Anda di halaman 1dari 156

COMPENSATION

I. PENGERTIAN
A. Literatur (Milkovich)
1. Compensation (Pay)
Semua bentuk imbalan finansial dan jaminan serta
kesejahteraan yang diterima pekerja sebagai akibat dari
adanya suatu hubungan kerja
2. Base Wage
Kompensasi dasar yang dibayar tunai sebagai imbalan atas
pekerjaan yang dilakukan
3. Perbedaan Salary dengan Wage
Salary diberikan pada pekerja yang tidak diatur dalam Fair
Labor Standard Act dan tidak ada upah lembur (exempt),
umumnya para manajer dan profesional.
Wage diberikan pada pekerjaan yang diatur dalam Fair
Labor Standard, dimana pembayaran didasarkan pada jam
kerja (non exempt).

1
4. Merit
Merit dibayarkan sebagai penghargaan atas kinerja dan hasil
yang telah dicapai sebelumnya yang merupakan tambahan
terhadap merit pay yang ditetapkan jumlahnya berbeda,
misalnya pekerja outstanding 10-12 %, Satisfactory 6-8 %.
5. Insentif
Suatu pembayaran yang dikaitkan dengan performance, juga
disebut sebagai non traditional compensation, insentif dapat
diberikan untuk performance jangka pendek atau panjang,
bisa diberikan untuk individu, kelompok atau unit atau
kombinasi.
6. Perbedaan antara Merit dengan Incentives
Kedua-duanya dipengaruhi oleh performance
Insentif diberikan sebagai bentuki dorongan / perangsang
Merit diberikan sebagai penghargaan karena yang
bersangkutan telah menunjukkan performance yang baik
Incentives merupakan one time payment sehingga tidak
mempengaruhi labor cost secara tetap
Merit merupakan kenaikan dari base pay

2
7. Service dan Benefits
Suatu bentuk kompensasi yang terdiri dari pembayaran
selama tidak masuk kerja (cuti, tugas negara dll), pelayanan
(konsultasi, caferia) dan perlindungan (jaminan kesehatan,
suransi dan pensiun)
8. Strategi Kompensasi
Merupakan pencerminan atau pelaksanaan dari Strategi
Organisasi
Memperkuat business strategy
Mampu memenuhi tantangan lingkungan dan aturan
yang berlaku
Mampu berlaku pada organisasi non profit
Menggambarkan nilai-nilai dan budaya organisasi
Memenuhi kebutuhan pekerja
Diterima oleh serikat pekerja
Mampu bersaing secara global

3
B. Indonesia (UU no 13 tahun 2003)
1. Upah adalah hak pekerja / buruh yang diterima dan
dinyatakan dalam bentuk uang sebagai imbalan dari
pengusaha atau pemberi kerja kepada pekerja / buruh
yang ditetapkan dan dibayarkan menurut suatu perjanjian
kerja, kesepakatan atau perundang-undangan termasuk
tunjangan bagi pekerja/buruh dan keluarganya atas suatu
pekerjaan dan atau jasa yang telah atau akan dilakukan.
2. Tunjangan yang bersifat tetap adalah segala macam
bentuk tunjangan yang diberikan secara tetap dan tidak
tergantung pada kehadiran kerja.
3. Tunjangan yang bersifat tidak tetap adalah bentuk
tunjangan yang diberikan secara tidak tetap atau berbeda
4. Upah pokok adalah upah dasar yang diberikan kepada
pekerja / buruh berdasarkan jenis pekerjaan / jabatan
yang dipegangnya dalam hal kompensasi
5. Upah terdiri dari upah pokok dan tunjangan tetap maka
besarnya upah pokok sekurang-kurangnya 75 % dari
jumlah upah pokok dab tunjangan tetap.
4
6. Upah minimum adalah upah terendah yang diberikan kepada
pekerja yang menduduki pekerjaan terendah yang bertujuan
untuk melindungi pekerja sebagai jaring pengamanan yang
diberikan kepada pekerja dengan masa kurang dari 1 tahun dan
terdiri dari upah pokok atau upah pokok dan tunjangan tetap
7. Kesejahteraan pekerja / buruh adalah suatu pemenuhan
kebutuhan dan atau keperluan yang bersifat jasmaniah dan
rohaniah baik didalam maupun diluar hubungan kerja yang
secara langsung atau tidak langsung dapat mempertinggi
produktivitas kerja dalam lingkungan kerja yang aman dan
sehat
8. Yang dimaksud kesejahteraan
Jaminan sosial tenaga kerja
Fasilitas kesejahteraan (pelayanan keluarga berencana,
tempat penitipan anak) perumahan pekerja, fasilitas
beribadah, fasilitas olah raga, fasilitas kesehatan dan
fasilitas rekreasi
Koperasi pekerja / buruh dan usaha-usaha produktif di
perusahaan

5
W
A 1. Pendidikan Umum/Kejuruan Latihan
K 2. Input Sekeloah Pengalaman Kerja
T 3. Kurikulum Pendidikan
U 4. Fasilitas Sekolah Pendidikan
5. Kualitas Guru Kemampuan Perkembangan
D 6. Praktek Management Sekeloah Sikap Teknologi
A 7. Kualitas PBK Keterampilan /
Bahan yang
N 8. Sekolah Negeri/Swasta Skill
Kepribadian dikerjakan
Job Layout
P Metode Kerja
E 1. Struktur Organisasi
R 2. Situasi Kepemimpinan Produktivitas
U 3. Efisiensi Organisasi Individu
B 4. Personnel Policy Kondisi Sosial
Organisasi
A Jadwal Pekerjaan
Formal Penampilan Kerja/
H Job Design
Job Performance
A Recruitment
Serikat
N Seleksi & Penempatan Kebutuhan Individu
Pekerja
Pengenalan Pekerjaan Physiological Produktivitas
N Standard Pekerjaan Social Organisasi
I Training Policy Egoistic Efektivitas
L Sistem Penggajian Aktivitas pekerjaan Efisiensi
A Promosi Jenis Kelamin Tingkat
I Evaluasi Pekerjaan Organisasi Tingkat aspirasi Kelangsungan
Pengembangan Organisasi Informal Latar belakang hidup
D budaya
A
L Para Motivasi Kerja
1. Luas Organisasi Pemimpin Kondisi fisik tempat
A
2. Keterkaitan Anggota kerja
M
3. Tujuan-tujuan Cahaya
M Temperatur
A Ventilasi
S Tipe Kepemimpinan Waktu istirahat
Y Laissezfaire Keselamatan &
A Otokratis, berorientasi produksi Kesehatan Kerja
R Demokratik Musik
A Partisipasi Tata ruang
K Kombinasi Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Produktivitas
6
A Teladan Seseorang (Modifikasi Dari Sutermeister)
T
The Pay Model

COMPENSATION
POLICIES COMPENSATION TECHNIQUES
OBJECTIVE

Internal Job Job Job Internal work


consistency Analisis descriptions evaluation structure Efficiency
Performance
External Market Market Policy Pay driven
competitiveness Definitions surveys lines structure Total quality
Costumer focus
Cost control
Employee Seniority Performance Incentive Incentive
cintributions based based guidelines programs Equity

Compliance
Administration Planning Budgeting Communicating Evaluating

7
II. Pengantar Kompensasi
1. Sistem kompensasi didalam suatu perusahaan tidak terlepas
dari corporate strategic atau rencana strategi perusahaan,
dengan demikian sistem kompensasi tidak selalu sama ditiap
perusahaan
2. Hubungan sistem kompensasi dengan rencana strategi
perusahaan
Corporate
Strategy

Business Unit
Strategy
Strategic Strategic
Business Issues H.R Issues
H.R
Strategy

Strategic Compensation
Compensation devicisions Environment

Compensation
Strategy 8
3. Manajemen Kompensasi
Masa sekarang sedemikian pentingnya manajemen
kompensasi disuatu organisasi
Perusahaan memandang kompensasi sebagai suatu
strategi bisnis, kompensasi tidak hanya untuk menarik,
memotivasi dan mempertahankan pekerja tetapi juga
mempertinggi daya saing kelangsungan hidup serta
profitabilitas organisasi
Jumlah perusahaan yang mengganti sistem
kompensasi tradisional meningkat, dulu pembayaran
berdasarkan pekerjaan, dirubah menjadi pembayaran
berdasarkan keterampilan lain dimana pekerja dibayar
karena jangkauan kedalaman dari jenis keterampilan
yang diperlukan
Banyak perusahaan sekarang menggunakan
pembayaran berdasarkan keterampilan dan
pembayaran yang sifatnya fleksibel terutama di
industri dan jasa
9
4 Kompensasi

Kompensasi Kompensasi yg
Bersifat finansial tdk bersifat finansial

Langsung Tidak Langsung Pekerjaan Lingkungan Pekerjaan


Upah Tugas menarik Kebijakan manajemen
Gaji Program asuransi
Tantangan yang sehat
Komisi kesehatan dan jiwa
Tanggung jawab Supervisi yang
Bonus Bantuan sosial
Peluang akan kompeten
Tunjangan-tunjangan
pengakuan Rehat kerja yang
pensiunan, kesehatan
Pencapaian menyenangkan
kesejahteraan, sosial
Peluang promosi Simbol status yang
beasiswa
Ketidak-hadiran yg tepat
Kondisi lingkungan
dibayar liburan, hari
besar, izin sakit cuti kerja yang
hamil dll menyenangkan
Waktu luang
Sharing pekerjaan
10
5. Keadilan dalam kompensasi adalah pembayaran yang berbeda
antara karyawan
Perbedaan tersebut disebabkab oleh
Perbedaan perusahaan
Tujuan
Kebijakan dan strategi
Teknologi
Size
Kemampuan membayar
Perbedaan pekerja
Pendidikan
Senioritas
Kualifikasi
Perbedaan serikat pekerja
Kekuatan kepentingan
Perbedaan dalam kondisi dan pasar kerja
Diskriminasi (dilarang)

11
Perbedaan dalam pekerjaan
Tanggung jawab
Kondisi kerja
Syarat kerja
Effort required
Perbedaan perilaku pekerja
Kinerja
Absensi
Turn over
6. Kebutuhan adanya sistem kompensasi tergantung dari
strategi perusahaan atau status hubunjgan kerja
Pekerjaan yang diborongkan kepada pihak luar
Tidak ada pekerja, tidak perlu sistem pengupahan
Perkerjaan yang dikerjakan dengan sistem outsourcing,
karena pekerja menjadi tanggung jawab perusahaan
penyediaan jasa tenaga kerja maka tidak perlu sistem
kompensasi untuk pekerja tersebut

12
Pekerjaan dengan sistem borongan, dimana pekerja
borongan menjadi tanggung jawab perusahaan, maka
perlu sistem kompensasi
Pekerjaan dengan KKWT perlu sistem kompensasi
KKWT
Pekerjaan yang dikerjakan pekerja tetap perlu sistem
kompensasi yang lengkap
7. Syarat-syarat suatu sistem kompensasi
Memenuhi peraturan perundang-undangan yang
berlaku
Menghasilkan keadilan
Tepat dan mutahir
Konsisten
Kompetitif
Sederhana dan mudah dimengerti

13
8. Suatu sistem kompensasi yang kurang memenuhi syarat
dapat menimbulkan ketidak-puasan (pay dissatisfaction)
Konsekwensi ketidak-puasan
Berkeinginan untuk menambah kompensasi
Kinerja (performance)
Mogok (strike)
Keluh kesah (grievances)
Mencari tambahan kompensasi
Absen
Turn over
Tidak mampu mencari tambahan
Job dissatisfaction yang dapat mengakibatkan,
malas, melalaikan pekerjaan sering
mengunjungi poliklinik atau stress
Absen
14
9. Sasaran kebijakan kompensasi perusahaan
Memenuhi kewajiban sebagai imbal jasa
Mampu menarik tenaga kerja berkualitas
Mampu memotivasi pekerja
Mampu mempertahankan pekerja
Dapat mengendalikan biaya tenaga kerja

15
10. Perbedaan Kompensasi di Indonesia dengan di Amerika
(Literature)

Jenis Kompensasi Literature Indonesia


Finansial langusng Base Pay Upah Pokok / Dasar
Pay For Performance Tunjangan Tetap
- Merit - Tunjangan Jabatan
- Incentive - Tunjangan Keluarga
- COLA - Tunjangan Masa Kerja
- Bonus - Tunjangan Perumahan
- Reward - Tunjangan Hari Raya
- Gain Sharing Tunjangan tidak tetap
- Profit Sharing - Tunjangan Transport
- ESOP - Tunjangan Makan
- Insentif / Premi
Finansial tidak langsung Benefit Kesejahteraan
Protection Program Jamsostek (hari tua, kecelakaan
Reimbursed Firms kematian, kesehatan)
Away From Work Fasilitas
Employee Services - KB/Penitipan Anak
Perquities (tambahan) - Perumahan
- Ibadah
- Olah raga / Kantin
- Kesehatan / rekreasi
16
11. Perbedaan Pendekatan Sistem Kompensasi

NO PEGAWAI NEGERI LITERATURE


1 Struktur peringkat jabatan (golongan / Struktur dan Peringkat Jabatan /
pangkat) didasarkan pada kualifikasi Pekerjaan didasarkan atas bobot
orang, yaitu pendidikan formal jabatan / pekerjaan melalui analisa
dan evaluasi jabatan atau skill
2 Kompensasi finansial langsung terdiri Kompensasi finansial langsung terdiri
dari lebih dari satu komponen yaitu gaji dari satu komponen upah berupa
pokok, tunjangan-tunjangan tetap Base Pay
3 Nilai gaji pokok berupa fix rate dan Besaran Base Pay berupa (simetrical)
hanya berubah setelah melampaui masa scale rate (minimal, middle dan
kerja tertentu maximal)

