GESTÃO DA QUALIDADE

COMPRAS E DESENVOLVIMENTO DE
FORNECEDORES

Prof.Ms. Isac Martins de Oliveira

e-mail: ci_oliveira@uol.com.br
 Contrato Pedagógico

• Apresentação do professor;
• Planejamento de aula;
• Regras à serem acordadas;
• Planejamento de aulas;
• Avaliação:
– Prova e Seminário;
– Exercícios;
– Média final.

• Bibliografia de apoio.
 APRESENTAÇÃO

Formação Acadêmica:
• Mestre em Engenharia da Produção;
• MBA Gestão Empresarial; e
• Engenheiro Mecânico Industrial.

Profissional:
• TopSistemas – Gerente de Operações e
Serviços;
• Fatep – Professor e Coordenador;
• UNIMEP – Professor.

Experiência profissional:
• 27 anos de atuação;
• 20 anos em cargos de coordenação e
gerência;
• Empresas de médio e grande porte.
 Regras à serem
acordadas
• Respeito mútuo – professor – aluno – colegas;
• Não utilizar celular ou qualquer outro equipamento
eletrônico durante a aula;
• Não é permitido o entra e sai da sala
– Início 19h20min (tolerância de 15 minutos no máximo);

• Faltas:
– 25% é o número máximo de faltas;
– Lembre-se que as faltas também reprova;

• Evitar conversas durante as explicações.

 Planejamento de Aula
• Introdução ao conceito de gestão;
• Definição de sistemas, processos e tarefas;
• Cadeia de valor;
• Sistemas produtivos;
• Posicionamento da função compras na estrutura organizacional;
• Custo total de aquisição;
• Objetivos da função compras;
• Conceito da cadeia de suprimentos;
• Evolução da função de compras;
• Estratégia de compras;
• A relação “qualidade” com a função compras;
• Avaliação de fornecedores;
• ISO9000;
Avaliação
 Prova, Seminário e
Exercícios
– 1. Prova;
– 2. Seminário;
– Exercícios realizados durante o semestre.
 Bibliografia

• BAILY, Peter. Compras: princípios e administração. São Paulo, Atlas,

2008.
• DIAS, Mario. Manual do comprador: conceitos, teorias e práticas. São
Paulo, Edicta, 2003.
• VIANNA, João José. Administração de materiais: um enfoque prático.
São Paulo, Atlas, 2000.
• BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos/
Logística Empresarial. Porto Alegre, Bookman, 2007.
• BOWERSOX, Donald J. Gestão da Cadeia de Suprimentos e Logística.
Rio de Janeiro, Elsevier, 2007.
 Aula 1

Qualidade
Questões Produto

Fundamentais Competitividade
para as
organizações! Qualidade da
Organização
 Qualidade do Produto

Custo Menos desperdício

Produtividade Produzir de acordo com a

necessidade

Estabilidade Reduzir variabilidade

Flexibilidade Eficiência do processo

 Competitividade

Atendimento, relações
Desempenho
com os clientes

Pontualidade Entregar no momento e na

quantidade certa

Serviços Associados Agregar valor ao produto

ou serviço

Flexibilidade Na relação com o mercado

 Qualidade da Organização

Acreditar que as pessoas

Competência Pessoal
fazem a diferença

Capacidade de manter a
Motivação auto estima sempre
elevada

Postura quanto a
Reconhecimento valorização do trabalho
bem feito

Política de cargos e
Recompensa salários, PPR...
 Definição de Sistema

“Sistema pode ser definido como um

elemento capaz de transformar alguns
recursos de entrada (inputs) em
produtos e/ou serviços como saídas
(outputs)”
 Definição de Sistema

AMBIENTE INTERNO

Entradas Processamento Saída

(Inputs) (To Throughput) (Outputs)

• Materiais • Informação
• Mão de obra • Tecnologia • Produtos
• Processo de
• Máquinas • Serviços
transformação/
• Instalações Conversão • Resíduos/ Lixos
• Energia
 Conceito de Gestão

“Embora não haja uma definição universalmente para

o conceito de gestão, existe um consenso que,
obrigatoriamente deva ser um conjunto de tarefas que
procure garantir a utilização eficaz dos recursos
disponibilizados pela organização afim de ser
atingidos os objetivos pré-determinados”

Paulo Nunes
www.notapositiva.com
 Sistemas de Gestão

SISTEMA GESTÃO
Conjunto de Atividades
elementos inter- coordenadas para
relacionados gerir e controlar a
organização

SISTEMA DE
GESTÃO
Estabelecer políticas
e objetivos para
atingi-los
 Organização

Sistema = Conjunto
de Processos

Processos = Conjunto
de Atividades

Atividades = rotinas
executadas
 Aula 2

 Cadeia de valor;
 Sistemas produtivos;
 Posicionamento da função compras na
estrutura organizacional.
 Cadeia de Valor

