Estrategia

UNIDAD IV
ESTRATEGIA
1. CONCEPTO
2. COMPONENTES
3. CLASIFICACIONES DE ESTRATEGIA
4. CLAVES PARA DELINEAR ESTRATEGIAS
5. ESTRATEGIA Y TECNOLOGÍA INFORMÁTICA
6. RELACIÓN: CONTEXTO, ESTRATEGIA, ESTRUCTURA
7. CASO
8. PREGUNTAS
9. e-projects
IV.0.a
UADE. Departamento de Administración. Asignatura: Dirección Estratégica – Unidad IV  Profesor Rodolfo E. Biasca
EL PROCESO DE
ADMINISTRACION
Visión - Misión
ESTRATEGICA
Análisis Externo Análisis Interno
Oportunidades, Amenazas, Fortalezas estratégicas,
Tendencias,
Objetivos de debilidades, problemas,
Preguntas Estratégicas. Mediano Plazo restricciones, preguntas.
Identificación de Estrategias Alternativas

-Revisar Misión.
-Anticipar acciones de competidores.
-Identificar alternativas.
Selección de Estrategia
Corporativa, Unidades de Negocio, Nivel Funcional,
Planes Operativos y Presupuestos.
Diseño Diseño de
de la Adecuación Estructura - Estrategia - Control Sistemas de
Estructura. Control Estratégico.
Implementación del Cambio Estratégico

-Poder, política, conflicto.
-Liderazgo.
-Cambio.
- Mide resultados.
Evaluación - Monitorea constantemente
las etapas del proceso.
Competitividad Estratégica
Figura 3.3 de “¿SOMOS COMPETITIVOS?”, Pág. 146.

IV.0.b
1. CONCEPTO
EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA
Z
VISION -
Restricciones originadas por
MISION
la política de la empresa
B Situación a la
que la empresa
A4 mira como
A3 orientación
A2 (meta N OBJETIVO

Situación a la cual la empresa
A1 (meta N E G IA quiere llegar en un determinado
R AT tiempo (por ejemplo: 3 años,
ES T
5 años)
A Restricciones generadas por

SITUACION la estructura de la empresa
ACTUAL
IV.1.a
ORIENTACIÓN
Implica definir visión, misión y valores (principios rectores)
OBJETIVOS
Lo que se desea lograr (que luego se especificará en metas)
ESTRATEGIAS
Cursos de acción para alcanzar los objetivos
PLANES
Especificación detallada de cómo se va a implementar la estrategia elegida
(ejemplo: plan comercial, plan de lanzamiento de nuevos productos, etc).
MODELO DE EXITO
Es la “fórmula” que se ha adoptado para permanecer competitivos.
Involucra, cómo mínimo, la definición de visión, valores, misión,
objetivos, estrategia que usamos para batallar con los competidores.
IV.1.b
2. COMPONENTES
ESTRATEGIA GENERAL
 ¿Persistencia u Oportunismo?
 El enfoque “visionario” implica paciencia.

El “oportunismo” enfatiza estrategias de coyuntura.
 “Strategic intent”, persistencia estratégica: visión + obsesión por ganar.
 Orientación General
Estrategias genéricas a nivel de conjunto de negocios.
IV.2.a
ESTRATEGIAS GENERICAS
OPCION CARACTERISTICAS
Estrategias a nivel corporación
1. Crecimiento estable La empresa está satisfecha con los resultados y decide mantener los objetivos.
En cada año los resultados esperados se incrementan en un porcentaje similar.
La empresa continúa sirviendo a los consumidores con, básicamente, los mismos
productos y servicios.
2. Crecimiento Las empresas que intentan una estrategia de crecimiento crecen más rápidamente
que los mercados en los cuales venden sus productos, tienen márgenes mayores a
los promedios y tratan de no competir por precio.
Desarrollan regularmente nuevos productos, mercados, procesos y nuevos usos
para productos existentes. En vez de adaptarse al entorno, tratan de crear una
demanda que antes no existía.
Existen distintas variantes.
A. Concentración en un solo Incrementar los resultados en un producto existente, más rápido que en el pasado.
producto o servicio
B. Diversificación concéntrica Añadir nuevos productos o servicios similares a los existentes.
C. Integración vertical Extenderse hacia adelante o hacia atrás.
D. Diversificación horizontal Comprar un competidor.
E. Diversificación en Añadir nuevos productos o servicios significativamente diferentes de los existentes.

