Organizado por:

PUCP-Curso AAEEFF

MANIPULACIONES
CONTABLES Y FRAUDES
EN EMPRESAS
Estructura Empresarial Moderna

DIRECTORIO Y ALTA
GERENCIA

SISTEMAS DE SISTEMAS DE GOBIERNO

GESTION DE CONTROL CORPORATIVO
RIESGOS INTERNO

ORGANIGRAMA DE SUPERVISIN
LOS TRES PILARES DE SUPERVISIN

Gestin de Riesgos.- Es el proceso mediante el cual las

EMPRESAS identifican, miden, controlan/ mitigan,
monitorean y divulgan los riesgos inherentes al negocio
Control Interno.- Proceso integral, repetitivo y permanente
realizado por la direccin, gerencia y el resto del personal de
una EMPRESA, para enfrentarse a los riesgos y para
proporcionar una seguridad razonable y lograr los objetivos
gerenciales.
Gobierno Corporativo.- Es un conjunto de principios y de
mejores prcticas que las empresas, sus directores, sus
gerentes deben hacer y todo lo que no deben hacer

La adecuada supervisin se reflejar en el accionar diario y

en la cultura empresarial y/o corporativa de la gerencia y
asistentes administrativos
 Cual es la funcin principal de la
Contabilidad Financiera?
Una de las principales funciones de la contabilidad financiera
es servir como medio de comunicacin entre las
empresas y los grupos interesados (stakeholders), con cuya
informacin se lograr una colocacin eficiente de
recursos en la economa
Para facilitar esta comunicacin las autoridades de
supervisin financiera y otras instituciones legales de cada
pas establecen una serie de normas y reglas que son
conocidas como Principios de Contabilidad Generalmente
Aceptados
Dada la existencia de diferencias entre empresas, industrias,
instituciones, corporaciones las normas contables deben
presentar cierta flexibilidad en cuanto al proceso y la
informacin que los gerentes deben y desean comunicar en
sus reportes financieros
 Qu son manipulaciones financieras?

El uso de juicio subjetivo (basado en percepcin y

no la experiencia) en los reportes y la estructuracin
de transacciones para alterar los EEFF con el fin de:
Guiar errneamente a los grupos interesados en la empresa
sobre la realidad econmica de la entidad
Influir en resultados contractuales que dependen de cifras
que emanan de la contabilidad
Intervencin adrede del proceso del reporte
financiero con la intencin de obtener alguna
ganancia
La manipulacin contable utiliza las normas y
principios contables generalmente aceptados y la
flexibilidad implcita en ellas, para alcanzar sus
metas
 MOTIVACIONES

Incentivos contractuales:
Compensacin de los gerentes
Contratos de deudas
Incentivos regulatorios :
Evitar regulaciones de la empresa
Reducir el nivel de exposicin poltica
Tomar ventaja de beneficios que otorga el
gobierno
 MOTIVACIONES

Incentivos de Mercados de Capital:

Con respecto de anuncios de utilidades
Con relacin a las transacciones en los mercados
de capital
Correlacin de informacin de ofertas pblicas
Otros Incentivos:
Para influir en la percepcin de los accionistas
acerca del desempeo de la gerencia
Negociaciones con sindicatos
Contratos implcitos con clientes, proveedores,
empleados, etc
Situaciones donde las manipulaciones
son ms comunes
Condiciones Institucionales:
La empresa est en proceso de recaudar fondos o
renegociar prstamos
Los convenios crediticios estn a punto de ser
incumplidos
Cambios en la gerencia o auditores
Primas y/o comisiones estn ligadas a las
utilidades
Comit de auditora es dbil
Ratios y/o lmites en peligro de ser incumplidos
Muchas transacciones entre empresas
relacionadas
Metas de las utilidades son apenas alcanzadas
Situaciones donde las manipulaciones
son ms comunes

Condiciones de EEFF y Contabilidad

Financiera:
Una cada en rentabilidad despus de un
perodo de alta rentabilidad
Ventas constantes o cayendo
Un cambio en un principio contable
Utilidades muy cercanas a cero (0)
Utilidades creciendo a una tasa mayor a
las de las ventas
 Estrategias bsicas de las
manipulaciones

