Anda di halaman 1dari 223

Rangkuman Buku :

MANAJEMENT STRATEGIK
“John A.Pearce II & Richard B.Robinson,Jr”
Jilid 1
MANAJEMEN STRATEGIK
Misi Perusahaan

Lingkungan Ekstern
•Jauh Mungkin...?

Industri Global &


Profil
domestic Perusahaan
Operasional Dikehendaki...?
Umpan balik

Analisis dan pilihan Strategik

Umpan balik
Sasaran Jangka Panjang Strategi Umum

Sasaran Tahunan Strategi Operasional Kebijakan

Melembagakan Strategi

Keterangan
Dampak Besar Pengendalian dan evaluasi
Dampak Kecil
Hakikat dan manfaat
manajemen strategik

Manajemen strategik didefinisikan


sebagai sekumpulan keputusan dan
tindakan yang menghasilkan
perumusan dan pelaksanaan rencana-
rencana yang dirancang untuk
mencapai sasaran-sasaran perusahaan.
9 tugas penting manajemen
strategik
1. Misi Perusahaan 6. Pemilihan strategi &
2. Profil Perusahaan sasaran jangka
3. Menilai lingkungan panjang
ekstern perusahaan 7. Pengembangan
4. Analisa opsi sasaran tahunan &
perusahaan (SDM) strategi jangka
pendek
5. Evaluasi opsi
perusahaan: pilihan 8. Pengalokasian SDM
dan teknologi
9. Evaluasi proses
strategik
Dimensi Keputusan Strategik
memiliki dimensi sbb:
• Isu (Masalah) Strategik Membutuhkan Keputusan
dari Manajemen Puncak
• Isu Strategik Membutuhkan SDM dalam jumlah
yang besar: layanan tepat jual
• Isu Strategik yang mempengaruhi Kesejahteraan
Jangka Panjang Perusahaan: Strategi/posisioning
• Isu Strategik berorientasi ke Masa Depan :
Proaktif
• Isu Strategik yang mempengaruhi Konsekuensi
multifungsional : fungsi SDM
• Isu Strategik mengharuskan perusahaan
mempertimbangkan Lingkungan Ekstern :
pesaing, tk, pelanggan, pemerintah
TIGA TINGKAT STRATEGI
dalam jenjang (Hirarki)
pengambilan keputusan
perusahaan

1. Tingkat Korporasi
2. Tingkat bisnis
3. Tingkat fungsional
Karakteristik Keputusan
Manajemen Strategik
• Ditingkat korporasi
berorientasi pada nilai,konseptual,
resiko, laba
• Ditingkat bisnis
berorientasi pada segmen pasar,
lokasi dan distribusi
• Ditingkat Fungsional
Berorientasi pada pelabelan, R & D,
dan peralatan produksi
Manfaat Manajemen
Strategik
• Perumusan strategi dapat memperkuat
kemampuan perusahaan mencegah
masalah
• Keputusan Strategik berdasarkan interaksi
dalam kelompok, dapat menghasilkan
kesimpulan keputusan terbaik dalam
kelompok
• Keterlibatan karyawan dalam pengambilan
keputusan strategik, meningkatkan
tanggung jawab
• Peran masing divisi terbentuk sehingga
terhindar pekerjaan yang tumpang tindih
• Penolakan terhadap perubahan berkurang
RISIKO-RISIKO MANAJEMEN
STRATEGIK
• Manajer Strategik harus dapat
meminimisasi dampak negatif atas
tanggung jawab operasional
• Manajer strategik harus mampu
membatasi janji janji kenerja yang
dapat diwujudkan
• Manager stretegik harus mampu
mengantisipasi dan menanggapi
kekecewaan para bawahan yang
berpartisipasi atas harapan – harapan
yang tidak menjadi kenyataan.
Komponen Model Manajemen
Strategik
• Misi Perusahaan (Company Mission)
• Profil Perusahaan (Company Profile)
• Lingkungan Ekstern
• Analisis dan Pilihan strategik (Strategic
Analysis dan choice)
• Strategi umum (Grand Strategy)
• Sasaran Tahunan (Annual Obyektives)
• Strategi fungsional (Functional Strategies)
• Kebijakan (Policies)
Contoh Keputusan Manajemen Strategik
2006 :
Kapal Api, Torabika dan ABC berlomba
melakukan promosi besar – besaran
Dengan hadiah mobil dan uang tunai

Dan Hasil….? MAKSIMAL

Apa tindakan yang diambil Indocafe ?


Dia tidak melakukan hal yang sama
tetapi hanya mengimbangi dengan
memberikan bonus produk tambahan
pada setiap bag ukuran tertentu

Dan Hasil…? TETAP MAKSIMAL


Alkisah Nasib seekor kutu

Tak menyadari akan potensi


yang dimilikinya
dan
Tak menyadari bahwa
lingkungannya yang
mempengaruhi perkembangan
potensi dirinya
Do Something
Pray

Berdoa selalu
agar Pimpinan/manajemen melihat
potensi yang kita miliki

Kepak kan sayapmu


untuk
meraih cita – cita mu
BAB 2
COMPANY
MISSION
Misi Perusahaan (company mission)

Merupakan pernyataan atau rumusan


umum yg luas & bersifat tahan lama
tentang keinginan & maksud
perusahaan.
• Misi mengandung filsofi bisnis dari
para pengambil keputusan strategik
prsh
• Menyiratkan citra yg dipancarkan prsh
• Mencerminkan konsep diri prsh
• Mengindikasikan produk atau jasa
utama prsh serta kebutuhan utama
pelanggan yg akan dipenuhi prsh
Sasaran misi perusahaan
 Memastikan kesamaan tujuan dlm suatu organisasi
 Menjadi landasan utk memotivasi pemanfaatan
sumber daya organisasi
 Mengembangkan landasan atau standar utk
pengalokasian sumber daya organisasi
 Menetapkan warna umum iklim organisasi
 Berfungsi sebagai titik fokus bagi mereka yg
sepakat dg tujuan umum & arah organisasi serta
menghalangi mereka yg tidak sepakat dg itu agar
tidak melibatkan diri dg kegiatan-kegiatan
organisasi.
 Memudahkan penerjemahan sasaran & tujuan ke
dlm struktur kerja yg mencakup penetapan tugas
kpd elemen2 yg bertanggung jawab dlm organisasi.
 Menegaskan tujuan umum organisasi & perwujudan
tujuan umum ini menjadi tujuan yg lebih spesifik.
Firm’s Business

