab yang lain tersebut
11
Hubungan Antara Input dan Output
Manajemen bertanggung jawab untuk
memastikan hubungan yang optimal antara
input dan output.
Di sejumlah pusat tanggung jawab, hubungan
ini bersifat timbal balik dan langsung. Akan
tetapi dalam sejumlah situasi input tidak
secara langsung berkaitan dengan output yang
dihasilkan.

12
Mengukur Input
Kebanyakan input yang digunakan oleh pusat
tanggung jawab dapat dinyatakan dalam
ukuran-ukuran fisik (jam kerja, kilogram, dll)
Dalam Sistem Pengendalian Manajamen,
ukuran fisik tersebut di terjemahkan dalam
satuan moneter.
Jumlah moneter yang dihasilkan dari
perhitungan tersebut disebut dengan biaya.
Input adalah sumber daya yang dipergunakan
oleh pusat tanggung jawab.
13
Mengukur Output
Pada organisasi profit, pendapatan pertahun
umumnya digunakan untuk mengukur hasil
dari output. Akan tetapi angka ini tidak
menyatakan seluruh kinerja organisasi selama
periode tersebut.
Pada organisasi non profit, tidak ada tolok
ukur yang pasti untuk mengukur output.
Bahkan banyak organisasi yang tidak berusaha
untuk mengukur outputnya.
14
Efisiensi dan Efektifitas
Konsep input, output, dan biaya bisa
digunakan untuk menjelaskan makna dari
efisiensi dan efektifitas.
Efisiensi adalah rasio output terhadap input,
atau jumlah output per unit input.
Umumnya, efisiensi diukur dengan cara
membandingkan biaya aktual dengan standar.
Efektifitas ditentukan oleh hubungan antara
output yang dihasilkan oleh suatu pusat
tanggung jawab dengan tujuannya.
15
Efisiensi dan Efektifitas
Efisiensi dan efektifitas saling berkaitan, setiap
pusat tanggung jawab harus efektif dan
efisien.
Secara ringkas, suatu pusat tanggung jawab
akan bersifat efisien jika melakukan sesuatu
dengan tepat, dan akan efektif jika melakukan
hal-hal yang tepat.
Ukuran yang tepat untuk organisasi profit
adalah laba.
16
suatu pusat tanggung jawab akan
bersifat efisien jika melakukan
sesuatu dengan tepat, dan akan
efektif jika melakukan hal-hal yang
tepat.
Ukuran yang tepat untuk organisasi
profit adalah laba.

17
Akuntansi Pertanggung Jawaban
(Responsibility Accounting)
Adalah sebuah sistem yg mengukur hasil dari setiap
pusat pertanggung jawaban sesuai dengan informasi
yang dibutuhkan oleh manajer untuk menjalankan
pusat pertanggung jawaban tersebut.

Akuntansi Pertanggungjawaban adalah penyusunan


Laporan-Laporan Prestasi yang dikaitkan kepada
individu-individu atau anggota-anggota kelompok
sebuah organisasi dengan suatu cara yang menekankan
pada faktor-faktor yang dapat dikendalikan oleh
individu atau anggota kelompok tersebut.
Unsur Yang Harus Diperhatikan Dalam
Akuntansi Pertanggung Jawaban

Bagian (unit organisasi) yang akan


dikendalikan (responsibility Center)
Penanggung Jawab Bagian (resposibility
person)
Anggaran Sebagai Alat Pengendali (Budget)
Laporan Pertanggung Jawaban (responsibility
report)
Bagian (unit organisasi) yang akan
dikendalikan (responsibility Center)

Unsur Penting Dalam Akuntansi Pertanggung


jawaban adalah menentukan tempat yang akan
dikendalikan didalam struktur organisasi
Fungsi Struktur Organisasi salah satunnya adalah
untuk penetapan dan penentuan tugas, wewenang
dan tanggung jawab dan garis pelaporan dari
masing masing orang yang berada dalam posisi
didalam struktur organisasi tersebut
Penanggung Jawab Bagian
(resposibility person)

Setiap orang yang memimpin atau yang bertanggung


jawab terhadap proses pengendalian biaya dan atau
pendapatan disebut sebagai Manager Pusat
Penanggung jawaban ( Responsibility Manager)
Anggaran Sebagai Alat Pengendali
(Budget)
Anggaran berbeda dengan penganggaran
Anggaran adalah pernyataan mengenai estimasi kinerja dari
sisi keuangan yang hendak dicapai selama periode waktu
terntu, dan dinyatakan dalam ukuran finansial
Penganggaran adalah kegiatan operasi yang ditentukan
dimuka sebelum operasi sesungguhnya berjalan dan kegiatan
tersebut dijabarkan dalam bentuk uang
Yang harus diperhatikan dalam anggaran pengangaran adalah:
Partisipasi dalam penyusunan, tingkat kesulitan target
anggaran dan keterlibatan manager senior
Laporan Pertanggung Jawaban
(responsibility report)

