Anda di halaman 1dari 16

Sistem Pengendalian

Manajemen
ARIF RAMADHAN
2015320180
Perencanaan dan Penganggaran
Sistem perencanaan dan penganggaran adalah elemen penting
lainnya dari sistem pengendalian hasil keuangan. Salah satu output
penting dari sistem perencanaan dan penganggaran adalah
rencana tertulis yang menjelaskan ke mana arah organisasi
(tujuan), bagaimana cara untuk mencapainya (strategi), dan hasil
apa yang seharusnya diharapkan (target kinerja).
Beberapa manfaat perencanaan dan penganggaran bagi organisasi
datang dari proses pengembangan rencana. Proses perencanaan
mendorong manajer dan karyawan berpikir tentang masa depan,
mendiskusikan ide mereka dengan orang lain dalam perusahaan,
mempersiapkan proyek mereka dengan teliti, dan berkomitmen
untuk mencapai tujuan yang akan melayani kepentingan
organisasi.
Tujuan Perencanaan dan
Penganggaran
Sistem perencanaan dan penganggaran memiliki 4 tujuan utama.
1. Perencanaan. Dalam hal ini, pengambilan keputusan dilakukan di
awal.
2. Koordinasi. Proses perencanaan dan penganggaran mendorong
pembagian informasi pada seluruh organisasi.
3. Memfasilitasi pengawasan manajemen puncak. Pengawasan
terjadi dalam bentuk kajian pratindakan sebagai rencana yang
telah dinilai, didiskusikan, dan diterima pada saat tingkat
keberhasilan lebih tinggi dalam organisasi sebelum tindakan
diambil.
4. Motivasi. Rencana anggaran menjadi target yang mempengaruhi
motivasi manajer karena target dihubungkan dengan evaluasi
kinerja dan berhubungan dengan berbagai imbalan organisasi.
Siklus Perencanaan
Perencanaan strategis
Perencanaan strategis mencakup proses yang relatif luas mengenai
misi, tujuan, dan arti dari misi dan tujuan terbaik organisasi yang
dapat dicapai. Proses perencanaan strategis umumnya melibatkan
eksekutif senior perusahaan dan seluruh manajer yang sebagian
besar memiliki informasi yang luas.
Secara lengkap proses formal perencanaan strategis mengarah pada
pembangunan strategi organisasi yang luas, dan jika memungkinkan,
strategi untuk berbagai entitas dalam organisasi, identifikasi sumber
daya yang diinginkan, dan pernyataan sementara tujuan kinerja yang
biasanya direncanakan 3-5 atau 10 tahun ke depan.
Penganggaran modal
Penganggaran modal melibatkan identifikasi dari program tindakan
khusus untuk beberapa tahun ke depan dan spesifikasi dari masing-
masing sumber daya yang akan digunakan.
Program seharusnya memindahkan strategi masing-masing entitas,
yang secara umum berfokus pada hal eksternal, menuju pengaturan
fokus internal dari aktivitas yang didesain untuk implementasi strategi
dan, pada gilirannya, untuk membawa pada pencapaian tujuan entitas.
Proses penganggaran modal biasanya dimulai dengan diskusi antara
seluruh manajer dan bawahannya mengenai program yang dibutuhkan
dalam waktu dekat.
Penganggaran (operasional)
Penganggaran operasional/penganggaran jangka pendek melibatkan
persiapan rencana keuangan jangka pendek, sebuah anggaran,
biasanya untuk tahun fiskal berikutnya. Anggaran sesuai dengan
struktur pertanggungjawaban organisasi dan memberikan pendapatan,
biaya, aset, dan liabilitas secara detail dalam line-item yang sesuai.
Penganggaran adalah sebuah proses yang sangat universal dalam
sebuah perusahaan.
Setiap organisasi yang berjalan dengan efektif melakukan fungsi dari
tiap-tiap tiga siklus perencanaanrencana strategis, penganggaran
modal, meskipun secara formal dapat dibedakan dan kemampuan dari
siklus sangat besar dari satu organisasi ke organisasi lainnya.