Customer
Economic goals

Responsibilities Company Mission


-stockholders
-employee Philosophy about:
-environment -Quality
-etc -company image,
-self-concept

Competencies and competitive advantage


Keyakinan Dasar:
 Produk atau jasa yg disediakan dpt memberikan
manfaat yg setidaknya sama dg harganya
 Produk atau jasa ini dpt memuaskan kebutuhan
pelanggan di segmen pasar tertentu yg pd saat ini
belum dipenuhi secara memadai.
 Teknologi yg digunakan dlm produksi dpt
menghasilkan produk atau jasa yg dpt bersaing
baik dari segi biaya mau pun kualitasnya
 Dg kerja keras & dukungan pihak lain usaha tidak
hanya dpt bertahan tetapi juga tumbuh &
memberikan keuntungan.
 Filosofi manajemen dari bisnis ini akan
menghasilkan citra yg baik di mata publik & akan
memberikan imbalan keuangan & psikologis bagi
mereka yg bersedia menginvestasikan dana dlm
membantu bisnis utk berhasil.
 Konsep diri wirausaha dari bisnis ini dpt
dikomunikasikan kpd & diterapkan oleh para
karyawan & pemegang saham.
Product or Service

Technology

Market or customer

Company Mission

Public Image

Managerial Philosophy
Tanggung Jawab Board of
Directors
• Menetapkan dan memutakhirkan misi perusahaan
• Memilih pejabat-pejabat puncak perusahaan
• Menetapkan tingkat imbalan bagi para pejabat puncak
termasuk gaji dan bonus mereka.
• Menetapkan jumlah dan saat dividen dibayarkan kepada
para pemegang saham
• Menetapkan kebijakan umum perusahaan mengenai hal-
hal seperti hubungan karyawan dengan manajemen, lini
produk atau jasa, serta paket tunjangan karyawan.
• Menetapkan sasaran jangka panjang dan memberikan
kewenangan kepada manajer untuk
mengimplementasikan strategi jangka panjang yang
disetujui pejabat puncak dan dewan direksi
• Memastikan ketaatan perusahaan terhadap ketentuan
hukum dan etika
Stockholders

Authority
Agency Theory

Management

Strategic Decision

Company goals
BAB 3
PERTANGGUNGJAWABAN SOSIAL
KORPORAT DAN ETIKA BISNIS
PERTANGGUNGJAWABAN SOSIAL KORPORAT DAN ETIKA
BISNIS
Hal-hal penting yang harus diperhatikan:
• Memahami arti penting pendekatan stakeholder pada
pertanggungjawaban sosial.
• Menjelaskan kisaran pertanggungjawaban sosial dan efek
bermacam-macam opsi terhdap laba perusahaan.
• Menguraikan sebuah audit sosial dan menjelaskan arti
pentingnya.
• Mendiskusikan efek Sarbanes-Oxley Act 2002 terhadap
perilaku etika bisnis.
• Membandingkan keuntungan-keuntungan berbagai
pendekatan sosial kolaboratif dengan pendekatan-
pendekatan alternatif pada CSR.
• Menjelaskan lima prinsip inisiatif sosial kolaboratif.
• Membandingkan nilai-nilai kebaikan pendekatan-pendekatan
berbeda pada etika bisnis.
• Menjelaskan relevansi etika bisnis pada praktek manajemen
strategis.
PENDEKATAN STAKEHOLDER PD PERTANGGUNGJAWABAN
SOSIAL

Pendekatan stakeholder pada Pertanggungjawaban sosial


korporat merupakan misi bahwa sebuah bisnis mempunyai
suatu kewajiban untuk melayani masyarakat pada umumnya
dan juga kepentingan-kepentingan finansial para pemegang
sahamnya, maka dari itu langkah-langkah yang perlu diambil
perusahaan untuk melibatkan kepentingan-kepentingan
kelompok kedalam pernyataan misi perusahaan adalah:
Pengenalan Para stakeholder → Manajer-manajer
strategis harus mengenali semua kelompok
stakeholder dan membobot hak-hak dan kemampuan
masing-masing mereka untuk mempengaruhi
keberhasilan perusahaan.
Pemahaman → Para pengambil keputusan strategis
harus memahami permintaan-permintaan khusus
masing-masing kelompok
Tipe-tipe Pertanggungjawaban
Empat (4) tipe komitmen sosial untuk lebih memahami hakekat dan
kisaran pertanggungjawaban sosial untuk apa mereka
merencanakan:
Pertanggungjawaban sosial → sebagai satu-satunya
pertanggungjawaban sosial sah daripada bisnis.
Pertanggungjawaban hukum → mencerminkan kewajiban-
kewajiban perusahaan untuk mematuhi undang-undang yang
mengatur aktivitas-aktivitas bisnis.
Pertanggungjawaban etika → mencerminkan pandangan
perusahaan tentang perilaku bisnis yang tepat dan benar,
serta merupakan kewajiban-kewajiban yang melebihi
ketentuan-ketentuan hukum.
Pertanggungjawaban diskresional → merupakan
pertanggungjawaban yang diasumsikan secara sukarela oleh
sebuah organisasi bisnis, yang meliputi aktivitas hubungan
masyarakat, kewarganegaraan yang baik dan
pertanggungjawaban sosial korporat penuh.
Pertanggungjawaban sosial korporat dan laba

Tujuan setiap perusahaan → memelihara kelangsungan hidup


melalui laba jangka panjang, tetapi sampai semua biaya dan
manfaat dicapai, laba bisa jadi tidak diklaim. Pada kasus
pertanggungjawaban sosial korporat, biaya-biaya dan manfaat-
manfaat adalah ekonomis dan sosial.