Laporan merupakan sarana untuk penilaian kinerja


dari pusat pusat pertanggung jawaban.
Isi dari laporan adalah data anggaran, data aktual
atau data realisasi anggaran dan data varians (selisih)
antara yang dianggarkan dengan realisasi .
Varians (selisih) bisa selisih yg menyenangkan
(favorable) dan selisih yang tidak menyenangkan
(unfavorable)
Contoh Laporan
PT. XXX
Laporan Biaya Bulan XXX

Biaya Anggaran Aktual Varians


Departemen
Biaya Departeman 20.000.000 25.000.000 UF 5.000.000
Produksi
Biaya Departemen 15.000.000 14.000.000 F (1.000.000)
Keuangan
Biaya Departemen 10.000.000 19.000.000 UF 9.000.000
SDM

UF = unfavorable/tidak menyenangkan
F= favorable/menyenangkan Dibuat oleh Departemen Keuangan

Doni Damara
Jenis-jenis Pusat Tanggung Jawab
Pusat Pendapatan
Pusat Beban / Biaya
- Beban / Biaya Teknik
- Beban / Biaya Kebijakan
Pusat Laba
Pusat Investasi

25
Pusat Pendapatan
Di pusat pendapatan, suatu output (yaitu
pendapatan) diukur sacara moneter, akan tetapi
tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk
mengaitkan input (yaitu, beban atau biaya) dengan
output.
Pada umumnya, pusat pendapatan merupakan unit
pemasaran / penjualan yang tidak memiliki
wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak
bertanggung jawab atas harga pokok penjualan dari
barang-barang yang mereka pasarkan.

26
Pusat Beban / Biaya

Adalah pusat tanggung jawab yang


inputnya diukur secara moneter,
namun outputnya tidak.
Ada dua jenis pusat beban / biaya,
yaitu : beban/biaya teknik dan
beban/biaya kebijakan
27
Beban / Biaya Teknik
Adalah biaya-biaya yang jumlahnya secara tepat dan memadai
dengan dapat diestimasikan dengan keandalan yang wajar
Contohnya, biaya pabrik, bahan baku, tenaga kerja,
perlengkapan
Pusat beban teknik memiliki ciri-ciri :
1. Input-inputnya dapat diukur secara moneter
2. Input-inputnya dapat diukur secara fisik
3. Jumlah rupiah optimum dan input yang
dibutuhkan untuk memproduksi satu unit output
dapat ditentukan.

28
Beban / Biaya Kebijakan
Adalah biaya yang tidak tersedia estimasi tekniknya.
Biaya-biaya yang dikeluarkan tergantung pada
penilaian manajemen atas jumlah yang memadai
dalam kondisi tertentu.
Pusat biaya kebijakan meliputi unit-unit administratif
dan pendukung, operasi litbang, dan hampir semua
aktifitas perusahaan.
Output dari pusat biaya tidak bisa diukur secara
moneter.
Disuatu pusat kebijakan, selisih antara anggaran
dengan biaya sesungguhnya bukanlah ukuran
efisiensi
29
Pusat pendapatan:
pemasaran / penjualan yang tidak
memiliki wewenang untuk
menetapkan harga jual dan tidak
bertanggung jawab atas HP
penjualan
pusat biaya
Andrian Noviardy,SE.,M.Si. 30
Pusat Laba
Laba merupakan ukuran kinerja yang
komprehensif.
Terdapat dua jenis pengukuran profitabilitas
yang digunakan dalam mengevaluasi suatu
pusat laba:
1. pengukuran kinerja manajemen
2. pengukuran kinerja ekonomis

31
Ukuran kinerja pusat laba

Margin kontribusi
Laba langsung
Laba yang dapat dikendalikan
Laba sebelum pajak
Laba bersih

32
Fokus dari pusat
pertanggungjawaban adalah
KINERJA

33
Pusat Pertanggung Jawaban Berkaitan Erat
Dengan Akuntansi Pertanggung Jawaban,
Anggaran dan Laporan Pertanggung
Jawaban
Konsep input, output, dan biaya
bisa digunakan untuk menjelaskan
makna dari efisiensi dan efektifitas.

