Clase Auxiliar 10/06/04

Comportamiento Organizacional
y Gestión de Recursos Humanos

J. Patricio Bravo, Claudio Oyanedel

Estructura Organizacional
 Definición de Estructura

 Son los mecanismos de coordinación de las tareas,

los puestos y las personas de una organización.

 Entramado de puestos de trabajo y de

departamentos que orienta la conducta de
individuos y grupos hacia la consecución de los
objetivos de la organización (J.Ivancevich)
Determinantes de la Estructura
CAUSAS
Estrategia, Tamaño de la Organización
Tecnología y Ambiente

PARÁMETROS
Especialización del trabajo, Delegación
de Autoridad, Departamentalización y
Alcance de Control

DISEÑOS
Mecanicistas
Orgánicos

Productividad
DIMENSIONES
Complejidad, Formalización Ausentismo
y Centralización Rotación
Satisfacción
Parámetros de Diseño Organizacional
 Especialización del Trabajo: proceso de distribución de
los trabajadores a puestos de trabajo con el objeto de
alcanzar ventajas por especialización

 Delegación de Autoridad: proceso de distribución de la

autoridad hacia abajo dentro de una organización

 Departamentalización: proceso por el cual se divide

estructuralmente a una organización, combinando los
puestos de trabajo según cierta base común

 Alcance de Control: número de personas que deben

responder ante un superior concreto
 Diseño Organizacional
 Diseño de la Organización: decisiones y actos de la
dirección que dan lugar a una estructura concreta para una
organización.

 Diseño Mecanicista: busca conseguir elevados niveles de

producción y eficacia usando abundantes normas y
procedimientos, centralización de la autoridad y fuerte
especialización

 Diseño Orgánico: buscar conseguir elevados niveles de

adaptabilidad y desarrollado usando limitadas normas y
procedimientos, descentralización de la autoridad y bajo
nivel de especialización

 Otros Diseños: Matricial, Multidivisional, en Red, etc.

 Dimensiones de la Organización

 Formalización: punto hasta el cual una organización se

basa en normas y procedimientos escritos para
predeterminar los actos de sus empleados

 Complejidad: número de diferentes puestos de trabajo y

niveles de autoridad que existen en una organización

 Centralización: punto hasta el cual la alta dirección delega

autoridad para la toma de decisiones
 Ejemplo de Estructura
GERENCIA
STAFF JURÍDICO
GENERAL

GERENCIA GERENCIA GERENCIA DE GERENCIA

DE VENTAS TÉCNICA SISTEMAS ADMINISTRATIVA

OFICINA ZONA 1

OFICINA ZONA 2

OFICNA ZONA 3

OFICINA ZONA 4
Reclutamiento y Selección de
Personal
Subsistemas de Recursos Humanos

Reclutamiento
y Selección

Inducción
Desvinculación Socialización

Desarrollo Evaluación y
de Carrera Gestión del
Desempeño
Planificación de Recursos Humanos
Demanda del Productividad Mercado laboral Mercado laboral
producto del trabajo interno externo

Demanda de trabajo Oferta de trabajo

1. La demanda de trabajo excede a la oferta:

Formación y reciclaje, planificación de sucesiones, reclutamiento
fuera de la empresa, trabajadores temporales o a tiempo parcial,
promoción desde dentro, subcontratación y horas extras
2. La oferta de trabajo excede a la demanda
Reducciones salariales, menos horas, jubilaciones anticipadas o
voluntarias, salidas con ofertas de incentivos y despidos
3. La oferta es igual a la demanda de trabajo:
Transferencias internas y reajustes
El Proceso de Contratación

RECLUTAMIENTO

SELECCIÓN

SOCIALIZACIÓN
 Definición de Reclutamiento

 Reclutamiento: proceso por el que se genera un grupo

de candidatos cualificados para un determinado
puesto. La empresa debe anunciar la disponibilidad
de puestos en el mercado y atraer a candidatos
cualificados que soliciten el puesto. La empresa
puede buscar candidatos dentro de la organización,
fuera de ella o hacer ambas cosas.
 Fuentes de Reclutamiento

 Los empleados actuales

 Referencias de los empleados actuales
 Empleados anteriores (temporales o despedidos)
 Anuncios impresos
 Internet y páginas web especializadas
 Agencias de colocación
 Reclutamiento en centros de educación (Universidades)
 Clientes
 Reclutamiento de Personal

Fuente: El Mercurio,Cuerpo E. Domingo 10 de Agosto del 2003.