Penentuan Target
Di luar rencana produksi tertulis yang menjelaskan tujuan strategi, dan
hasil yang diharapkan organisasi, rencana dan anggaran menjadi target
yang mempengaruhi motivasi manajer karena target dihubungkan
dengan evaluasi kinerja dan, sering kali, dihubungkan dengan berbagai
insentif.
Target kinerja yang paling umum digunakan pada level manajemen di
organisasi laba yang muncul selama proses penganggaran, tahap akhir
dari perencanaan tiga siklus penuh merupakan hal yang lumrah dalam
keuangan; mereka biasanya dinyatakan pada tahun fiskal atau dasar
tahunan; biasanya menyesuaikan struktur pusat pertanggungjawaban
perusahaan; dan biasanya terikat pada kajian kinerja tahunan dan
kontrak insentif dari manajer mereka.
Tipe target kinerja keuangan
Target berbasis model, historis, dan negosiasi
Target kinerja dapat (1) diturunkan dari model kuantitatif dari kinerja
yang seharusnya dijalankan; (2) berdasarkan pada kinerja historis; atau
(3) diturunkan dari proses negosiasi antara manajer bawah dan
manajer level atas.
Target berbasis model diturunkan dari prediksi kinerja yang
memungkinkan dalam sebuah rangkaian periode pengukuran. Ketika
target berbasis model digunakan dalam bagian di mana aktivitas dapat
diprogram mereka disebut sebagai target yang bisa direkayasa. Target
historis diturunkan secara langsung dari kinerja pada periode
sebelumnya. Mereka sering melibatkan apa yang disebut dengan
ratcheting, sebagai contoh, seperti ketika manajer pusat laba diminta
untuk meningkatkan laba sebesar 10% dari angka pada tahun
sebelumnya. Pada level manajerial, sebagian besar target kinerja
dinegosiasikan antara hierarki yang lebih tinggi dengan bawahannya,
seperti ketika manajer divisi menegosiasikan anggaran pusat laba
mereka (atau investasi) dengan perusahaan.
Target tetap versus target fleksibel
Cara lain untuk membedakan target adalah ketika berada dalam istilah
target tetap atau fleksibel. Target tetap tidak berubah selama periode
waktu yang diberikan. Target fleksibel berubah sesuai dengan kondisi
yang dihadapi selama periode waktu tertentu. Target mungkin
ditentukan secara bervariasi.
Target juga dapat dibuat fleksibel yang dinyatakan dalam istilah kinerja
relatif; yakni secara relatif berhubungan dengan kinerja pihak lain yang
memiliki kesamaan, atau paling tidak kondisinya sama. Hal ini berarti
bahwa setiap kinerja manajer yang dievaluasi tidak berada dalam
istilah tingkat absolut dari kinerjanya sendiri, tetapi relatif terhadap
kinerja orang lain.
Target internal versus target eksternal
Hampir semua proses perencanaan dan penganggaran melibatkan
pendekatan penetapan target yang berfokus secara internal. Manajer
memperhatikan apa yang mungkin dalam organisasi dan fokus pada
periode ke periode, perbaikan terus-menerus. Tetapi, proses
perencanaan dan penganggaran juga dapat melibatkan pendekatan
penentuan target yang berfokus secara eksternal.
Kasus ini terjadi ketika organisasi menggunakan evaluasi dan acuan
kinerja relatif untuk kinerja dan praktik mereka dengan perusahaan lain.
Bukti menyarankan, mungkin tidak mengherankan, bahwa beberapa
perusahaan dalam lingkungan yang kompetitif menggunakan paling
tidak beberapa benchmarking. Benchmarking dapat melibatkan
pembandingan kinerja organisasi terhadap yang terbaik dalam industri.
Beberapa dari banyak aspek kinerja dapat dibandingkan, termasuk
produk khusus atau karakteristik jasa, aktivitas atau proses tertentu,
atau hasil organisasi seluruhnya. Ketika benchmarking berfokus pada
hasil organisasi (kinerja), daripada praktik terbaik, maka benchmark
sering kali digunakan sebagai standar kinerja untuk tujuan evaluasi
kinerja yang relatif.