2
3
4

6 7
5

53
 Cadeia de Valor
1 • Definição do planejamento
estratégico pela alta Direção;
• Comunicação formal das
diretrizes da empresa (metas e
objetivos traçados);
2 • Programa de treinamento
intensivo aos colaboradores;
3 • Implantação de sistemas de
gestão (ERP);
• Avaliação para implantação de
sistema industrial;
4 • Qualificação e homologação
dos principais fornecedores;
5 • Revisão dos processos de
fabricação;
• Padronização das atividades;
6 • Busca de oportunidades com
novos clientes;
• Pesquisa de satisfação;
7 • Desenvolvimento de pós venda;
• Qualificação de mão obra para
atendimento do cliente;
54
 Sistemas Produtivos
“O conceito de sistema produtivo está
inserido no contexto maior da tradicional
visão sistêmica”

“Visão Sistêmica é a constatação de que

a otimização das partes não garante a
otimização do todo”
 Classificação dos Sistemas
Produtivos
Produção para estoque Produção com base em previsões
de vendas (forecasting), ou seja,
(MTS – Make to Stock) produz-se e depois vende.
 Classificação dos Sistemas
Produtivos
Produção para estoque Produção com base em previsões
de vendas (forecasting), ou seja,
(MTS – Make to Stock) produz-se e depois vende.

Produção sob encomenda Produção com base na venda de

produtos,ou seja, vende-se e
(MTO – Make to Order) depois produz.
 Classificação dos Sistemas
Produtivos
Produção para estoque Produção com base em previsões
de vendas (forecasting), ou seja,
(MTS – Make to Stock) produz-se e depois vende.

Produção sob encomenda Produção com base na venda de

produtos,ou seja, vende-se e
(MTO – Make to Order) depois produz.

Montagem sob encomenda Itens de uso comum e de maior

demanda são produzidos para um
(ATO – Assemble to Order) estoque intermediário.
 Classificação dos Sistemas
Produtivos
Produção para estoque Produção com base em previsões
de vendas (forecasting), ou seja,
(MTS – Make to Stock) produz-se e depois vende.

Produção sob encomenda Produção com base na venda de

produtos,ou seja, vende-se e
(MTO – Make to Order) depois produz.

Montagem sob encomenda Itens de uso comum e de maior

demanda são produzidos para um
(ATO – Assemble to Order) estoque intermediário.

Engenharia sob encomenda Extensão do sistema MTO, com a

etapa de projeto do produto feita
(ETO – Engineering to Order) também sob encomenda.
Vantagens e desvantagens da produção para
estoque e sob encomenda
 Vantagens e desvantagens da produção para
estoque e sob encomenda
FORNECEDORES

CUSTOMIZAÇÃO
CLIENTES
Produção sob Produção sob
previsões pedidos
 Posicionamento da função Compras
no ambiente organizacional

Gestão de Materiais
Manufatura
Inclusão e exclusão itens de estoque

Departamento de
PCP
Codificação Gestão de Materiais

Compras
Classificação • Ressuprimento;
Engenharia Especificação • Equilibrio entre estoque
Catalogação e consumo;
Padronização • Integração entre
unidades;
Manutenções
Requisição de Armazenagem Recebimento
Materias e Distribuição Físico e Fiscal

Comercial Rotina de inventário físico

 Escopo e Objetivos de
Compras

Relembrando o conceito de Sistema

“As organizações necessitam de inputs de

bens e serviços procedentes de fornecedores
externos. Portanto a função Compras, visa
administrar estes inputs contribuindo para a
eficiência da organização.”
 Escopo e Objetivos de
Compras
Como é analisada a função compras pelas
atuais organizações?

Mais uma função!
Departamentos isolados!
Necessário, porém não
vital para o negócio!
A função Compras!
Áreas integradas!
Vital para o processo
produtivo!
Função ESTRATÉGICA
para as organizações!

VISÃO ANTIGA VISÃO ATUAL

 Desenvolvimento de Compras
e Suprimentos

Conceitos de vantagem competitiva

Avanço tecnológico

Políticas governamentais e de blocos econômicos

Recursos finitos

Maior proporção de gastos fora da empresa

 Desenvolvimento de Compras
e Suprimentos

Conceitos de vantagem competitiva

Avanço tecnológico

Políticas governamentais e de blocos econômicos

Recursos finitos

Maior proporção de gastos fora da empresa

 Conceitos de vantagem
competitiva
Papel estratégico e integrado das compras
para o sucesso das organizações:

• Maior prática de benchmarking.