conglomerados Puede ser realizada interna o externamente.
Nota
Algunos métodos usados para implementar estrategias de diversificación:
* Fusiones. * “Joint ventures”
* Adquisiciones.
UADE. Departamento de Administración. Asignatura: Dirección Estratégica – Unidad IV  Profesor Rodolfo E. Biasca IV.2.b
ESTRATEGIAS GENERICAS (Continuación)
3. Finalización Es usada por empresas en un medio de demanda declinante o exceso de capacidad de oferta.
Usualmente hay 4 posibilidades: tratar de liderar en rentabilidad; buscar un segmento (“nicho”)
rentable; cosechar; rápida desinversión.
4. Repliegue Se usan durante recesiones económicas o cuando la empresa tiene problemas financieros.
Normalmente son de corto plazo, sirven para enfrentar la tormenta y, luego, pasar a otra
alternativa estratégica
A. Austeridad y cambio Las acciones usuales son: cambio de gerentes, reducción de inversiones, control de costos,
suspención de ingresos de personal, reducción de gastos de publicidad/promoción, despidos de
personal, reducción de todo tipo de gastos, ventas de activos, mayor control de inventarios, mejora
en el sistema de cuentas a cobrar.
B. Desinversión Se desinvierte vendiendo parte del negocio (una división, una línea de productos, etcétera).
C. Liquidación Venta de activos y cierre de toda la operación.
5. Combinación Es usual ver estrategias como combinación de las anteriores.

Ejemplos:
Simultáneas
Desinversión en una línea de productos e incorporación de otras.
Repliegue en ciertas áreas o productos y crecimiento en otras.
Secuenciales
Crecimiento durante un período y luego crecimiento estable.
Austeridad y cambio primero y crecimiento cuando las condiciones mejoran.

IV.2.c
 Asignación de Recursos entre Unidades de Negocio.
 Sinergia o Acople Estratégico (“Strategic Fit”)
 Timing, rapidez, sorpresa.
 Nivel de satisfacción del cliente que se busca.

Grado de proximidad al cliente.
IV.2.d
ESTRATEGIA A NIVEL DE CADA UNIDAD DE NEGOCIO
Requiere establecer:
 el mercado dónde va a competir.
 los productos / servicios a vender.
 las armas competitivas a usar.
 el nivel de inversión.
 la tecnología a emplear.
 las estrategias funcionales
IV.2.e
EJEMPLO
ESTRATEGIA (Modelo de Exito)
Visión: Ser líder en el mercado argentino

ORIENTACION Misión: Vender a determinados clientes,
productos de última tecnología a buen precio.
Valores: Servir ante todo al cliente.
 Tener la mayor participación de mercado.

OBJETIVOS  Retorno de inversión mínimo: 15%.
 Renovación de la mitad de los productos cada cinco
años.
Persistencia u Oportunismo
ESTRATEGIA Obsesión por ganar. Enfasis en la innovación.
Persistencia en el largo plazo.
GENERAL Orientación General
Crecimiento lento.
Asignación de Recursos entre unidades de negocios.
80% del personal en NN.
Acople estratégico / sinergia
Competir los recursos de distribución entre NN y MM.
Timing, rapidez, sorpresa
Ser el primero en innovaciones de producto.
Proximidad al Cliente/Nivel de satisfacción buscado
Servicio personal que construye una relación de largo
plazo
Figura 3.27 de “¿SOMOS COMPETITIVOS?”, Pág. 247. IV.2.h
Mercado
ESTRATEGIA Argentina.
Productos
PARA Productos J.
Armas competitivas a usar
UNA  Liderazgo en diseño de producto.
 Excelente servicio al cliente.
UNIDAD Inversión
$C en investigación y desarrollo.
DE Tecnología
Enfatizar el uso de nuevos materiales y la
NEGOCIO utilización de Internet.
Estrategias Funcionales
DETERMINADA  Posicionamiento.
Enfasis en clientes BB.
(NN)  Imagen / Marca.
Enfasis en el valor de marca y su
asociación a la innovación.
Figura 3.27 de “¿SOMOS COMPETITIVOS?”, Pág. 247. IV.2.i
3. CLASIFICACIONES
DE ESTRATEGIA
ENFOQUES TRADICIONALES, AÚN EN VIGENCIA
FUNCIÓN
CLIENTE ABELL
CONJUNTO DE
CLIENTES
TECNOLOGÍA
Ref: “¿SOMOS COMPETITIVOS?”, Pág. 162-64.
IV.3.a
PORTER
ARMAS COMPETITIVAS
BAJOS COSTOS DIFERENCIACION
AMPLIO Liderazgo de Diferenciación

Costos
AMPLITUD
O DOMINIO
REDUCIDO Especialización en Diferenciación
costos Especial
IV.3.b
NUEVOS ENFOQUES DE LOS AÑOS 90
M. Treacy y F. Wieserna
Aspectos posibles sobre los cuales la empresa puede poner énfasis
Propuesta de Excelencia Liderazgo en Proximidad
valor para el
Operacional Producto al cliente
cliente
Atributo del La mejor combinación Productos y Cultivan la relación con el

cliente, satisfacen sus
producto / servicio de precio, calidad y Servicios Únicos necesidades especiales,
construyen una relación
de largo plazo
facilidad de compra
Ref: “¿SOMOS COMPETITIVOS?”, Pág. 178. IV.3.e
EL RELOJ DE BOWMAN
Diferenciación
4
Alto
Híbrida 3 5 Diferenciación
focalizada
Valor
Agregado Bajo 2 6
Percibido precio
(Destinadas al
Producto 1
7 fracaso)
Básico,
barato
Bajo 8
Bajo Alto
Precio
IV.3.f
ENFOQUES DEL TERCER MILENIO
GARY HAMEL
Beneficios para el cliente Configuración Fronteras de la empresa

de actividades
Interfase Estrategia Recursos Red

Red de
de Valor
Valor
con el cliente Esencial Estratégicos
Canales y Servicios Misión Habilidades esenciales Proveedores