Inflar los beneficios del periodo actual

mediante el incremento de ingresos o
disminucin de gastos y costos
Disminuir los beneficios actuales
disminuyendo ingresos o inflando los costos
o gastos
Pero que tcnicas especficas utilizan los
gerentes para llevar a cabo estas
maniobras contables?
 Tcnicas en el manejo de las
utilidades

Registrar ingresos demasiado pronto o

de calidad cuestionable:
Servicios an no se han otorgado
Registro de ventas antes de la aceptacin
del cliente
Cuando el cliente no est obligado a pagar
(consignacin)
Ventas a una compaa afiliada
 Tcnicas en el manejo de las
utilidades

Reconocer ingresos que nunca deben ser

reconocidos:
Registrar entradas de caja por prstamos como
ingresos
Registrar entradas de caja por inversiones como
ingresos
Registrar como ingresos descuentos de
proveedores atados a compras futuras
Ventas que no tienen sustancia econmica (venta
de aires, desechos sin valor residual)
 Tcnicas en el manejo de las
utilidades
Incrementar ingresos con ganancias no recurrentes:
Por la venta de activos subvalorados
Ganancias por inversiones como parte del ingreso operativo
Ganancias por inversiones como parte de reduccin de
gastos operativos
Crear ingresos mediante la reclasificacin de cuentas
Cambiar temporalidad de gastos actuales a
periodos anteriores o posteriores:
Amortizar los costos de una manera muy lentas
No remover de los libros partidas que no tienen valor
Reducir las provisiones relacionadas con los activos
Cambiar polticas contables para cambiar el momento de
reconocimiento del gasto
 Tcnicas en el manejo de las
utilidades
No registrar o registrar inapropiadamente pasivos:
No registrar pasivos cuando existen compromisos
futuros
Registrar ingresos cuando se recibe el efectivo
an cuando existan compromisos futuros
Aadir reservas al ingreso neto

Cambiar ingresos actuales a perodos futuros:

Crear reservas para poder utilizarlos en perodos
futuros
No reconocer ingresos justo antes del cierre de
balance
 Tcnicas en el manejo de las
utilidades

Mover gastos futuros al presente mediante

cargos especiales a utilidades:
Acelerar gastos discrecionales al perodo
actual
Inflar los montos con cargos especiales
Remover de los libros relacionados con
investigacin y desarrollo
DICHOS PATRONES DEL MANEJO
SIEMPRE DEJAN HUELLAS, NO SON
MANIPULACIONES PERFECTAS
 Contabilidad basada en
acumulaciones: Origen del problema
Muchas decisiones contables estn basadas en cierta
discrecionalidad (discrecin, prudencia: del contador,
gerencia ), por ejemplo:
Provisiones
Capitalizacin de algunos gastos
Reconocimiento del ingreso
Contingencias
Obsolescencia
Las decisiones acerca de cada una de estas tiene
implicancias en los EEFF de las empresas y por ende en
sus ratios de rentabilidad, liquidez, solvencia y
valoracin
 Ejemplo

Ventas: Empresa trabajo un contrato, Se estima

avance entre el 60% y 65% del contrato de US$
1,000,000.00
Costos y Gastos relacionados: US$ 500,000.00,
existe US$ 50,000.00 que son mejoras a un
edificio que se debate si son capitalizados
Cuentas incobrables se estima entre 5% y 4%
Inventarios: Existe un nivel de obsolescencia
que se estima en US$ 20,000.00
 Ejemplo

Supuestos A Supuestos B
Ventas: 600,000 650,000
Costos y Gastos 550,000 500,000
Incobrables 50,000 40,000
Obsolescencia 20,000 -.-

Utilidades - 20,000 110,000

 Articulacin de EEFF

Flujo de Caja de Operaciones = Utilidad neta (+)

( -) Acumulaciones contables
Flujo de caja difcil de manipular
En las acumulaciones existe la
discrecionalidad para manipular
 Signos de alerta