• Administração da qualidade total.
• Filosofias just in time e produção enxuta.
• Conceitos de cadeia de suprimento.
• Arranjo em camadas e empowerment de fornecedores.
• Administração de relacionamentos.
• Foco no consumidor.
 Desenvolvimento de Compras
e Suprimentos

Conceitos de vantagem competitiva

Avanço tecnológico

Políticas governamentais e de blocos econômicos

Recursos finitos

Maior proporção de gastos fora da empresa

 Avanço tecnológico

A tecnologia e a complexidade a ela associada

significam que a maioria das empresas especializa-se
em uma faixa menor de atividades. Isso as obriga a
comprar a maior parte de seus insumos de fornecedores
mais especializados detentores de patentes, propriedade
intelectual ou direitos de design associados à tecnologia
complexa ou avançada.
 Desenvolvimento de Compras
e Suprimentos

Conceitos de vantagem competitiva

Avanço tecnológico

Políticas governamentais e de blocos econômicos

Recursos finitos

Maior proporção de gastos fora da empresa

 Políticas governamentais e de
blocos econômicos

• Menos liberdade para as políticas e as práticas de compras serem

desenvolvidas independentemente de influências externas.
• Os governos impõe obrigações sobre as compras realizadas pelo
setor público.
• A busca de maior eficiência do setor público tem exigido mais teste
de mercado, processo pelo qual vêm exigindo maior qualificação
de fornecedores prestadores de serviços.
 Desenvolvimento de Compras
e Suprimentos

Conceitos de vantagem competitiva

Avanço tecnológico

Políticas governamentais e de blocos econômicos

Recursos finitos

Maior proporção de gastos fora da empresa

 Recursos finitos

• Aumentar o reconhecimento de que o uso e o consumo dos

recursos precisam ser planejados tem tido efeito profundo no papel

das compras para que contribua para o uso planejado e

responsável desses recursos, seja ele orientado por simples forças

econômicas seja por crescente senso de responsabilidade social.

 Desenvolvimento de Compras e
Suprimentos

Conceitos de vantagem competitiva

Avanço tecnológico

Políticas governamentais e de blocos econômicos

Recursos finitos
Recursos finitos

Maior proporção de gastos fora da empresa

Maior proporção de gastos fora
da empresa
 AMBIENTE INTERNO

Gestão de Materiais
Manufatura
Inclusão e exclusão itens de estoque

Departamento de
PCP
Codificação Gestão de Materiais

Compras
Classificação • Ressuprimento;
Engenharia Especificação • Equilibrio entre estoque
Catalogação e consumo;
Padronização • Integração entre
unidades;
Manutenções
Requisição de Armazenagem Recebimento
Materias e Distribuição Físico e Fiscal

Comercial Rotina de inventário físico

 AMBIENTE INTERNO

Administração de Materiais
1 Gestão da necessidade de
1.1 Inclusão e exclusão itens de estoque compras

Codificação 1 Gestão de Materiais 2 Processo de requisição de

materiais
Classificação • Ressuprimento;
Especificação Processo de armazenagem
• Equilibrio entre estoque e
3 e distribuição dos
Catalogação consumo;
materiais ao usuário
Padronização • Integração entre
unidades;
2 3 4 Processo de recebimento
4
Requisição de Armazenagem Recebimento físico e fiscal
Materias e Distribuição Físico e Fiscal
5 5 Processo inventário dos
materiais
Rotina de inventário físico
 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS

• A gestão de Materiais na empresa

 Planejamento, controle e o programa-mestre de

produção.
 MRP e o planejamento da capacidade.
 MRP II e ERP.
 A filosofia “Just in Time”.
 O processo de aquisição de materiais.
 Fundamentos de administração de estoques.
 Planejamento e gestão de depósitos.
 Distribuição Física.
 Logística Reversa.
 Adm. de Materiais & Qualidade.
 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS

Planejamento da Capacidade: processo para determinar recursos

necessários à realização de prioridades e dos métodos
para disponibilizar a capacidade.

• Prioridade • Determinação do que deve ser

feito e quando;

• Capacidade • Volume de trabalho possível num

determinado tempo;

• Disponível • Capacidade de um sistema ou recurso de

fornecer uma quantidade de resultado em
determinado período;

• Exigida • Capacidade necessária a um sistema ou

recurso para fornecer um resultado
esperado em determinado período.
 A FILOSOFIA JUST IN TIME

PROBLEMAS NA INDÚSTRIA DE MANUFATURA

 Alto custo do dinheiro;
 Elevados níveis de inventários;
 Longos lead times e tempos de espera;
 Qualidade insuficiente;
 Tecnologia;
 Desperdícios;
 Reprogramações;
 Ociosidade / baixa produtividade;
 Competitividade;
 Diversificação na linha de produtos.
 A FILOSOFIA JUST IN TIME

