Anda di halaman 1dari 61

PENGARUH KETIDAKPASTIAN LINGKUNGAN, STRATEGI

ORGANISASI, DAN MULTINASIONALITAS PADA SPM


Disusun Oleh
1. Rendi hortamadeni (18)
2. Rio Ernando (25)
3. Samuel Gerhart S (28)
4. Sukindar ari santoso (30)

D IV Akuntansi Kurikulum Khusus 2015


Kelompok 8 Kelas 9b
Pendahuluan

THERE
IS NO
PERFECT Perlunya menganalisa efek
MCS relevan faktor tersebut
terhadap SPM
Faktor yang mempengaruhi:
1. Aspek budaya nasional 1. Tiap faktor berkaitan
2. Perbedaan struktur, stabilitas, pertumbuhan, dan regulasi
industri 2. Pengaruh faktor
3. Ukuran, strategi dan budaya organisasi tersebut tidak sama pada
4. Kompleksitas dan teknologi manajemen setiap organisasi
5. Pengalaman dan mutu SDM
APA YANG DIBAHAS PADA PRESENTASI KALI
INI?
• 1. Ketidakpastian Lingkungan Bisnis
• 2. Strategi Organisasi
• 3. Multinasionalitas
• 4. Studi Kasus Sektor Swasta :
• TECO Electric & Machinery Co. Ltd
• 5. Studi Kasus Sektor Publik:
• STRATEGI SITUASIONAL MANAJEMEN DJP 2015
Ketidakpastian Lingkungan Bisnis
( mengacu pada seperangkat faktor luas yg secara individu dan kolektif

)
menghambat untuk memprediksi masa depan pada area tertentu

Sifatnya?
Jenis Ketidakpastian: Uncertainty is higher where the pace
of technological change is higher.
1. natural conditions,
2. the political and economic climate,
Dan lebih tinggi lagi ketika
3. the actions of competitors, customers, suppliers
perusahaan menempatkan
(including labor), and
rencananya untuk waktu yang lebih
4. regulators.
advance.
Enviromental Uncertainty VS
Action Control
Mengapa menghambat?

MCS akan lebih efektif bila Apa yang bisa dilakukan?


memiliki pengetahuan tentang 1. Manajemen terjun dalam aktivitas yang dikendalikan.
tindakan yang diinginkan dan
2. Melakukan preaction reviews lebih intensif,
tindakan tersebut dapat
dilaksanakan secara konsisten. 3. Terlibat Langsung dengan pihak yang dikendalikan
Bila tidak ada konsistensi 4. Mengawasi secara langsung
action control susah digunakan
Enviromental Uncertainty VS
• Mengapa menghambat?
Result Control
• 1. Pegawai mengalami
Apa yang bisa dilakukan?
disorientasi target
1. Manajemen memberi arahan dan komunikasi lebih intensif.
• 2. Asimetri Informasi
2. Komunikasi dan aktualisasi terhadap pegawai,
• 3. Aversi Risiko yang lebih bagi 3. Perusahaan dapat menentukan target yang tepat (tidak
pegawai
terlalu tinggi atau rendah)
• 4. Berdampak pada struktur
4. Mempersiapkan perusahaan untuk beradaptasi
organisasi
Enviromental Uncertainty & SPM pada
Perusahaan Jasa Profesional
• Dalam perusahaan jasa professional pengendalian yang diterapkan dan
terbukti sukses adalah kombinasi yang cermat antara pengendalian
tindakan dan pengendalian hasil dengan cara:
• 1. Pengendalian tindakan: Berhati-hati dalam melaksanakan
pengawasan
• 2. Perencanaan yang luas dengan mengevaluasi pratindakan dan
koordinasi,
• 3. Pengendalian hasil: Penetapan tanggung jawab terhadap individu
secara jelas dan akuntabel serta insentif atas prestasi
• 4. Pengendalian personel dengan menyeleksi berdasarkan spesifikasi
dan karakteristik yang dibutuhkan serta dorongan aliran pengetahuan
• 5. Pengendalian budaya: menetapkan nilai nilai organisasi , kode etik,
dan fokus pelanggan.
STRATEGI ORGANISASI
Strategi Diversifikasi
Perusahaan terkait
Strategi Diversifikasi
Organisasi tak terkait
Leadership
Strategi cost
BISNIS
diferensiasi
Strategi Perusahaan/ Diversifikasi
Menentukan jenis bisnis yang ingin dimasuki dengan cara
mengalokasikan sumber daya perusahaan pada pilihan bisnis
Terkait tersebut.
Perbedaan Tak terkait