El inventario crece ms rpido que las ventas

Las provisiones por incobrables cae con relacin
a las cuentas por cobrar
Cuentas por cobrar crecen ms rpido que las
ventas
Flujo de caja de operaciones y las
utilidades tienen importes similares
Transacciones con accionistas que no respondan
a la realidad
 Cual de estas empresas es la ms
sospechosas?
Empresa A 2004 2005 2006
Ventas 1000 1300 1600

Crecimiento en ventas 30% 23%

Ctas por cobrar 500 800 1100

Prov Incob 25 37 43

Inventario 300 600 900

Utilidades 150 250 350

Empresa B

Ventas 1000 1300 1600

Crecimiento en ventas 30% 23%

Ctas por cobrar 500 650 815

Prov Incob 25 35 45
Inventario 300 600 900

Utilidades 150 250 350

 Cual de estas empresas es la ms
sospechosas?
Rubros Emp A Emp B Emp C

Utilidades 180 350 400

Flujo de Caja Oper 100 325 275

 Cual es el castigo?

El castigo a los infractores que son

detectados:
Rechazo de prstamos y/o
refinanciaciones
La no renovacin de contratos laborales
Cada del precio de la accin
Falta de inters en los inversionistas
Riesgo de Reputacin
 Qu es fraude?

Exposicin falsa e intencional u ocultamiento

de un hecho importante con el propsito de
inducir a otro a actuar en base a ello para su
propio perjuicio
Cualquier medio que la ingenuidad humana
pueda encontrar y que es utilizado por un
individuo para tomar ventaja sobre otro por
sugestiones falsas o por supresin de la
verdad. Incluye cualquier sorpresa, truco, u
otros medios mediante los cuales la otra
parte puede ser engaada
 Qu significa fraude contable?

El fraude contable involucra el

rompimiento ilegal de las leyes y/o
principios contables generalmente
aceptados para alcanzar objetivos y
disfrazar los Estados Financieros de la
Empresa
 Factores comunes asociados con
fraude
Falta de claridad en las responsabilidades organizacionales
(MOF)
Mala comunicacin interna
Gerencia que no le interesa o que no le pone atencin a lo
que debe ser comportamiento apropiado (ambiente de
control- principios ticos)
Falta de reconocimiento a los trabajos bien realizados
Gerencia autocrtica (poder basado en una sola persona y
desptico)
Falta de lealtad hacia la empresa
Expectativas presupuestarias irreales
Poco entrenamiento y oportunidades de promocin
Mucha rotacin y absentismo de empleados
Alto nivel de compensacin gerencial atado a metas de
utilidades
 ETAPAS DE UN FRAUDE
El acto de apropiacin
del activo
Accin Fraudulenta

Uso de la informacin
para ocultar la actividad
fraudulenta

Conversin de los
activos robados o uso Ocultamiento Conversin
personal por el
sospechoso
 Comprendiendo el fraude
Las empresas aproximadamente pierde
cerca del 6% de sus ingresos anuales
en fraudes o aspectos relacionados con
el fraude
Ms preocupante es que se espera que
esa cifra aumente para los prximos
aos
Cunto es para su empresa?
Fuente: World Report on Occupational
Fraud and Abuse (2005)
 Es el impacto relevante?

El impacto del fraude es muy fuerte

sobre el valor de la empresa
Es fundamental que para maximizar el
valor de una empresa, eliminar el
fraude debe ser un objetivo clave de
todo negocio
 Sistema de clasificacin del fraude y
abuso: Tipos de fraude

Robo o mal manejo de activos

Fraude con los EEFF
Corrupcin
 Quin comete el fraude?