Información Alcance Producto/Mercado Activos estratégicos Socios
Dinámica de relaciones Base para Procesos esenciales Coaliciones
Estructura de precios la diferenciación
Eficiencia / Diferenciación / Acople / Propulsores de Ganancias
IV.3.g
ESCUELAS DE ESTRATEGIA
Según H. Mintzberg
ESCUELA ANIMAL DISCIPLINAS DE AUTOR MÁS

REPRESENTATIVO BASE CONOCIDO
DISEÑO Araña Ninguna (metáfora arquitectónica) Solznik
PLANEAMIENTO Ardilla Urbanismo, teoría de sistemas Ansoff
POSICIONAMIENTO Búfalo Economía, Historia Militar Porter
ESPÍRITU Lobo Ninguna Schumpeter

EMPRESARIO
Búho Psicología (cognitiva) March y Simon
COGNITIVA
APRENDIZAJE Mono Teoría del caos, matemática Hamel y Prehalad
PODER León Ciencias Políticas Allison, Alsey
CULTURAL Pavo Real Antropología Rehnman y

Normann
AMBIENTAL Avestruz Biología Hannan y Freeman
CONFIGURACIÓN Camaleón Historia Chandler
Referencia Fig. 3.12 de “¿SOMOS COMPETITIVOS?”, Pág. 185-188. IV.3.h

FUSIONES Y ADQUISICIONES - ALIANZAS
DEFINICIONES
Adquisición
Es un proceso en el cual los activos o las acciones de una empresa pasan a ser del comprador.
La transacción puede ser realizada comprando acciones o comprando activos.
Fusión
Es la combinación de dos empresas en una sola.
Leveraged buyout (LBO)

Es una transacción en la que las acciones de una empresa o sus activos son comprados por un grupo
privado que usa dinero que tomó un préstamo.
Management buyout (MBO)

Es la adquisición de una empresa que hacen sus propios gerentes con un LBO.
Employee buyouts (EBO)

Es la adquisición de la empresa que hacen los empleados (normalmente usando los fondos de un plan
de propiedad participada).
Adquisición hostil (o “hostile takeover” o “unsolicited bid”).

Es una oferta de comprar acciones de una empresa que cotiza en bolsa, que inicialmente es rechazada
por el Directorio de la empresa tomada como blanco (“target company”). La oferta se denomina “tender
offer”.
Proxy contest.
Es una pelea por el control de la empresa. Un grupo de accionistas disidentes intenta tener suficientes
votos para cambiar el Directorio ,y por ende, ciertos gerentes de la empresa.
IV.3.i
EL PROCESO
Hay al menos, las siguientes etapas:

Análisis Competitivo. El acople estratégico.

Búsqueda de opciones y tamizado.

Evaluación de la empresa blanco (“target”) y el mercado.
Desarrollo de una estrategia para concretar sinergias.

Valuación. Precio a pagar. Riesgo. Flujo de Fondos.

Financiamiento.

Estructuración de la adquisición (aspectos generales,
contables e impositivos; cuestiones laborales y de remuneración).

Negociación de la Carta de Intención.

Due Diligence.

Aspectos Legales.

Cierre (acuerdo)

Integración (posterior a la transacción)
IV.3.j
ALIANZAS ESTRATÉGICAS
Una alianza estratégica es un acuerdo formal de largo plazo entre dos o

más organizaciones con el propósito de cooperación y beneficio mutuo.
Una alianza estratégica puede tomar diferentes formas: desde un acuerdo informal para
trabajar juntos (“vendamos nuestros productos a través de vuestro canal de ventas”)
a un “Joint-venture” formal. Dentro de las variantes están:
 las “UTE” (Unión Transitoria de Empresas),
 los acuerdos de representación,
 los acuerdos de comercialización o desarrollo conjuntos,
 los consorcios,
 y las formas de colaboración.
Lo más común es compensar una debilidad, o la falta de un activo o competencia:

 tener un producto para ciertos nichos de mercado,
 tener acceso a tecnología,
 usar el exceso de capacidad instalada,
 acceder a un sistema de manufactura de bajo costo,
 acceder a relaciones con ciertos clientes,
 reducir la inversión necesaria, etc.
IV.3.k
4. CLAVES
para delinear Estrategias
Investigaciones: Un ejemplo
LAS EMPRESAS CAMPEONAS OCULTAS
 Empresas pequeñas y medianas

Ventas: 130 millones de dólares. Empleados: 735.
 Familiares
76% pertenecen a una familia.
 Existen hace tiempo