Erat Hubungan dgn core bisnis perusahaan Cenderung independen

Lebih rumit dan kompleks Pola komunikasi Lebih fleksibel, fokus pada komunikasi
mengenai asimetri informasi
Relatif lebih rendah Asimetri Informasi Relatif lebih tinggi

Membutuhkan koordinasi unit yang Penentuan keputusan Fleksibel, desentralisasi lebih terdorong
terkait
Terkait dengan prestasi perusahaan Sistem insentif Sistem independen dari unit bisnis
utama perusahaan utama
Lebih rendah Potensi disfungsional Lebih tinggi
STRATEGI BERSAING/COMPETITIVE STRATEGY
Cara sebuah perusahaan atau entitas dalam perusahaan
(unit bisnis strategis) untuk memilih bersaing di industri dengan mencapai
keunggulan kompetitif
Leadership Cost Perbedaan Differentiation

Standar yang telah ditetapkan dan best Fokus pada Inovasi, dan kelebihan presentasi
practices (kemahiran teknikal) serta
penurunan biaya
Sejenis dengan spesifikasi yang relatif Jenis Produk Produk unik
sama
Sudah ada Pasar Pasar yang relatif baru

Relatif lebih mudah karena mengukur sisi Pengukuran Lebih sulit karena mengukur Keuangan dan
Keuangan kinerja non keuangan,
Lebih ketat Pengendalian Lebih longgar
SPM pada Strategi Bisnis
• Pemilihan strategi SPM yang tepat harus disesuaikan dengan jenis kegiatan bisnis.

• Pilihan leadership cost akan mempertahankan bisnis yang ada dengan suatu standar

yang telah dibuktikan keefektivannya dan lebih cenderung menggunakan

pengendalian hasil sedangkan diferensiasi menerapkan SPM yang lebih dekat dengan

pengendalian tindakan karena lebih sulit untuk mengukurnya dalam unit keuangan.
Multinationality
Perusahaan multinasional (MNC) beroperasi di banyak negara dengan berbagai
karakteristik yang berbeda. Perusahaan harus mampu beradaptasi dan memiliki
kepekaan terhadap perbedaan tersebut agar dapat menerapkan SPM yang tepat.

Beberapa faktor yang dapat mempengaruhi penerapan SPM bagi MNC di berbagai
negara antara lain:
• Budaya nasional
• Institusi lokal
• Lingkungan bisnis lokal
• Translasi mata uang asing
Budaya Nasional

Meskipun beberapa pengaruh, keuntungan dan biaya pengendalian


manajemen bersifat universal di seluruh dunia, terdapat perbedaan yang
dapat mempengaruhi SPM, salah satunya adalah yang terkait dengan budaya
nasional.

Budaya nasional adalah pemrograman pikiran secara kolektif yang


membedakan anggota dalam satu kelompok (masyarakat) dengan yang lain,
yang meliputi selera, norma-norma, nilai-nilai, perilaku sosial, prioritas
pribadi, dan cara menanggapi rangsangan antarpribadi.
Budaya Nasional
Budaya Nasional

Budaya nasional adalah pemrograman pikiran secara kolektif yang


membedakan anggota dalam satu kelompok (masyarakat) dengan yang lain,
yang meliputi selera, norma-norma, nilai-nilai, perilaku sosial, prioritas
pribadi, dan cara menanggapi rangsangan antarpribadi.