Gerencia
Empleados no gerentes
No empleados
 Sntomas de un fraude

Anomalas contables
Debilidad en controles internos
Estilos de vida extravagantes
Comportamientos inusuales
Quejas o pistas (tips)
Anomalas analticas en el negocio
Costos muy lejos de los planeados
Otros
 Fraude con documentos-Sntomas

Documentos perdidos
Items que no se mueven
Eliminaciones excesivas
Documentos alterados
Duplicidad en pagos
Doble endoso en cheques
Letra ilegible en documentos
Documentos en fotocopias
Nmero de cuentas repetidas para varios proveedores o
direcciones, telfonos,etc
Nombres comunes o direcciones para realizar pagos
 Proceso de una investigacin

Establecimiento de hiptesis sobre posible crimen: prdida,

intento y responsabilidad
Establecer hiptesis acerca de las personas involucradas:
internas o externas
Bsqueda de pruebas para aceptar o rechazar la hiptesis:
Base de datos
Computadoras
Bancos
Clientes, proveedores
Cronologa de eventos para: resumen de llamadas,
testigos, emails, depsitos
Establecer canales de comunicacin
Determinacin de culpabilidad y accin a tomar
 Reducir el riesgo de fraude

Si queremos reducir el fraude debemos hacernos dos

preguntas :

Cul es la cultura de la organizacin?

Cunta oportunidad tiene el personal para cometer
fraude?

En la prevencin del fraude estn los grandes ahorros

Para prevenir el fraude se necesita:
Crear Cultura de Honestidad,
Apertura y Asistencia Eliminar Oportunidades

1. Instalar buenos
4. Implementar un programa controles internos
de asistencia a empleados

7. Auditorias 2. No incentivos a
proactivas conclusin

1. Contratar personas honestas y

brindar entrenamiento sobre fraude 3. Alerta a suplidores
3. Desarrollar un acerca de polticas de
cdigo de tica la empresa

6. Crear expectativa
de castigo
4. Monitorear
empleados
2. Crear un ambiente
positivo de trabajo 5. Proveer una
lnea exclusiva
 Diferencia entre manipulacin y
Fraude
La manipulacin contable utiliza
normas y principios contables
generalmente aceptados para
alcanzar las metas. El fraude
contable involucra el rompimiento
ilegal de esas reglas para
disfrazar los estados financieros
de la empresa
 Forma diferente de organizar los
reportes financieros
El anlisis financiero para evolucin de resultados y
toma de decisiones es cada da ms critico porque
el margen de error tolerable es menor
El formato tradicional de los reportes financieros
tienen algunas limitaciones para comprender como
funciona el negocio y poder hacer un anlisis
enfocado en la capacidad actual y futura de la
empresa
Por lo tanto, se requiere una reformulacin de los
estados financieros, de manera que presente por
separado los rubros operativos y financieros
 BALANCE GENERAL
TRADICIONAL REPORTE REFORMULADO
Activo circulante Activo circulante
Activos operativos AO Activos circulantes operativos AO
Activos financieros AF Activos no circulantes operativos AO
(-)

Activo no circulante Pasivos operativos

Activos operativos AO Pasivos circulantes operativos PO
Activos financieros AF Pasivos no circulante PO

= =
Pasivos circulante Activos financieros
Pasivos operativos PO Activos circulante financiero AF
Pasivos financieros PF Activos no circulante financiero AF

(-)

Pasivos largo plazo Pasivos financieros

Pasivos operativos PO Pasivos circulante financiero AF
Pasivos financieros PF Pasivos no circulantes financieros AF

Patrimonio Patrimonio
 ESTADO DE GANANCIAS Y PRDIDAS
TRADICIONAL REPORTE REFORMULADO
Ingresos operativos IO Ingresos operativos IO
Costos operativos CO Costos operativos CO
Gastos operativos GO Gastos operativos GO
Gastos financieros GF Impuesto a la renta operativa IRO
Ingresos financieros IF Utilidad Operativa UO
Impuesto a la renta IR
Utilidad Neta UN

(-)

Ingresos financieros IF
Gastos financieros GO
Escudo fiscal EF
Gasto financiero neto GFN
(=)

Utilidad neta UN
 IMPORTANTE

Dar ejemplo no es la principal

manera de influir sobre los
dems, es la nica manera

Albert Einstein
 Valoracin de riesgos

La valoracin del riesgo es la identificacin y el anlisis

de los riesgos relevantes para la consecucin de los
objetivos, formando una base para la determinacin de
cmo deben administrase los riesgos