Antigüedad promedio: 67 años.
 Productos no sofisticados
67% son productos maduros.
 Globalizadas y Líderes
Exportan el 51% de sus productos, tienen más del 50% de participación mundial.
 Ejemplos
 Hauni. Líder en máquinas cigarrilleras (participación del mercado de casi 90%)
 Tetra. Comida para peces de acuarios.
 Hillebrand. El mayor exportador de vino del mundo.
 Webasto. Doble campeón mundial. Líder en techos para sol y sistemas auxiliares
de calefacción para autos.
IV.4.a
LECCIONES
de las Empresas Campeonas Ocultas
 Objetivos claros y ambiciosos. Idealmente: ser el primero en el mercado.
 Concentración. Definir el mercado (incluyendo las necesidades del cliente

y tecnología) en forma estrecha. No distraerse.
 Globalización. Combinar el mercado estrecho con una orientación mundial

de marketing y ventas.
 Cercanía al Cliente. Interaccione directamente con el cliente y preste

atención a los clientes más exigentes.
 Innovación Contínua. En productos y procesos (determinados por el cliente

y el avance tecnológico).
 Ventajas Competitivas. Crear claras ventajas competitivas en productos

y servicios, y defenderlas ferozmente.
 Outsourcing limitado. Tercerice solamente actividades no fundamentales.

La cooperación debe ser la última, y no la primera, alternativa.
 Empleados selectos y motivados. Rigurosa selección, baja rotación,

comunicación directa, motivación.
 Fuerte liderazgo. Liderazgo autoritario en lo fundamental y participativo

en los detalles. Perseverancia.
Figura 3.16 de “¿SOMOS COMPETITIVOS?”, Pág. 202. IV.4.b
5. ESTRATEGIA Y
TECNOLOGÍA INFORMÁTICA
ENFOQUES DEL TERCER MILENIO
MODELO DE ANGEHRN
(Interacciones Externas)
Espacio de Espacio de
Información Virtual Comunicación Virtual
Mercado
Tradicional
Espacio de Espacio de
Transacciones Distribución Virtual
Virtuales
Figura 3.17 de “¿SOMOS COMPETITIVOS?”, Pág. 205. IV.5.a
 El Espacio de Información Virtual.
Genera canales para acceder a información (de clientes, productos, servicios, etc.)
o presentar información (promoción de la empresa, etc).
Implica visibilidad ante el contexto (clientes, etc).
 El Espacio de Comunicación Virtual.

Implica interacción. Crea nuevos canales para el intercambio de ideas opiniones y
establecer relaciones.
 El Espacio de Distribución Virtual.

Crea nuevos canales de distribución. El ejemplo clásico es el servicio Federal Express
que permite a los clientes seguir sus envíos, sin papel.
 El Espacio de Transacciones Virtuales.

Crea nuevas formas de comercio, de intercambio de bienes y servicios. Aquí hay
transacciones empresa-empresa (con comercio electrónico “business to business”) y
empresa-consumidor (venta de libros, discos, etc.)
Fuente: “¿SOMOS COMPETITIVOS?”, Pág. 205-206. IV.5.b
MODELO DE ANGEHRN
(Interacciones Internas)
Espacio Interno de Espacio Interno de

Información Virtual Comunicación Virtual
EMPRESA
Espacio Interno de Espacio Interno de

Transacciones Virtuales Distribución Virtual
Fuente: Libro “¿SOMOS COMPETITIVOS?”, Pág. 206, 207
IV.5.c
El mismo diagrama puede usarse para aspectos internos. El centro del diagrama
es la Organización, la empresa en sí misma. Ahora es el uso de Internet
con fines internos, o Intranets, que permite expandir el espacio
en cuatro direcciones.
 El Espacio interno de Información Virtual.

Genera nuevos canales para acceder a la información de la empresa
en forma rápida y transparente. Permite responder a las preguntas como
“quién es quién”, “quién conoce qué tema”.
Ejemplo: grupo de Investigación y Desarrollo usa una Intranet para seleccionar y

administrar los proyectos de desarrollo de nuevos productos.
 El Espacio interno de Comunicación Virtual.

Propicia nuevos canales para comunicarse de manera formal e informal permitiendo el
flujo del conocimiento y mejorando los resultados de los grupos de trabajo.
Ejemplo: Una empresa usa una Intranet que le permite casi eliminar
el papel (de memorandum, faxes, Etc).

IV.5.d
 El Espacio interno de Distribución Virtual.
Permite la distribución interna eficiente de documentos, recursos
(por ejemplo, software) y servicios (como capacitación o asistencia técnica).
Ejemplo: Elli-Lilly & Co. usa una Intranet para administrar los ensayos
clínicos de drogas/medicamentos en 120 países.
 El Espacio interno de Transacciones Virtuales.

Nuevos canales para realizar transacciones internas de la empresa (requisiciones,
aprobaciones, presupuestación, reclamos, etc), reduce el costo y el tiempo requerido
por esos procesos administrativos.
Ejemplo: Una empresa usa una Intranet para monitorear las compras. AT&T introdujo
una Intranet por medio de la cual sus divisiones se venden y compran productos.