Karena pengendalian manajeman menyangkut masalah perilaku, orang-


orang dari budaya nasional yang berbeda cenderung memiliki preferensi,
reaksi dan pengendalian manajemen yang berbeda.
Budaya Nasional

Terkait dengan budaya nasional tersebut, SPM yang efektif adalah yang
dirancang sesuai dengan norma yang dijaga oleh masyarakat dimana
suatu organisasi berada.

“Di mana langit dijunjung di situ bumi dipijak”


Budaya
Nasional
Budaya
Nasional Power Distance
Power distance adalah tingkat penerimaan sekumpulan orang
terhadap suatu kekuatan yang tidak seimbang di antara mereka.
Pada negara yang memiliki power distance yang tinggi, seseorang
dapat dianggap lebih superior dibandingkan dengan yang lain
karena status sosial, gender, ras, umur, pendidikan, kelahiran,
pencapaian, latar belakang atau faktor lainnya.
Sementara itu, budaya dengan power distance yang rendah
cenderung untuk melihat persamaan di antara orang dan lebih
fokus kepada status yang dicapai daripada yang disandang oleh
Budaya
Nasional Uncertainty Avoidance
Uncertainty avoidance merupakan suatu pandangan budaya nasional
terhadap ketidakpastian dan ambiguitas, serta bagaimana masyarakat dapat
beradaptasi terhadap perubahan.
Masyarakat di negara yang mempunyai uncertainty avoidance yang besar
cenderung menjunjung tinggi kenyamanan dan keamanan, menghindari risiko
dan mengandalkan peraturan formal dan juga ritual.
Pada negara dengan uncertainty avoidance yang rendah, masyarakat
cenderung lebih bisa menerima risiko, dapat memecahkan masalah, memiliki
struktur organisasi yang flat, dan memiliki toleransi terhadap ambiguitas.
Budaya
Nasional
Individualisme vs. Kolektivisme
Dalam budaya nasional ada paham yang menentukan bagaimana
masyarakat memandang dirinya, yaitu sebagai individu (individualism)
atau merupakan bagian dari suatu kelompok (kolektivisme).
Masyarakat yang individualis cenderung menempatkan dirinya di atas
kepentingan bersama dan lebih memilih resolusi konflik antarpribadi
untuk menekan konflik.
Sementara pada masyarakat yang koletivitasnya tinggi, kepentingan
kelompok dan keharmonisan antarpribadi dijunjung tinggi.
Budaya
Nasional Maskulinitas-Feminimitas

Maskulinitas-Feminimitas merupakan tingkatan dimana budaya lebih

menyukai peran-peran maskulin tradisional seperti pencapaian,

kekuatan, dan pengendalian versus kultur yang memandang pria dan

wanita memiliki posisi sejajar. Penilaian maskulinitas yang tinggi

menunjukkan bahwa terdapat peran yang terpisah untuk pria dan

wanita, dan umumnya pria yang mendominasi masyarakat.


Budaya Maskulinitas-Feminimitas
Nasional
Budaya
Nasional Orientasi Jangka Panjang

Dimensi orientasi jangka panjang berfokus pada tingkatan

ketaatan jangka panjang masyarakat terhadap nilai-nilai

tradisional. Individu dalam kultur orientasi jangka panjang

melihat ke masa depan dan menghargai penghematan,

ketekunan dan tradisi.


Institusi Lokal

Seperti halnya dengan budaya nasional, faktor kelembagaan dapat mempengaruhi

desain dan efek SPM. Faktor-faktor tersebut dapat berupa peraturan tata kelola

perusahaan, hukum ketenagakerjaan dan kontrak, sistem perbankan, intervensi

pemerintah, dan sebagainya yang berbeda antar negara.