 Definición de Selección

 Selección: proceso por el que se toma la decisión de

“contratar” o “no contratar” a cada uno de los
candidatos a un puesto. El proceso normalmente
requiere determinar las características necesarias
para realizar con éxito el trabajo y, a continuación,
valorar a cada candidato en función de esas
características. Las características necesarias para el
desempeño eficaz del puesto normalmente dependen
del análisis del trabajo.
 Formas de Selección
 Cartas de recomendación
 Formularios
 Pruebas de habilidad
 Test de personalidad
 Pruebas psicológicas
 Entrevistas estructuradas y no estructuradas
 Centros de simulación
 Test de drogas
 Referencias laborales anteriores
 Ejemplos de Preguntas Entrevista
 Pregunta de Situación: Se encuentra usted metiendo
cosas en su coche y preparándose para sus vacaciones
familiares cuando recuerda que había prometido a un
cliente verle esa misma mañana. No había anotado la
reunión en su agenda y se le había olvidado hasta ahora
mismo. ¿Qué hace?

 Pregunta de Conocimiento del Trabajo: ¿Cuál es el

procedimiento correcto para determinar la temperatura
adecuada del horno cuando se va a introducir un nuevo
lote de acero?

 Pregunta de Requisitos del Trabajador: Algunos períodos

de tiempo son especialmente intensos en su trabajo.
¿Cómo se siente usted cuando tiene que trabajar horas
extraordinarias?
 Definición de Socialización

 Socialización: implica orientar a los nuevos

empleados en la organización y en las unidades en
las que trabajarán. Es importante que los nuevos
empleados se familiaricen con las políticas, los
procedimientos y las expectativas de rendimiento de
la empresa. La socialización puede ser la diferencia
entre un nuevo trabajador que se siente extraño a la
empresa o uno de que se siente miembro de un
equipo.
Evaluación y Gestión del
Rendimiento
 Valoración del Rendimiento

 La identificación, medición y gestión del rendimiento

de los recursos humanos en las organizaciones.

Identificación Medición Gestión

 Instrumentos de Medición

 Juicios Absolutos
 Juicios Relativos
 Instrumento de Valoración de Características
 Instrumento de Valoración del Comportamiento
 Instrumento de Valoración de los Resultados
 Valoración de 360º
 Juicios Absolutos o Relativos
Juicio relativo

Un formato de valoración que pide a los supervisores que

comparen el rendimiento de un empleado con el de otros
trabajadores que realizan el mismo trabajo.

Juicio absoluto
Un formato de valoración que pide a los supervisores que
juzguen el rendimiento de un empleado a partir, únicamente,
de los estándares de rendimiento.
 Instrumentos de Valoración
Instrumento de valoración de las características
Una herramienta de valoración que pide al supervisor que
juzgue las características del trabajador que tienden a ser
duraderas y consistentes.

Instrumento de valoración del comportamiento

Una herramienta de valoración que pide a los directivos que
valoren el comportamiento de los trabajadores.

Instrumento de valoración de los resultados

Una herramienta de valoración que pide a los directivos que
valoren los resultados obtenidos por los trabajadores.
 Valoración de 360º
La combinación de las revisiones propias, de los
compañeros y de los subordinados

 La alta dirección comunica la necesidad y los objetivos del sistema de

valoración de 360 º.
 Los empleados y los directivos participan en la definición de los
criterios de valoración y del propio proceso.
 Los empleados reciben formación sobre cómo dar y recibir
información.
 Los empleados son informados de la naturaleza del proceso y de los
instrumentos de la valoración de 360 º.
 El sistema de 360 º pasa por un proceso de prueba en una parte de la
organización.
 La dirección refuerza continuamente los objetivos de la valoración de
360 º y está dispuesta a cambiar el proceso cuando sea necesario.
Gestión de Despido de Trabajadores
o Desvinculación
Subsistemas de Recursos Humanos