IV.5.e
6. LA RELACIÓN: CONTEXTO,
ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA
CONTEXTO DECISIONES
ESTRATÉGICAS
• Identificación • Dónde competir?

• Análisis • Cómo competir?
• Perspectivas • Factores Claves de éxito?
CAMBIOS ESTRUCTURALES
Aspectos físicos y procesos

IV.6.a
CONTEXTO ESTRATEGIA (Modelo de Exito)
(algunos aspectos)
Tendencias: Visión
ORIENTACION
Globalización Misión
Concentración de mercados Valores
Cambios en el consumidor
 Rápido avance tecnológico
OBJETIVOS
Persistencia u Oportunismo
ESTRATEGIA
Orientación General
GENERAL Asignación de Recursos entre
unidades de negocios.
Acople estratégico / sinergia
ESTRUCTURA Timing, rapidez, sorpresa
(algunas características)
Proximidad al Cliente/
 Tecnología de punta. Nivel de satisfacción buscado
 Proceso de investigación y
desarrollo rápido.
 Organización chata ESTRATEGIA Mercado
 Personal muy capacitado y
motivado. PARA UNA Productos
UNIDAD DE Armas competitivas a usar
NEGOCIO Inversión
DETERMINADA Tecnología
(NN)
Estrategias Funcionales
Figura 3.27 de “¿SOMOS COMPETITIVOS?”, Pág. 247. IV.6.b
7. CASO
REPOSTERIA MARTINEZ
Preguntas
Parte I
1. ¿Cuáles son los principales aspectos del contexto (macro y microentorno) que tiene que tener
en cuenta el grupo Panaderías Unificadas Santanderinas S.A. para la selección de la estrategia
a partir de 1998? ¿Cuáles son las principales oportunidades y amenazas?
¿Cómo pueden describirse los diferentes mercados (panadería, repostería, etc.) desde la
óptica de la Economía Industrial? ¿Cómo dibujaría el modelo de las cinco fuerzas de Poter?
2. ¿Cuál es la orientación de la empresa a principios de 1998? Defina en pocas palabras la visión,

misión y los principios rectores. ¿Cuál sería el equivalente de esa orientación general para
usted como individuo? ¿Cuál fue la orientación general en los años ‘60, en el período ’70 – ’80
y entre 1990 y 1996?
3. En función de esa orientación general: ¿cuáles piensa que son los objetivos de mediano plazo
de la empresa y las metas para los años 1998 y 1999?
4. ¿Cuáles son las ventajas competitivas de Repostería Martínez y las core competencies del
grupo Panaderías Unificadas Santanderinas?
IV.7.a
5. De acuerdo con lo sucedido en el período 1990-96, ¿cómo describiría la estrategia seguida?
6. En función de las oportunidades que el medio presenta para el grupo

empresario: ¿cuáles son las opciones estratégicas? ¿Son factibles?
¿Implican riesgos? ¿Son atractivas para los accionistas (dueños)?
7. ¿Cómo cree que la empresa pasará de la situación de principios de

1998 a una futura definida por los objetivos que mencionó al
contestar la pregunta 3?
¿Es capaz de definir con precisión:
- la estrategia general del grupo Panaderías Unificadas Santanderinas,
- la estrategia de cada unidad de negocios (Repostería Martínez,
Bollería Gusten y Panusa)?
¿Hay sinergia ente los negocios?
¿Puede hacer un análisis equivalente para usted mismo, como persona?
8. ¿Qué utiliza el grupo empresario: visión u oportunismo estratégico?

¿Hay strategic intent (persistencia estratégica)?
IV.7.b
9. ¿En qué punto del reloj de Bowman está Repostería Martínez, Bollería Gusten y Panusa?
10. Dibuje el diagrama de Abell para Repostería Martínez.

¿Qué le sugiere? Haga el mismo diagrama para alguno de los
competidores importantes (El Quiteriano, La Bella Easo, Dulcesa).
11. ¿Cree que el posicionamiento de Repostería Martínez es correcto?

Teniendo en cuenta las ideas de Al Ries ¿criticaría la cantidad
de productos que posee la empresa? ¿Considera que habría que
eliminar o agregar alguno?
12. Defina a partir del marco teórico de Treacy y Wiserna qué busca Repostería Martínez.
IV.7.c
13. Dibuje el Tablero de Control equilibrado de R. Kaplan y D. Norton
en forma vertical, señalando en cada perspectiva los aspectos que han
contribuido al éxito de Repostería Martínez y los temas que,
en su opinión, hay que mejorar.
14. ¿Cumple R. Martínez con todas las “lecciones” de las

Empresas Campeonas Ocultas?
15. ¿Cree que la expansión internacional se está realizando bien?