Lingkungan Bisnis Lokal

Lingkungan bisnis berbeda antar negara. Elemen-elemen yang berada

pada lingkungan tersebut dapat mempengaruhi ketidakpastian, inflasi

dan ketersediaan pegawai yang berkualitas. Adanya perbedaan

tersebut membutuhkan pendekatan SPM yang berbeda.


Lingkungan Bisnis Lokal

Ketidakpastian
Adanya kondisi tertentu seperti konflik militer, penculikan, terorisme, dan
ancaman pemerasan dapat menimbulkan ketidakpastian dalam suatu
negara. Timbulnya ketidakpastian tersebut dapat meningkatkan risiko bisnis
yang dihadapi oleh perusahaan.
Selain itu, risiko bisnis berupa ketidakpastian juga dapat dipengaruhi oleh
adanya intervensi oleh pemerintah, seperti kebijakan penerbitan izin usaha,
pengendalian harga, pembatasan arus mata uang, regulasi yang membatasi
kegiatan perusahaan asing, peraturan perpajakan, dan kebijakan yang terkait
dengan ketenagakerjaan.
Lingkungan Bisnis Lokal

Inflasi
Inflasi dan fluktuasinya mempengaruhi mata uang relatif yang menciptakan
risiko keuangan yang berbeda secara signifikan di seluruh dunia.
Inflasi yang terlalu tinggi akan mempengaruhi kesesuaian sistem pengukuran
keuangan yang kemudian dapat menyebabkan adopsi beberapa bentuk
akuntansi inflasi yang melibatkan pengekspresian jumlah rekening dan
laporan keuangan dalan hal riil. Hal ini dapat mendorong penggunaan
anggaran yang fleksibel agar dapat melindungi manajer dari risiko tidak
terkendali, atau pengabaian sebagian ukuran kinerja akuntansi untuk
mendukung pengukuran non keuangan.
Lingkungan Bisnis Lokal

Bakat
Terbatasnya jumlah tenaga terampil dan terdidik di negara-negara
berkembang membutuhkan pendekatan SPM yang berbeda. Jika para
pegawai sebagian besar not highly educated, struktur pengambilan
keputusan dilakukan secara desentralisasi dan SPM difokuskan pada
pengendalian tindakan daripada pengendalian hasil.
Pada perusahaan yang hanya memiliki sedikit orang-orang yang
terdidik, prinsip separation of duties dalam pengendalian internal tidak
dapat dilakukan.
Lingkungan Bisnis Lokal

Bakat
Mobilitas personil pada manajer berbeda antar negara. Contohnya, di
Amerika Serikat manajer cenderung berganti perusahaan sepanjang
karir mereka, namun di Jepang, manajer biasanya menghabiskan karir
mereka hanya di satu perusahaan saja.
Rencana insentif jangka panjang kurang tepat untuk diterapkan jika
mobilitas personil rendah.
Translasi Mata Uang Asing

Pertukaran dan translasi mata uang asing tidak secara nyata mempengaruhi

pengendalian hasil pada SPM bagi perusahaan multinasional.

Namun, translasi mata uang dapat meningkatkan risiko ekonomi yang

membuat nilai investasi asing dapat naik atau turun akibat fluktuasi nilai

tukar mata uang.


Translasi Mata Uang Asing

Umumnya mata uang yang digunakan oleh mayoritas pemegang saham menjadi acuan yang

digunakan untuk mengevaluasi manajer. Risiko timbul karena manajer pada perusahaan anak

didorong untuk meningkatkan keuntungan dalam mata uang perusahaan induk.

Jika mata uang perusahaan induk meningkat nilainya dibanding mata uang lokal, maka keuntungan

perusahaan anak terlihat tidak sebesar yang seharusnya (foreign currency translation loss).