Penetapan target kinerja keuangan umum
Pengaruh dari beberapa sistem pengendalian hasil dapat merusak jika
target yang salah telah ditentukan atau jika target tidak ditentukan
dengan cara yang benar. Dua dari masalah target kinerja keuangan yang
penting berhubungan dengan (1) jumlah yang sesuai dengan tantangan
pada target dan (2) jumlah pengaruh yang sesuai untuk
memperbolehkan bawahan dalam menentukan target.
Target kinerja keuangan harus menjadi seberapa menantang?
Masalah pertama penentuan target kinerja keuangan adalah seberapa
sulit, atau seberapa menantangkah, penetapan target tersebut. Untuk
tujuan perencanaan, target anggaran seharusnya menjadi perkiraan
terbaik yang tidak bias. Target anggaran seharusnya sama dengan
kinerja yang diharapkan yaitu, dengan kemungkinan 50% kesempatan
untuk pencapaiannya, sehingga, mungkin terlewatkan untuk dilampaui.
Pada sisi lain, target kinerja dapat ditentukan terlalu tinggi. Secara
spesifik, di mana letak titik motivasi optimaltitik perubahan pada
hubungan antara target yang sulit dan hubungan kinerja. Dengan kata
lain, di mana persepsi dari kesulitan yang berlebihan dan kurangnya
komitmen untuk mencapai target muncul. Studi praktik menyarankan
bahwa pada tingkat korporat dan entitas (pusat laba) dalam
perusahaan, sebagian besar target laba tahunan ditentukan dengan
pencapaian yang tinggi.
Meningkatnya komitmen manajer
Tingginya target anggaran yang dicapai meningkatkan komitmen
manajer untuk mencapai target. Sebagian besar manajer beroperasi
pada kondisi yang tidak pasti; kinerja mereka dipengaruhi oleh
berbagai kondisi yang tidak dapat dipastikan.
Manajer perusahaan memiliki kemungkinan lain untuk memastikan
manajer melawan pengaruh yang tidak terduga. Mereka dapat
memperpendek perencanaan dan menentukan target untuk periode
yang lebih pendek daripada satu tahun. Akan tetapi, proses penetapan
target anggaran memerlukan biaya yang mahal, dan pengukuran laba
untuk waktu yang pendek membutuhkan banyak alokasi pendapatan
dan biaya antar periode.
Perlindungan terhadap proyeksi yang meyakinkan
Tingginya target anggaran yang dapat dicapai melindungi organisasi
terhadap biaya dari proyeksi pendapatan yang meyakinkan. Jika
anggaran memiliki proyeksi pendapatan yang meyakinkan, manajer
akan dipaksa untuk mendapatkan sumber daya dalam mengantisipasi
tingkat pendapatan (aktivitas) yang mungkin tidak akan terjadi pada
masa yang akan datang. Beberapa keputusan yang diambil, paling
tidak, dapat diubah. Hal yang sering terjadi adalah timbulnya kesulitan
dan biaya yang mahal untuk memperoleh orang dan aset yang spesifik.
Pencapaian tertinggi manajer
Dalam pikiran sebagian besar manajer, pencapaian anggaran
menjelaskan garis hubungan antara keberhasilan dan kegagalan. Target
anggaran tinggi yang tercapai memotivasi atau bahkan membuat
manajer seperti pemenang. Organisasi memperoleh keunggulan
ketika manajer mereka memiliki harga diri yang bagus dan merasa
seperti pemenang. Manajer yang merasa memiliki kecakapan dan
kemampuan lebih memiliki keinginan kuat untuk bekerja keras, menjadi
pengusaha, dan meningkatkan level aspirasi untuk masa depan mereka.
Pengurangan biaya intervensi
Target anggaran yang dapat dicapai mengurangi biaya yang dibutuhkan
untuk intervensi dari hierarki yang lebih tinggi dalam organisasi.
Sebagian besar perusahaan menggunakan filosofi manajemen
pengecualian. Intervensi manajer tingkat tinggi dalam urusan bawahan
mereka hanya terjadi ketika ada penyimpangan yang tidak diinginkan
dari sinyal anggaran yang dibutuhkan. Ketika 80-90% dari manajer
mencapai target anggaran mereka, perhatian manajer puncak relatif
diarahkan pada beberapa situasi ketika masalah di bidang operasi
kemungkinan besar akan dan terjadi hal yang tidak diinginkan.