Sementara biaya-biaya dan manfaat-manfaat ekonomis dapat


dihitung dengan mudah, biaya-biaya dan manfaat sosial tidak.
Dengan demikian para menajer beresiko mensubordinasi
konsekuensi-konsekuensi sosial menuju kinerja lain yang dapat
diukur lebih langsung.
Audit Sosial
Audit Sosial → untuk mengukur kinerja sosial aktual sebuah
perusahaan terhadap sasaran-sasaran sosial yang telah
ditetapkan olehnya sendiri. Sebuah audit sosial bisa dilaksanakan
oleh perusahaan itu sendiri, tetapi audit sosial yang dilaksanakan
oleh seorang konsultan luar yang akan mengenakan bias-bias
minimal terbukti bisa lebih menguntungkan bagi perusahaan.
Menyangkut sebuah audit sosial seorang auditor luar membawa
kredibilitas kepada evaluasinya.

Audit Sosial → bisa juga digunakan lebih dari sekedar monitoring


dan pengevaluasian terhadap kinerja sosial perusahaan.
Etika Manajemen

Terminologi etika → mengacu pada prinsip-prinsip moral yang


mencerminkan keyakinan-keyakinan masyarakat tentang
tindakan-tindakan seseorang individu atau sebuah kelompok yang
adalah benar dan salah.

Standar-standar etika → tidak mencerminkan sebuah peraturan


atau kode yang diterima secara universal, tetapi akhirnya produk
akhir sebuah proses pendefinisian dan pengklarfikasian hakekat
dan muatan interaksi manusia.
Memenuhi Pertanggungjawaban sosial
korporat

Pertanggungjawaban sosial korporat → menjadi


sebuah bagian vital daripada percakapan bisnis.
Tantangannya adalah bagaimana sebaiknya
mencapai manfaat sosial maksimum dari sejumlah
sumberdaya tertentu yang tersedia bagi proyek-
proyek sosial.
Keuntungan-keuntungan Kolektif inisiatif-inisiatif
sosial Kolaboratif

Masing-masing mitra memperoleh manfaat ketika mitra


lainnya membawa sumberdaya, kapabilitas-kapabilitas atau
aset-aset lain yang tidak dapat dengan mudah diperoleh
sendiri.

Kapabilitas-kapabilitas kombinatif memperkenankan


perusahaan memperoleh dan mensitesa sumbardaya dan
membangun aplikasi-aplikasi baru dari sumberdaya itu,
yang menciptakan respon-respon inovatif terhadap
lingkungan-lingkungan yang berkembang pesat.
Prinsip inisiatif-inisiatif Sosial kolaboratif yang
sukses
Ada lima prinsip yg vital bagi CSR yg sukses antara lain:

Kenali sebuah misi jangka panjang yang bertahan lama → Perusahaan


memberikan kontribusi sosial paling besar ketika mereka mengenali
sebuah tantangan kebijakan penting, bertahan lama dan mereka
berpartisipasi dalam solusinya dalam jangka panjang.
Kontribusi What We DO → Perusahaan memaksimalkan manfaat
berbagai kontribusi korporat mereka ketika mereka mengungkit
kapabilitas inti dan mengkontribusikan produk-prodik dan jasa yang
didasarkan pada kepakaran yang digunakan didalamnya.
Kontribusikan layanan-layanan khusus pada sebuah proyek berskala
besar → Kalangan perusahaan mempunyai dampak sosial paling besra
ketika mereka memberikan kontribusikontribusi khusus kepada
upaya-upaya koopertaif berskala besra.
Bobotkan pengaruh pemerintah → Dukungan pemerintah untuk
partisipasi korporat didalam CSR atau paling tidak keinginannya untuk
menghilangkan rintangan-rintangan dapat mempunyai sebuah
pengaruh positif penting.
Susun dan nilai total paket manfaat-manfaat → Perusahaan akan
memperoleh manfaat paling besar dari kontribusi sosial mereka ketika
mereka mengenakan suatu harga pada paket total manfaat.
Pendekatan-pendekatan pada persoalan
etika
Ada tiga pendekatan etika mendasar yg perlu
dipertimbangkan oleh para eksekutif:

Pendekatan utiliter → Mempertimbangkan efek-efek sebuah


tindakan tertentu terhadap orang-orang yang terlibat
langsung.
Pendekatan hak-hak moral → Mempertimbangkan apakah
keputusan-keputusan dan tindakan-tindakan bersesuaian
dengan pemeliharaan hak-hak kekhususan individu dan
kelompok mendasar.
Pendekatan keadilan sosial → mempertimbangkan seberapa
konsistennya tindakan-tindakan itu dengan keadilan, kearifan,,
dan ketidakberpihakan dalam distribusi imbalan-imbalan dan
biaya antar para individu dan kelompok.
Kode-kode etika bisnis

Untuk membantu memastikan konsistensi dalam


aplikasi standar-standar etika, perhimpunan-
perhimpunan profesional dan bisnis-bisnis yang
jumlahnya semakin meningkat menetapkan kode-
kode atau aturan-aturan prilaku etis yang setiap
stekholder mempunyai kode etik masing-masing
dalam menetapkan standar-standar
Bab IV ini akan memberikan kalian
kemampuan tentang hal-hal yang
berkaitan dengan pengetahuan berikut
dibawah ini :

1.Tiga pengaruh lingkungan yg berkaitan, yang mempengaruhi performansi perusahaan ( remote,


industri, operating environment)

2. Menyusun dan menjelaskan ke lima faktor dalam” lingkungan remote”

3. Mampu menyajikan contoh-contoh dari-pada masalah ekonomi, sosial, politik, teknologi, ekologik yang
berpengaruh pada suatu Bisnis.

4. Menjelaskan kelima kekuatan model” analisa industri” dan contoh-contoh dari setiap kekuatan.

5. Menyajikan contoh-contoh dari-pada : entry barrier, supplier bu yer, buyer power, ketersediaan substitusi,
persaingan dalam bisnis.