4 Antara golongan/pangkat tidak ada Antara golongan/grade ada nilai Base


besaran gaji pokok yang overlap Pay yang overlap
5 Komponen kompensasi finansial tidak Komponen kompensasi finansial tidak
langsung (fringe benefit) terbatas langsung (fringe benefit) sangat
bervariasi dan dapat berupa pilihan
17
12. Perubahan upah atau kompensasi
Promosi, mutasi, demosi
Masa kerja
Up grade (kenaikan gol / kelas / grade)
Base up (kenaikan besaran upah)
Tunjangan
13. Ada 3 bidang tugas yang sangat penting dalam mengelola sistem
kompensasi
Kebijakan dan strategi
Tujuan yang ingin dicapai perusahaan melalui sistem
kompensasi
Tingkat gaji yang dijadikan patokan dibandingkan dengan
pasar tenaga kerja
Komponen kompensasi
Ketentuan tentang perubahan / peninjauan upah
Pengelompokan pekerja sesuai dengan tujuan
kompensasi untuk kelompok tsb (pimpinan, staf, non staf)
Kebijakan dan ketentuan mengenai tunjangan dan
kesejahteraan
18
Sistem dan Prosedur
Menetapkan struktur jabatan (job structure) dan peringkat
jabatan ( Job Rank ) melalui metode evaluasi jabatan
Menetapkan harga tiap jabatan atau kelompok jabatan (pay
structure), skala upah (pay scale) dan kisaran upah (pay range)
Tata cara menetapkan upah pekerja baru
Tata cara, ketentuan dan mekanisme penyesuaian upah
Tata cara, ketentuan dan mekanisme kenaikan upah berkala,
menaikan karena promosi atau prestasi (base up / up grading)
Komunikasi dan pemeliharaan
Mengkomunikasikan semua kebijakan dan prosedur kepada
semua yang dianggap perlu mengetahui
Memberikan pelatihan kepada tenaga dibagian SDM dan pihak
yang terlibat
Menyelenggarakan survey kompensasi periodik
Memantau kebijakan dan peraturan perundangan dalam
kompensasi
Mengupdate skala upah bila diperlukan antara lain karena
adanya kenaikan umum
Secara periodik mengevaluasi serta mengaudit kebijakan,
peraturan, sistem kompensasi yang digunakan perusahaan
19
III. CARA MENYUSUN SUATU SISTEM KOMPENSASI
Pada dasarnya hampir sama namun pendekatannya
berbeda
GT Milkovich mengembangkan suatu model untuk
menyusun sistem kompensasi yang disebut dengan Pay
Model
Pay Model ini terdiri dari tiga unsur dasar (schema)
Policy (kebijakan) yang ditetapkan oleh manajemen yang
membentuk landasan sebuah sistem kompensasi
Internal Consistency (konsistensi internal)
External Compititiveness (daya saing eksternal)
Employee Contribution (kontribusi individu)
Administration (bentuk pelaksanaan sistem
kompensasi)
Compensation objectives (sasaran kompensasi)
Effisiensi yang meliputi peningkatan kinerja
(performance), pencapaian kualitas terpadu (total
quality) fokus terhadap pelanggan (Customer focus)
dan pengendalian biaya tenaga kerja (labor cost)
20
Equity - prinsip dasar kompensasi dimana harus
memberikan perlakuan yang adil terhadap semua
pekerja
Compliance - sesuai dan tidak bertentangan dengan
peraturan perundang-undangan yang berlaku
Keseimbangan dari 4 (empat) unsur kebijakan kompensasi
merupakan kebijakan kunci atau menentukan dengan
menyusun suatu sistem kompensasi
Perbedaan gaji internal yang tidak mencerminkan
keadilan dapat mengakibatkan ketidakpuasan, turn
over, abstention
Tidak tepat dalam meletakan sistem kompensasi
dengan pesaing, dapat mengakibatkan sulitnya
menarik pekerja yang berkualitas, atau
mempertahankan pekerja
Tidak adanya perhatian terhadap kontribusi individu
mengakibatkan ketidak adilan, dan demotivasi

21
A. Internal Consistency (konsistensi di internal)
1. Internal Consistency adalah kebijakan dengan melihat
kedalam perusahaan atau disebut juga keadilan internal
dengan mempelajari hubungan antara struktur organisasi
dan jabatan / pekerja dengan pay structure
2. Internal Consistency merupakan faktor yang menentukan
terhadap pay rates (tingkat upah) pekerja baik yang
melakukan pekerjaan yang sama ataupun pekerjaan yang
berbeda
3. Dimensi Pay Structure
Number of Level - Jumlah kelompok atau golongan
pekerja
Differential perbedaan pembayaran upah untuk setiap
kelompok atau golongan
Criteria - persyaratan yang ditetapkan bagi setiap
kelompok atau golongan yang dinyatakan dalam
Nilai dari pekerjaan yang dihasilkan
Pengetahuan dan keterampilan yang disyaratkan
Performance dan pekerjaan dst.

22
3. Faktor yang mempengaruhi internal Pay Structure
Societal (kebiasaan masyarakat)
Economic (ekonomi)
Organization (organisasi)
Employee Expectations (harapan pekerja)
5. Teknik-teknik kompensasi terhadap internal consistency
Analisa Jabatan (job analysis)
yang menghasilkan informasi jabatan yang terdiri dari
uraian jabatan (job description)
Evaluasi Jabatan (job evaluation) yang menghasilkan
internal pay structure
Struktur Jabatan (job structure)
6. Analisa Jabatan (Job Analysis)
Suatu proses sistimatis untuk mengumpulkan informasi
jabatan / pekerjaan, mengolah informasi tersebut serta
menyajikan informasi jabatan / pekerjaan dalam suatu
organisasi

23
7. Informasi Jabatan / pekerjaan
Uraian Jabatan (job description)
Paparan informasi pokok yang perlu untuk
memahami hakekat suatu pekerjaan / jabatan
Spesifikasi Jabatan (job specification)
Paparan informasi yang terima terakhir dan terarah
pada pemanfaatan untuk suatu program / kegiatan
tertentu
Klasifikasi Jabatan (job classification)
golongan jabatan menurut sistem tertentu,
sehingga memudahkan penggunaan informasi
jabatan
8. Hal yang perlu diperhatikan dalam analisis jabatan
Tujuan apa mengumpulkan informasi jabatan
Informasi mengenai apa saja yang dikumpulkan
Metode apa yang digunakan
Sejauh mana keterlibatan team dan sejauh mana
bermanfaat bagi sistem kompensasi
24
9. Manfaat Analisis Jabatan
Man Power Planning
Recruitment & Placement
Promotion & Transfer
Job Compensation
Performance Appraisal
Work Safety
Organization Development
10. Konsep Analisis Jabatan
Unsur / Element - komponen terkecil dari suatu
pekerjaan - memutar
Tugas / Task - sekelompok unsur yang terjadi karena
adanya usaha manusia untuk mencapai sesuatu
Kedudukan / position - kumpulan tugas yang
dilakukan oleh satu orang pegawai (jumlah kedudukan
= jumlah pegawai)
Pekerjaan / Job - kelompok kedudukan yang
mempunyai kesamaan dalam tugas pokoknya
Jabatan / Occupation - pekerjaan yang sama yang
terdapat diberbagai tempat 25
11. Data Collection Method
Questioner (PIO)
Check Out
Diary
Observation
Activity Sampling
Critical Incident
12. Job Analysis dapat bermanfaat bila
Reliability
Validity
Acceptability
Practically
13. Tata cara Job Analysis
Develop preliminary job information
Conduct initial tour of work sites
Conduct reviews
Condusct second tour of work sites
Consolidate job information
Verify job description
26
14. Isi Job Description meliputi
Job Tittle
Job Summary
Relationship
Qualification
Responsibility
15. Evaluasi Jabatan (Job Evaluation)
Kegiatan untuk menentukan nilai atau bobot relatif
jabatan / pekerjaan yang ada dalam suatu
organisasi
Evaluasi jabatan tidak menetapkan harga (price)
suatu jabatan / pekerjaan
Nilai relatif dalam evaluasi jabatan tidak
dipengaruhi oleh keadaan ekonomi, sedangkan
harga / pembayaran untuk suatu jabatan /
pekerjaan didasarkan atas nilai, yang mengikuti
keadaan ekonomi dalam masyarakat serta
kemampuan perusahaan
27
16. Hasil Evaluasi Jabatan
Struktur jabatan (job structure) yang disusun / dibuat
berdasarkan peringkat jabatan / pekerjaan (job rank)
17. Tujuan Evaluasi Jabatan
Mengintegrasikan pekerjaan / jabatan yang ada dengan
sistem kompensasi agar dapat mendukung sasaran
organisasi
Menyusun suatu sistem kompensasi yang dapat diterapkan
dan didukung pekerja
Membantu pekerja meningkatkan pemahaman dan adaptasi
terhadap isi dan nilai jabatan / pekerjaan
Menyederhanakan dan merasionalkan hubungan sistem
kompensasi dengan jabatan / pekerjaan yang ada
18. Evaluasi Jabatan didasarkan
Isi jabatan / pekerjaan
Skill yang dibutuhkan
Nilai jabatan / pekerjaan terhadap organisasi
Budaya kerja
Pasar tenaga kerja

28
19. Yang perlu diperhatikan dalam evaluasi jabatan
Menetapkan tujuan evaluasi jabatan
Memilih menggunakan single plans atau multiple
plan
Memilih metode
Menarik partisipasi dan dukungan Stake Holder
Evaluasi hal-hal yang merugikan
Mengurangi dan menyelesaikan keluhan dan
perselisihan antara kompensasi dengan jabatan /
pekerjaan
Mendukung program SDM lain seperti career
planning dan training

29
20. Struktur pembayaran internal (internal pay structure)
juga dapat berdasarkan
Internal Consistent Skill Base Structure
yaitu pay structure yang didasarkan pada skill yang
disyaratkan untuk menghasilkan suatu pekerjaan /
jabatan
Tahapan Skill Base Structure
Work relationship with the organization
Skill analysis
Skill certification
Skill base structure
Market Pricing
Pay structure yang hampir seluruhnya didasarkan
pada pasar kerja

30
21. Metode Evaluasi Jabatan
Metode non kualitatif (non qualitative) metode yang
sederhana tidak terlalu ilmiah, hanya memerlukan
uraian jabatan saja karena tidak menjabarkan jabatan
kedalam faktor-faktor yang akan dinilai dengan
menggunakan angka, terdiri dari :
Ranking Method (metode peringkat) jabatan /
pekerjaan disusun dalam urutan dengan peringkat
dengan membandingkan yang satu dengan yang
lain menurut tingkat kesulitan dalam pelaksanaan
atau menurut pentingnya peranannya dalam
organisasi
Classification (metode klasifikasi) disebut juga
grading method yang banyak digunakan dalam
evaluasi jabatan / pekerjaan pada perkantoran dan
administrasi

31
22. Metode Kualitatif (Qualitative)
Metode yang memerlukan informasi jabatan yang rinci
dalam faktor-faktor penilaian oleh karena menilai
keberadaan faktor tersebut dalam tiap jabatan/pekerjaan
dengan menggunakan nilai angka atau mata uang :
Factor Comparison Method (metode perbandingan
faktor-faktor) metode yang menjabarkan kedalam
faktor-faktor penilaian dan selanjutnya untuk tiap
jabatan / pekerjaan tersebut ditetapkan suatu harga
atau besaran pembayaran atas tiap faktor tsb, dengan
demikian dapat diidentifikasikan seluruh harga untuk
tiap jabatan / pekerjaan faktor yang dibandingkan,
mental requirement, skill, physical requirement
responsibilities, working condition
Point Method
Metode hampir sama dengan factor comparison
dengan menggunakan faktor-faktor untuk evaluasi
namun point method lebih merinci faktor tersebut
kedalam sub factor dan menyusun tingkat pada tiap
faktor tersebut. 32
23. Pelaksanan Evaluasi Jabatan
Evaluasi jabatan hanya alat metode dan teknik saja
sehingga penggunaannya tergantung pada skala dan
jenis usahanya
Evaluasi jabatan memerlukan keahlian kecermatan serta
kejujuran baik bagi pelaksana evaluasi jabatan maupun
bagi pengguna
Evaluasi jabatan untuk organisasi besaran memerlukan
tenaga profesional yang ahli yang dibantu oleh team
internal
24. Evaluasi jabatan harus memenuhi
Reability
Validity
Cost (design cost and labor cost )
25. Langkah-langkah evaluasi jabatan
Menyusun prosedur
Training
Pengesahan dan sertifikasi proses
Komunikasi
Hasil internal structure
33
26. Hasil Evaluasi Jabatan
Berupa daftar seluruh jabatan / pekerjaan yang telah
dinilai sekaligus menunjukkan nilai yang diperoleh setiap
jabatan / pekerjaan baik berupa points maupun unit
sehingga dapat tergambar peringkatnya (contoh hasil
evaluasi jabatan)
27. Diagram Acak (Scatter Diagram)
Untuk melakukan pencocokan hasil evaluasi jabatan
dan informasi untuk menentukan Pay Policy Line,
dibuat scatter diagram
Seluruh jabatan / pekerjaan yang dinilai
dibandingkan dengan besaran upah masing-masing
dalam grafik
setelah semua jabatan / pekerjaan diplotted dalam
titik-titik, maka ditarik garis tengah yang akan
menjadi garis konvensi atau patokan bagi upah yang
seharusnya dibayar
Cara menarik garis konvensi dapat dilakukan dengan
eye-ball method, eye point atau semi average
method
34
28. Pay Policy Line dalam bentuk Internal Job Structure
Hasil evaluasi jabatan terdiri dari seluruh jabatan /
pekerjaan yang ada didalam perusahaan (bisa ratusan)
Manajemen tidak mungkin membuat internal job
structure sebagai dasar kebijakan penggolongan upah
sampai puluhan atau ratusan karena tidak efisien
Manajemen harus menentukan berupa banyak golongan
upah yang wajar dalam suatu perusahaan yang sangat
tergantung dari strategi perusahaan
29. Internal Job Structure
Manajemen menetapkan jumlah golongan (grade) upah
dalam perusahaan misalnya 10 - 20
Caranya dengan mengelompokkan jabatan / pekerjaan
yang hampir sama nilainya
Selanjutnya memberikan code untuk setiap golongan
tersebut yang dapat berupa angka, huruf atau
kombinasi dari keduanya
Golongan yang tertinggi bisa angka terbesar atau
terkecil, kalau huruf bisa huruf awal atau akhir 35
30. Cara menetapkan struktur penggolongan jabatan / pekerjaan
(grading structure)
Susun data hasil evaluasi jabatan berdasarkan peringkat
dari yang tertinggi sampai yang terendah
Tentukan banyaknya golongan yang akan digunakan (job
class/grade)
Tentukan panjang class / grade internal
Panjang Class / Grade Internal :
Sebaran
Banyaknya Job Grade / Class
Susun tabel penggolongan jabatan/pekerjaan (label class /
grade)
31. Perbedaan teori dengan praktek di Indonesia
Teori
Ada grade / class / gol, ada sekelompok pekerjaan /
jabatan yang memiliki nilai hampir sama
Praktek di Indonesia
Ada gol, ada kelas, ada pangkat, untuk tiap kelas ada
pekerjaan / jabatan yang didasarkan pada pendidikan
formal (PGPS) 36
B External Competitiveness (Daya Saing Eksternal)