Sebaliknya, keuntungan perusahaan anak akan terlihat meningkat jika mata uang perusahaan induk

nilainya melemah dibanding mata uang lokal (foreign currency translation gain).
Translasi Mata Uang Asing

Jika tanggung jawab atas risiko nilai tukar dibebankan kepada manajer
perusahaan anak, beberapa tindakan berikut dapat dilakukan:

- melakukan investasi dan pencarian produk secara crossborder,

- melakukan pembelian / kontrak dalam mata uang perusahaan induk,

- melakukan hedging dan pertukaran mata uang.


Translasi Mata Uang Asing

Jika tanggung jawab atas risiko nilai tukar tidak dibebankan kepada manajer
perusahaan anak, empat metode berikut dapat dilaksanakan:
- melakukan evaluasi manajer dalam mata uang lokal, dibandingkan dengan
rencana atau anggaran dalam mata uang lokal,
- menganggap rugi/untung akibat selisih nilai kurs seakan-akan berada di luar
laporan laba rugi,
- mengevaluasi manajer dalam mata uang perusahaan induk dan menghitung
varian pertukaran mata uang sebagai hal di luar pengendalian,
- menampilkan ulang anggaran dalam mata uang lokal di akhir periode pelaporan,
agar anggaran dapat lebih fleksibel terhadap nilai tukar.
TECO Electric & Machinery Co. Ltd.
Sejarah Perkembangan

Didirikan oleh Tong-Yuen Electric


Company
1956 Kota San Chung – Taiwan.
Kapitalisasi – NT$ 3.000.000
Produk – Mesin Induksi
TECO Electric & Machinery Co. Ltd.
Sejarah Perkembangan 1970-1972

Fokus Bergeser ke: Beraliansi dengan Perusahaan


- Peralatan Rumah Tangga Internasional – Posisi Strategis
- Produk Teknologi

 Efisiensi
 Hemat
Energi
Menanggapi
*Strategi Perusahaan *Ketidakpastian Lingkungan
Perkembangan
**Diversifikasi Masyarakat
TECO Electric & Machinery Co. Ltd.
Sejarah Perkembangan 1978

Peningkatan Jumlah Lini Produk

Permasalahan
Kesulitan Koordinasi antara
Manufaktur dan Penjualan

Solusi 1
Desentralisasi Profit Center *Strategi Perusahaan
TECO Electric & Machinery Co. Ltd.
Sejarah Perkembangan 1978

“Terlalu Rumit untuk Perusahaan”


“Terlalu Banyak Profit Center pada setiap
Solusi 1 lini Produk dan Penjualan”
GAGAL “Muncul konflik – cth: Biaya Transfer”
“Fokus Manajemen Tinggi tersedot untuk
masalah Profit Center”

1979 Profit Center – DIHENTIKAN setelah 1 tahun


TECO Electric & Machinery Co. Ltd.
Sejarah Perkembangan 1985

Desentralisasi Profit Center


- Lebih Sederhana
Solusi 2
- Terdiri dari 3 Divisi Besar
(Otomatisasi Rumah,
Otomatisasi Pabrik, Teknologi
*Strategi Perusahaan
Informasi)
TECO Electric & Machinery Co. Ltd.
Sejarah Perkembangan 1985

Waktu Persiapan +-3 Tahun:


- Merancang Ukuran Kinerja dan Laporan
- Mengalokasikan Aset Divisi
- Melatih Para Manajer untuk menggunakan
sistem baru

1987 Peresmian Sistem Baru


TECO Electric & Machinery Co. Ltd.
Sejarah Perkembangan 1994-1995

1994 -Menjadi 20 Perusahaan terbesar Taiwan


-Karyawan – 3.500 orang
-Penjualan – NT$ 17.1 Miliar

•Jumlah Pemegang Saham > 50.000


1995 (1973 – 473 Pemegang Saham)
•Tanpa ada Keluarga Pengendali
*Budaya Nasional
TECO Electric & Machinery Co. Ltd.
Insentif – Nilai Tambah