6. Menyusun dan menjelaskan kelima faktor dalam lingkungan operasional.

7. Menyajikan contoh-contoh dari pengaruh-pengaruh pesaing, Kreditor, kustomer, labor, dan supplier
dalam bisnis.
Company Mission, Social
Responsibility, and Ethics
(Chpters 2,3)

External Environment ( Global &


Domestic)
. Remote Internal Analysis
. Industry (Chapter 6)
.Operating
( Chapters 4 ,5 )

Stretegic Analysis and Choice


( Chapters 8, 9 )

Long-term Objective Generic and Grand Stretegies


(Chapter 7) (Chapter 7)

Short-term Objectives; Functional Tactics Policies


Reward System (Chapter 10) (Chapter 10)
(Chapter 10)

Feedback Organizational Structure,


Leadership and Culture
( Chapters 11, 12 )

Major Impact
Stregic Control,Innovation, and Feedback
Entrepreneurship
Minor Impact (Chapters 13 )
• Pengaruh ini merupakan hambatan yang diluar kendali perusahaan, yang berhubungan dengan masalah;
ekonomi, sosial, politik, teknologi, ekologis.

• Mencerminkan pengaruh-pengaruh pada perusahaan dalam bentuk ; opportunities, threats, & constraints.

• Kondisi perekonomian , baik tingkat nasional maupun internasional, harus jadi bahan pertimbangan
perusahaan, misal hal-hal mengenai ;”general availability of credit”, “level of disposable income”,
“propensity of people to spend”. Faktor lain yang perlu di-monitor; prime interest rates, inflation rates,
trends in the growth of the gross national product.

• Faktor sosial yang berpengaruh; kepercayaan, values, attitudes, opinions, lifestyle dilingkungan
perusahaan, …….. yang dikembangkan dari cultural, ecological, demographic, religious, educational, & ethnic
conditioning.

• Faktor politik yang berpengaruh: Kondisi politik merupakan hal penting yang perlu menjadi bahan
pertimbangan perusahaan dalam memformulasikan strategy perusahaan.
Contoh (political constraint): fair-trade decisions, anti trust laws, tax programs, minimum wage legislation,
pollution & pricing policies, administrative jawboning, dll.

Peran Supplier : peran dalam pengelolaan beberapa industri strategi pemerintah dapat secara signifikan
berpengaruh pada kontinuitas strategi beberapa perusahaan swasta.

Peran Kustomer : kebutuhan pemerintah atas produk dan jasa dapat mengkreasikan, mengembangkan,
ataupun menghilangkan banyak peluang pasar.

• Faktor Teknologi : Perkembangan teknologi secara signifikan merubah kondisi pada industri-industri , dan
akan berdampak pada sektor-sektor lainnya dalam masyarakat.
Dalam hal ini dikenal istilah “technological forecasting”

• Faktor Ekologi : ekologi ; keterkaitan antara kehidupan manusia dengan alam sekitar, sedangkan kegiatan-
kegiatan yang dilakukan manusia sering menimbulkan masalah pada kehidupan manusia tersebut sendiri
ataupun kehidupan alam/makhluk lainnya di bumi., ini yang disebut polusi.
Ternyata perusahaan ini mampu memanfaatkan
regulasi/undang-undang dalam mengatasi
masalah polusi, dimana kompetitor tidak
memiliki kemampuan yang setara dgn
perusahaan kita dlm mengatasinya.
DETERMINANTS OF ENTRY

Economies of scale
DETERMINANTS OF RIVALRY
Propritary product differences
Brand identity
Industry growth
Switching cost
Fixed(or storage) cost/Value added
Capital requirements
Product differences
Access to distribution
Brand identity
Absolute cost advantage
Switching cost
Proprietary curve
Concentration and balance
Access to necessary inputs
New Entrants Informational complexity
Proprietary low-cost product design
Diversity of competitors
Corporate stakes
DETERMINATION OF SUPPLIER POWER Exit barriers
DETERMINANT OF BUYER
Threat of new POWER
Government policy entrants
Differentiation of inputs Expected retaliation
Switching cost of suppliers and firms Bargaining Leverage
In the industry Buyer concentration
Presence of substitute inputs Bargaining
versuspower
firm concentration
of
Supplier concentration buyers
Suppliers Buyers
Bargaining power of
suppliers

Importance of volume to supplier Threat of substitute Buyer volume


Cost relative to total purchases in the Buyer switching cost relative to
Industry Firm switching cost.
Impact of inputs on cost or differenti Substitutes Buyer information
ation Ability to backward integrate
Threat of forward integration relative Substitute products
To threat of backward integration DETERMINANTS OF Pull-through
By firms in the industry SUBSTITUTION THREAT
Proce Sensitivity
Relative price performance Price/total purchases
Of substitutes Product diffrences
Switching cost Brand identity
Buyer propensity to substitute Impact on quality/performance
Buyer profits
Usaha-usaha suatu perusahaan untuk membuat rintangan-rintangan
BARRIER TO ENTRY
terhadap masuknya pendatang baru dalam pasar yang sedang di
(Rintangan untuk masuk) kelolanya.

Economies of scale Berkurangnya biaya (rata-rata) per unit dalam produksi dan distribusi
1
(Skala Ekonomis) produk pada waktu skala operasi perusahaan ditingkatkan

Product differentiation Mempengaruhi pelanggan untuk membeli produk tertentu dengan cara
2
(Pembedaan produk) menonjolkan kekhususan yg tidak di punyai produk pesaing.

Capital Requirements Kebutuhan modal yang sangat besar membatasi kemungkinan


3
(Kebutuhan modal) pendatang baru

Cost Disadvantages Independent of Size Keunggulan biaya yang tidak dimiliki pendatang baru, termasuk
4
(Hambatan Biaya Bukan Karena Skala) keunggulan-keunggulan lainnya selaku pendahulu.

Acces to Distribution channels Saluran distribusi produk yg sudah digunakan para pendahulu
5
(Akses ke saluran distribusi ) umumnya sulit ditembus pendatang baru

Government Policy
6 Pemerintah mempunyai kendali dalam membatasi pendatang baru
(Kebijakan Pemerintah )
Jual mahal untuk Industri-1, tapi barangnya
bagus.
Jual yang murah untuk Industri-2,
Barangnya yang jelek

PEMASOK DAPAT MEMANFAATKAN KEKUATAN TAWAR MENAWARNYA ATAS PARA ANGGOTA


INDUSTRI DENGAN MENAIKKAN HARGA, ATAU MENURUNKAN KUALITAS BARANG BARANG DAN
JASA YANG DIJUALNYA.
Kekuatan masing-masing pemasok atau pembeli bergantung pada
sejumlah karakteristik situasi pasarnya dan pada tingkat kepentingan
relatif penjualan atau pembeliannya dalam industri tsb dibandingkan
dengan keseluruhan bisnisnya.