O SISTEMA JUST IN TIME

 Reduzir custos e aumentar a produtividade;
 Perda zero;
 Eliminar desperdícios: material, tempo, espaço,
mão-de-obra, etc;
 Reverter baixa produtividade;
 Giros de inventários de até 03 dígitos;
 Longos prazos de fabricação;
 “Just-in-time”: a peça certa, no nomento certo,
na quantidade certa e no local certo.
 A FILOSOFIA JUST IN TIME

Filosofia de trabalho fundamentada em dois

aspectos principais :

Atitude
de Melhoria
Contínua

Eliminação de
de desperdícios
 A FILOSOFIA JUST IN TIME

Quantidade
Simulação prática
Quantidade
máxima
Recomposição da
quantidade máxima

Quantidade
para gatilho
“Gatilho”: ponto
de ressuprimento
Quantidade
mínima (segurança)
0 Tempo de ressuprimento: Tempo
de 24 a 72 horas
 LOGÍSTICA E JUST IN TIME

Demanda
Oferta A
Oferta B

“Demanda e Oferta sempre tendem a divergir.”

A questão é:
Quão rápido podemos reconhecer e
reagir às variações?
 O PROCESSO DE AQUISIÇÃO DE
MATERIAIS

 Compras e alavancagem de lucros: “Empresas

gastam 50% de sua renda proveniente das vendas na
compra de matérias-primas” (Arnold, 1999);

POTENCIAL PARA AUMENTAR LUCROS

 Poder de barganha;
 Especulação;
 Compras de oportunidade;
 Estabelecimento de alianças
estratégicas.
 O PROCESSO DE AQUISIÇÃO DE
MATERIAIS

Objetivos das funções de Compra:

Visão operacional

• Obter produtos/ serviços na qualidade e em

quantidade necessária;

• Obter mercadorias e serviços ao menos custo;

• Garantir o melhor serviço possível e pronta

entrega por parte do fornecedor;

• Desenvolver e manter boas relações com os

fornecedores e desenvolver fornecedores
potenciais.
Fonte: Arnold, 1999
 O PROCESSO DE AQUISIÇÃO DE
MATERIAIS

Funções a serem desempenhadas:

• Determinar especificações de compra: qualidade

certa, quantidade certa e entrega certa (tempo e
lugar);

• Selecionar o fornecedor (fonte certa);

• Negociar os termos e as condições de compra;

• Emitir e administrar pedidos de compra.”

Fonte: Arnold, 1999

 O PROCESSO DE AQUISIÇÃO DE
MATERIAIS

• “O que” comprar?

• Fundamentalmente os principais fatores são:

• Exigências de quantidade:
• função da demanda do mercado;

• Exigências de preço:
• conceito de “valor econômico”- (quanto se dispõe a pagar);

• Exigências funcionais:
• desempenho esperado;
• cumprimento dos requisitos de qualidade:
• planejamento do produto;
• projeto do produto;
• produção;
• utilização.

Qualidade: “satisfação das necessidades do usuário”

 O PROCESSO DE AQUISIÇÃO DE
MATERIAIS

Desenvolvimento de Fornecedores (visão tradicional)

• Peças novas em fornecedores conhecidos;

• Prestigiar bom fornecedor e incrementar negócios;
• Expansão natural devido a novos produtos ou mercados;
• Conhecimento de peculiaridades de cada fonte;
• Fornecedores novos para peças conhecidas;
• Aumento da demanda superior à capacidade da fonte;
• Fonte alternativa (aspectos técnicos, comerciais ou
contingenciais);
• Substituição potencial de fonte atual;
• Fornecedores e peças novas;
• Novas tecnologias;
• Substituição gradual de fonte atual;
• Ampliar leque de fontes.
 O PROCESSO DE AQUISIÇÃO DE
MATERIAIS

Desenvolvimento de Fornecedores (visão: competitividade)

• Consolidar cadeias de suprimentos confiáveis e de

custo efetivo, provendo disponibilidade de produtos,
qualidade, flexibilidade, e consequente satisfação do
cliente.

Para tanto:

• Desenvolver a base de fornecedores e assegurar a ela a

capacidade de produzir e fornecer produtos com
qualidade, custos e flexibilidade requeridos pelo
mercado cada vez mais competitivo.
 O PROCESSO DE AQUISIÇÃO DE
MATERIAIS

Desenvolvimento de Fornecedores

• Fornecedores confiáveis:
• Qualidade (não somente cumprimento de especificações);
• Preço integral (relacionamentos duradouros);
• Confiabilidade (produtos, processos, procedimentos);
• Flexibilidade (capacidade de adequar-se às necessidades
técnicas e temporais do cliente);
• Velocidade (capacidade de rapidez na reação).