- Memperkerjakan Orang Baik-baik


- Menjalankan Korporasi secara
Demokratis
Semangat
TECO - Mendorong Karyawan Bekerja
sebagai Sebuah Tim
- Keberhasilan dinikmati oleh
Pemegang Saham, Perusahaan,
Karyawan, dan Masyarakat
TECO Electric & Machinery Co. Ltd.
Insentif – Nilai Tambah

Evaluasi
Kinerja

Nilai Tambah
Pendapatan – Pengeluaran kepada pihak luar Karyawan (gaji, tunj., bonus)
- Bahan langsung Pemegang Saham (dividen,
- Biaya utilitas kompensasi,direksi, laba
- Penyusutan ditahan)
- Biaya tidak langsung (tidak termasuk gaji)
- Biaya subkontrak Masyarakat (pajak,
- Pembelian lainnya dari pihak luar sumbangan)
TECO Electric & Machinery Co. Ltd.
Insentif – Nilai Tambah

Alasan:
Nilai Tambah - Ukuran kinerja yang lebih baik dari laba
karena lebih konsisten dengan nilai-nilai
perusahaan
- Menghasilkan konflik rendah antara
pemegang saham dan karyawan

Karyawan 25% - Kondisi Pasar semakin Kompetitif


- Tingkat Gaji di Taiwan Meningkat
- Harga-harga di Taiwan Meningkat

Karyawan 43% *Ketidakpastian Lingkungan


TECO Electric & Machinery Co. Ltd.
Insentif – Nilai Tambah

Nilai Tambah Diterapkan di seluruh lokasi


usaha perusahaan
Diterima dengan baik di
Amerika dan Australia
Kurang diterima dengan baik di Asia
Tenggara
- Kesulitan memahami filosofi perusahaan

*Multinasionalitas
TECO Electric & Machinery Co. Ltd.
Insentif – Nilai Tambah

Bonus Individu:
Rata-rata bonus gaji harian x
Jumlah gaji harian x
Insentif Jumlah hari kerja x
Persentasi kinerja entitas x
Persentase kinerja individu x
(1+ Persentase pembayaran pekerjaan
tambahan)
TECO Electric & Machinery Co. Ltd.
Insentif – Nilai Tambah

Nilai Tambah Perusahaan


1. Persentase +
Kinerja Entitas Kinerja Subunit Karyawan

Manajer dapat menaikan Rencana


persentase kinerja entitas
saat terjadi keadaan tak
terkendali -Top – Down
-Tetapi juga menggunakan masukan dari Divisi dan Staf

Mitigasi Ketidakpastian
Lingkungan
TECO Electric & Machinery Co. Ltd.
Insentif – Nilai Tambah

2. Persentase Penilaian Masing-masing


Kinerja Individu
Individu

Michael S.F. Liu:


Terendah Mendapat
Persentase Kinerja 100% “Ini adalah bagian dari Filsafat Cina,
untuk membuat orang merasa baik”
TECO Electric & Machinery Co. Ltd.
Insentif – Nilai Tambah
Dirancang untuk memastikan
3. Persentase Pekerjaan karyawan tingkat yang lebih tinggi
Tambahan menerima bonus lebih besar

Bonus Rata-rata:
- Tahun baik : 40% gaji 1994 : Bonus mencapai 176
- Tahun normal : 35% gaji
- Tahun buruk : 30% gaji hari gaji pokok
TECO Electric & Machinery Co. Ltd.
Tambahan Masalah

Kompetisi menyebabkan penurunan Nilai Tambah


Karyawan tingkat rendah kurang termotivasi dengan Sistem
Nilai Tambah – ketimpangan antar divisi
Persentase Pembagian Nilai Tambah
-Otomatisasi Produksi – mengurangi biaya dan meningkatkan Nilai Tambah
yang dapat dibagikan
-Perencanaan lebih berdasarkan Bottom-Up
-Persentasi pembagian berdasarkan Kinerja dan Kebutuhan perusahaan
sehingga pembagian dividen dapat disesuaikan
-Peningkatan langkah-langkah dalam manajemen SDM, peningkatan
ketrampilan, dan peningkatan motivasi kerja
STRATEGI SITUASIONAL
MANAJEMEN DJP
SELAMA TAHUN 2015
Latar Belakang Kebijakan Situasional DJP