KELOMPOK PEMASOK KUAT JIKA:

1. Kelompok didominasi sedikit perusahaan, & lebih


terkonsentrasi ketimbang tempat mereka menjual
produk. KELOMPOK PEMBELI KUAT JIKA :
2. Produk bersifat unik/terdifrensiasi, atau jika 1. Pembeli terkonsentrasi atau membeli dalam
terdapat biaya pengalihan. jumlah(volume) besar.
3 Pemasok tidak bersaing dengan produk-produk
lain dalam industri. 2 Produk yang dibeli dari industri bersifat
4 Pemasok memiliki kemampuan utk melakukan standar atau tidak terdiferensiasi.
integrasi maju ke industri pembelinya. 3 Produk yang dibeli dari industri merupakan
5 Industri bukan merupakan pelanggan penting bagi komponen penting dari produk pembeli, dan
pemasok. merupakan komponen biaya yang cukup besar.
4 Pembeli menerima laba yang rendah.
5 Produk industri tidak penting bagi kualitas
produk atau jasa pembeli.
6 Produk industri tidak menghasilkan
penghematan bagi pembeli.
Dengan menetapkan batas harga tertinggi (ceiling price), produk atau jasa substitusi membatasi potensi
suatu industri.

Jika industri tidak mampu meningkatkan kualitas produk atau mendiferensiasikannya, laba dan
pertumbuhan industri dapat terancam.

Produk substitusi tidak hanya membatasi laba dalam masa-masa normal, melainkan juga mengurangi
“tambang emas” yang dapat diraih industri dalam masa ke-emasan.

Produk substitusi yang secara strategik layak diperhatikan adalah : (a) yg kualitasnya mampu
menandingi kualitas produk industri atau (b) dihasilkan oleh industri yang menikmati laba tinggi.
Persaingan di kalangan anggota industri terjadi karena mereka berebut posisi dengan
menggunakan taktik seperti persaingan harga, introduksi produksi, dan perang iklan.

Apakah ini sumber


persaingan ????
FAKTOR PENYEBAB PERSAINGAN
DIANTARA SESAMA ANGGOTA
INDUSTRI :

1. Kompetitor banyak, dan kekuatan hampir


setara
2 Pertumbuhan industri lambat
3 Produk atau jasa tidak terdiferensiasi atau
tidak membutuhkan biaya pengalihan
4 Fix cost tinggi atau produk bersifat
mudah rusak.
5 Penambahan kapasitas harus dalam
jumlah besar
6 Hambatan keluar tinggi
7 Para peserta persaingan beragam dalam
hal strategi, asal-usul, dan “kepribadian”.
1.Apa batas-batas Industri ??
2.Bagaimana struktur Industri ??
3.Siapa Kompetitor ??
4.Apa faktor utama penentu
persaingan.

STRATEGI PERUSAHAAN

Industri : merupakan kumpulan perusahaan yang menawarkan produk atau jasa serupa.

Batas industri penting ,karena (1) dapat membantu eksekutif menentukan arena bersaing
perusahaan, (2) dapat memusatkan perhatian atas pesaing-pesaing perusahaan,(3) dapat
membantu menentukan faktor-faktor kunci keberhasilan.

Kesulitan Penetapan Batas Industri berasal dari tiga sumber :


1. Evolusi industri setiap kali memunculkan peluang dan ancaman baru.
2. Evolusi industri menciptakan industri dalam industri.
3. Industri semakin global cakupannya
Lima hal yang perlu di telaah agar dapat menetapkan (Mendefinisikan) batas
industri

1. Mana bagian industri yg berkaitan dg tujuan perusahaan??

2. Apa faktor-faktor penentu sukses di sana??

3. Apakah perusahaan memiliki keahlian yg dibutuhkan utk


bersaing di bagian industri tersebut ?? jika tidak, dptkah
perusahaan mengembangkan keahlian tsb??

4. Apakah keahlian tsb memungkinkan perusahaan


memanfaatkan peluang & mengatasi ancaman yg akan
datang??

5. Apakah definisi perusahaan tentang industri cukup fleksibel


utk memungkinkan penyesuaian konsep bisnis perusahaan
dg berkembangnya industri??

Agar lebih lengkap perlu dipahami atribut2 strukturalnya. Atribut


Struktural adalah karakteristik tertentu yg memberikan karakter khas bagi
suatu industri
(1) KONSENTRASI : Variabel ini mengacu pada sejauh mana penjualan industri di dominasi hanya oleh beberapa
perusahaan
(2) (2) SKALA EKONOMIS : Variabel ini mengacu pada penghematan yang diperoleh perusahaan-perusahaan dalam
suatu industri
(3) DIFERENSIASI PRODUK : Variabel ini mengacu pada sejauh mana pelanggan menganggap produk atau jasa yang
ditawarkan perusahaan-perusahaan dalam industri berbeda-beda.
(4) HAMBATAN MASUK : Hambatan masuk perupakan perintang yang harus diatasi perusahaan untuk masuk ke
industri. Hambatan tsb dapat bersifat wujud maupun tanwujud. …………… Hambatan masuk tinggi  Kompetisi
menurun.

SASARAN : (1) Mengidentifikasi pesaing yang ada dan pesaing potensial


(2) Mengidentifikasi kemungkinan gerakan pesaing
(3) Membantu perusahaan menyusun strategi bersaing yang efektif

Mengidentifikasi Pesaing 1.Bagaimana kompetitor menetapkan batas


cakupan pasar mereka.

2. Sejauh mana kesamaan manfaat yang


dirasakan pelanggan dari produk dan jasa
yang ditawarkan kompetitor.

3. Seberapa besar komitmen kompetitor


terhadap industri.
KESALAHAN2 YG LAZIM TERJADI DALAM MENGIDENTIFIKASI PESAING

1.Terlalu memperhatikan pesaing yg ada tanpa memperhatikan pendatang baru.