Las condiciones econmicas, industriales, reguladoras

y de operacin continuaran cambiando y se necesitan
mecanismos para identificar y tratar los riesgos
especiales asociadas con el cambio
 Valoracin de riesgos
Supuestos bsicos
No hay manera practica de eliminar el riesgo

La gerencia, en un ambiente cambiante, requiere una

evaluacin sistemtica y constante del riesgo y su impacto

Una pre-condicin para la evaluacin de los riesgos es el

establecimiento de objetivos y metas especificas

Objetivos estratgicos
Objetivos de operaciones
Objetivos de informacin financiera
Objetivos de cumplimiento
 APETITO DE RIESGO

Es el nivel de riesgo que la empresa est

dispuesta a asumir en su bsqueda de
rentabilidad y valor.

Se recomienda utilizar mediadas cuantitativas o

cualitativas y considere tolerancia al riesgo (el
nivel de variacin que la empresa est
dispuesta asumir en caso de desviacin a los
objetivos empresariales trazados)
 DETERMINE EL APETITO POR
RIESGO
PREGUNTAS CLAVES:

Cules riesgos son inaceptables para la empresa?

(e.g. ambientales o compromisos a la calidad)

Cules riesgos est la empresa a tomar en nuevas

iniciativas?
(e.g. nuevas lneas de productos)

Cules riesgos son aceptables para objetivos que se

complementan o compiten entre s?
(e.g. utilidad bruta vs. participacin de mercado)
Los riesgos de la entidad pueden provenir
de fuentes externas e internas
Internas

Cada en el sistema de procesamiento de la

informacin
Calidad del personal
Cambio en responsabilidades administrativas
Naturaleza de las actividades de la empresa y el
acceso de los empleados a los activos
Un consejo o comit de auditoria que no acta o que
no es efectivo
 Los riesgos de la entidad pueden
provenir de fuentes externas e internas

Externas
Desarrollos tecnolgicos
Cambios en las necesidad y expectativas de los
clientes
Acciones de la competencia que afecte el mercadeo
o servicio
La legislacin y regulaciones
Catstrofes naturales
Cambios econmicos
 Identificacin de eventos
Gerencia identifica eventos y determina si los
mismos representan oportunidades o amenazas
al cumplimiento de objetivos.

Eventos con posibles consecuencias negativas

representan riesgos que requieren accin
gerencial.

Eventos con efectos positivos deben ser

canalizados de vuelta al proceso de fijacin de
objetivos y estrategias.
 Evaluacin del riesgo
Permite a la entidad comprender el impacto potencial
que los eventos pueden tener en el cumplimiento de los
objetivos.

Evala el riesgo desde dos perspectivas:

Probabilidad de ocurrencia
Impacto

Se utilizan mtodos estadsticos, no estadsticos,

benchmarking, etc., para ver el potencial impacto sobre
el cumplimiento de objetivos.
 Ambiente de Control
El ambiente de control se
establece en torno de
una organizacin, para
influenciar la conciencia
de control de su gente
Es el fundamento de
todos los dems
componentes del control
interno, proporcionando
disciplina y estructura
 Ambiente de Control
Actitud de Valores y Recurso Cultura y Estructura
la alta comporta humano y conciencia organizacio
gerencia mientos clima del control nal
organizacio
nal Responde a
Comprome Liderazgo naturaleza,
tida son el basado en Crecimiento Polticas y objetivos y
control y principio y y desarrollo procedimie necesidades
su ejercicio valores del recurso ntos de del negocios
en la humano control bien
organizaci definidos
n Se exhorta
a la Personal
integridad y capacitado, Evaluacin
Prudente y al motivado y de
equilibrada comportam comprometi desempe
a asumir iento tico do o incluye
riesgos aspectos
de control