¿Por qué?
16. ¿Qué opinión le merecen las estrategias funcionales?
IV.7.d
17. ¿Está usando a pleno el grupo Panaderías Unificadas Santanderinas las posibilidades de la
tecnología informática en la estrategia empresaria?
18. Analice la vinculación entre contexto, estrategia y estructura en

Panaderías Unificadas Santanderinas, antes y después de septiembre de 1997.
Haga el dibujo de la interrelación.
¿Qué le sugiere el análisis hacia el futuro? ¿A qué atribuye que la empresa
haya nombrado un director general externo y encargado un estudio
de mercado a una consultora?
19. La empresa rechaza totalmente cualquier posibilidad de entrada de nuevos accionistas y no

considera prioritaria la adquisición parcial o total de sociedades. ¿Cree que esas decisiones
surgen de un correcto análisis estratégico, o son producto de aspectos internos, estructurales?
20. ¿Cómo influyen en este caso los aspectos culturales? ¿Las decisiones estratégicas hubiesen
sido diferentes en otro país?
IV.7.e
CASO
REPOSTERIA MARTINEZ
Preguntas
Parte II
1. ¿Después de leer la primer parte del caso, esperaba Ud. que la empresa fuera vendida?
2. ¿Cuál es la orientación de la empresa en el año 2000?. Defina en pocas

palabras la visión, misión y principios rectores?. ¿Cambió la orientación
de la que existía en el período de 1990-96?
3. En función de esa orientación general: ¿Cuáles piensa Ud. que son

ahora los objetivos de mediano plazo y las metas para los años
2001 y 2002?
4. ¿Cuáles son las ventajas competitivas de Repostería Martínez

en el año 2000 y las “core competencies” del grupo
Earthgrains Iberia Corporativa, S.L.? Tiene Repostería Martínez
más o menos ventajas competitivas que hace unos años?
IV.7.f
5. De acuerdo a lo ocurrido entre 1996 y 1998 ¿Cómo describiría la estrategia general elegida?
y la seguida a partir de Abril de 1999?
6. En función de las oportunidades que el medio presenta para el grupo empresario Earthgrains Iberia
Corporativa:¿Cuáles son las opciones estratégicas? ¿Son factibles? ¿Involucran riesgos? ¿Son
atractivas para los accionistas?
7. ¿Cómo piensa Ud. que la empresa va a pasar de la situación del año 2000 a una futura deseada
por los objetivos que Ud. mencionó al contestar la pregunta 3?
Es capaz de definir con precisión :
- la estrategia general de Earthgrains Iberia Corporativa.
- la estrategia de cada unidad de negocios (Bimbo, Bimbo Martínez, Comercial, Bimbo Productos
Alimentares, Repostería Martínez, Bollería Gusten, Pimad y Catdes). ¿Hay sinergia entre estas
unidades de negocio?
IV.7.g
8. ¿Qué utiliza el grupo empresario en el año 2000: visión u oportunismo estratégico? Hay un
“Strategic intent” (persistencia estratégica).
9. ¿En qué punto del reloj de Bowman está Repostería Martínez y Ballería Gusten en el año 2000?
10. Dibuje el diagrama de Abell para Repostería Martínez en el año 2000.

Tiene algún cambio con el que dibujó para la situación anterior a 1998?.
Haga el mismo diagrama, si puede, para alguno de los competidores importantes.
11. Analice Ud. el efecto de la compra realizada por Bimbo. Cree usted que fue beneficiosa?.
Si posee el libro “Resultados. La Fórmula para crecer en el vértigo competitivo”, vaya a la
página 146 y lea el tema de Fusiones, Adquisiciones y Alianzas estratégicas. Conteste estas
preguntas:
- ¿Cuáles fueron los motivos del vendedor y el comprador?
- ¿Cuáles fueron las sinergias que el comprador (BIMBO) pensaba aprovechar?
- ¿Fueron bien realizadas las distintas etapas del proceso? En especial, la última, la integración.
¿Cuáles fueron los principales problemas y beneficios?
IV.7.h
12. Defina según el enfoque del Treacy y Wiserna qué busca Repostería Martínez en el año 2000.
¿Cambió con respecto a la situació anterior a 1998?
13. ¿Por qué cree Ud. que Panusa no formó parte de la adquisición que hizo BIMBO? ¿Qué opinión
tiene Ud. de lo que están haciendo los hermanos Martínez Ruiz a través de Pan-Star? ¿Cómo
definirá la orientación, los objetivos y la estrategia de esta empresa?
¿Cuáles son sus ventajas competitivas? ¿Cree Ud. que las decisiones
tomadas surgen de un correcto análisis estratégico
o son más producto de situaciones personales o familiares?
14. ¿Cómo se ve la expansión internacional en el año 2000 con respecto a la existente antes de 1999?
15. Repostería Martínez y Bollería Gusten eran empresas familiares españolas y ahora son unidades
de negocio de una empresa multinacional. ¿Cómo piensa Ud. que van a influir los aspectos
culturales en el futuro? ¿Podrá la empresa multinacional lograr lo que no pudieron hacer los
directores generales externos a la familia Ruiz que dirigieron la empresa entre septiembre 1997
y marzo 1999?
IV.7.i
16. Haga la siguiente investigación en Internet:
 Vaya al sitio de Repostería Martínez: www.reposteriamartinez.com y vea los productos