Reclutamiento
y Selección

Inducción
Desvinculación Socialización

Formación Evaluación y
Desarrollo Gestión del
de Carrera Desempeño
 Definiciones
 Ruptura Laboral : la finalización de la pertenencia de un
empleado a una organización
 Voluntaria
 Involuntaria

 Tasa de Rotación de los Trabajadores: la tasa a la que

abandonan los trabajadores una organización

 Costos de la Ruptura Laboral

 Reclutamiento
 Selección

 Formación

 Indemnizaciones
 Despido de Personal
Dotación de Personal Telefónica CTC Chile

10.000

8.000

6.000
9.933 9.250
4.000 7.720
4.571
2.000

0
1999 2000 2001 2002

Fuente: Pagina Web Institucional Telefónica CTC Chile

 Ventajas de la Ruptura Laboral
 Reducción de los costos laborales: una empresa puede
reducir sus costos laborales totales reduciendo su
plantilla.

 Sustitución de empleados poco rentables: si un empleado

no responde a una ayuda para mejorar su rendimiento
laboral, puede ser mejor sustituirle.

 Mayor innovación: una importante fuente de innovación

en las empresas son los nuevos contratados en el
exterior, que pueden ofrecer una perspectiva más fresca.

 La oportunidad de disponer de mayor diversidad: la

ruptura laboral crea nuevas oportunidades para contratar
a empleados con antecedentes diversos.
 Definiciones
 Ruptura Laboral Voluntaria: se produce cuando un
empleado decide, por razones personales o
profesionales, finalizar su relación con el empresario

 Ruptura Laboral Involuntaria: se produce cuando un

empresario decide finalizar su relación laboral con un
empleado debido a:
 Necesidades económicas
 un mal ajuste entre el empleado y la organización.
 Subsistema de Desvinculación de
Personal
La empresa necesita reducir
costos laborales

Alternativas a las
Rupturas laborales Rupturas laborales
reducciones de plantilla
voluntarias involuntarias
y rupturas laborales

Reducciones voluntarias
Reducciones a la
de la fuerza laboral,
Plantilla, colocación
Jubilaciones anticipadas
externa
Colocación externa
Alternativas a la Reducción de Plantilla
Cambios del
Políticas de Políticas de pago y
diseño del Formación
empleo prestaciones
puesto de trabajo

• Reducción mediante • Transferencias • Congelación salarial • Reciclaje

bajas vegetativas • Reasignación • Reducción de las
• Congelación de la • Compartir el pagos por horas
contratación puesto extra
• Reducción de los • Degradación • Utilizar los días de
empleos part time vacaciones y libres
• Supresión de • Reducciones salariales
estudiantes en prácticas • Reparto de beneficios
• Dar el trabajo o pago variable
subcontratado a los
empleados
de la empresa
• Bajas temporales
• Reducción del horario
laboral
 Ejemplos de Desvinculación
“...se tiene el caso de 460 profesionales de Chuquicamata,
muchos de los cuales fueron obligados a retirarse tras
diagnosticar que tenían una salud incompatible con el
trabajo.”

“Caso aparte es el de 100 empleados de ese mismo mineral,

los que fueron cambiados de faena y sumariados al no
aceptar los beneficios del retiro voluntario. Finalmente fueron
calificados como no productivos, por lo que Codelco los
despidió por necesidades de la empresa.”

Fuente: Revista Que Pasa, Marzo 1999

Formación de la Fuerza Laboral
y Desarrollo de Carrera
 Definiciones
 Formación : el proceso por el que se forma a los
empleados en habilidades específicas, o se les ayuda a
corregir las deficiencias.

 Desarrollo: Un esfuerzo para ofrecer a los empleados

las habilidades que la organización necesitará en el
futuro.