2.Terlalu memperhatikan pesaing besar,dan mengabaikan pesaing kecil.
3.Mengabaikan pesaing internasional potensial
4.Menganggap perilaku pesaing sam dengan perilakunya dimasa lalu.
5.Salah membaca isyarat akan adanya perubahan strategi lawan.
6.Terlalu menekankan pada sumber daya keuangan, posisi pasar, dan strategi
pesaing + aset tanwujud mereka (mis tim manajemen puncak)
7.Menganggap bahwa semua perusahaan dalam industri menghadapi kendala atau
memiliki peluang yang sama.
8.Percaya bahwa tujuan strategi adalah mengalahkan pesaing, bukan memenuhi
kebutuhan dan harapan pelanggan
(= Lingkungan Persaingan,= Lingkungan Tugas)

Terdiri dari faktor-faktor dalam situasi persaingan yang mempengaruhi


keberhasilan suatu perusahaan dalam mendapatkan sumber daya yang
dibutuhkan atau dalam memasarkan produk dan jasanya secara menguntungkan.

Beberapa faktor terpenting


1.Posisi Bersaing Perusahaan
2.Komposisi Pelanggannya
3.Reputasi di mata pemasok dan kreditor
4.Kemampuan menarik Karyawan yang Berkemampuan

“Lingkungan Operasional” biasanya jauh lebih dapat dipengaruhi atau


dikendalikan ketimbang “lingkungan jauh” (remote).
Posisi Bersaing
Menilai posisi bersaing dapat meningkatkan kesempatan
perusahaan untuk merancang strategi yang mengoptimalkan
peluang yang muncul dari lingkungan

Kriteria yang sering tercakup


1.Bagian pasar
2.Kelebaran lini produk
3.Efektifitas distribusi penjualan
4.Keunggulan dalam hal penguasaan hubungan dengan
pelanggan-pelanggan penting
5.Daya saing harga
6.Efektifitas iklan dan promosi
7.Lokasi dan usia fasilitas
8.Kapasitas dan produktifitas
9.Pengalaman
10.Biaya bahan baku
11.Posisi keuangan
12.Kualitas relatif produk
13.Posisi R&D
14.Kaliber sumber daya manusia
15.Citra secara umum
Hasil paling lemah dalam menganalisis lingkungan operasional
adalah pemahaman terhadap pelanggan perusahaan

Geografis
Demografis
Psikografis
Perilaku Pembeli

Hubungan yang dapat diandalkan antara suatu perusahaan dan


pemasoknya sangat penting bagi kelangsungan hidup dan pertumbuhan
jangka panjang perusahaan. Perusahaan selalu bergantung pada
pemasok untuk dukungan keuangan, layanan, bahan baku, dan peralatan
Karena kuantitas,kualitas,harga,dan aksesabilitas sumber daya
keuangan,manusia,dan bahan baku jarang sekali ideal,penilaian
atas pemasok dan kreditor sangat penting untuk evaluasi
lingkungan operasional perusahaan yang akurat.

Reputasi

Tingkat Kesempatan Kerja

Ketersediaan
-Perubahan lingkungan sering membuat para manajer
strategik frustasi.

-Berbagai elemen eksternal mempengaruhi berbagai


strategi pada waktu yang berbeda dan dengan kekuatan
yang berbeda-beda pula.

-Satu-satunya yang pasti adalah bahwa dampak


lingkungan jauh (remote) dan operasional akan tidak
pasti sampai suatu strategi di-implementasikan.

-Ini membuat banyak manajer ,terutama diperusahaan


yang tidak begitu kuat atau kecil mengurangi
perencanaan jangka panjang, yang menuntut komitmen
sumber daya.

-Sebaliknya mereka lebih cenderung membiarkan para


manajer menyesuaikan diri dengan tekanan lingkungan
Perusahan yang mengglobalisasi operasinya menghadapi masalah
khusus. Globalisasi diartikan sebagai strategi mendekati pasar dunia
dengan produk standar. Kesadaran terhadap peluang maupun ancaman
yang dihadapi perusahan global sangat penting bagi para perencana di
hampir semua industri domestic A.S.

Memahami liku-liku persaingan di pasar global dan


menghadapi korporasi global dengan cepat telah menjadi
kompetensi yang dituntut dari para manajer strategik.

Penilaian intern meliputi identifikasi kekuatan-kekuatan pokok


operasi perusahan. Kekuatan ini khususnya penting dalam operasi
global, karena mereka seringkali merupakan karakteristik
perusahan yang di hargai Negara tuan rumah dan, karenanya,
memberikan kekuatan tawar menawar yang penting. Kekuatan
sumber daya dan kapabilitas global perusahaan hrs dianalisis.

Perusahan yang secara serius melakukan penilitian intern dan


ekstern adalah Bisiness International Corporation, yang
menyarankan untuk mempertimbangkan tujuh kategori umum
factor. Seperti diperhatikan pada strategi Global, kategori ini
meliputi factor ekonomi, politik, geografi, tenaga kerja, pajak,
sumber modal, dan bisnis.
PENGEMBANGAN KORPORASI GLOBAL

