Anda di halaman 1dari 15

Disusun Oleh :

Anindya Desrida 14314028


Lulu Amalia Nusron 14314034
Nur Mazkiyani 14919028
Noviani Dwi Utami 14919035

STUDI KASUS AKT. MANAJEMEN LANJUTAN


“ AUTOMATION CONSULTING SERVICE”
PENDAHULUAN
 Masalah utama manajer pada tahun 1990-an adalah bagaimana melakukan
pengendalian yang baik dan maksimal terhadap organisasi yang dipimpinnya meliputi
fleksibilitas, inovasi dan kreativitas.
 Dengan kondisi bisnis yang semakin kompetitif serta permintaan pelayanan dan
informasi yang semakin tinggi dari konsumen, semua kebutuhan ini harus dapat
dipercayakan terhadap inisiatif karyawan untuk mencari kesempatan dan respon
terhadap kebutuhan konsumen tersebut.
 Pemberian kebebasan pada karyawan untuk berkreasi, dan berinovasi merupakan
suatu pemberdayaan karyawan (empowerment) oleh perusahaan yang telah
memberikan dampak positif dan negatif bagi perusahaan maka diperlukan
pengelolaan dan pengendalian (controlling) yang tepat oleh manajemen.
 Salah satu alat untuk merekonsiliasi konflik antara kreatifitas diungkapkan oleh Robert
Simons (1995) melalui sistem kepercayaan (Belief Systems), sistem batas (Boundary
Systems), sistem pengendalian diagnostic (Diagnostic Control Systems) dan sistem
pengendalian interaktif (Interactive Control Systems).
 Masing-masing tingkatan pengendalian (levers of control) mempunyai tujuan yang
berbeda untuk tiap tingkatan manajemen dalam menggunakan kreatifitas
karyawaan. Namun demikian bagaimana pengendalian dalam era pemberayaan
dikatikan dengan strategi perusahaan.
LITERATUR

 Levers of control (menurut Simon, 1995)


sebagai informasi formal yang didasarkan
atas rutinitas atau prosedur yang digunakan
oleh manajemen untuk memelihara atau
mengubah pola perilaku organisasi.
• Sistem umpan balik formal yang digunakan untuk memantau manfaat
organisasi serta mengkoreksi kesalahan apakah sesuai dengan standar kinerja
Diagnostic organisasi.
Control System

• Sistem formal yang digunakan oleh manajer untuk mendefinisikan,


mengkomunikasikan nilai-nilai inti perusahaan dalam rangka untuk
menginspirasi dan memotivasi karyawan untuk mencari, mengeksplorasi,
Beliefs System membuat, serta mengeluarkan upaya dalam tindakan yang tepat

• sistem formal yang digunakan oleh top manajer untuk mengkomunikasikan


batasan dan aturan organisasi untuk dihormati dan memberitahukan
Boundary karyawan apa yang mereka tidak dapat lakukan
System

• Sistem pengendalian dimana manajer secara teratur dan aktif melibatkan diri
Interactive ke dalam pengambilan keputusan dan aktifitas karyawan
Control System
 Konsep pengendalian dalam era pemberdayaan yang dikemukakan oleh Robert
Simons sebagai solusi suatu strategi yang dapat digunakan bagi organisasi dalam
menjalankan dan mengembangkan usahanya ditengah persaingan bisnis yang
kompetitif. Maka dapat disimpulkan :
 1. Konsep-konsep pengendalian baik belief systems, Boundary systems, Diagnostic control
systems, Interactive control systems merupakan alternatif solusi permasalahan pengendalian
dalam manajemen.
 2. Strategi manajemen perusahaan menentukan alternatif solusi yang akan dipilih dalam
melaksanakan strategi bagi pencapaian tujuan organisasi perusahaan.
 Dari posisi pengendalian manajemen ini terlihat bahwa pengendalian
manajemen sebagai alat untuk mengendalikan dan mengawasi pelaksanaan
tugas-tugas atau aplikasi kebijakan yang ada akan tetapi pengendalian
manajemen tetap dalam pengendalian strategi perusahaan yaitu pengendalian
manajemen harus sesuai dengan strategi yang dipilih oleh perusahaan.
 Pengendalian manajemen bukan merupakan satu-satunya perangkat manajer
yang akan digunakan dalam mengimplementasikan strategi yang diinginkan.
Akan tetapi strategi diimplementasikan juga melalui struktur organisasi,
manajemen sumberdaya manusia dan kebudayaannya serta system pengendalian
manajemen .
KASUS “AUTOMATION CONSULTING SERVICE”