Naik nya target pajak tahun 2015 Lelang Jabatan Dirjen Pajak
menjadi sebesar Rp 1.294 T yang membawa Bpk. Sigit PP
ke tampuk kepemimpinan
Peningkatan Motivasi Pegawai
PERPRES 37 tahun 2015

Alhamdulillah...hilal homebase
mulai terlihat
Instruksi Kerja
Perpres 37 tahun 2015

INS-01/PJ/2015 (eselon pulang jam 7)

INS-02/PJ/2015 (pelaksana yang lagi sial juga pulang


jam 7)
Peningkatan Kemampuan Pegawai

• Kuota Pegawai Tugas belajar yang bertambah

• Pemilihan pegawai terbaik guna memancing upgrade


kemampuan dari tiap2 pegawai
????????ANY QUESTION?????????
• 1.Dina
• Situasional instruksi tersebut bila hasilnya malah jelek akankah
dicabut? Apa saran mas rendi hormat ma dina
• Tugas belajar, jangan myopia, lihatlah jangka panjang.

• 2. Dani
• Apa yg bisa diambil DJP dari ungkapan “bekerja itu seperti menikah,”
agar pegawai DJP memberikan loyalitasnya pada institusi?
• 3. Ferry
• Tentang diversifikasi dan multinasional apakah dapat dilaksanakan
pada semua perusahaan?adakah syaratnya?
• 4. Riki
• Apakah butuh adanya pelajaran ttg budaya nusantara di lingkungan
DJP agar memijak bumi dan menjunjung langit
• Apakah yang salah dari MCS di DJP? Target atau mitigasinya?
• 5. Rizki Pyebro
• Budaya cenderung tetap, maskulinitas dan feminimitas kok masuk
dalam situasional?
• Ketika kebijakan bertentangan dengan budaya apakah kebijakan
situasional dapat bertahan lama?
Catatan akhir kuliah
• Waktu: 150min
• Openbook
• Soal Kasus yg Familiar
• Sistem insentif hingga ketidakpastian
• hilite
Sistem insentif
• Tujuan: 1 to inform pegawe atas mcs yg diterapkan,
2 memberi motivasi, 3. Retained & recruitment pegawai berkualitas

Yg harus dilakukan?
1. Insentif memiliki value (memiliki nilai yg dihargai pegawe)
2. Based on performance measurement
3. Pengukuran performance dari :
Top :financial perusahaan dari data akuntansi ttg penambahan nilai perusahaan
dan kenaikan harga saham
Middle: pilah revenue/cost center

Tools pengukuran: data akuntansi, harga saham, rasio, residual value

Bentuk insentif? Monitary n non monitary


Myopia
• Solusi?
1. Kurangi tekanan
2. Memperpanjang periode penilaian
3. Mengubah dasar penilaian kinerja
4. -6 diliat nanti yak

Agar penilaian andal?


Jangan masukkan hal2 uncontrollable (sebisa mungkin) sebagai indikator penilaian kinerja
Kalo udah masuk gimana pak?
1. Keluarkan! Kalo ga bisa?
2. Asuransikan! Masih ga bisa pak
3. Analisis varian (utk tahu unfavorable karena apa)
4. Terapkan flexible budget
5. Subjective judgement
• 4 Model etika
1. Utilititation (kira2 begitu) 2-4

Bagaimana mengatur manajemen n direktur (3 cara)


1. BoD menggunakan pengawas intern n extern
2. Dan 3

Ketidakpastian

Anda mungkin juga menyukai