Mengurangi gameplaying
Target anggaran yang dapat dicapai juga mengurangi risiko dari
gameplaying. Rancangan dikaitkan dengan pencapaian anggaran
pada banyak organisasi, yang melibatkan bonus, promosi, dan
keamanan kerja, yang juga sangat penting bagi manajer yang berada
pada kondisi berbahaya karena kegagalan pencapaian target anggaran,
mereka memiliki kekuatan motivasi untuk melakukan spekulasi, entah
melalui jumlah atau melalui keputusan yang bodoh.
Seberapa besar seharusnya pengaruh bawahan dalam menentukan
target mereka?
Masalah penting lainnya dalam mendesain sistem pengendalian hasil
keuangan ketika target dinegosiasikan adalah di mana pengaruh
bawahan diizinkan dalam penentuan target mereka, untuk seberapa
luas seharusnya proses perencanaan dan penganggaran menjadi top-
down atau bottom-up? Beberapa organisasi bersandar pada proses
penentuan target-setting-bottom-up pada level manajerial.
Memperbolehkan karyawan untuk berpartisipasi dan memiliki
pengaruh pada proses penentuan target kinerja mereka dapat
memberikan beberapa manfaat.
Keterlibatan pada penentuan target meningkatkan komitmen manajer
pada pencapaian target. Mereka yang secara aktif terlibat dalam
proses penentuan target kinerja lebih mungkin untuk memahami
mengapa target tersebut bisa ditentukan pada tingkatan mereka. Hal
tersebut membuat mereka lebih mungkin untuk menerima target dan
akan berkomitmen terhadap pencapaian mereka. Manfaat kedua
adalah berbagi informasi. Penentuan target pada sebagian besar
perusahaan melibatkan proses pembagian informasi mengenai
kemungkinan bisnis setempat, tujuan perusahaan, dan sumber daya.
Bagaimanapun juga, semua karyawan dan bukan saja semua manajer,
seharusnya selalu memiliki keterlibatan yang tinggi dalam proses
perencanaan dan penganggaran, khususnya penentuan target kinerja.
Praktik Perencanaan dan
Penganggaran, Serta Kritik yang Ada
Sistem perencanaan dan penganggaran dapat bervariasi dalam horizon
perencanaan. Sebagian besar horizon perencanaan perusahaan berjangka
pendek: satu tahun atau kurang (34%), 2-3 tahun (20%), 4-5 tahun (38%),
dan lebih dari 5 tahun (7%). Salah satu faktor horizon perusahaan adalah
lamanya siklus bisnis; lag antara investasi dan pembayarannya.
Perusahaan dalam industri yang berbeda memiliki horizon rencana yang
sangat berbeda.
Ada beberapa variasi pada seluruh perusahaan dalam penentuan waktu
dan waktu yang dikhususkan untuk perencanaan dan penganggaran,
dengan lebih banyak variasi pada bagaimana perusahaan berjalan dalam
rencana jangka panjang dibandingkan dengan bagaimana mereka
melakukan anggaran mereka yang lebih mengikuti standar polanya
berulang setiap tahun pada sebagian besar perusahaan. Sebagian besar
perusahaan memulai proses penganggaran mereka empat sampai enam
bulan sebelum tahun fiskalnya berakhir dan menyelesaikan selama dua
bulan terakhir.
Pada beberapa tahun terakhir, sesungguhnya ada serangkaian kritik
untuk proses perencanaan dan penganggaran, termasuk di antaranya
adalah sebagai berikut.
proses perencanaan dan penganggaran penuh dengan politik dan
gameplaying;
hanya menghasilkan peningkatan pemikiran, sedikit modifikasi untuk
persiapan rencana dan anggaran dalam periode terdahulu, dan tidak
responsif terhadap tantangan hari ini ketika ekonomi bergerak dengan
cepat;
memusatkan kekuatan dalam organisasi dan melumpuhkan inisiatif;
memisahkan perencanaan (pemikiran) dari eksekusi (pelaku);
menyebabkan terlalu banyak biaya untuk manfaat yang terlalu sedikit