 Carrera Profesional: secuencia de experiencias y

actividades relacionadas con el trabajo que crean
ciertas actitudes y comportamientos personales
 Formación vs Desarrollo
Ítem Formación Desarrollo

Presta atención a El trabajo actual El trabajo actual y

futuro
Alcance Empleados Grupos y
individuales organización
Alcance temporal Inmediato Largo plazo

Objetivo Resolver déficits de Preparar para las

capacidades futuras demandas
laborales
 Obstáculos a la Formación
 ¿La formación es la solución al problema?
 ¿Son los objetivos de la formación claros y realistas?
 ¿Es la formación una buena inversión?
 ¿Funcionará la formación?

El Proceso de Formación
Valoración de Necesidades Aplicación del Programa
Necesidades de la organización Localización
Necesidades de las tareas Presentación
Necesidades personales Tipo

Evaluación
 Etapas en el Desarrollo de Carrera

Ítems Establecimiento Progreso Mantenimiento Retirada

Edad 18 – 24 25 – 39 40 – 54 55 – 65

Actividades Obtener Convertirse Desarrollar los Compartir las

Fundamentales conocimientos y en aportador conocimientos experiencias
dominar técnicas independiente externos laborales
Exigencias Depender de Depender de Depender de Dejarse llevar
psicológicas otros para ser uno para ser otros para por la identidad
premiado premiado satisfacer del trabajo
necesidades
Necesidad Seguridad Lograr ser Estimación Autorealización
básica autónomo
Ejemplo de Etapas en el Desarrollo de
Carrera
Cargo Edad Antigüedad en Antigüedad
la Empresa en el Cargo
Gerente General 49 13 6

Gerente Comercial 44 10 4

Gerente de Ventas 42 5 4

Gerente de Marketing 41 8 4

Gerente de RRHH 46 8 2

Gerente de Operaciones 48 13 4

Gerente de Ingeniería 53 19 5

Fuente: Seminarium Head Hunting, El Mercurio 24 de Agosto 2003

Equilibrio en el Desarrollo de Carrera
Necesidades de
la Organización
¿Cuáles son las principales
cuestiones estratégicas de la
organización para los próximos
dos o tres años?
• ¿Cuáles son las necesidades y
desafíos más críticos que la
organización tendrá que superar
en los próximos dos o tres años?
• ¿Qué habilidades,
conocimientos, y
experiencias esenciales se
necesitarán para superar estos
desafíos?
• ¿Qué tipo de personal será
necesario?
• ¿Tiene la organización la
fortaleza necesaria para superar
esos desafíos críticos?
Necesidades Profesionales
Individuales
Cómo encuentro oportunidades
profesionales dentro de la
organización que:
• Utilicen mis fortalezas
• Resuelvan mis necesidades
de desarrollo
• Constituyan un reto personal
• Se ajusten a mis intereses
• Se ajusten a mis valores
• Se ajusten a mi estilo
personal
 Ejemplo de Trayectoria Profesional

Asistente Cocinero Cocinero

Cocinero Asistente
Camarero de de de
de salsas del chef
despensa despensa entremeses