1. Pengertian
Dengan cara bagaimana perusahaan meletakkan /
menempatkan tingkat upah relatifnya dibandingkan
dengan upah perusahaan pesaing
2. Tingkat Upah (Pay Level)
Suatu nilai rata-rata upah yang dibayarkan
perusahaan dengan titik perhatian pada biaya
tenaga kerja perusahaan, dan penggunaan sistem
kompensasi yang mampu menarik dan
mempertahankan tenaga kerja
Tingkat upah selalu berkaitan dengan biaya tenaga
kerja (labor cost). Tingkat upah yang tinggi dapat
menarik pekerja yang berkualitas, tetapi biaya
tenaga kerja akan naik, begitu pula sebaliknya
karena itu tidak ada rumus mengenai going rate
37
3. Faktor-faktor yang mempengaruhi external competitiveness
Labor market (pasar kerja)
Teori permintaan
Compensation differential
Efficiency wage theory
Signaling
Teori Penawaran
Reservation wage
Human capital
Job competition
Produk market dimana pay level dipengaruhi daya saing
perusahaan dalam kompetisi pasar produk / jasa itu
sendiri
Organization factors pay level yang dipengaruhi oleh jenis
dan ukurun organisasi perusahaan itu sendiri
4. Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam labor market
Occupation / jenis pekerjaan
Geography / wilayah
Product market competitiveness
38
5. Kebijakan pay level yang dapat dipilih oleh perusahaan
Pay within competition (match) - setara dengan
pasar kerja
Lead Policy - pay level yang lebih tinggi dari pasar
kerja
Lag Policy - pay level lebih rendah dari pasar kerja
Employer Change - pay level yang diatur sendiri oleh
perusahaan
6. Setiap kebijakan pay level akan berpengaruh pada
Biaya operasi dan biaya tenaga kerja perusahaan
Sikap dari perilaku pekerja
7. Survey pasar kerja (labor market survey)
Kegiatan mengumpulkan data sistem kompensasi bagi
perusahaan lain, terutama pesaing yang digunakan
sebagai pembanding, dalam membuat keputusan
mengenai pay structure (struktur jabatan)

39
8. Langkah survey yang dilakukan
Policy Determination - menentukan kebijakan dan
strategi survey dimana tujuan survey antara lain
Menyesuaikan pay level
Menyesuaikan pay structure
Menyelesaikan masalah pay system
Memprediksi labor cost pesaing
Defining Relevant Market - menentukan perusahaan-
perusahaan yang akan disurvey tergantung dari
tujuan survey apakah untuk mengetahui perusahaan
yang bersaing dari skill yang diperlukan, bersaing
dalam wilayah yang sama atau bersaing dalam produk
yang sejenis

40
Conduct Pay Survey - pelaksanaan survey dengan
mempertimbangkan jenis jabatan / pekerjaan yang di
survey melalui pendekatan / approach
Benchmark Job Approach
Global Approach
Low-High Approach
Benchmark Conversion Approach
Draw Policy Line menetukan garis kebijakan
dalam sistem kompensasi
Menetapkan competitive pay level dan pay
structure
9. Pay Structure
Hasil dari survey pasar yang telah dianalisis disebut
pay structure suatu struktur upah menurut harga
pasar atau pesaing
Pay Structure bisa berbeda dengan hasil evaluasi
jabatan diantaranya perbedaan dari
Nilai / besaran upah
Posisi dalam peringkat jabatan / pekerjaan
41
C. Designing Base Pay Structure

1. Internal Job Structure vs Pay Structure


Manajemen harus menentukan satu kebijakan dari
hasil evaluasi jabatan (internal job structure dan dari
hasil survey pasar (pay structure) dalam satu
kebijakan upah (pay policy line)
2. Mengkombinasikan internal job structure dengan pay
structure yang berarti tahapan dari wage rates for a
member of benchmark job to an actual pay.
Construct a market pay line
Update the survey data
Translate pay level policy into practice
3. Kebijakan upah (pay policy line) tersebut digambarkan
dalam grafis grafik konversi baik berupa garis maupun
grafik balok yang baru berdasarkan struktur
penggolongan (grading structure) yang telah dibuat
pada saat merumuskan hasil evaluasi jabatan (contoh)
42
4. Pay Scale (skala upah)
Setelah mempunyai Base Pay Structure yang didasarkan
atas Pay Policy Line - maka perlu ditetapkan kebijakan
mengenai skala upah (pay scale)
Pay Scale adalah daftar atau tabel yang memperlihatkan
harga dalam nilai uang untuk setiap gol / grade / class
5. Kebijakan Pay Scale - bermacam-macam:
Single Fixed Rate - skala upah dengan angka tunggal -
dapat berupa:
Angka tunggal tetap
Angka tunggal hanya sebagai upah awal
Angka tunggal dengan kemungkinan ada kenaikan
yang sifatnya tetap
Salary Range - upah yang memiliki skala/kisaran dari
minimum sampai dengan maximum
Symetrical Salary Range - upah yang memiliki skala /
kisaran dari min, mid sampai ke maksimum bahkan mulai
dari learning

43
6. Pay Scale Range
Perusahaan di Indonesia banyak menggunakan Single Fixed Rate
yang sebenarnya merupakan pengaruh dari sistem penggajian
PGPS, sedang perusahaan asing atau perusahaan yang sudah
menggunakan manajemen modern mengunakan (symmetrical)
salary range.
7. Pay Scale (pay ranges/kisaran, jarak)
Dalam mendesain pay scale perlu diperhatikan bahwa
Adanya kualitas individu pekerja yang berbeda (skill, ability,
experience)
Pengakuan perusahaan terhadap perbedaan tersebut
Pengakuan tersebut bertujuan untuk mendorong peningkatan
kinerja pekerja
8. Mendesain pay-pay structure yang menggunakan Pay Scale / Pay
range melalui beberapa langkah
Mengembangkan serta menetapkan grades / class / golongan
Membuat dan menghitung scale / range / kisaran (min, mid,
max)
Membuat dan menghitung degree of overlap (tingkat tumpang
tindih)

44
9. Pedoman dalam membuat range / scale / kisaran / jarak
Sebenarnya dalam literatur ada beberapa cara untuk /
membuat range / scale / kisaran / jarak tsb.
Range pada dasarnya tergantung dari rencana
manajemen, umumnya bervariasi antara 10 % - 120 %
Top Level Management 60 % - 120 %
Mid Level Management 35 % - 60 %
Operator Level Management 10 % - 25 %
10. Cara Pertama menghitung pay range / pay scale / jarak,
kisaran upah (Milkovich)
Pay Range
Rumus Min = Mid + [100% + (1/2 range spread)]
Max= Min + (range spread x min)
Contoh Range spread 30 %
Mid point US$ 10.000
Min = US$10.000 + (1+0,15)=US$8695
Max= US$8695 + (0,30XUS$8695)=US$1130

45
Degree of Overlap

Max rates grade A Min rates grade B


Rumus=100 X
Max rates grade A min rates grade A

Contoh Max rate grade A = 1200


Min rate grade A = 9600
Min rate grade B = 800

1200 800 400


100 X = 160
1200 960 240

11. Cara kedua menghitung pay rates ranges


Learning - (60 % x mid)
Min - (80 % x mid
Mid - (100 %)
Max - (120 % x mid)
Degree of Overlap
Mid grade B = 110 % x mid grade A
46
12. Besarnya degree of overlap tergantung dari kebijakan
manajemen
Overlap dimana min pay untuk golongan yang telah
tinggi berada dibawah mid point untuk gol yang lebih
rendah
Overlap dimana min pay untuk golongan yang lebih
tinggi diatas mid point untuk gol yang lebih rendah
Overlap yang tidak beraturan - dibuat untuk
merangkum berbagai jenis pekerjaan yang hampir
sama
13. Perbedaan Job Structure dengan Pay Structure
Job Structure - struktur dari jabatan / pekerjaan yang
merupakan struktur dari nilai point yang diperoleh dari
evaluasi jabatan atau dari tingkat skill yang dibutuhkan,
untuk menghasilkan suatu kinerja
Pay Structure - landasna kebijakan organisasi berupa garis
struktur pembayaran upah sebagai hasil dari evaluasi
jabatan dan bench mark job dari pasar kerja
47
14. Yang perlu diperhatikan dalam pay structure
Reconciling differences - adanya dua hasil internal
consistency dan external competitiveness dapat
menimbulkan perbedaan pada saat menetapkan
pay structure
Untuk itu manajemen perlu membuat keputusan
yang hati-hati yang mana yang paling layak dan
bermanfaat
Locality Pay - perbedaan diatas juga dapat
disebabkan perbedaan domisili perusahaan
(seperti upah min, upah dengan melihat kebijakan
lokal) - perlu hati-hati agar tidak menimbulkan
ketidak puasan
Compression (tekanan) adanya pengaruh dari
lingkungan juga dapat menimbulkan ketidak
puasan (upah yang lebih tinggi di perusahaan
sekitar)
48
E. Employee Contribution : Determining Individual Pay

1. Employee Contribution
Cara untuk menetapkan besaran upah pekerja secara
individual sebagai tindak lanjut setelah ditetapkan Pay
Structure dan Pay Rates sebagai hasil dari Internal
Consistency dan External competitveness.
Dalam pekerjaan / jabatan apakah Base Pay harus
diberikan sama atau berbeda
Pekerja yang mempunyai kinerja yang baik dengan
kinerja yang jelek harus diberikan Base Pay yang
berbeda
2. Hubungan Compensation dengan Behavior
Motivasi merubah behavior dan behavior yang baik
dapat meningkatkan kinerja
Untuk dapat meningkatkan motivasi melalui sistem
kompensasi tergantung pendekatan terhadap teori-teori
motivasi
49
3. Teori Motivasi
Contents Theories - lebih menekankan pada faktor-
faktor yang dapat meningkatkan motivasi, dari pada
bagaimana seseorang dapat termotivasi (Teori Maslow
Herzberg, Masner, Synderman)
Process Theories : fokus kepada bagaimana seseorang
dapat termotivasi (Expectancy - Valence Model)
Social Information Processing Theory fokus kepada
eksternal dari pada internal
4. Pay For Performance : The Positive Evidence
Apakah benar motivasi dan performance dapat didorong
dan dipengaruhi dengan nilai upah yang berbeda
Sangat tergantung dari keyakinan
Apakah uang penting bagi individu pekerja ?
Apakah setiap kenaikan upah harus didasarkan
pada kinerja ?
Apakah kebijakan manajemen yang ketat terhadap
menaikan upah yang dipengaruhi kinerja, dapat
meningkatkan kinerja itu sendiri ?
50
5 Pay For Performance : The Negative Evidence
Pembayaran upah yang dikaitkan dengan kinerja untuk
memotivasi pekerja agar kinerjanya membaik tidak
selalu berhasil, baik bagi individu pekerja maupun
organisasi
Bagi Individu pekerja yang upahnya naik berdasarkan
penilaian kinerja yang tidak objective justru akan
menimbulkan masalah
Apabila kenaikan upah terlalu bervariasi dengan range
yang cukup besar, juga akan menimbulkan masalah
tersendiri bagi organisasi dimana hubungan kerja dan
kerjasama menurun
6 Measuring dan Pay For Performance : Design Issues
Establishing Performance Standards and Reward
Allocation Norms
Mengumpulkan data kinerja pekerja dengan benar
Performance Appraisal Interviews
How to allocate. When and how much
Appeals Mechanism (pengaduan)
Communication
51
E. Subjective Performance Evaluation and Merit Pay