“Fornecedores comprometidos com o sucesso do

cliente” (Prof. Marins, 1999)
 O POR QUÊ DESENVOLVER
FORNECEDORES?

• Defasagem na capacidade de desenvolvimento organizacional em

relação aos clientes;

• Dependência de processos mais lentos (maiores lead times);

• Dependência de subfornecedores defasados técnica e

organizacionalmente (ocupam posições distantes do cliente final
na cadeia de suprimentos);

• “Distância” do mercado consumidor final causa “miopia” na

gestão estratégica do negócio;

• Origem e características organizacionais das empresas ao

longo da cadeia de suprimentos.
 O POR QUÊ DESENVOLVER
FORNECEDORES?

Definição (escolha) de fornecedores a serem desenvolvidos

• Fornecedores “chave”:
• Imprescindíveis para a continuidade de negócios;
• Grande representatividade comercial (valor de compra);

• Fornecedores “críticos”:
• Caracterizados por algum tipo de deficiência de maneira a
impactar negativamente na competitividade da cadeia de
suprimentos;

• Aliados estratégicos:
• Empresas fornecedoras caracteristicamente integradas ao
negócio e parte importante da cadeia de suprimentos.
 O POR QUÊ DESENVOLVER
FORNECEDORES?
Elaboração e discussão de diagnóstico de fornecedor
Fundamentalmente os Diagnósticos de Desempenho de Fornecedores
ocupam-se dos seguintes aspectos centrais:

• Preço (custo);
• Qualidade;
• Disponibilidade.

Recentemente, algumas empresas instaladas no Brasil,

predominantemente montadoras, têm adotado Diagnósticos mais
detalhados, visando proporcionar à seus fornecedores subsídios
importantes para o início ou melhoria dos processos de gestão de
negócios.

• Repetição tardia de ocorrência em outros países;

• Deficiências específicas de “terceiro mundo”;
• Dificuldades peculiares ao Brasil.
 O POR QUÊ DESENVOLVER
FORNECEDORES?

Elaboração e discussão de diagnóstico de fornecedor

Exemplo de principais aspectos considerados em Diagnósticos de

Fornecedores utilizado por empresas do setor eletro-eletrônico:

• Padrão no cumprimento de aspectos negociados;

• Organização e capacitação da força de trabalho;
• Planejamento e Controle da Produção;
• Comunicações e gestão de informações;
• Flexibilidade e Velocidade (lead times e lot size);
• Disponibilidade de matérias-primas (supply chain);
• Máquinas, equipamentos, recursos tecnológicos;
• Sistemas de Qualidade;
• Estrutura de custos;
• Recursos logísticos, embalagens, transporte.
 O POR QUÊ DESENVOLVER
FORNECEDORES?

Elaboração e discussão de prognóstico de fornecedor

• A partir do diagnóstico, pode-se elaborar um prognóstico,
considerando expectativas futuras;

• Definição clara de metas e objetivos a serem atingidos, com

detalhamento de cronograma, responsabilidades, etc.;

• Levantamento minucioso de pontos críticos de infra-estrutura,

capacidade técnica e de processo, de acordo com requerimentos
atuais e futuros;

• Negociação de aspectos de interesse comum entre as empresas e

obtenção do comprometimento do fornecedor no sentido de
caminhar no sentido acordado;

• Estímulo ao “benchmarking”.
 O POR QUÊ DESENVOLVER
FORNECEDORES?

Benchmarking
Segundo o “International Benchmarking Clearinghouse” (IBC),
benchmarking é um processo sistemático e contínuo de
medida e comparação das práticas de uma organização com
as das líderes mundiais, no sentido de obter informações que
a possam ajudar a melhorar o seu desempenho.
É uma técnica de observação e adaptação das melhores
práticas das melhores empresas, que, no entanto, não deve
ser confundida com a espionagem industrial. A Xerox é
considerada a empresa pioneira na aplicação do
benchmarking.
 CONCEITO DE EXCELÊNCIA

Nasceu em 1982 com a publicação de “In Search of Excellence”, de

Peters e Waterman.
Para os autores, as empresas excelentes têm oito características
distintivas:
• inclinação para a ação;
• proximidade do cliente;
• autonomia individual;
• apostar nas pessoas; criação de valores;
• manter-se no que se domina;
• simplicidade formal; e
• existência em simultâneo de rigidez e flexibilidade.
A obra foi o símbolo da nova forma de encarar a gestão.
 O POR QUÊ DESENVOLVER
FORNECEDORES?

Medição da performance no desenvolvimento

dos fornecedores

 Empresas de "Classe Mundial".

 Indicadores de desempenho de fornecedores.

 Avaliação dos resultados das atividades de

desenvolvimento de fornecedores.
 O POR QUÊ DESENVOLVER
FORNECEDORES?