Camarero
de bar

Director Director Asistente

Asistente Asistente Director
de de del director
Maître del director del director de
almacén bebidas de
de almacén de bebidas banquetes
banquetes
 Sugerencias de Desarrollo
 Redacte su propia declaración de desarrollo personal.
 Asuma la responsabilidad de su propia dirección y
crecimiento.
 Haga de su mejora, más que de su promoción, su prioridad.
 Hable con las personas que ocupan los cargos que
ambiciona y pídales sugerencias sobre cómo alcanzarlos.
 Estableza objetivos razonables.
 Haga de la inversión en usted mismo una prioridad.
 Sugerencias de Promoción
 Recuerde que el rendimiento en su función es importante,
pero que las relaciones personales son esenciales.
 Establezca los valores y las prioridades adecuadas.
 Ofrezca soluciones, no problemas.
 Sea un jugador de equipo.
 Oriéntese hacia el consumidor.
 Actúe como si lo que hace constituyera una diferencia.
 Caso
“En Danone Siempre se Puede Mejorar"
 Características Generales
 Grupo francés BSN tiene participación mayoritaria
 En 1994 cumplió 75 años de existencia
 Tiene una participación de mercado del 55% en España
de las ventas derivadas de lácteos
 Empresa extendida por 87 países
 Cada día se consumen 37 millones de sus productos
 Fuerte competencia de Nestlé y Sodiaal
 Lema: “un producto Danone debe ser superior a todos
los productos similares a las marcas principales”
 “nuestro primer reto fue la calidad, después nos
planteamos por la cantidad, y por último hemos
acometido el factor costo”
 Área Operaciones y Distribución
 Fábricas especializadas en 3 a 4 productos
 Cierre de la planta de Madrid y apertura de la planta de
Tres Cantos (90.000 toneladas/año)
 “En algunos productos que sabemos que van a durar 20
años, nos interesa la automatización, pero en otros
preferimos continuar con procesos más manuales,
porque así tenemos mayor flexibilidad para adaptarnos
a lo que pida el mercado”
 La filial española trata 350 millones de litros de leche al
año y fabrica 300.000 toneladas de productos lácteos
 “Nuestros vendedores son auténticos expertos en
Merchandising”
 Área I+D y Marketing
 Estrecha colaboración entre éstas áreas
 Se realizan 15 a 20 test ciegos cada año
 Departamento de I+D tiene 40 personas con sede en
Barcelona
 Buscan mayor diversificación de productos,
actualmente posee 22 familias de productos distintos
 “Danone desea ser la segunda marca de alimentación e
Europa, sólo superada por Coca Cola”
 “Danone ha huido y huirá siempre de todo tipo de
triunfalismos”
 “Las siglas BSN ... Reflejaba más nuestro pasado que
nuestro futuro”
 Área Recursos Humanos
 “Para el buen éxito de un proyecto económico tiene que
haber un proyecto social”
 “..cualquier iniciativa tiene que contar con la
participación de nuestro departamento”
 “Danone se ha inclinado por la profesionalidad de sus
directivos, muchos de los cuales llegan a sus puestos
tras muchos años de servicio en la empresa”
 “Un 80% de los mandos viene de nuestra propia casa”
 Preguntas Estructura
1. Enuncie con sus propias palabras la Misión para Danone. ¿En
qué se basaría la estrategia de la Empresa para llevar a cabo
esta Misión?
2. ¿Qué podría decir acerca del Tamaño de la Organización, la
Tecnología y el Ambiente?
3. Describa cada uno de los parámetros de la Estructura de esta
Empresa (Especialización del trabajo, Delegación de Autoridad,
Departamentalización y Alcance de Control), señalando el grado
en que se manifiestan.
4. ¿Qué diseño organizacional presentaría esta empresa?
Justifique.
5. Refiérase a las dimensiones de esta organización (Complejidad,
Formalización y Centralización).
6. Esboce un organigrama para Danone.
 Preguntas Subsistemas de RRHH
1. Diseñe una descripción y análisis de cargo, para el puesto de
Gerente de I+D del centro de investigación de Barcelona de
Danone.
2. El puesto de Gerente de Marketing de Danone ha quedado
vacante debido a la jubilación del encargado. Diseñe un sistema
de reclutamiento y selección para llenar esta vacante.
3. En el caso recién estudiado el Director de Recursos Humanos de
Danone señala: “Un 80% de los mandos vienen de nuestra propia
casa”. Señale las ventajas de esta política. Justifique. ¿Traerá
consigo desventajas?
4. Suponga que el Directorio de la Empresa quiere evaluar el
desempeño del Director General de Danone, ¿cómo podría
hacerlo?, ¿qué aspectos debiera tomar en cuenta?
5. Danone y Nestlé han anunciado una mega fusión para el año
2005. Diseñe el programa de Outplacement para hacer frente a
la gran reducción de puestos de trabajo que se prevé.
 Presidente Multinacional
Antoine Riboud

RRHH Director Comecial

Director General Martínez Ríus
Javier Robles Antonio Valero

Producción Investigación
Marketing
Clemens Distribución Y Desarrollo Finanzas Compras
Miguel Usón
Kreilinger Josep Prat

Centro Industrial 1
Centro Danial Caraso (Francia)
Centro Industrial 2
Centro I+D Barcelona
Centro Industrial 3

Centro Industrial 5

Centro Industrial 4

Centro Industrial 6

Centro Industrial 7 - Internacional