1 Peran Performance Appraisal dalam menetapkan


kompensasi
Beberapa pakar berpendapat - penetapan upah terhadap
pekerja secara individu mempunyai pengaruh yang besar
terhadap suksesnya organisasi dibandingkan kebijakan
terhadap unsur upah lain, dimana faktor yang memunculkan
adalah performance yang dihasilkan oleh suatu penilaian
yang objective dan terukur
2 Common Errors in Appraising Performance
Hallo Error - penilai hanya menilai salah satu aspek yang
dinilai berdasarkan impressive performance
Horn Error - kebalikan dengan Hallo Error - penilai
menilai jelek kinerja pekerja hanya berdasarkan salah
satu aspek yang dinilai
First Impression Error - kesan yang kurang baik dari
penilai yang mempengaruhi penilaian dimasa yang akan
datang
Regency Error - kebalikan dari First in Press ion Error
52
Leniency Error - memberikan penilaian secara
konsisten lebih tinggi dari yang seharusnya
Severity Error - kebalikan dari Leniency Error
Control Tendency Error - menghindari penilaian
yang tinggi atau rendah
Clone Error - memberikan penilaian yang lebih
tinggi terhadap individu kepada pekerja yang rata-
rata
Spillover Error - melanjutkan penilaian rendah
terhadap pekerja yang mendapat nilai rendah pada
periode sebelumnya
3 Performance Ranking and Rating Formats
Straight Ranking Method
Alternative Ranking
Paired Comparison Ranging Method

53
4 Evaluating Performance Appraisal Format
ada 5 (lima) kriteria untukmenilai
Employee Development Criteria - apakah metode dapat
mengkomunikasikan tujuan dari sasaran organisasi
Administrative Close Criteria - seberapa jauh hasil
performance appraisal dapat memudahkan manajemen
untuk membuat keputusan administratif seperti,
promosi, demosi, transfer atau PHK
Personnel Research Criteria - apakah instrumen ini
memberikan validasi atas performance pekerja
Cost Criteria - berapa cost untuk melaksanakan penilaian
Validity Criteria - apakah hasil penilaian menggambarkan
performance yang sebenarnya
5 Pihak yang memberikan penilaian
Atasan (supervisor)
Teman sekerja (peers)
Pekerja sendiri (self)
54
6 Pemahaman terhadap proses menilai
Untuk mengurangi kekeliruan dalam menilai maka harus
memahami bagaimana penilai mengumpulkan data,
menyimpan data dan menggunakan data tersebut
sebagai dasar penilaian
Untuk mengurangi kekeliruan dalam menilai maka harus
memahami bagaimana penilai mengumpulkan data,
menyimpan data dan menggunakan data tersebut
sebagai dasar penilaian
7 Models of Appraisal Process
Penilai mengobservasi sikap dan perilaku yang dinilai
Setiap perilaku yang dinilai merupakan cerminan yang
dinilai secara global
Menyimpan data dan informasi sikap dan perilaku
tersebut dalam menilai
Pada saat penilaian data dan informasi yang relevant
tersebut dimasukkan dalam penilaian
Informasi tersebut harus terintegrasi dengan faktor
penilaian yang lain
55
8 Kesalahan dalam proses penilaian
Error in Rating Process
Error in Observation (attention)
Error in Storage-Storage Recall
Error in Evaluation
9 Pelatihan dalam penilaian
Untuk dapat menilai secara cepat perlu adanya
pelatihan antara lain terdiri dari
Rate Error Training - pelatihan untuk mengurangi
kesalahan dalam menilai
Performance Dimension Training - pelatihan
mengenai cara mengukur suatu performance
Performance Standard Training Performance
pelatihan untuk memahami standar kerangka
penilaian

56
10 Elements of Good Appraisal
Memelihara semacam buku catatan harian performance
pekerja
Melakukan diagnosa suatu performance
Mendorong supervisor dan pekerja untuk berkerjasama
dalam penilaian
Diskusikan apa yang diharapkan dari pekerja agar mereka
berusaha untuk mencapai target
Gunakan kritik sedikit mungkin fokuskan pada kinerja yang
akan datang
Kurangi sistem penilaian yang Much Purpose
11 Designing Merit Guidelines :
Men design merit guidelines tergantung dari kebijakan
terhadap 4 (empat) pertanyaan ini
Apa yang harus diberikan terhadap pekerja yang kinerjanya
jelek (poorest performance)
Berapa banyak yang dapat diberikan pada pekerja dengan
performance yang sedang saja (average performance (sesuai
COLA ?)
Berapa banyak yang akan diberikan pada pekerja dengan
performance baik atau istimewa
(top performer)
57
12 Contoh : Performance Base Guideline :

Performance Level Merit Increase


Outstanding 6-8%
Very Satisfactory 5-7%
Satisfactory 4-6%
In Satisfactory 2-4%
Marginal in Satisfactory 0%

58
F Alternatives to Traditional Reward System

1 Effective Reward Administration and Performance Measurement


Organisasi perlu memberikan penghargaan untuk
memberikan kepuasan terhadap kebutuhan pekerja dilain
pihak pekerja diharapkan memberikan imbalan dalam
bentuk work output, untuk itu diperlukan suatu sistem
penilaian pekerja yang efektif
Effective Reward Administration and Performance
Measurement bertujuan untuk memberikan kepuasan pada
pekerja dan mendorong pekerja untuk berperilaku sesuai
dengan tujuan organisasi
Effective Performance Measurement System didesain untuk
menterjemahkan sasaran perusahaan dalam beberapa
unsur performance yang diharapkan dan mengukurnya
2 Alternative Reward System
All Salaried Work Fires
Sistem reward dimana reward diberikan kepada semua
pekerja dengan satu sistem yang sama untuk
menghindarkan adanya perlakuan yang berbeda (staff &
non staff)
59
Pay for Knowledge System (skill based pay plans)
Sistem Reward dengan memberikan reward secara
bervariasi, yang didasarkan pada jenis pekerjaan skill
serta performance
Incentive Plan
Sistem Reward dengan memberikan reward semata-
mata berdasarkan performance
3 Beberapa hal yang harus diperhatikan dalam mendesain dan
menerapkan performance Base Pay Plan
Adoption issues, sistem yang digunakan tergantung
pada karakteristik perusahaan seperti
Management Values
Organization Design and Work Relationship
Unit and Individual Performance Standard
Employee Attraction Issues
Design Issues
Group a Individual Plans Level of Aggregation
Form of Incentive
Frequency of Incentive
60
4 Individual Incentive Plans
Prinsipnya : suatu sistem penilaian yang standard yang
dapat digunakan untuk menilai performance pekerja secara
individu

Method of Rate Determination


Units of Time period per
production per unit pf production
time period
Pay outstantd Straight piece Standard hour
Relationship function of work plan plan
between production level
production level Pay varies as Taylor Halsey 50-50
and pay function of defferential method
production level piece rate Rowan plan
system Gantle plan
Merrich
multiliple piece
rate system

61
5 Group Incentive Plans
Suatu incentive yang diberikan pada kelompok apabila
kelompok tersebut menunjukkan kinerja menaikan profit
atau mengurangi cost
Gain Sharing Plan (cost saving plans)

Numerator of ratio Denominator ratio


(input factor) (outshine factor)
Scanlon Plan Pay roll cost Net sales (plus or
(single ratio variant) minus incentive)

Rucker Plan Labor cost Value added

Impresario Actual hours worked Total standard value


hours

62
Profit Sharing Plans
Incentive yang diberikan berdasarkan profit dimana
dalam penerapan incentive ini dijalankan dalam tiga
tahap
Tahap 1 : Calculate employee hours standard for
each product for production works only
Tahap 2 : Incorporate the time of non production
workers; that is, those who do not directly
contribution to production of goods
Tahap 3 : Calculate the number of hours it should
have taken to complete this level of production

63
6 Faktor yang dapat mengakibatkan kegagalan dalam
Profit Sharing Plans
Organizational Value
Low first management
Low accountability required of morkers
Low participation in decicion making
Poor communication of workers to
organization
Wage follower in industry
External Environment
Unstable employment
Unstable input or customer markets
Highly competitive product market
Highly regulated by government
Financial Information
Poor tracking of financial information in firm
Variable corporate profit overtime 64
IV. The Benefit : Determination Process

A. Benefit
1 Pengertian Employee Benefit
Suatu bagian dari kompensasi secara keseluruhan, bukan
berupa upah yang dibayarkan berdasarkan jam kerja tapi
merupakan pemberian sebagai keseluruhan atau sebagai dari
pemberian kompensasi (seperti asuransi kematian, pensiun,
worker compensation, vacation)
2 Perkembangan Benefit di USA
1959 1969 1990
Percentage of payroll (total) 24.7 31.1 38.4
Legally required benefit 3.5 5.3 8.8
Pension, insurance and other 8.5 10.4 15.9
agreed upon payment
Rest period and lunch breaks 2.2 3.1 2.4
Payment for time not worked 8.4 10.1 10.5
(holiday, vacation)
Miscellaneous 2.1 2,2 08
65
3 Mengapa Benefit berkembang
Wage & Price Control - adanya kontrol yang ketat
terhadap kenaikan upah
Union - adanya tuntutan dari union
Employer impetus adanya keinginan dari pengusaha
Cost Effectiveness of benefit - adanya keinginan pajak,
cost yang rendah melalui asuransi memenuhi kebutuhan
pekerja
Government impetus - adanya kewajiban berdasarkan
peraturan perundan-undangan yang berlaku
4. Ranking Different Employee Benefits - berdasarkan penelitian
pekerja di USA (3) mengenai pentingnya jenis benefit
5 Key Issues in Benefits Planning, Design and Administration
Benefit Planning and Design Issues
Apa peranan benefit terhadap kompensasi secara
keseluruhan
Benefit Administration Issues
Siapa saja yang dapat diberikan benefit, seberapa jauh
pilihan pekerja terhadap benefit dan darimana benefit
dibiayai
66
Study
Item 1 2 3
Medical 1 1 3
Pension 2 2 8
Paid Vacation/Holidays 3 3 -
Sickness 4 - 5
Dental 5 - 6
Profit sharing 6 - 2
Long term disability 7 - 7
Life insurance 8 - 4

67
6 Faktor-faktor yang mempengaruhi penetapan paket benefit

Employer Factors
Relationship to total compensation cost
Cost relative to benefit
Competitor offering
Role of benefits in : attraction, retention
motivation
Legal requirements
Benefits
Employee Factors package

Equity fairness historically and in


Relationship to what others receive
Personal needs as linked to age, sex,
marital status number dependents

68
7 Administering the Benefits Program
Pelaksanaan benefit membutuhkan kegiatan
administrasi yang baik yang meliputi
Communication about the benefits program
yang sebaiknya melalui suatu buku peraturan
benefits (handbook)
Claim Processing - prosedur dan mekanisme
claim yang cepat, tepat
Cost Containment - cara-cara dalam membayar
benefit pekerja

69
B. Pay Discrimination

1 Pengertian
Membayar upah pekerja untuk pekerjaan yang
sama berbeda baik karena perbedaan jenis kelamin
mampu karena ras (keturunan, penduduk minoritas
didalam satu perusahaan)
Diskriminasi sekelompok berkembang bila
pembayaran upah berbeda dalam pekerjaan yang
setara, contohnya berbeda karena perempuan
mengerjakan pekerjaan clerk sedangkan laki-laki
karena mengerjakan pekerjaan tehnik, padahal
pekerjaan tersebut setara

70
2 Faktor yang perlu diperhatikan dalam Pay
Discrimination
Skill : experience, training, education and ability
measured by performance requirements of a
predicator job
Effort : mental or physical
The amount degree of effort actually expended in
the performance of a job
Responsibility : The degree of accountability
required in the performance of a job
Working Conditions : The physical surrounding
and hazard of the job including dimensions such
as inside versus outside work; heat code and
poor ventilation
3 Minimum Wages and Compensable time
Fair Labor Standard s Act (FLSA) yang meliputi
pengaturan mengenai minimum wages; hours of work;
child dan equal pay.

71
4 Federal Laws - Equal Employment Opportunity (EEO)
Equal Pay Act - mengatur persamaan upah
pekerja laki-laki dengan perempuan untuk
pekerjaan yang sama / setara dalam skill effort
responsibility dan working condition kecuali
dalam hal seniority, merit pay dan piece work
system
Civil Right Act - larangan diskriminasi yang
didasarkan pada ras, sex, warna kulit, agama,
suku atau keturunan, kecuali yang dibenarkan
oleh undang-undang dalam setiap tindakan
ketenagakerjaan, yaitu proses recruiting -
pemberhentian, prosesimulasi, kompensasi, dan
kesempatan untuk training.