Ausente
de
conflictos
de
intereres
 Las actividades de control
Son las polticas y
procedimientos, son
acciones de las personas
para implementar las
polticas, para ayudar a
asegurar que se estn
llevando a cabo las
directrices administrativas
identificadas como
necesarias para manejar el
riesgo.
 Tipos de actividades de control
Revisiones de alto nivel
Funciones directas o actividades administrativas
Procesamiento de la informacin
Controles fsicos
Indicadores y evaluaciones de desempeo
Segregacin de responsabilidades
Polticas y procedimientos
Aprobaciones y autorizaciones
Reconciliaciones
Seguridad fsica
 La seleccin de los controles depende
de cuatro factores

1. Los tipos de errores e irregularidades que

pueden ser enfrentadas
2. El costo para la organizacin si uno o mas de
estos errores o irregularidades ocurren
3. La probabilidad de ocurrencia de cada uno de
estos errores o irregularidades
4. El costo y potencial de efectividad de cada uno
de los tipos de controles a ser usados
Informacin y Comunicacin
Cada empresa debe capturar
informacin pertinente, financiera y no
financiera, relacionada con eventos
internos y externos
Debe entregrsele a la gente que la
necesita, en forma y oportunidad que le
permita llevar a cabo su control y sus
otras responsabilidades
La calidad de la informacin generada
por los sistemas afecta la habilidad de
la gerencia para tomar decisiones
apropiadas para la administracin y el
control de las actividades de la
organizacin
 Informacin y Comunicacin
Es critico que los reportes contengan
datos apropiados suficientes para
soportar el efectivo control. La calidad de
la informacin incluye indagar si:
1. Contenido apropiado
2. Informacin oportuna
3. Informacin actual
4. Informacin exacta
5. Informacin accesible
 Monitoreo
Los sistemas de control interno
cambian con el tiempo. La manera
como se aplican los controles tienen
que evolucionar
El monitoreo asegura que el control
interno contine operando
efectivamente
Este proceso implica la valoracin,
por parte del personal apropiado,
del diseo y de la operacin de los
controles en una adecuada base de
tiempo, y realizando las acciones
necesarias
Resumen de los 5 componentes del Control Interno

AMBIENTE DE CONTROL ( A NIVEL DE ORGANIZACION)

El ncleo de todo negocio es su gente- incluye integridad, valores ticos, competencia- y el ambiente
donde ellos operan

ACTIVIDADES DE CONTROL ( A NIVEL ESPECIFICO)

Establecidos y organizados para ayudar a observar los riesgos y asegurar que los objetivos de la entidad
son llevados a cabo

MONITOREO ( A NIVEL ORGANIZACIONAL Y A NIVEL ESPECIFICO)

A nivel especifico: Actividades regulares de gerencia y supervisin, comparaciones reconciliaciones y
otras acciones de rutina
A nivel de organizacin: Tomar una nueva visin de cuando en cuando, enfocando principalmente la
efectividad del sistema. Esto da la oportunidad de considerar lo adecuado de los procedimientos de
monitoreo

EVALUACION DEL RIESGO (A NIVEL ORGANIZACIONAL)

Como administra, analiza y evala los riesgo con respecto a objetivos

INFORMACION Y COMUNICACIN ( A NIVEL ESPECIFICO Y ORGANIZACIONAL)

Permiten que el personal recopile e intercambie la informacin necesaria para conducir, gerenciar y
controlar sus operaciones
 Conclusiones
Los sistemas de control intentan reducir los riesgos de
que los objetivos y metas de la entidad no sean logrados

El control de una organizacin tiene su gnesis en el

establecimiento de objetivos y metas estratgicas

Un ambiente de control favorable e indispensable para

que el sistema pueda funcionar

El ambiente de los negocios y los cambios en los

procesos de negocio exigen una revisin constante de
los sistemas de control
DETECCION PROACTIVA DEL FRAUDE
Accin Fraudulenta

Ocultamiento Conversin

Deteccin
Deteccin
*inductivo
*Deductivo
Investigacin
NO PODEMOS RESOLVER LOS PROBLEMAS
DE HOY CON LAS HERRAMIENTAS DE AYER

Albert Einstein
 MUCHAS GRACIAS!
Leonardo_436@hotmail.com