Indicadores de desempenho de fornecedores

Principais Indicadores de Desempenho:
 Nível de Serviço ao Cliente mín. 95%
 Desempenho do Plano de Vendas (S&OP) mín. 85%
 Desempenho do Plano de Produção (S&OP) mín. 98%
 Desempenho da Programação Mestre de Produção mín. 95%
 Desempenho das Ordens de Fabricação mín. 95%
 Desempenho dos sub fornecedores mín. 95%
 Alterações no Período Firme - Curto Prazo máx. 5%
 Acurácia dos Registros de Inventário mín. 95%
 Acurácia das Listas de Materiais - BOMs mín. 98%
 Acurácia dos Roteiros de Manufatura mín. 95%
 Educação e Treinamento mín. 90%
Fonte: Oliver Wight Co.
 AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS

PARA AS EMPRESAS
 Satisfação do Cliente final;
 Integração da Cadeia de Suprimento;
 Integração dos Processos;
 Disciplina com a formalização;
 Eliminação de desperdícios;
 Otimização de recursos;
 Profissionais qualificados;
 Base sólida para a Excelência Operacional.

COMPETIVIDADE GLOBAL
(Perenidade e Crescimento)
 AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS

PARA AS PESSOAS
 Visibilidade das atividades;
 Simplificação do trabalho;
 Trabalho em equipe;
 Confiança mútua;
 Trabalho enobrecido (autonomia e amplitude);
 Menor pressão e estresse;
 Operador Profissional do Conhecimento;
 Reconhecimento social;
 Empregabilidade.

QUALIDADE DE VIDA
 O CICLO DE COMPRAS

• Receber e analisar as requisições de compra;

• Selecionar fornecedores:
• encontrar alternativas de fornecedores potenciais;
• solicitar de cotações;
• receber e analisar cotações;
• selecionar o fornecedor certo;

• Negociar o preço correto;

• Emitir documentação para formalização da compra;
• Acompanhar o processo visando garantir o cumprimento
das condições de compra;
• Receber e “aceitar” mercadorias;
• Liberar processo de contas a pagar.
 O ESTABELECIMENTO DE
ESPECIFICAÇÕES (PDM)

Descrição da especificação funcional:

• marca:
• produtos/processos patenteados ou padronizados pelo mercado;
• domínio de tecnologia ou “know-how” pelo fornecedor;
• baixo volume inviabiliza determinar especificações;
• preferências por imagem de marca ou produto (“marketing”);

• características técnicas:
• aspectos físico-químicos;
• matéria-prima e método de produção;
• desempenho;

• desenhos e especificações técnicas:

• artigos “sob encomenda”;

• combinação de critérios anteriores.

 SELEÇÃO DE FORNECEDORES

Tipologia de fontes de fornecimento:

• Fonte única:
• patentes,”know-how”;
• especificações técnicas (encomendas);
• matéria-prima;
• localização geográfica; ...

• Fonte múltipla:
• estímulo à competição entre fontes (preços/serviços);
• risco de perda do poder de barganha;
• desempenho.
 SELEÇÃO DE FORNECEDORES

Fatores influentes na escolha dos fornecedores:

• Habilidade técnica;
• Capacidade de fabricação;
• Confiabilidade;
• Serviço pós-venda;
• Localização geográfica;
• Saúde financeira;
• Condições comerciais;
• Afinidade com valores dos clientes.
 SELEÇÃO DE FORNECEDORES

Outros processos característicos:

• Terceirização x verticalização (análises “make or buy”):

• atividades “secundárias”;
• reversibilidade;
• tarefas facilmente encontradas no mercado;

• “Outsourcing”:
• atividades que agregam algum valor;
• raramente “core competences”;
• difícil reversibilidade;
• tarefas específicas, dependentes de transferência de
tecnologia, equipamentos, mão de obra, etc.
 SELEÇÃO DE FORNECEDORES
OUTSOURCING
Trata-se de contratar uma entidade exterior à empresa
para executar serviços outrora verticalizados. A grande
vantagem reside na redução de custos que tal opção
implica, como fruto da especialização e melhoria nos
padrões de desempenho alcançados. Talvez ainda seja
mais importante o fato do “outsourcing” libertar mais
tempo os executivos para se dedicarem mais às “core
competence” (competências estratégicas) da empresa.
O conceito nasceu na área das tecnologias de informação.
Tem maior potencial de aplicação em organizações
dinâmicas, em que as pressões para cortes nos custos
são mais intensas, nomeadamente nos grupos
empresariais que pretendem seguir uma estratégia de
integração vertical das suas atividades.
 DETERMINAÇÃO DO PREÇO

Que é “preço justo” ?