72
C. Benefit Option

1 Benefit Administration
Dalam melaksanakan program benefit perusahaan harus
memperhatikan
Jenis benefit yang wajib berdasarkan peraturan
perundang-undangan yang berlaku
Adminstrasi benefit yang baik yang akan menefektifkan
anggaran perusahaan
Perencanaan administrasi benefit yang baik
memberitahukan pengalaman
2 Legally Required Benefits
Worker Compensation
Suatu program asuransi untuk melindungi pekerja dan
kecelakaan kerja serta gangguan keselamatan kerja yang
meliputi
Cacat sementara dan cacat tetap
Cacat anggota badan

73
Pengawasan dalam hal kecelakaan berat
Biaya pengobatan
Rehabilitasi
Social Security
Perlindungan untuk pekerja dan keluarganya bila
pensiun, tidak mampu bekerja meninggal dunia sebagai
pengganti pekerja yang tidak mempunyai penghasilan
Manfaat social security berupa tunjangan hari tua atau
tidak mampu bekerja, tunjangan untuk keluarga
pekerja yang meninggal dunia, dan lumpsum untuk
pekerja yang meninggal
Unemployment Insurance
Asuransi bagi pekerja yang menganggur
Peraturan perundang-undangan untuk asuransi
tersebut di negara bagian Amerika berbeda-beda
Ada 4 karaktersitik terhadap program tersebut meliputi
pendataan, kriteria penerima, cakapun, jangka waktu,
besarnya tunjangan serta pajak penghasilan

74
3 Requirement and Saving Plan Payment
Pembayaran berupa tunjangan haru tua atau pensiun,
dengan 2 (dua) cara
Ditetapkan besaran tunjangan
Ditetapkan besaran preminya
4 ERISA (The Employee Requirement Income Security
Act)
Suatu program pensiun yang tidak wajib namun bila
ikut serta dalam program ini maka harus mengikuti
aturan tertentu

75
V. Compliance

A. The Government Role in Compensation


1 Governing Influences on Pay
Pemerintah dapat turut campur dalam masalah kompensasi
secara langsung (directly) atau secara tidak langsung
(indirectly)
2 Indirect Government Influences on Pay

Wage Lows
(minimum wage provisions
Equal Pay Act; Civil Rights Act; Prevailing Demand for
Law, etc. Labor
Protective Laws (evincing laws, child /
Pay Practices
women labor laws
and Wages
Fiscal / Monitory politics (Government
Pond
employment and purchases, defense,
spending; form policy Supply of
Social Welfare Law (Aid to Families, Labor
training program)
76
3 Life Insurance
Asuransi kematian yang merupakan asuransi yang dipilih oleh
sebagian besar pekerja
4 Medical and Medically Related Payments
Perlindungan untuk pelayanan kesehatan pekerja
General Health Care
Short & long term disability
Dental insurance
Vision care (mata)
5 Paid Time off During Work Hours
Pembayaran untuk waktu istirahat, waktu makan (siang); wash-up
time, clothes change time, get ready time
6 Payment for Time not Worked
Paid vacation atau leave vacation
Paid for holiday not worked
Paid sick leave
Lain-lain
7 Miscellaneous Benefit
Child care
Legal insurance

77
8. EVALUASI JABATAN

4.1. Metode Non Kualitatif


a. Metode Peringkat (Ranking Grade)

Tabel I

PRODUKSI BENGKEL GUDANG


Superintendent Pengawas Pengawas
Pengawas (Supervisor) Masinis Storekeeper
Clerk Produksi Fitter Ledger Clerk Recorder
Mechanic Operator Bubut
Operator Mesin Produksi Welder Controller
Pembantu Operator Mason Lift truck driver
Kenek/Traines Pelayan
Pelayan Kebersihan

78
Tabel II
BAG. PRODUKSI BAG. BENGKEL (2) BAG. GUDANG GRADE (4)
(1) (3)
Superintendet - - 7
Supervisor Supervisor - 6
Mechanic Masinis Supervisor 5
Fitter
Clerk Operator Bubut Ledger Clerk 4
Storekeeper
Operator mesin Welder
Produksi Mason Controller
Lift-truck driver 3
Pembantu Operator - Recorder 2
Pelayan Kenek/Traines Pelayan 1

79
b. Metode Paired Comparison

Tabel III

PEKERJAAN A B C D NILAI
A X 1 2 3 6
B 3 X 3 2 8
C 2 1 X 1 4
D 1 2 3 X 5

Hasil dari Job Ranking diatas, maka :


Grade I = B
Grade II = A dan D
Grade III = C dst

80
C. Metoda Job Classification

KRITERIA UNTUK MENETAPKAN GRADE

TINGKAT (LEVEL BATASAN (DEFINISI)


ATAU GRADE)
1 Tugas-tugas sangat sederhana atau pada dasarnya lebih banyak bersifat
kegiatan fisik

2 Tugas-tugas sederhana yang dilakukan berdasarkan atas sejumlah kecil


aturan-aturan yang jelas/tegas dan yang dapat dijalan kan setelah latihan
yang dilakukan dalam waktu antara 2-3 minggu. Pekerjaan yang
dilakukan diawasi dan diperiksa dengan ketat

3 Tugas-tugas sangat jelas (tidak sulit) tetapi mencakup kegiatan-kegiatan


rutin yang agak komplex dan memerlukan pengetahuan dan
kewaspadaan pribadi yang agak cukup karena pekerjaan yang dilakukan
sewaktu-waktu diperiksa juga
4
Tugas-tugas memerlukan pengaturan pekerjaan tersenidi, dan agak
cukup inisiatif karena pengawasan langsung sedikit sekali. Pengetahuan
terinci tentang satu atau beberapa prosedur kerja yang sudah ditetapkan
berjalan diperlukan
81
5 Pekerjaan/tugas rutin tetapi memerlukan tanggung tanggung jawab
perseorangan untuk menjawab/menjelaskan hal-hal non-rutin yang mucul
tiba-tiba, atau melaksanakan pula fungsi pengawasan atas sejumlah kecil
pegawai

6
Tugas tidak rutin mencakup koordinasi beberapa fungsi-fungsi yang
tingkatnya lebih rendah, ,mungkin pula beberapa kegiatan pengawasan
atas sejumlah kecil pegawai. Tugas mencakup pula pengetahuan
perseorangan dan beberapa tanggung jawab yang tidak memerlukan
7 pengawan lanjutan

Tugas mencakup tanggung jawab untuk seksi-seksi/bagian-bagian yang


melakukan tugas-tugas rutin dan/atau dimana terdapat pula tugas-tugas
perorangan yang harus dilaksanakan yang memerlukan pengetahuan
khusus

82
9. CONTOH EVALUASI JABATAN
Metode Kualitatif

Metode Point Assesment


Tabel V
TINGKAT
FAKTOR WEIGHT 1 2 3 4

A. SKILL 50 %
1. Pendidikan 30 50 30 120
2. Latihan & Pengalaman 40 80 120 160
3. Inisiatif 30 60 90 120
B. TANGGUNG JAWAB 25%
4. Harta milik perusahaan 20 40 60 80
5. Pengawasan 30 60 90 120
C. EFFERT/KEGIATAN 15%
6. Fisik 10 20 30 40
7. Mental/Konsentrasi 10 20 30 40
8. Komplexitas 10 30 30 40
D. KONDISI LINGKUNGAN 10%
9. Lingkungan fisik 20 40 60 80
Total 100 % 200 400 600 800
Tingkat (level) bisa diperbesar terus mungkin sampai 7 (tujuh) tergantung keperluan. Nilai (points) diberikan
pada tingkat tambahan ini berdasarkan cara arithmetic regressions 83
Hasil Evaluasi Jabatan Dapat Merubahan
Wajah Sebuah Struktur Organisasi

WAJAH RESMI

GM

MKTG PERS & GA


MKTG FINANCE FACTORY

SALES PROD.

84
Bila DIBOBOT (Job Evaluation)

GM

850 300
MKTG MGR FACTORY MGR

750 700
FIN. MGR
PERS & GA
MGR

650
SALES MGR
600
PROD. MGR
85
QUALITY CONTROL INSPECTOR
GROSS SALARY BY INDUSTRY

500000

400000
GROSS SALARY

INDUSTRY
IN RUPIAH

300000 Min
Man
200000 Max
Median
100000

0
EL PH CG LM
POSITION TITLE : QUALITY CONTROL INSPECTOR
GROSS SALARY IN RUPIAH

TOTAL ANALYSIS BY INDUSTRY


ALL ELETRO PHARMAC CONSUMER LIGHT
COMPANIES NIC EUTICAL GOODS MNFG.
TOTAL
SAMPLE 13 3 4 4 3
MINIMUM 65.400 65.000 130.000 110.000 105.000
MEAN 162.019 76.980 208.729 230.567 116.232
MAXIMUM 423.00 86.370 252.500 423.000 133.696
MEDIAN 130.000 79.170 251.533 158.700 110.000 86
Tingkat Bayaran Berdasarkan Hasil Survei Pasar untuk Jabatan-
jabatan Patokan

JABATAN A
Rata-rata Bayaran Tahunan dari Survei Pasar

$75.000
$100.000 Upah menurut Pasar untuk Jabatan C Garis kebijakan
Jabatan X = $55.000 Jabatan B pasar eksternal
Jabatan X
$50.000 Upah menurut Pasar untuk
Jabatan E = $35.000 Jabatan D
Jabatan E
$25.000
Evaluasi Pasar untuk Eavaluasi Pasar untuk
Jabtan E: 290 jabatan X = 560

250 500 750 1000


Angka Evaluasi Jabatan dari Penilaian Perusahaan

Jabatan-jabatan Patokan yang dimasukkan dalam Jabatan X = Jabatan pemrogram Menengah yang tidak
Survei pasar Dimasukkan dalam Survei Pasar
A = Insinyur Kepala Desain Sistem
B = Analis Terapan Senior
C = Pemrogram Senior
D = Pemrogram Terapan Dasar
E = Pemrogram Subsistem Mikro 87
Struktur Tingkat Bayaran untuk Sistem Bayaran Konvensional Berdasarkan Jabatan

$3.000
Garis Kebijakan
Bayaran Korporat
$2.500 (105 % dari Garis
Jabatan B Kebijakan Pasar)
Bayaran Bulanan

Maksimum

Rentang
$2.000 VI Bayaran
V
IV
Lebar Tingkat
$1.500 III Bayararan
II
Angka
I
Jabatan A Tengah
$1.000
Kelas

250 350 450 550 650 750 850 950

Angka Evaluasi Jabatan

88
VI. Managing The System

A Budget & Administration


1 Administration and the pay model
Anggaran kompensasi merupakan bagian yang
penting dari kompensasi, dan juga bagian
penting dari strategi MSDM strategi organisasi
Internal Consistency, external competitiveness
employee contribution dan administration
memberikan pedoman dan aturan terhadap
keputusan mengenai kompensasi yang harus
dijalankan secara konsisten untuk dapat
mencapai sasaran kompensasi
Seberapa baik dalam menjalankan policy dan
cara compensation technique, sangat
dintentukan oleh Pay Administration

89
2 Managing Labor Cost sebagai Administration Issue
Factor yang mempengaruhi Labor Co

Average Cost Average


Labor Cost = Employment X Compensation Benefit Cost

Employment = Employee number, work hours


Average Cost = Wage, bonuses etc
Compensation
Average Benefit = Health and life insurance pension Cost
etc

90
3 Controlling Average Cost Compensation

Average Cost Average


Labor Cost = Employment X Compensation Benefit Cost

Core Base Pay


(pekerja tetap) (upah dasar)
Contingent Variable Pay
(pekerja tidak tetap) (upah variable)

91
4 Control Salary Level = Top Down
Dalam menentukan besaran kenaikan upah
biasanya top down artinya tentukan dulu
anggarannya dapat berupa presentase kenaikan
baru dihitung distribusi kenaikan upah untuk
setiap level dan individu
5 Faktor yang harus diperhatikan dalam merencanakan
kenaikan upah
Current Years Rise (kenaikan upah tahun lalu)
percent level rise = 100
Average Pay at Year and = Average Pay at Year Beginning
Average Pay at the Beginning of the Year

Ability to Pay (kemampuan membayar)


Tergantung dari kondisi perusahaan, menaikkan
upah berarti memperkuat posisi perusahaan
dalam labor market, akan tetapi bila kondisi
perusahaan kurang baik maka pilihannya
kenaikan upah dengan efisiensi atau kontrol ketat
terhadap kenaikkan upah 92
Competitive Market Adjustment
Untuk mempertahankan atau memperkuat posisi
dalam kompetensi maka sering kenaikan upah tidak
dapat dihendaki
Cost of Living
Adanya perubahan biaya hidup dari indikator
consumer price indek (CPI) - perlu diberikan
kenaikan upah
Merit Increase Grid
Melakukan kontrol terhadap labor cost juga dapat
dilakukan dengan mengendalikan merit increase
grid
6 Control Salary Level : Bottom up
Bottom up budgeting dilakukan melalui Forecasting
Cycle yang bertujuan untuk menetapkan anggaran
tahun depan untuk suatu organisasi sekaligus
memperkirakan treatment terhadap individu
pekerja
93
Compensation : Forecasting and Budgeting Cycle
Instruct manager in
compensation policies and
techniques

Monitor budgeted versus Study pay increase


actual increase guide lines

Submit final budget Distribute Forecasting


for approval instruction and worksheets

Review and revise forecasts


Provide consultation to
and budgets with
managers
management

Collect forecasts and verify


Analyze Forecasts
data submitted

Compile statistical data


for report
94
7 Variable Pay as Cost Control
Variable pay sangat tergantung pada performance dan tidak
dimasukkan dalam base pay sehingga tidak melekat dengan base
pay, seperti bonus tahunan gainsharing, oleh karena itu variabel
pay yang bukan merupakan pembayaran tetap dapat dijadikan
cost control
8 Inherent Control
Pay system meliputi dua proses yang dapat dikontrol yaitu
mendesain upah serta anggaran upah : Dengan demikian kontrol
dapat dilakukan melalui
Range min and max
Compa ratios
Average rates actually paid
Range mid point
Compa ratios dibawah satu berarti upah rata-rata dibawah
mid, sedang diatas satu berarti upah rata-rata diatas mid
Compa ratios juga dapat digunakan untuk individu, level,
grade unit dll
Analysis cost
Menggunakan komputer