1. LATAR BELAKANG PERUSAHAAN


2. PERMASALAHAN
 SAN JOSE OFFICE
 DETROIT OFFICE
 BOSTON OFFICE
 PHILADEPHIA OFFICE
3. SOLUSI
LATAR BELAKANG PERUSAHAAN
 Clifford Reed, Jack Leland, dan Angela Goldberg mendirikan ACS pada tahun 1993 sebagai
perusahaan konsultan teknis otomatisasi pabrik untuk perusahaan industri manufaktur.
 ACS memberikan saran untuk klien dalam strategi pembangunan otomatisasi, perencanaan fasilitas
jangka panjang, petunjuk desain, dan implementasi proyek-proyek otomatisasi yang spesifik.
 ACS berpusat di Boston dan telah memperluas jaringan ke tiga lokasi tambahan diantara lain
Philadelphia (1995), Detroit (1996), dan San Jose (1998).
 Pada tahun 2000, ACS telah memiliki staff profesional sebanyak 83 konsultan dan pendapatan
hampir $ 52.000.000. ACS memiliki rencana untuk membuka kantor di Eropa pada masa yang akan
datang.
 Setiap kantor dipimpin oleh pengelola mitra WHI yang bertanggung jawab atas pendapatan kantor
tersebut, perekrutan pegawai, dan pengembangan klien.
 Ukuran kantor bervariasi secara substansial. Setiap kantor memiliki 3 sampai 6 mitra serta 8 sampai
31 non-mitra profesional.
 Dengan adanya penekanan dari komite eksekutif pada pertumbuhan pendapatan, masing-masing
kantor dikelola sebagai pusat pendapatan dengan kemitraan secara keseluruhan diperlakukan
sebagai pusat laba tunggal.
 Setiap kompensasi yang didapat mitra terdiri dari sebuah bagian dari total laba perusahaan
sebanding dengan bagiannya dari total pendapatan. Pendiri dan pengelola mitra lainnya menerima
bonus tambahan terkait dengan pertumbuhan pendapatan perusahaan.
PERMASALAHAN
 SAN JOSE OFFICE
 Angela telah menemukan bahwa salah satu mitra San Jose, Douglas
Crowley, telah melakukan praktek penagihan klien yang tidak
disetujuinya.
 Crowley menagih pembayaran lebih besar dari harga tetap terhadap
klien Powerhouse Inc.
 Crowley menaikkan jumlah tagihan akhir Powerhouse untuk mensubsidi
pekerjaan lain yang berjalan melebihi anggaran.
 Kepala menganggap subsidi silang terjadi secara teratur, dengan
persetujuan pengelola mitra Kyle Ross. Dan selama total tagihan klien
dibawah plafon, tidak ada yang dieksploitasi oleh subsidi silang dan ACS
memenuhi target pendapatan.
 Pedoman para pendiri tidak pernah dijadikan patokan oleh mitra, baik
dalam hal melakukan bisnis umum atau praktik menjual dan menagih.
Setiap ketua mitra mengelola klien menurut gaya dan strateginya
sendiri termasuk mengelola bawahan mitranya.
 Detroit Office
 Dalam waktu dua bulan, 50% dari pekerjaan klien saat ini akan selesai
dan hampir tidak ada proyek baru yang definitif untuk dikerjakan.
Sementara itu, pendapatan, laba, dan arus kas akan berkurang.
 Kantor Detroit mengandalkan sejumlah kecil klien besar dan tidak
memiliki klien sebagai usaha pengembangan perusahaan. Mitra Detroit
telah memfokuskan perhatian mereka hampir secara eksklusif pada
tiga proyek besar yang ada. Dua dari tiga yang dijadwalkan akan