• o menor preço de compra possível;

• preço competitivo (rende lucro ao vendedor) e

permite rentabilidade ao comprador;

• o mercado determina o preço...;

• quanto mais competitiva uma fonte, maior a

probabilidade de praticar preços menores.
 DETERMINAÇÃO DO PREÇO

Negociação
• perde-perde:
• “pechinchas”;
• imediatismo;
• sem visualização do futuro;

• perde-ganha:
• “lei de Gerson”;
• “bom negociador é aquele que estressa o fornecedor”;

• ganha-ganha:
• visão de futuro (continuidade);
• preço possível para o fornecedor e viável para o
comprador;
• busca de aliados estratégicos;
• relações duradouras, transparentes e saudáveis.
 DETERMINAÇÃO DO PREÇO

Há 4 categorias de produtos que

interferem no processo de negociação:
• Commodities:
• preço fixado conforme demanda;
• negociações relacionadas a preços futuros;

• Artigos padronizados:
• muitas fontes no mercado;
• pouco espaço para negociação; preços bem conhecidos;

• Itens de pequeno valor:

• fora do “core competence” do comprador;
• acordos comerciais duradouros cobrindo “famílias” de
produtos/serviços;

• Itens produzidos sob encomenda:

• geralmente, preços bastante negociados.
 Gestão de Compras e os processos de Planej. de Materiais

• estabelecer especificações;
Funções de
Compras: 2
grupos de { • Procurement { • selecionar fornecedores;
• determinar preços/negociar.
• liberação de pedidos;
atividades:
• Programação e
acompanhamento { • programação de entrega;
• seguimento (“follow-up”)

Planejamento de Materiais & Compras

Determinar as exigências de material;

Especificar programações; Tradicional
Atribuições Emitir documentação; conflito:
do Estabelecer prioridades; Compras
Planejador/ Controlar pedidos na fábrica e para fontes; x
compador: Cuidar de atividades associadas; Planejamento
Manter relacionamentos internos/externos.
 ESTABELECIMENTO DE POLÍTICAS DE
COMPRA E DEFINIÇÃO DE PRIORIDADES

Relaciona-se com o planejamento estratégico da empresa:

• Marketing e posicionamento no mercado;

• Competidores;

• Estilo de Gestão;

• Técnicas de Produção;

• Exploração das competências (“core competence”);

• Engenharia simultânea (“early supplier involvement”);

• “World suppliers” (“umbrella contracts”);

• Competitividade.
 MAIOR VALOR AGREGADO

Aquisição de Materiais

• A “melhor compra”:

– Aspectos comerciais (preço, condições de fornecimento, ...);

– Aspectos técnicos (cumprimento de especificação, qualidade,...);
– Cumprimento de prazos (entrega, pagamento, processamento,...);
– Fornecedor capacitado.

“Alianças estratégicas na cadeia de suprimentos são

grandes diferenciais de competitividade” (Peter Drucker, 2002)
 ALINAÇAS ESTRATÉGICAS

Associações entre empresas, juntando recursos,

competências e meios para desenvolver uma atividade
específica ou criar sinergias de grupo.
Para conquistar um novo mercado (geográfico ou
setorial), adquirir novas competências ou ganhar
dimensão crítica, as empresas têm, em regra, três
opções: a fusão ou a aquisição; a internacionalização; e a
celebração de alianças estratégicas com um ou vários
parceiros.
As alianças tanto podem ocorrer entre empresas que
atuam em ramos de atividade diferentes como entre
concorrentes. Distinguem-se das “joint-ventures”, em
que os parceiros partilham a propriedade de uma nova
empresa.
 Tendências

ALIANÇAS ESTRATÉGICAS
Relacionamento de longo prazo

Sinergia do negócio como um todo

Comprometimento

Times “híbridos”

FOCO NO CLIENTE FINAL

 As empresas acompanharam toda essa evolução?

 A aceleração da história é também medida pelo tempo

entre a descoberta de um processo tecnológico e sua
transformação em produto no mercado;
 Na tabela a seguir você verá alguns produtos;
 Fotografia = 112 anos
 Telefone = 56 anos
 Rádio = 35 anos
 Radar = 15 anos
 Televisão = 12 anos
 Transistor = 5 anos
 Circuito Integrado = 3 anos
 AT 286 = 1 ano
 do 486 ao Pentium = 1 mês

O que antes demorava um século para acontecer, agora acontece

em apenas um mês!

Fonte: ©Anthropos Consulting

 Tendências

FORNECEDORES CLASSE MUNDIAL

Redução de Lead Times

Flexibilidade + Velocidade

Desempenho de entrega consistente e

superior a 95%

Custo competitivo – âmbito mundial

Qualidade
 Tendências

Relativo a dependência de importações...

Só se busca longe
o que não se
encontra perto…

Até que alguém por O RD

perto visualize a
oportunidade…
 CUSTOS DO PROCESSO DE AQUISIÇÃO
DE MATERIAIS

Quanto custa:

• Um processo de Compras “completo”?