35
Pengukuran kinerja pusat
pertanggungjawaban
Dalam manajemen tradisional, kinerja hanya diukur,
dinilai, dan kemudian diberi penghargaan.
Lima langkah utama yang ditempuh dalam
pengukuran kinerja pusat pertanggungjawaban
adalah:
(1) penetapan peran pusat pertanggungjawaban,
(2) penetapan ukuran kinerja,
(3) perencanaan kinerja,
(4) pengukuran dan penilaian kinerja,
(5) pendistribusian penghargaan berbasis posisi.
36
Pengukuran peran pusat
pertanggungjawaban
Dipusat pendapatan, diberi peran untuk memperoleh
pendapatan
Dipusat biaya/beban, diberi peran untuk
mengendaliakn biaya
Dipusat laba, diberi peran untuk memperoleh laba
Dipusat investasi, diberi peran untuk memperoleh
pendapatan, mengendalikan biaya, dan
memanfaatkan investasi

37
penetapan ukuran kinerja

Ukuran kinerja keuangan yang


umumnya digunakan dalam
mengukur kinerja eksekutif
adalah rentabilitas, likuiditas,
solvabilitas
38
Pusat
Pertanggung Ukuran Kinerja
jawaban
Pusat Biaya Teknik Efisiensi (rasio antara input dengan output)

Pusat Biaya Kemampuan pusat pertanggungjawaban


Kebijakan dalam melaksanakan program-program yang
direncanakan dengan batas biaya yang
dianggarkan
Pusat Pendapatan 1. Pertumbuhan pendapatan (revenue
growth)
2. Pangsa Pasar (market share)
Pusat Laba Profitabilitas (Pendapatan dikurangan biaya)
Pusat Investasi Rentabilitas (ratio laba dengan investasi)
39
Perencanaan Kinerja
Dalam manajemen tradisional, kinerja pusat
pertanggungjawaban direncanakan dalam
proses penyusunan anggaraan.
Kinerja pusat pertanggungjawaban
direncanakan melalui functional based
budgeting (anggaran disusun menurut
organisasi fungsional berjenjang)

40
pengukuran dan penilaian kinerja

Laporan pertanggungjawaban yang berisi


perbandingan antara biaya sesungguhnya dengan
biaya yang dianggarkan oleh setiap pusat
pertanggungjawaban.
Atas dasar perbandingan biaya, pendapatan
sesungguhnya dengan yang dianggarkan kemudian di
nilai kinerjanya.
Hasil penilaian atas kinerja manajer pusat
pertanggungjawaban kemudian dipakai sebagai basis
untuk memberikan penghargaan kepada manajer
pusat pertanggungjawaban.

41
pendistribusian penghargaan

Dalam manajemen tradisional,


karyawan tidak diperhitungkan dalam
sistem penghargaan, karena secara
sederhana mereka tidak termasuk
dalam struktur organisasi perusahaan.

42
Keterbatasan penetapan peran
pusat pertanggungjawaban
1.Penetapan peran pusat pertanggungjawaban
berdasarkan pencapaian kinerja keuangan dan
penggolongan pusat pertanggungjawaban
kedalam pusat biaya, pusat pendapatan, pusat
laba, pusat investasi menyebabkan setiap
manajer pusat pertanggungjawaban hanya
berfokus ke kepentingan pusat pertanggung
jawaban masing-masing.

43
Keterbatasan penetapan peran
pusat pertanggungjawaban
2.Penetapan peran pusat pertanggungjawaban biaya
merendahkan peran manajer pusat biaya, karena
hanya dipandang sebagai revenue eater bagi pusat
lainnya.
3.Penetapan peran pusat pertanggungjawaban
pendapatan memberikan dampak psikologis bagi
manajer pusat pendapatan, seolah manajer tersebut
tidak bertanggungjawab terhadap efektifitas biaya
yang dikeluarkan.
4.Penetapan peran pusat pertanggungjawaban laba
dan investasi meningkatkan persaingan intern

44
Tehnik Evaluasi Kinerja
Pada Umumnya Untuk Menilai Segmen Usaha Adalah Dengan
Membandingkan Antara Hasil Aktual Dengan Angaran Yang Telah
Ditetapkan Sebelumnya
Jika Sebuah Segmen Usaha Dianggap Sebagai Pusat Biaya, Maka
Penilaian Kinerja Dilakukan Dengan Membandingkan Biaya Aktual
Yang Terjadi Dengan Biaya Standar Yang Telah Ditetapkan
Jika Sebuah Segment Usaha Dianggap Sebagai Pusat Pendapatan
Maka Penilaian Kinerja Dilakukan Dengam Memperbandingkan
Penjualan Aktual Dengan Target Penjuaan Yang Telah Ditetapkan
Jika Sebuah Segmen Usaha Dianggap Sebagai Pusat Laba Maka Yang
Dibandingkan Adalah Laba Aktual Dengan Target Laba
Tehnik Evaluasi Kinerja
Untuk Pusat Investasi ada berbagai cara yang
bisa dipilih untuk menilai segmen usaha
antara lain :
Return On Investmen (ROI)
Nilai Tambah Ekonomis (Economic Value
Added/EVA)
Penghasilan Residu (Residual Income)
Penilaian Kinerja dari Perspektif
Keuangan Hanya Melihat
Keberhasilan Dari Sisi Uang, Untuk
Itu Pada Saat ini Diperlukan Alat
Yang Tidak Hanya Melihat Dari
Perspektif Keuangan
Balance Score Card (BSC)