95
9. Communication and Appeals
Komunikasi dalam kompensasi sangat diperlukan dengan
tujuan
Pekerja percaya bahwa organisasi menetapkan suatu pay
sistem yang cepat dan adil bertujuan untuk dapat
memotivasi pekerja
Untuk mencegah munculnya persepsi pekerja yang salah

10. Structuring the Compensation Function


Apakah suatu kompensasi dalam organisasi harus
sentralisasi atau disentralisasi
Apakah suatu organisasi dapat flexible dalam kompensasi
sepanjang sesuai dengan prinsip-prinsip organisasi
11. Control as guidelines = let manager be free
Suatu sistem kompensasi yang tradisional selalu di kritik
karena sistem tersebut terlalu birokratis
Managers perlu diberikan kewenangan untuk menentukan
upah pekerjaan sesuai dengan sasaran organisasi,
efisiensi, equity dan aturan yang berlaku

96
C. Compensation for Special Group

1 Kompensasi untuk kelompok khusus


Oleh karena ada beberapa pekerjaan/jabatan yang
dapat mengandung unsur konflik dan cara
menyelesaikan potensi tersebut berpengaruh terhadap
suksesnya perusahaan, maka perusahaan dapat
memberlakukan kompensasi yang berbeda
2 Pekerjaan dan Jabatan yang merupakan spesial group
tersebut antara lain
Supervisor
Corporate Directors
Chief Executive Officers
Professional Employees
Sales Staff
Employees in Foreign Communities

97
3 Supervisor
Merupakan suatu jabatan dimana ada kepentingan
yang berbeda antara keinginan manajemen dengan
keinginan dari supervisor itu sendiri
Penerimaan upah Supervisor sering sama bahkan
lebih rendah dari bawahannya padahal tanggung
jawabnya lebih berat
Untuk itu kadang-kadang diatur base pay untuk
supervisor 5 % - 30% lebih tinggi dari base pay
bawahan yang tertinggi
4 Corporate Directors
Tugas tanggung jawab direktur dahulu dengan
sekarang berbeda, sekarang harus bertanggung jawab
terhadap suksesnya perusahaan, oleh karena itu
kadang-kadang direktur diambil dari luar perusahaan.
Dengan demikian direktur tidak hanya menerima honor
dalam bentuk uang tapi diberikan berbagai benefit

98
5 Chief Executive Officer (CEO)
CEO merupakan jabatan dengan tanggung jawab
yang sangat berat oleh karena itu diberbagai
perusahaan CEO diberikan berbagai macam jenis
kompensasi antara lain
Base salary
Short term (annual) incentives or bonuses
Long term incentives and capital appreciations
plans
Executive benefits
perquisites
Ada beberapa pendekatan terhadap kompensasi CEO
Dihitung dari perkalian upah pekerja terendah
Dihitung berdasarkan perbandingan dengan gaji
direksi
dihitung berdasarkan pertimbangan politik

99
Scientist and Engineers in High Technology
Industries
Dikatagorikan sebagai profesional yaitu
seseorang yang memperoleh special training of
the scientific or intellectual nature dan yang
pekerjaannya kurang dari 20 % sebagai
penanggung jawab untuk mensupervisi
Kompensasi untuk kelompok tersebut sangat
berkaitan erat dengan skill dan knowledge
Sales Force
Sales force bergerak antara organisasi dan
konsumen, mereka juga harus peka terhadap
perubahan selera konsumen yang harus segera
dilaporkan pada manajemen
Ada 4 (empat) indikator dalam kompensasi
tehadap sales
- Bakat;
- Strategy
- Tindak tanduk pesaing
- Produk yang dijual
100
Employee in Foreign Subsidiaries
Terbagi dalam US Expatriates; Third Country
Nationals; Local Country Nationals
Kompensasinya harus memenuhi tiga kriteria
- Kompensasi tinggi sehingga dapat menarik
minat pekerja
- Anggaran untuk kompensasi tersebut sejalan
dengan kemampuan organisasi
- Kompensasi tersebut harus adil dan seimbang
untuk 3 jenis tenaga kerja asing tersebut

101
D Union Role in Wage and Salary Administration

1 Faktor-faktor umum yang mempengaruhi upah pada


perusahaan yang memiliki serikat pekerja
Productivity
Cost of Living (COLA)
Ability to pay and wage comparability within industries
2 Pengaruh serikat pekerja dalam penetapan upah
Sulit membandingkan upah pada non union dengan union
company, tetapi secara umum memang ada perbedaan,
perbedaan tersebut sangat tergantung pada kondisi
ekonomi
3 The Structure of Wage Package
Hasil penelitian menggambarkan ada perbedaan dalam direct
wages dari employee benefit pada non union dengan union
company
4 Union Impact The Spillover Effect
Adanya serikat pekerja diperusahaan dapat menimbulkan efek
negatif dimana non union company untuk menghindari
berdirinya serikat pekerja, justru memberikan upah, benefit dan
lingkungan kerja yang telah baik
102
5 Role of Union Wage and Salary Polities and Practices
Peranan yang besar dari serikat pekerja dalam kompensasi terutama
dalam administration yaitu dalam Perjanjian Kerja Bersama (PKB)
yang meliputi
Basic of Pay
Occupation wage differentials - mengakui adanya perbedaan upah
untuk pekerjaan yang berbeda
Experience merit differential - mengakui adanya perbedaan upah
untuk pekerja yang lebih berpengalaman
Other Differentials
Vocation and Holiday
Wage Adjustment Provisions
6 Union and Alternative Reward System
Adanya beberapa Reward System yang direspon dengan baik oleh
serikat pekerja
Lump sum Award - hadiah uang diluar upah
Employee Stock Ownership Plan (ESOP)
Pay For Knowledge Plan - hadiah bagi pekerja yang mau belajar
keterampilan
Gain Sharing Plans
Profit Sharing Plans

103
$ Max
Grade
Grade IX
Grade VIII Min
Grade VII
Grade VI
Grade V
Grade IV
Max Grade III
Grade II
I
Min

150 200 250 300 350 400 450 500 550

Salary Structure
104
1300

POLA UPAH YANG BERLAKU

1100
990

880
UPAH (RP0 X 100

800

700
630

550
490

420
370

320
290

250
230
200
180
160
150
140
GOLONGAN GAJI 105
POLA UPAH POKOK BARU
1800
1700
1600
1500
1400
1300
1200
1100
UPAH (RP) X 1000

1000
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0

GOLONGAN GAJI 106


Management Discretion
GRADE CODE CLASSIFICATION MIN 15 % 35 % 50 % 65 % 85 % MAX
V 3504 Production Control Supervisor $
3508 Sr. Technical Writer
3515 Customer Service Supervisor
3519 Product Line Controller
3525 Section Head-
3527 Administration/Services
3534 District Sales Manager
3535 Purchasing Supervisor
3537 Accounting Supervisor/Senior
Auditor
Personnel Supervisor
VI 3601 Purchasing Manager $
3616 Sr. Product Marketing Engineer
3620 Program Manager
3635 Accounting/Auditing Manager I
VII 3701 Personnel Manager $
3702 Production Control Manager
3703 Sr. Material/Purchasing Manager
3704 Administration/Services Manager
3706 Staff Assistant
3708 Sr. Product Line Controller
3709 Accounting/Auditing Manager II
3720 Sr. Program Manager
3725 Regional Sales Manar
107
VIII 3803 Product Marketing Manager $
3804 Group Controlling
3807 Tax Administration Manager
3813 Senior Personnel Manager

IX 3902 Area Sales Manager $


3903 Staff Manager
3906 Tax Planning Manager

3998 Sr. Finance Manager

108
KEPUTUSAN PRESIDEN REPUBLIK INDONESIA
NOMOR : 64 Tahun 2001
TANGGAL : 18 Mei 2001
DAFTAR PENYESUAIAN GAJI POKOK PEGAWAI NEGERI SIPIL
MENURUT PERATURAN PEMERINTAH NOMOR 6 TAHUN 1997
KE DALAM PERATURAN PEMERINTAH NOMOR 26 TAHUN 2001

GOLONGAN II
Masa RUANG DAN KENAIKAN GAJI POKOK
Kerja
a b c d
Gol.
LAMA BARU LAMA BARU LAMA BARU LAMA BARU

1 2 3 4 5 6 7 8 9
0 182.900 620.600
1 187.500 628.400
2 187.500 628.400
3 196.900 644.100 204.800 667.300 212.900 691.400 221.500 716.400
4 196.900 644.100 204.800 667.300 212.900 691.400 221.500 716.400
5 206.700 660.200 251.000 684.000 223.600 708.700 232.500 734.300
6 206.700 660.200 251.000 604.000 223.600 708.700 232.500 734.300
7 217.100 676.700 225.700 701.100 234.800 726.400 244.200 752.700
8 217.100 676.700 225.700 701.100 234.800 726.400 244.200 752.700
9 227.900 693.600 237.000 718.600 246.500 744.600 256.400 771.500
109
10 227.900 693.600 237.000 718.600 246.500 744.600 256.400 771.500
11 239.300 710.900 248.900 736.600 258.800 763.200 269.200 790.800
13 251.300 728.700 261.300 755.000 271.800 763.200 269.200 790.800
14 251.300 728.700 261.300 755.000 271.800 763.200 269.200 790.800
15 263.800 746.900 274.400 773.900 285.400 801.800 296.800 830.800
16 263.800 746.900 274.400 773.900 285.400 801.800 296.800 830.800
17 277.000 765.600 288.100 793.300 299.600 821.900 311.600 851.600
18 277.000 765.600 288.100 793.300 299.600 821.900 311.600 851.600
19 290.900 784.800 302.500 813.100 314.600 842.400 327.200 872.900
20 290.900 784.800 302.500 813.100 314.600 842.400 327.200 872.900
21 305.400 804.400 317.600 833.400 330.400 863.500 343.600 894.700
22 305.400 804.400 317.600 833.400 330.400 863.500 343.600 894.700
23 320.700 824.500 333.500 854.200 346.900 885.100 360.700 917.000
24 320.700 824.500 333.500 854.200 346.900 885.100 360.700 917.000
25 336.700 845.100 350.200 875.600 364.200 907.200 378.800 940.000
26 336.700 845.100 350.200 875.600 364.200 907.200 378.800 940.000
27 353.600 866.200 367.700 897.500 382.400 929.900 397.700 961.500
28 353.600 866.200 367.700 897.500 382.400 929.900 397.700 961.500
29 371.300 887.900 386.100 919.900 401.500 953.100 417.600 987.600
30 371.300 887.900 386.100 919.900 401.500 953.100 417.600 987.600
31 389.800 910.100 405.4OO 942.900 421.600 977.000 438.500 1.012.000
32 389.800 910.100 405.4OO 942.900 421.600 977.000 438.500 1.012.000
33 409.300 932.800 425.700 966.500 442.7OO 1.001.400 460.400 1.037.600
110
JOB CLASSIFICATION CHART

A B C D
Clerk III Clerk II Clerk I
Mechanic III Mechanic II Mechanic I
Craftsman III Craftsman II Craftsman I
Light Equip Heavy Equp
Oper Oper
Job Leader
Helper Welder III Welder II Welder I

Pumper III Pumper II Pumper I


Operator III Operator II Operator I

Technician III Technician II Technician I


Draftsman III Draftsman II Draftsman I
Surveyor II Surveyor I
Petrolman IV Patrolman III Patrolman II Patrolman I

Driller
Roustabout Floorman III Derrickman
Pulling Unit Oper.
Well Servicemen

Checker Materialman III Materialman II Materialman I

Pembantu Perawat III Pembantu Perawat II Pengamat Kesehatan


Bidan Muda 111
DAFTAR GOLONGAN GAJI
TINGKAT GAJI POKOK

GOLONGAN GAJI GROUP A GROUP B GROUP C GROUP D


Permulaan 76,540 82,030 89,410 99,840
Kedua 77,050 82,790 90,580 101,590
Ketiga 77,560 83,550 91,750 103,340
Keempat 78,080 84,320 92,920 105,090
Kelima 78,600 85,090 94,090 106,845
Keenam 79,120 85,865 95,260 108,600
Ketujuh 79,640 86,640 96,430 110,355
Catatan :

112
STRUKTUR PENGGOLONGAN JABATAN DAN SKALA UPAH
Perusahaan Skala Menengah
Bidang Manufaktur
Unit lokasi tersebar/Unit produksi kecil-kecil
Teknologi sederhana
Skala Upah
Kelas/ %
Tingkat Nama Jabatan Var.
Golongan Maks.
Jabatan (Position Title) Minimum Atas Maksimum
Jabatan Min
Bawah