• Por item;
• Por fornecedor;
• Por comprador;
• Por “commodity”;
• Por fase do processo;
• Estabelecimento de lote econômico de compra;

• Um processo “make or buy” tecnicamente correto?

• As políticas e procedimentos de compra adotados

consideram aspectos de custo?
• Grande oportunidade de reduzir custo de processos de aquisição
de materiais nas empresas...
 O ESTABELCIMENTO DE ALIANÇAS
ESTRATÉGICAS

• Busca relacionamentos transparentes e de longo prazo,

bem como condições comerciais justas;

• Permite a redução de custos fixos no processo de

aquisição de materiais;

• Estimula uma relação de confiança e reciprocidade entre

as partes;

• Favorece sinergia entre fornecedor e comprador por

perseguirem objetivos comuns e de longo prazo;

• Privilegia processos de melhoramento contínuo em

ambas as partes, visando perpetuarem a relação.
 “e-commerce”, “b2b”, “e-business”, “e-tudo”

 E-Commerce ou comércio eletrônico significa comprar e

vender produtos através de meios eletrônicos: via
computadores;
 Seja uma pessoa comprando passagens, CD’s, etc. de
sua própria casa ou seja uma empresa comprando de
outra empresa (business to business);
 O comércio eletrônico vem crescendo assustadoramente
e ninguém previa esse crescimento.

{
Previsão para 1997 = US$ 250MM
Realizado em 1997 = US$ 9 bilhões
Alguns dados Realizado em 1998 = US$ 21 bilhões
Realizado em 2003 = US$ 450 bilhões
interessantes: Previsão para 2004
US$ 1,3 trilhões (IBM)
US$ 1,5 trilhões (MIT)
Fonte: ©Anthropos Consulting
 SCM
INDICADORES DE DESEMPENHO
DE FORNECEDORES

Principais Indicadores de Desempenho:

 Nível de Serviço ao Cliente mín. 95%

 Desempenho do Plano de Vendas (S&OP) mín. 85%
 Desempenho do Plano de Produção (S&OP) mín. 98%
 Desempenho da Programação Mestre de Produção mín. 95%
 Desempenho das Ordens de Fabricação mín. 95%
 Desempenho dos sub fornecedores mín. 95%
 Alterações no Período Firme - Curto Prazo máx. 5%
 Acurácia dos Registros de Inventário mín. 95%
 Acurácia das Listas de Materiais - BOMs mín. 98%
 Acurácia dos Roteiros de Manufatura mín. 95%
 Educação e Treinamento mín. 90%

Fonte: Oliver Wight Co.

 SCM
TENDÊNCIAS

• A integração entre as empresas crescerá numa

progressão geométrica - com a criação de padrões de
operação e de negócios;

• Otimização da cadeia produtiva desde a matéria-prima

até o consumidor final;

• Os ERP´s estarão voltados para a integração com o

CRM (Customer Relationship Management );

• O comércio eletrônico crescerá em proporção fantástica

aproximando as empresas dos clientes;

• As empresas serão focadas em torno de seus

processos.
 SCM
CORE COMPETENCE

O conceito surgiu em 1990, na Harvard Business Review,

em artigo intitulado "The Core Competence of the
Corporation", da autoria de Gary Hamel e C. K. Prahalad.
“Core competence” designa as competências
estratégicas, únicas e distintivas de uma organização.
Poderá ser, por exemplo, um conhecimento técnico ou
uma tecnologia específica que é susceptível de oferecer
um valor único para os clientes e que distingue a
empresa das rivais.
É o caso da competência da Sony em técnicas de
miniaturização, ou da Honda na criação de motores. Para
os autores, poucas companhias poderão ser líderes
mundiais, em mais de cinco ou seis competências
estratégicas.
 SCM
LOGÍSTICA E SATISFAÇÃO DOS
CLIENTES
Os 12 principais fatores de satisfação do cliente:
1. Gerenciamento dos problemas com pedidos
2. Informação e acompanhamento do pedido
3. Entrega na data prometida
4. Entrega JIT
5. Entrega imediata do estoque (In-stock service)
6. Condição do produto na entrega
7. Informação sobre o produto
8. Contato com o representante de vendas
9. Atendimento perfeito do pedido
10. Performance do produto
11. Atendimento de pedidos urgentes
12. Acurácia do Embarque
 SCM
LOGÍSTICA E RETORNO SOBRE OS
ATIVOS

Serviço ao Cliente Ciclo do Planejamento

Qualidade Despesas Operacionais
Disponibilidade Frete
Lead Time Custo do Material
Receitas Despesas

ROA Ativos

Inventários
Instalações
Equipamentos