Evolusi suatu korporasi global seringkali melibatkan tingkat


strategi yang semakin tinggi.
Tingkat pertama, yang seringkali melibatkan kegiatan ekspor-impor,
kurang terasa dampaknya atas orientasi manajemen yang ada atau
atas lini produk yang sudah ada.
Tingkat kedua, yang dapat berupa lisensi asing dan alih teknologi,
memerlukan sedikit perubahan pada manajemen atau operasi.
Tingkat ketiga biasanya ditandai oleh investasi langsung dalam
operasi seberang lautan, termasuk pabrik. Tingkat ini menuntut
pengeluaran modal dan pengembangan ketrampilan mnajemen
global, biasanya sudah dikategorikan sebagai perusahaan
multinasional (MNC) sejati. Pada tingkat ini, perusahaan mulai
muncul sebagai perusahaan global (global enterprise) dengan
ancangan global untuk produksi, penjualan, keuangan, dan
pengendalian.
MENGAPA PERUSAHAAN MELAKUKAN
GLOBALISASI
Keunggulan teknologi yang pernah dinikmati Amerika Serikat telah
menurun dramatic selama 30 tahun terakhir. Pada akhir tahun 1950-an, lebih
dari 80% inovasi teknologi penting dunia pertama kali diperkenalkan di A.S.
Pada tahun 1990, angka itu telah menurun menjadi kurang dari 50%.
Sebaliknya Perancis membuat kemajuan mengesankan di bidang traksi
listrik, tenaga nuklir, dan penerbangan. Jerman memimpin di bidang kimia
dan farmasi, peralatan berat dan peralatan presisi, barang listrik berat,
metalurgi, dan peralatan transport permukaan. Jepang memimpin di bidang
optic, solid state physic, rekayasa ilmu kimia, dan proses metalurgi. Eropa
Timur dan mantan Uni Soviet, yang dinamakan megara-negara COMECON
(Council for Mutual Economic Assistance), menghasilkan 30% dari aplikasi
paten seluruh dunia setahun.
Tetapi, A.S. dapat merebut kembali sebagian dari ketinggalan
teknologi ini. Melalui globalisasi, perusahaan-perusahaan A.S. seringkali
dapat meraih manfaat dari industri dan teknologi yang dikembangkan di
mancanegara. Bahkan perusahaan jasa yang relatif kecil dapat
memanfaatkan operasi seberang lautan yang besar.
Dalam banyak situasi, pengembangan global layak dijadikan senjata
bersaing. Penetrasi langsung ke pasar asing dapat menarik arus kas yang
vital dari operasi domestic pesaing asing.
ORIENTASI STRATEGIK PERUSAHAAN
GLOBAL

Perusahaan2 Multinasional pada dasarnya memperlihatkan satu


dari empat orientasi mereka dalam aktivitasnya. Mereka punya
keyakinan mengenai cara mengendalikan operasi asing. Perusahaan
yang ethnocentric orientation percaya bahwa nilai dan prioritas
organisasi induk seyogyanya menjadi pedoman dalam pengambilan
keputusan stratejik dalam semua operasinya. Perusahaan
mempunyai polycentric orientation jika kemudian budaya negara
tempat diterapkannya strategi tersebut memungkinkan untuk
mendominasi proses pengambilan keputusan. Kebalikannya,
regiocentric orientation tejadi ketika perusahaan induk berusaha
mencampur nilai dan prioritas mereka dengan peraturan/nilai
setempat. Akhirnya, perusahaan dengan geocentric orientation
mengadopsi pendekatan system global untuk pembuatan
keputusan stratejik, sehingga penekanan pada integrasi global.
Kompleksitas Lingkungan Global

Perencanaan srategik global lebih rumit daripada perencanaan


sejenis untuk domestic. Sedikitnya ada lima factor yang
menyebabkan kompleksitas ini ;

1. Operasi global menghadapi lingkungan politik, ekonomi, legal,


social, dan budaya yang beragam di samping juga laju
perubahan yang berlain-lainan pada masing-masing
factor ini.
2. Interaksi antara nasional dan asing bersifat kompleks, karena
masalah kedaulatan nasional dan sangat berbedanyakondisi
ekonomi dan sosial.
3. Keterpisahan geografis, perbedaan budaya dan kebangsaan,
serta perbedaan cara berbisnis kesemuanya cenderung
menyulitkan komunikasi dan upaya pengendalian antara
kantor pusat dan afiliasi seberang lautan.
4. Operasi global menghadapi persaingan yang ekstrim, karena
perbedaan dalam hal struktur industri.
5. Operasi global terbatas dalam hal pilihan strtegi bersaing yang
ada karena beragamnya blok-blok ekonomi, seperti
Masyarakat Ekonomi Eropa, Kawasan perdaganganbebes
eropa, dan kawasan perdagangan bebas amerika latin.
Masalah Pengendalian Perusahaan Global

Faktor penyulit interen bagi banyak perusahaan global adalah


kebijakan keuangan mereka umumnya disesuaikan dengan tujuan
perusahaan induk dan kurang mempertimbangkan tujuan Negara tuan
rumah. Hal ini menimbulkan konflik antara berbagai bagian dari
perusahaan global yang bersangkutan, antara keseluruhan perusahaan
dengan Negara asal dan Negara tuan rumah, serta antara Negara asal
dengan Negara tuan rumah itu sendiri.

Dalam perusahaan global, perencanaan dipersulit oleh pebedaan


sikap nasional terhadap pengukuran kerja, dan oleh perbedaan tuntutan
pemerintah mengenai keterbukaan informasi. Meskipun masalah-masalah
seperti ini merupakan satu aspek dari lingkungan global, bukan akibat
dari manajemen yang lemah, mereka sering kali dapat dikurangi melalui
peningkatan perhatian terhadap perencanaan strategik
Perencanaan strategic Global
Pada perusahaan demikian, manajer tidak boleh melihat
operasi global sebagai kumpulan informasi yang independent.
Para manajer ini menghadapi keputusan saling tukar (trade of
decision) yang harus mempertimbangkan berbagai produk,
lingkungan Negara, sumber daya, kapabilitas perusahaan
induk dan anak perusahaan, serta pilihan strategic.

Dalam industri multi domestik, anak-anak


perusahaan global haruslah dikelola sebagai badan-badan
usaha yang berbeda artinya, masing-masing anak perusahaan
bersifat otonom, memiliki otoritas untuk mengambil
keputusan independent sebagai reaksi terhadap kondisi
pasar setempat.
Industri Global
Industri global adalah industri yang persaingannya
melintasi batas-batas Negara . persaingan terjadi dalam
skla dunia. Banyaknya pakar percaya bahwa hampir
semua industri yang berorientasi kepada produk akan
menjadi global.

1.Meningkatkan globalisasi perusahaan.