e historia de la empresa ¿Hay información sobre los resultados?
 Vaya al sitio de Bimbo: www.bimbo.com, vea la historia de esta empresa y el impacto

de la compra de Repostería Martínez.
 Busque a www.earthgrains.com. ¿Qué descubre?
 Indague en www.saralee.com. ¿Qué ocurrió a mediados del año 2001?
 ¿A qué conclusiones llega? ¿Descubrió algún dato que no haya sido presentado en este
caso? ¿Qué piensa Ud. que va a ocurrir en el futuro?
IV.7.j
8. PREGUNTAS
Ud. es el cliente de la Universidad donde estudia. ¿Qué hace su Universidad

para reconocer y satisfacer sus necesidades?
Seleccione una organización que conozca. Indique que orientación

y objetivos tiene. ¿Qué estrategia general y qué estrategia
en cada negocio está siguiendo?
Suponga que Ud. quiere abrir un restaurant en Buenos Aires.

¿Qué segmento de mercado atendería?
¿Qué necesidades de los clientes satisfaría ese restaurante?
IV.8.a
¿Qué estrategia general sigue la Universidad donde estudia?
¿Qué estrategia sigue la Facultad donde Ud. estudia
(en esa Universidad)?
Para qué tipo de estrategias piensa Ud. que el uso de Internet es más valioso?
Mencione algunas razones por las cuales una empresa que está en buena
posición en un mercado, encararía una estrategia de diversificación.
¿Qué ejemplos conoce?
¿y el caso contrario? Una empresa diversificada que se concentra:
¿por qué lo hace?
IV.8.b
9. e-Projects
EJERCICIOS
UTILIZANDO INTERNET
AUTORES
Investigue los sitios de autores que proponen estrategias novedosas:
 Gary Hamel (ver Strategos, www.strategosnet.com)
 A. Slywotzky (ver Mercer Management Consulting, www.profitpatterns.com)
ESTRATEGIA DE UNIVERSIDADES
Las universidades tienen diferentes estrategias. Visite algunos sitios en Internet de:
 Universidades americanas (ejemplos: www.uophx.edu, www.uchicago.edu,

www.olc.edu, www.ohio-state.edu, www.ccceb.edu)
 Universidades latinoamericanas (ejemplos: en México, Iberoamericana www.uia.mx,

ITESM www.itesm.mx, Costa Rica, Incae www.incae.ac.cr; Colombia, Pontificia
Universidad Javeriana, www.javeriana.edu.co)
 Universidades argentinas
¿Qué diferencias percibe?
IV.9.a
ESTRATEGIA EN LOS DEPORTES
Vaya a sitios de equipos de fútbol. Por ejemplo:
 Manchester United (www.mancutd.com)
 Bayern Munich (www.fcb.de/en/home/)
 Real Madrid (www.realmadrid.com)
 Juventus (www.juventus.it)
 River Plate (www.cariverplate.com)
 Boca Juniors (www.bocajuniors.com.ar)
 Palmeiras (www.palmeiras.com.ar)
Deduzca el modelo de éxito de cada uno y estime los resultados obtenidos.
Conoce o encontró algún otro equipo con resultados mejores o estrategia más novedosa.
No deje de investigar sitios de clubes de otros países (EE.UU., Japón, etc).
IV.9.b
ESTRATEGIA EN COMERCIO MINORISTA (I)
Busque empresas de comercio minorista:
 americanas, como Wal-Mart, Sears, J. C. Penney
 europeas, como El Corte Inglés, Carrefour, Marks & Spencer.
 argentinas
¿Cuáles son las principales diferencias de estrategia?
ESTRATEGIA DE COMERCIO MINORISTA (II)

Los negocios minoristas llamados de “conveniencia” (“convenience stores”) han tenido
éxito. Seven-Eleven ha sido exitoso en Japón y usa mucho Internet (vea www.7dream.com).
En otros mercados, el enfoque es diferente, vea la cadena británica Tesco (www.tesco.com).
¿Qué estrategia usaría Ud. en Argentina? ¿La de Disco Virtual (www2.disco virtual.com.ar)?
IV.9.c
ESTRATEGIA COREANA
Las empresas coreanas han tenido problemas en sus últimos
años y están cambiando su estrategia.
Visite Hundai (www.hyundai.com), Samsung (www.samsung.com)
y LG Group (www.lg.co.kr). ¿A qué conclusiones llega?
FUSIONES
¿Cuál era la estrategia de Mercedes Benz, antes y después
de fusionarse con Chrysler? ¿lo puede deducir de Internet?
Busque alguna información sobre Fusiones y Adquisiciones.

Vaya a los siguientes sitios:
 New York University . Prof. A. Damodaran
www.stern.nyu.edu/~adamodar/
 Value-Pro
www.value-pro.net
 Valuation Research Group

www.valuationresearch.com
¿A qué conclusiones llega?