berakhir pada musim gugur tahun 2000.
 Komite eksekutif telah meluncurkan tiga titik rencana krisis : (1) Mereka
membuat pengaturan untuk beberapa konsultan Detroit yang akan
ditugaskan sementara pada proyek-proyek di tiga kantor lainnya; (2)
Mereka merancang rencana pemasaran untuk meminta pekerjaan dari
klien baru; dan (3) Mereka mengirim mitra dengan keterampilan khusus
penjualan dari Boston ke Detroit.
 BOSTON OFFICE
 Alan Shapiro, mitra Boston, baru-baru ini memenangkan tawaran untuk mengawasi
otomatisasi penyusunan katalog perpustakaan universitas dan sistem pemesanan.
 ACS belum pernah melayani klien dalam bisnis non manufaktur dan waktunya 1 bulan
selama proyek
 Tidak hanya proyek yang berjalan melebihi anggaran dan diluar jadwal (yang telah terjadi
sebelumnya), tapi itu tampak seperti tim proyek harus membawa spesialis dari luar dalam
manajemen database untuk menyelesaikan pekerjaan yang dijanjikan kepada klien. ACS
belum pernah mensubkontrakkan pekerjaan.
 Masalah kantor Boston muncul dari kurangnya pengalaman dalam pelayanan sektor
pekerjaan. Ketika kantor ini memutuskan untuk menerima pekerjaan penyusunan katalog
perpustakaan universitas, mereka menjalankan pekerjaan di atas anggaran dan dari
waktu ke waktu, dan akhirnya harus mensubkontrakkan sebagian pekerjaan ke spesialis
luar.
 Masalah lain adalah kurangnya kontrol ketika mengawasi tawaran untuk proyek yang tidak
sejalan dengan dasar keterampilan/kemapuan perusahaan yang ada, yaitu perusahan
yang berfokus pada manufaktur. Namun, tren terbaru dan peluang dalam lingkungan telah
menyebabkan meningkatnya minat di sektor jasa.
 Desentralisasi tanpa kontrol adalah penyebab langsung dari dua masalah di kantor
Boston. Kantor harus menyampaikan batasan yang jelas yakni mendefinisikan apa yang
merupakan pekerjaan yang baik dan apa yang merupakan pekerjaan yang buruk.
 PHILADEPHIA Office
 Jack Leland, yang mengatur Kantor Philadelphia,
merasakan sebuah masalah dikantornya yang ia curigai
selama ini di perusahaan. Leland khawatir bahwa fokus
dalam pendapatan, pengecualian pada biaya, yang telah
memungkinkan berbagai kategori biaya di tingkat kantor
meningkat tak terkendali.
 Masalah timbul karena pengoperasian setiap kantor
sebagai pusat pendapatan/revenue center, bukan profit
center. Manajer di setiap kantor lebih terfokus pada
peningkatan pendapatan, karena hal itulah yang dinyatakan
pada tujuan perusahaan, dan juga apa yang menentukan
kompensasi mereka. Mereka tidak memiliki insentif untuk
memotong biaya.
SOLUSI
 Sebuah rencana jangka panjang untuk ACS akan melibatkan
pembaharuan/ revisi tujuan strategis dan pelaksanaan sistem manajemen
yang lebih formal dan prosedural. Tujuan strategis baru ACS, seperti yang
dinyatakan dalam kasus ini, termasuk:
 1. Mengidentifikasi dan mempertahankan strategi perusahaan terpadu
dan citra
 2. Mempertahankan tingkat pertumbuhan yang tinggi dan
menguntungkan
 3. Secara efektif memantau dan memotivasi kinerja