Tiga Tingkat MANAJER 9 Manajer Operasi 961.094 1.537.750 60%


Jabatan 20%
8 Manager Keuangan 1.281.459 60%
Manager Produksi 800.912
Manager Penjualan
9 Kelas
Jabatan PENYELIA 7 Kepala Produksi 572.080 858.20 50%
Model Skala
Kepala Personalia 15%
Kisaran Overlap
6 Akunting Staf. Kasir 497.461 746.191 50%
Sales Supervisor
PELAKSANA 4 Salesman, Clerk 332.750 465.850 40%
Sekretaris, Mekanik
10%
3 Sopir, SATPAM, Operator 302.500 423.500 40%
Mesin
10%
2 Office Boy, Kernet 275.000 385.000 40%
Pembantu Opr. Mesin 10%
250.000 350.000 40%
Cleaning Service
1
113
PENYESUAIAN STRUKTUR PENGGOLONGAN
DAN SKALA GAJI BARU
NO JABATAN GOL. LAMA GOL. PANGKAT BARU MIN MID MAX
BARU
1 IVC 4
2 Factory Manager 3 12 Pembina Madya 1,501,500 1,668,500 1,835,500
3 2
4 1
5 IVB 4 11 Pembina Utama 1,287,000 1,430,000 1,573,000
6 3
7 2
8 Manager 1 10 Pembina 1,103,000 1,226,000 1,348,500
9 9, 10, 11, 12 IVA 4
10 3
11 2 9 Pembina Muda 945,500 1,050,500 1,155,500
12 1
13 IIIC 4
14 Kepala Seksi 3 8 Pengawas Utama 788,000 900,500 1,013,500
15 7, 8, 9 2
16 1
17 III B 4 7 Pengawas Madya 856,500 750,500 844,500
18 3
114
19 2
20 Kepala Urusan 1 6 Pengawas 547,500 625,500 703,500
21 5, 6, 7 IIIA 4
22 3
23 2 5 Pengawas Muda 445,500 509,000 572,500
24 1
25 IIC 4
26 Kepala Regu 3 4 Pelaksana Madya 382,500 414,500 466,500
27 3, 4, 5 2
28 1
29 IIB 4
30 3 3 Pelaksana Utama 295,000 337,500 379,500
31 2
32 1
33 IIA 4
34 Operator 3 8 Pelaksana 240,500 274,500 309,000
35 1, 2, 3 2
36 1
37 I 4
38 3 1 Pelaksana Muda 195,000 223,500 251,500
39 2
40 1 115
SALARY SCALES FOR STAF AND MANGERIAL POSITIONS
Gross Salary (Before Tax) Effective Date : 11-1989
GRADE LEARNING 60% MINIMUM 80% MID-POINT 100% MAXIMUM 120%
G 1.714.964 2.286.619 2.858.274 3.429.928
F 1.491.273 1.988.365 2.485.455 2.982.547
E 1.296.760 1.729.013 2.161.266 2.593.519
D 1.127.617 1.403.489 1.879.363 2.255.204
C2 980,537 1,307,382 1,634,227 1,961,073
C1 852.640 1.136.854 1.421.067 1.705.281
B2 741.426 988.569 1.253.710 1.482.853
B1 644.719 859.625 1.074.531 1,289.437
A2 560,625 747.500 934.375 1.121.250
A1 487.500 650,000 812,500 975.000

Notes : 1. Progression Rates between grades 15% throughout


2. Application :

Learning rates : For employees on probation or on Trainee Status

Minimum rates : For Marginal performers and those who just started doing the job fully

Mid Point rates : For Competent employees who do their jobs fully and well

Maximum rates : For outstanding employees after approximately 5-6 years of continuously
successful performance
116
STRUKTUR DAN SKALA UPAH
SERTA
PETUNJUK TEHNIS PENYUSUNAN
STRUKTUR DAN SKALA UPAH

KEPMENAKERTRANS NO. KEP 19/MEN/IV/2003


TANGGAL 8 APRIL 2004

ARI HENDARMIN, SH, MM


117
Struktur dan Skala Upah
1. Dasar Hukum
Pasal 92 Bagian kedua Bab X UU no. 13 tahun 2003 tentang
Ketenagakerjaan
Ayat 1
Pengusaha menyususun struktur dan skala upah dengan
memperhatikan gol jabatan, masa kerja dan pendidikan
Penjelasan
Penyusunan struktur dan skala upah dimaksudkan sebagai
pedoman penetapan upah sehingga terdapat kepastian upah tiap
pekerja/buruh serta untuk mengurangi kesenjangan antara upah
terendah dan tertinggi diperusahaan yang bersangkutan
Ayat 2
Pengusaha melakukan peninjauan upah secara berkala dengan
memperhatikan kemampuan perusahaan dan produktivitas
Penjelasan
Peninjauan upah dilakukan untuk penyesuaian harga kebutuhan
hidup, prestasi kerja, perkembangan dan kemampuan
perusahaan. 118
Surat Keputusan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi
RI. No. Kep 19/Men/IV/2004 tanggal 8 April 2004 tentang
Ketentuan Struktur dan Skala Upah dan Lampiran SK
Menakertrans diatas tentang Petunjuk Teknis Penyusunan
Struktur dan Skala Upah

2. Pengertian
Upah adalah hak pekerja/buruh yang diterima dan
dinyatakan dalam bentuk uang sebagai imbalan dari
pengusaha atau pemberi kerja kepada pekerja/buruh yang
ditetapkan dan dibayarkan menurut suatu perjanjian
kerja, kesepakatan atau peraturan perundang-undangan,
termasuk tunjangan bagi pekerja/buruh dan keluarganya
atas suatu pekerjaan atau jasa yang telah atau akan
dilakukan
Struktur upah (salary structure) adalah susunan tingkat
upah dari yang terendah sampai yang tertinggi atau dari
yang tertinggi sampai terendah
Skala upah (salary scale) adalah kisaran nilai nominal
upah untuk setiap kelompok jabatan 119
Jabatan (Job) adalah sekumpulan pekerjaan dalam organisasi
perusahaan
Analisa Jabatan (job analysis) - proses atau metoda secara
sistematis untuk memperoleh data jabatan mengolahnya
menjadi informasi jabatan yang dipergunakan untuk berbagai
kepentingan program kelembagaan, ketatalaksanaan dan
MSDM
Uraian Jabatan (job description) ringkasan-ringkasan yang
terpenting dari suatu jabatan, termasuk tugas dan tanggung
jawab dan tingkat pelaksanaan jabatan tersebut.
Evaluasi Jabatan (job evaluation) - proses menganalisis dan
menilai suatu jabatan secara sistematik untuk mengetahui nilai
relatif bobot jabatan-jabatan dalam suatu organisasi

3. Dalam menyusun struktur dan skala upah dilaksanakan melalui


analisa jabatan, uraian jabatan dan evaluasi jabatan

4. Dalam melakukan analisa, uraian dan evaluasi jabatan diperlukan


informasi mengenai bidang usaha perusahaan, tingkat teknologi yang
digunakan, struktur organisasi dan manajemen perusahaan 120
5. Analisa jabatan meliputi rumusan jabatan baik tenaga pelaksana, non
manajerial, maupun manajerial suatu perusahaan

6. Analisa jabatan menghasilkan uraian jabatan dalam suatu perusahaan


yang meliputi
Identifikasi jabatan
Ringkasan tugas
Rincian tugas
Spesifikasi jabatan yang; meliputi pendidikan pelatihan,
pengalaman kerja, psikolog (bakat temperamen kerja, minat
kerja)
Masa kerja
Tanggung jawab

7. Evaluasi jabatan berfungsi untuk mengukur dan menilai jabatan yang


tertulis dalam uraian jabatan dengan metode tertentu dimana faktor-
faktor yang diukur dan nilai meliputi tanggung jawab, andil jabatan
terhadap perusahaan, resiko jabatan dan tingkat kesulitan jabatan
121
8. Hasil evaluasi jabatan digunakan antara lain untuk penetapan upah,
penilaian pekerjaan dan penerapan kebijakan pengembangan SDM
perusahaan

9. Dasar pertimbangan penyusunan struktur upah antara lain, struktur


organisasi, rasio perbedaan bobot pekerjaan antara jabatan,
kemampuan perusahaan, biaya total tenaga kerja, upah minimum dan
kondisi pasar

10. Penyusunan skala upah dapat dilakukan melalui


Skala tunggal - yaitu skala dimana setiap jabatan pada gol
jabatan mempunyai nilai upah yang sama
Skala ganda - yaitu skala dimana setiap golongan jabatan
mempunyai nilai upah nominal terendah dan tertinggi, dan
dapat berbentuk skala ganda berurutan atau skala ganda
tumpang tindih (overlap)

122
11. Dalam skala ganda berurutan, maka upah tertinggi pada gol jabatan
dibawahnya lebih kecil dari upah terendah dan gol jabatan diatasnya

Nilai 2
Upah
1

123
12. Dalam skala ganda tumpang tindih (overlap) maka upah
tertinggi pada jabatan dibawahnya lebih besar dari upah
terendah pada gol jabatan diatasnya.

2
Nilai
Upah 1

Golongan
124
13. Penyusunan struktur dan skala upah dilakukan dengan
memperhatikan golongan, jabatan, masa kerja pendidikan,
kompetensi dan mempertimbangkan kondisi perusahaan

14. Petunjuk Tehnis


Struktur dan skala upah merupakan alat bantu administrasi dan
alat kebijakan yang dapat memetakan bobot jabatan dengan
imbalan upah pokok yang diterima yang juga dapat menjamin
kesetaraan internal dengan tingkat persaingan peralihan pasar
tenaga kerja
Informasi juga dapat diperoleh dari hasil data pasar
pengupahan terhadap kelompok jabatan tertentu yang dapat
digunakan sebagai dasar untuk menentukan nilai minimum dan
maksimum dari golongan jabatan tersebut

15. Ada dua metode yang dapat dijadikan paduan bagi perusahaan untuk
menyusun struktur dan skala upah di Indonesia
Metode Sederhana
Metode Regresi (statistik)
125
16. Metode sederhana untuk menetapkan rangking terendah dan tertinggi
dan upah dengan melalui beberapa tahap
a. Menentukan upah terendah (titik A) dan upah tertinggi (titik B)

Rp
B
Upah

Gol Jabatan

b. Menghubungakangaris upah (salary line) antara titik A dengan


titik B yang berarti bahwa upah tiap golongan (grade/class)
harus berada diantara garis A dengan garis B
126
b. Menghubungakangaris upah (salary line) antara titik A dengan
titik B yang berarti bahwa upah tiap golongan (grade/class)
harus berada diantara garis A dengan garis B

Rp
B
Upah

Gol Jabatan

127
c. Menetapkan jumlah golongan upah (membagi garis upah dalam
beberapa golongan misalnya 5, 8, 10 atau 12 golongan) bila 5 gol
maka
Golongan pekerja skill rendah - Cleaning Service, Gardener,
Office Boy
Golongan pekerja dengan skill terbatas - Clerk, Teknisi.
Administrasi
Golongan pekerja pimpinan tingkat 1 - Kepala Regu,
Supervisor
Golongan pekerja pimpin tingkat menengah - Kepala Seksi,
Kepala Bagian
Golongan pekerja pimpin tingkat atas Manager, Kepala
Departemen, Kepala Devisi
d. Membuat skala upah untuk golongan jabatan
Bila mempergunakan skala tunggal maka untuk tiap gol
jabatan ditentukan nilai besaran upah sesuai dengan garis
upah
Bila menggunakan skala ganda baik berurutan maupun
tumpang tindih maka selain upah tengah (mid) ditentukan
pula batas upah min dan batas upah max untuk tiap golongan
128
- Skala Ganda Berurutan

Rp B

Upah

Gol. Jabatan
- Skala Ganda Tumpang Tindih (overlap)
Rp
B
Upah

Gol. Jabatan 129


e. Batas upah maksimum adalah besaran upah maksimum dalam
suatu golongan
Batas upah minimum adalah besaran upah minimum suatu
golongan
Nilai tengah (mid point) adalah besaran upah tengah antara
batas upah min dan max

(Batas upah maks + batas upah min)


Mid Point
2

Batas Upah Maks Batas Upah Maks

mid
point
Batas Upah Min

130
f. Menghitung presentase posisi upah
Bila upah lebih besar atau sama dengan batas upah
minimum dan lebih kecil atau sama dengan batas upah
maksimum maka presentase posisi tersebut memiliki nilai
0 % s/d 100 %
Bila presentase posisi upah 0 % berarti kisaran upah sama
dengan batas upah min, bila 50 % berarti sama dengan
mid point, bila 100 % berarti sama dengan batas upah
max
g. Contoh - Rumus
upah batas upah min
Presentase Posisi Batas upah max batas upah min X 100%

Upah = Rp. 1.000.000


Batas Upah Max = Rp. 1.200.000
Batas Upah Min = Rp. 800.000
1.000.000 800.000
Presentase Posisi 1.200.000 800.000 X 100% = 50% 131
h. Rentang / kisaran skala upah (spread) adalah jarak antara batas
upah min dengan batas upah maksimum dalam skala ganda
berurutan atau skala ganda tumpang tindih

(batas upah maks batas upah min)


Spread X 100%
batas upah min

Rp. 1.200.000 Rp. 800.000 X 100% = 50%


Rp. 800.000

gol. Jabatan batas upah min mid point Batas upah max
5 (contoh) Rp. 800.000 Rp. 1.000.000 Rp. 1.200.000

kisaran / rentang / spread

132
17. Beberapa formula untuk menghitung kisaran skala upah batas upah
min, nilai tengah, batas upah maks dan kisaran/rentang/spread skala
upah (beserta contohnya)
Batas Upah Min Batas Upah Maks Rentang/Kisaran Nilai Tengah
(Min) (Max) (Spread) (Mid Point)
a Rp. 800.000 Rp. 1.200.000 50 % Rp. 1.000.000
Diketahui 800.000 Diketahui 1.200.000 Max Min Max Min
Min X 100% 2 X 100%
50 % 1.000.000
b Diketahui 800.000 Min x (spread + 1) Diketahui Min x (spread + 2)
800.000 x (0,5 +1) 50 % 2
1.200.000 800.000 x (50% +2)
2
1.000.000
c Diketahui 800.000 2 Mid - Min 2 x (mid min) Diketahui 1.000.000
2 x 1.000.000 - 800.000 Min
= 1.200.000 2 x (1.000.000 - 800.000)
800.000
50 %

d Max Diketahui 1.200.000 Diketahui Max x (spread + 2)