IV.9.d
ALIANZAS
Se han realizado alianzas entre grupos de aerolíneas.
Vea One World (www.oneworldalliance.com) y

Star Alliance (www.star-aliance.com)
¿En qué coinciden y difieren? ¿Piensa Ud. que van a tener éxito en el tiempo?
¿Qué riesgos hay en usar estrategias de cooperación?
e-business
Busque:
 Comunidades On-Line
Ejemplo: www.about.com
 Lugares de Comercio Electrónico: B2B Y B2C.

No deje de ver CDNow (www.cdnow.com),
CD Quest (www.cdquest.com), Chek Out (www.checkout.com),
Amazon (www.amazon.com) y Front Stage (www.frontstage.com).
 Inteligencia de Negocios
 CRM
¿Cómo usaría estas posibilidades en la estrategia de los temas ya vistos

(equipos de fútbol, universidades, etc)?
IV.9.e

Estrategia

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UNIDAD IV

4. CLAVES PARA DELINEAR ESTRATEGIAS

5. ESTRATEGIA Y TECNOLOGÍA INFORMÁTICA

6. RELACIÓN: CONTEXTO, ESTRATEGIA, ESTRUCTURA

Identificación de Estrategias Alternativas

Implementación del Cambio Estratégico

Figura 3.3 de “¿SOMOS COMPETITIVOS?”, Pág. 146.

A2 (meta N OBJETIVO

A Restricciones generadas por

Figura 3.1 de “¿SOMOS COMPETITIVOS?”, Pág. 142.

 El enfoque “visionario” implica paciencia.

 “Strategic intent”, persistencia estratégica: visión + obsesión por ganar.

Estrategias genéricas a nivel de conjunto de negocios.

Estrategias a nivel corporación

E. Diversificación en Añadir nuevos productos o servicios significativamente diferentes de los existentes.

C. Liquidación Venta de activos y cierre de toda la operación.

5. Combinación Es usual ver estrategias como combinación de las anteriores.

Figura 3.5 de “¿SOMOS COMPETITIVOS?”, Pág. 159.

 Sinergia o Acople Estratégico (“Strategic Fit”)

 Timing, rapidez, sorpresa.

 Nivel de satisfacción del cliente que se busca.

 los productos / servicios a vender.

 las armas competitivas a usar.

 las estrategias funcionales

Visión: Ser líder en el mercado argentino

 Tener la mayor participación de mercado.

Figura 3.27 de “¿SOMOS COMPETITIVOS?”, Pág. 247. IV.2.h

Figura 3.27 de “¿SOMOS COMPETITIVOS?”, Pág. 247. IV.2.i

ENFOQUES TRADICIONALES, AÚN EN VIGENCIA

Ref: “¿SOMOS COMPETITIVOS?”, Pág. 162-64.

AMPLIO Liderazgo de Diferenciación

Figura 3.8 de “¿SOMOS COMPETITIVOS?”, Pág. 179.

Aspectos posibles sobre los cuales la empresa puede poner énfasis

Propuesta de Excelencia Liderazgo en Proximidad

Atributo del La mejor combinación Productos y Cultivan la relación con el

Ref: “¿SOMOS COMPETITIVOS?”, Pág. 178. IV.3.e

Figura 3.4 de “¿SOMOS COMPETITIVOS?”, Pág. 157.

Beneficios para el cliente Configuración Fronteras de la empresa

Interfase Estrategia Recursos Red

Canales y Servicios Misión Habilidades esenciales Proveedores

Eficiencia / Diferenciación / Acople / Propulsores de Ganancias

Figura 3.15 de “¿SOMOS COMPETITIVOS?”, Pág. 196.

ESCUELA ANIMAL DISCIPLINAS DE AUTOR MÁS

DISEÑO Araña Ninguna (metáfora arquitectónica) Solznik

PLANEAMIENTO Ardilla Urbanismo, teoría de sistemas Ansoff

POSICIONAMIENTO Búfalo Economía, Historia Militar Porter

ESPÍRITU Lobo Ninguna Schumpeter

APRENDIZAJE Mono Teoría del caos, matemática Hamel y Prehalad

PODER León Ciencias Políticas Allison, Alsey

CULTURAL Pavo Real Antropología Rehnman y

AMBIENTAL Avestruz Biología Hannan y Freeman

CONFIGURACIÓN Camaleón Historia Chandler

Referencia Fig. 3.12 de “¿SOMOS COMPETITIVOS?”, Pág. 185-188. IV.3.h

Leveraged buyout (LBO)

Management buyout (MBO)

Employee buyouts (EBO)

Adquisición hostil (o “hostile takeover” o “unsolicited bid”).

Una alianza estratégica es un acuerdo formal de largo plazo entre dos o

Lo más común es compensar una debilidad, o la falta de un activo o competencia:

LAS EMPRESAS CAMPEONAS OCULTAS

 Empresas pequeñas y medianas

 Existen hace tiempo

 Concentración. Definir el mercado (incluyendo las necesidades del cliente

 Globalización. Combinar el mercado estrecho con una orientación mundial