 4. Memfasilitasi berbagi pengetahuan dan ide di antara kantor-kantor.


4 levers of control yang akan membentuk dasar dari strategi jangka panjang ACS.
 Diagnostic system
 Membuat rencana laba, anggaran, tujuan, dan sasaran yang diukur secara berkala pada
saat menyusun kebijaksanaan manajemen.
 Menetapkan variabel kinerja kritis dalam batas yang telah ditetapkan.
 Menghilangkan beban pemantauan konstan.
 Mencatat atau melacak kemajuan untuk setiap kantor individu.
 Memantau tujuan dan target sebagaimana dalam proses kedepannya.
 Buka sistem ini untuk umpan balik dari mitra bisnis.
 Believed system
 Mengkomunikasikan nilai-nilai inti dari organisasi untuk manajemen sehingga mereka
terinspirasi untuk bertindak dalam kepentingan terbaik organisasi secara keseluruhan.
 Merevisi pernyataan misi dengan mematuhi nilai-nilai inti dan keyakinan organisasi yang
harus disepakati oleh semua mitra.
 Sistem kepercayaan formal yang paling penting untuk ACS karena karyawan dalam
organisasi desentralisasi ini mungkin tidak memiliki pemahaman yang jelas tentang nilai-
nilai inti dari bisnis.
 Sistem kontrol ini menginspirasi karyawan untuk mempertahankan spirit kewirausahaan
dan mencari cara-cara baru untuk menciptakan nilai.
 Boundary System
 Mengkomunikasikan pada setiap kantor yang berbeda tentang apa yang tidak harus dilakukan
daripada apa yang harus dilakukan untuk mempertahankan spirit kewirausahaan ketika membangun
kegiatan yang terbatas.
 Menetapkan batas-batas etika dan strategis memungkinkan inovasi dalam batas-batas yang jelas.

 Mempertahankan pertumbuhan dan hubungan klien yang kuat (tujuan strategis) bergantung pada
kepercayaan dan reputasi
 Para pendiri harus mengantisipasi godaan yang tak terelakkan dan tekanan yang timbul dari,
desentralisasi organisasi yang kompleks seperti ACS dan menguraikan aturan jelas dan tegas.
 Kode etik akan sangat penting di San Jose / Philadelphia (kode etik perilaku) dan kantor Detroit (kode
etik strategis).
 Menetapkan arah, memotivasi dan menginspirasi, dan melindungi terhadap perilaku yang merusak.

 Interactive control system


 Desentralisasi menyebabkan manajer puncak kehilangan kontak dengan orang-orang dalam
organisasi.
 Mengembangkan pertemuan formal untuk berbagi informasi yang muncul seperti terobosan teknologi
dan ancaman bagi organisasi.
 Melacak mekanisme yang mengidentifikasi pola perubahan dan menyesuaikan strategi dalam pasar
yang terus berubah.
 Inovasi yang signifikan didapat dari hasil pertemuan-pertemuan tatap muka dengan para eksekutif
untuk menangani permasalahan yang tak terduga.
 Sistem ini akan menjadi sangat penting dalam mengatasi masalah yang diangkat di kantor Boston
tentang peluang di sektor jasa
KESIMPULAN
 Dalam iklim lingkungan bisnis yang terus berkembang saat ini,
organisasi perlu memperdayakan seluruh potensi yang dimilikinya,
terutama dalam memperdayakan dan mendorong kreativitas
karyawaannya. Namun pemberdayaan tersebut harus dijalankan
bersama dan didukung dengan suatu sistem pengendalian
(levers of control) untuk mengarahkan kreativitas tersebut pada
tujuan organisasi. Secara kolektif, keempat jenis pengendalian
disusun dalam kekuataan yang saling mendukung satu sama
lain. Karena organisasi menjadi komplek, para manajer selalu
berhubungan dengan kesempatan yang bertambah dan
kekuataan kompetitif serta penurunan waktu dan perhatian. Dengan
penggunaan jenis pengendalian secara efektif, para manajer dapat
meyakini bahwa keuntungan dari inovasi dan kreativitas tidak
dicapai dengan mengorbankan pengendalian