Spread + 1 50 % 2 x (spread + 1)
1.200.000 1.200.000 (50% + 2)
50% + 1 2 x (50% + 2)
800.000 = 1.000.000
133
e 2 mid max Diketahui 1.200.000 2 (max mid) Diketahui 1.000.000
2 (mid max)
2 x 1.000.000
2 (1.200.000 1.000.000
1.200.000 = 800.000
2 (1.000000 1.200.000
= 50 %

f 2 mid 2 mid (spread + 1) Diketahui Diketahui 1.000.000


Spread = 2 (spread + 2) 50 %
2 x 1.000.000 2 x 1.000.000 (80% +1)
50% + 2 (50 % + 2)
= 800.000 = 1.200.000

134
18. Dalam menentukan garis upah (salary line) dapat dilakukan dengan
beberapa pendekatan
a. Pendekatan garis lurus kontinu

b. Pendekatan atau garis lurus tidak kontinu

135
e. Pendekatan eksponensial / kuadratik

19. Pemilihan garis upah (salary line) ditetapkan oleh manajemen sesuai
dengan kondisi perusahaan dalam memahami kesetaraan internal dan
tingkat persaingan pasar yang dipilih

20. Contoh metode sederhana garis lurus


a. Nilai upah terendah Rp. 1.000.000 (A)
Nilai upah tertinggi Rp. 10.000.000 (B)
Jumlah golongan upah 5
b. Garis upah dapat ditentukan dengan rumus B = A
P = laju kenaikan tingkat upah dalam garis upah
N = jumlah gol upah 1 (5 1 24) 136
c. Laju kenaikan tingkat upah (p)

B 10.000.000 -1
P= A -1 1.000.000 10-1 = 225
N 4 4

d. Menghitung nilai upah dalam setiap golongan upah dengan


rumus : C1 = A (1 + P + 1)
A = nilai upah terendah
C1 = nilai upah untuk gol upah ke i = 1
i = adalah pencacah bernilai 0,1 jumlah gol upah -1

137
e. Upah dalam setiap golongan upah

Pencacah Golongan Nilai Upah Hitungan dan Rumus


(1) upah (C1) C1 = A (1 + P = i)
0 1 1.000.000
1 2 3.250.000 1.000.000 x (1 + 2,25 + i)
2 3 3.500.000 3.250.000.00 + (3.250.000 1.000.000)
3 4 7.750.000 5.500.000 + (550.000 3.250.000)
4 5 10.000.000 7.750.000 + (7750.000 550.000)

21. Bilamana spread (rentang/kisaran) upah ditentukan terlebih dahulu


dan nilai upah yang dihitung diatas dianggap sebagai nilai tengah
(mid point) maka dapat pula dihitung skala upah untuk kelima
golongan upah tersebut
Rumus nilai min dan nilai maks untuk setiap gol upah
Min 2 x mid point
spread + 2
Max 2 x mid point (spread + 1)
spread + 2 138
Contoh
Gol Mid Point Spread Min Max
Upah

1 1.000.000 50 % 800.000 1.200.000


2 3.250.000 50 % 1.625.000 3.900.000
3 5.500.000 80 % 3.928.570 10.714.285
4 7.750.000 80 % 5.535.715 9.964.285
5 10.00.0000 100 % 6.666.666 13.333.333

14,000,000
12,000,000
10,000,000
Mid Point
8,000,000
Spread
6,000,000
Min
4,000,000
Max
2,000,000
0
1 2 3 4 5 139
22. Penyusunan struktur dan skala upah di Indonesia dapat dilakukan dengan
Metode Regresi yaitu suatu metode penetapan struktur dan skala upah
dengan menggunakan ilmu statistik

23. Ada dua macam pendekatan pada metode regresi


Pendekatan dengan menitik beratkan pada kesetaraan internal
(internal consistency)
Pendekatan dengan menitik beratkan pada pasar tenaga kerja
(external competitiveness)
Pendekatan dengan kombinasi kedua hal diatas

24. Metode Regresi dengan pendekatan menitik beratkan pada kesetaraan


internal dapat dilakukan tapi tergantung pada tingkat kesulitan atau
ketersediaan data market. Dalam hal data market mencakupi data profil
struktur upah atau garis upah tersebut dibuat dengan beberapa tahapan

25. Gambarkan dua skater diagram data market yang diperoleh dari hasil
survey terhadap bobot jabatan internal perusahaan (sumbu mendatar
adalah bobot jabatan yang ada dalam perusahaan dan sumbu tengah
adalah nilai upah untuk jabatan setara yang ada di market 140
Contoh Skater Diagram
a. Skater Diagram Upah Market
12

10

Besarnya 8
Upah 6
(Rp)
4

0 Bobot Jabatan

b. Skater diagram upah internal terhadap nilai jabatan internal


perusahaan
12

10

8
Besarnya
6
Upah
(Rp) 4

0 Bobot Jabatan 141


26. Buat dan hitung trend data market dan data internal dengan menggunakan
analisa regresi
Regresi nilai jabatan internal terhadap upah yang di berikan
perusahaan
Regresi nilai jabatan internal terhadap data market upah

Contoh

Trend Upah Internal


1

1
Besarnya
Upah
(Rp)
0

0 Bobot Jabatan
200 400 600 800 1000 1200 Juta

142
Trend Upah Market
12
10
8
Besarnya
Upah 6
(Rp) 4
2

0
100 200 400 600 800 1000
Bobot Jabatan

Trend upah internal dan trend upah market


12
10
8
Besarnya
Upah 6
(Rp) 4
2

0
100 200 400 600 800 1000
Bobot Jabatan

143
27. Menetapkan garis upah
Penetapan garis upah dalam suatu perusahaan (apakah sesuai dengan
market atau dibawah market atau diatas market) tergantung dari strategi
dan kebijakan perusahaan
12
10
8
Besarnya
Upah 6
(Rp) 4
2

0
100 200 400 600 800 1000
Bobot Jabatan

28. Menetapkan struktur upah


Hasil evaluasi jabatan berupa urutan berdasarkan bobot jabatan, mulai
dari jabatan / pekerjaan terendah sampai dengan jabatan tertinggi, baru
pada tahap berikutnya menetapkan struktur upah

144
29. Penetapan struktur upah dapat dilakukan dengan beberapa pendekatan
a. Pendekatan kontinu, nilai angka urutan bobot jabatan langsung
diterapkan/dipergunakan sebagai struktur upah

1000
600
100

200

300

400

500

700

800

900
Nilai angka bobot jabatan

b. Pendekatan kelompok
Nilai angka urutan bobot jabatan dikelompokan dalam
golongan/kelas/grade jabatan yang memerlukan kesetaraan internal
berdasarkan kesepakatan perusahaan
Ada 2 pendekatan dalam menyusun struktur upah
Struktur upah dengan selisih nilai angka bobot jabatan
dengan nilai point misalnya 50 point
Struktur upah dengan selisih nilai angka bobot jabatan
dengan presentase min 50 %
Gabungan kedua pendekatan tersebut 145
30. Menetapkan skala upah
Skala upah adalah bagian dari struktur upah yang berkaitan dengan
rentang atau kisaran nominal antara batas upah minimum dengan batas
upah maksimum dalam tiap golongan jabatan

31. Kisaran / rentang nilai batas upah minimum dari batas upah min.
penetapan skala upah tersebut ditetapkan berdasarkan startegi dan
kebijakan perusahaan dengan memilih dari beberapa skala upah

32. Jenis skala upah


a. Skala tunggal dimana untuk setiap golongan Jabatan hanya ada
satu nilai nominal upah
Contoh
Golongan Jabatan Nilai Nominal Upah
7 Rp. 7.000.000
6 Rp. 6.000.000
5 Rp. 5.000.000
146
b. Skala upah ganda dimana untuk setiap golongan jabatan dibuat
nilai batas upah maksimum, dengan demikian sepanjang suatu
jabatan terletak dalam golongan jabatan yang sama maka
diberlakukan kesempatan yang sama untuk berkembang dalam
golongan upah tersebut

Struktur dan skala upah dengan pendekatan kontinu untuk skala


ganda

12
10

8
Besarnya
Upah 6
(Rp) 4
2

0 Bobot Jabatan
1 2 3 4 5 6 7

147
Struktur dan skala upah dengan pendekatan kelompok untuk skala
ganda
12
10
8
Besarnya
Upah 6
(Rp) 4
2
0 Bobot Jabatan
1 2 3 4 5 6 7

32. Besarnya rentang/kisaran skala upah tergantung strategi dan kebijakan


perusahaan masing-masing secara sederhana pedoman untuk setiap gol
Golongan terendah rentang 20 % s/d 30 %
Golongan klerk, teknisi dan administrasi rentang 30 % s/d 50 %
Golongan profesional dan penyelia rentang 50 % s/d 100 %
Golongan managerial dan pimpinan rentang 100 % dan keatas

148
33. Pendekatan dengan penekanan pada market (melalui market pricing dan
slotting)
Tahapan yang dilakukan adalah dengan memilih beberapa jabatan acuan
yang datanya tersedia melalui survey pengupahan untuk kemudian
dibandingkan dengan jabatan yang terdapat dalam organisasi

34. Memilih dan menentukan jabatan yang sesuai dengan jabatan acuan yang
didapat dari market

35. Mencari nilai upah market acuan sesuai dengan strategi pengupahan
masing-masing perusahaan (seperti 25 percentile, 75 percentile, median,
mean, top quartile dll

149
36. Contoh : Dari 60 jabatan yang ada dalam organisasi hanya didapat data
nilai upah untuk 47 jabatan

Kode Nilai Upah Dalam Kode Nilai Upah Dlm Kode Nilai Upah Dlm
Jabatan Acuan Market Jabatan Acuan Market Jabatan Acuan Market
1 2512 25 1485 49 3236
2 1939 26 2701 50 5255
3 3896 27 525 51 486
4 4182 28 - 52 3265
5 1118 29 - 53 690
6 1478 30 429 54 -
7 4067 31 2658 55 -
8 3158 32 1968 56 -
9 670 33 7183 57 690
10 5722 34 1534 58 -
11 7300 35 7504 59 6998
12 9713 36 - 60 5388
13 1459 37 -
14 1829 38 5924
150
15 - 39 9586
16 - 40 717
17 1829 41 866
18 - 42 585
19 1110 43 4516
20 3495 44 5733
21 3601 45 5741
22 - 46 5761
23 497 47 5228
24 542 48 883

151
37. Urutkan nilai upah acuan dari yang terendah sampai dengan yang
tertinggi lakukan pengamatan untuk mencari pengelompokan jabatan
dengan mempertimbangkan :
Pengelompokan kesetaraan jabatan dalam hal keterampilan
pengetahuan kompetensi dan sifat pekerjaan
Kemungkinan data market yang tidak relevan dapat tidak
diikutsertakan dalam proses tersebut

Kode Nilai Upah Acuan Kode Nilai Upah Acuan Kode Nilai Upah Acuan
Jabatan Market (Rp) Jabatan Market (Rp) Jabatan Market (Rp)
30 429 17 1829 51 5155
52 466 2 1939 48 5228
23 497 32 1968 60 5388
27 536 1 2512 24 5421
43 585 31 2658 10 5722
9 670 26 2701 45 5733
57 690 8 3159 46 5741
41 717 50 3236 47 5761
21 768 53 3265 38 5928
42 866 11 3406 59 6998
152
49 883 20 3495 33 7183
19 1110 3 3895 12 7300
5 1118 7 4067 35 7504
14 1459 4 4182 39 9586
6 1478 44 4516 3 9713
25 1485
34 1534

153
38. Sisipkan jabatan yang tak terdapat datanya di market (13 jabatan)
denganmempertimbangkan faktor kesetaraan internal, tentukan jenis
golongan jabatan

Kode Nilai Upah Kode Nilai Upah Kode Nilai Upah


Jabatan Dalam Acuan Jabatan Dalam Acuan Jabatan Dalam Acuan
Market (Rp) Market (Rp) Market (Rp)
32 425 14 1044 6 3157
26 443 40 1059 30 3236
52 486 Grade 1 54 1105 53 3265

Grade 3

Grade 3
23 497 19 1110 11 3406
34 523 5 1116 56 3452
27 536 22 1342 20 3495
15 346 14 1459 3 3896
37 553 6 1478 7 4067
43 583 25 1485 4 4182
Grade 2

29 652 34 1534 44 4516


54 662 55 1825 51 5155
9 570 17 1829 48 5226
57 690 2 1939 60 5368
154
41 717 32 1968 24 3421

Grade 4
21 768 1 2512 10 3722
42 860 18 2606 45 5733

Grade 6
49 883 31 2658 46 5741
26 2701 47 5761
38 5924
50 6998
33 7163
12 7300
35 7504

Grade
30 9586

7
13 9713

155
39. Tetapkan skala upah sebagaimana langkah no. 29 pada pendekatan
kesetaraan internal

40. Beberapa-beberapa faktor yang perlu diperhatikan adalah


Rentang, kisaran,spread skala upah
Presentase penetrasi skala upah
Laju kenaikan skala upah tiap gol jabatan
Batas nilai upah minimum setiap gol upah
Batas nilai upah maksimum setiap setiap gol upah
Upah diatas batas upah maksimum Red Circle upah dibawah
batas upah minimum Green Circle.

156