2.Ledakan informasi
3.Meningkatkan persaingan global
4.Perkembangan teknologi yang cepatMakin luasnya
cakupan tugas manejemen global.
5.Perencanaan manajemen strategic menumbuhkan rasa
pecaya diri manajerial
Strategik demikian menuntut pengambilan
keputusan yang sangat tersentralisasi di kantor
pusat perusahaan untuk memungkinkan keputusan
trade off di antara anak-anak perusahaan. Tingkat
pengeluaran R&D yang besar untuk produk-produk
yang memerlukan lebih dari satu pasar untuk
menutup biaya pengembangan. Kurangnya regulasi
perdangangan atau regulasi mengenai investasi
asing.
TANTANGAN GLOBAL
Meskipun bidang industri saat ini dapat dikatakan
berkarakteristik global atau multidomestik, beberapa “kasus
murni” masih tetap ada. Sebuah perusahaan industri global
yang berkompetisi di industri global harus bias bersifat
responsive, mulai dari level bawah sampai mengetahui kondisi
pasar lokal. Demikian juga dengan kompetisi di industri
multidomestik, tidak dapat mengabaikan kesempatan untuk
selalu menggunakan semua sumber daya yang ada untuk
selalu ikut dalam berkompetisi. Jadi, setiap perusahaan global
harus dapat memutuskan fungsi perusahaan itu sendiri, mana
yang yang harus dikerjakan, dimana, dan sampai level mana
tingkat koordinasi dapat bertahan diantara mereka.
Lokasi Dan Koordinasi Aktivitas

• Tipe fungsional aktivitas harus mempunyai bagian


pembelian, bagian operasi, riset dan development,
penjualan, dan pelayanan. Sebuah perusahaan
multinasional harus mempunyai batasan beberapa
pilihan lokasi untuk setiap kegiatan dan oleh karena itu
maka harus memutuskan bentuk, jumlah dan lokasi
aktivitas tersebut. Perusahaan tersebut dapat juga
membagi-bagi aktivitasnya di beberapa lokasi tertentu.
Contohnya untuk riset dan development akan difokuskan
di satu tempat dimana dimungkinkan untuk
mengendalikan semua kegiatan perusahaan.
Permasalahan Lokasi dan Koordinasi

Tabel di bawah ini menunjukkan beberapa isu permasalahan yang terkait dengan titik kritis
dimensi lokasi dan koordinasi pada rencana strategi penjualan multinasional. Tabel
tersebut juga menunjukkan fungsi aktivitas dan performa perusahaan di setiap dimensi
LOKASI DAN KOORDINASI AKTIVITAS
AKTIFITAS LOKASI KOORDINASI

Operasi Lokasi dan fasilitas untuk memproduksi Jaringan pabrik di seluruh dunia
suatu komponen barang
Penjualan Pemilihan produk tertentu Menyamakan nama diseluruh dunia
Negara tujuan Koordinasi penjualan secara multinasional
Kesamaan target konsumen dan produk di
seluruh dunia
Koordinasi harga di Negara-negara yang
berbeda
Pelayanan Lokasi untuk pengorganisasian Menyamakan standar pelayanan diseluruh
pelayanan dunia
Research and Jumlah dan lokasi untuk melakukan Penukaran informasi untuk hasil riset
Development riset Bertanggung jawab untuk menentukan
produk yang dibutuhkan di suatu Negara
Membuat dan memperkenalkan produk ke
seluruh dunia
Pembelian Lokasi untuk tempat pembelian Mengatur pengadaan di semua lokasi
Mengetahui kemauan pasar
Mengatur pengadaan barang-barang yang
sama
Kebutuhan Pasar dan Karakteristik Global

Sebuah perusahaan harus dapat berpegang


pada dua hal : “penerimaan konsumen untuk
produk mereka dan seberapa tinggi produk
tersebut dapat diterima oleh kalangan pasar”
Seperti table di bawah ini, menunjukkan semua
pasar dapat menjadi satu kesatuan dari pasar
tertentu dimana untuk suatu produk tertentu
dapat dinikmati juga oleh konsumen lain dengan
cara market by market. Contohnya film berwarna
dan petrochemicals, sementara untuk boneka
dan toilet sebagai contoh yang baik untuk produk
tambahan untuk pilihan
Tabel dibawah ini juga menunjukkan bagaimana 2
dimensi dapat dikombinasi menjadi satu untuk
memungkinkan keseragaman baik dari sisi kebutuhan
konsumen dan tingkat rata-rata produk tambahan
baru.
lanjutan
LANJUTAN

Kebutuhan Pasar dan Karakteristik Produk

Rata - rata dalam Perubahan setiap Produk

Cepat
Perbedaan Perawatan Mengoperasikan perubahan yg pernah ada scr Globaldlm
Cip Komputer Konsumen Kasus Yang diperhatikan
Elektronik Otomotif Elektronik Boneka
Film Berwarna Automobiles
Obat - Obatan Truk
Bahan - bahan Kimia
Telekomunikasi
Peralatan Jaringan Pasta gigi Industri
Shampoo Permesinan
Standarisasi Customized
Dalam Semua Pasar Pasar demi Pasasr
Minimalisasi Biaya Pengiriman Pelatihan Toilet
Baja Kesempatan Permen Coklat
Bahan Kimia Tempat
polyethylene) Eksplorasi
Hidangan Minuman Soda
Pabrik untuk
Kaus Pria
Lambat
Strategi Internasional

Tabel dibawah ini menunjukkkan strategi dasar dari perusahaan


multinasional dari pertimbangan dimensi lokasi dan koordinasi.
Rendahnya koordinasi dan penyebaran geografik aktivitas secara
tidak langsung akan mempengaruhi operasi serta strategi bagi
Negara yang dituju perusahaan tersebut.
Strategi Internasional

Tinggi High ForeignInvestment with extensive Global strategy


coordination among subsidiaries

Aktivitas
Dalam
Country-centered strategy by Export-based strategy with
Koordinasi multinationals with a number of decentralized marketing
domestic firms operating in only one
country
Rendah

Geographically Geographically
Dispersed Concentrated

Location of Activities
BERBAGAI STRATEGI KOMPETITIF PERUSAHAAN PADA
PASAR LUAR NEGERI

Perusahaan yang memilih untuk mengikuti arus globalisasi


harus memiliki strategi. Dan hal tersebut dapat
dikategorikan sesuai dengan tingkat kompleksitas
(kesulitan) dari tiap pasar luar negeri dan juga dari
perbedaan produk perusahaan itu (lihat table 5.15).
Kompleksitas akan menghubungkan sejumlah factor
kesuksesan yang dibutuhkan di arena yang semakin
kompetitif. Perbedaan dan ragam produk sebagai variabel
kedua akan menghubungkan dengan luasnya jalur bisnis.
Semakin banyak perusahaan tersebut menawarkan suatu
bisnis, maka semakin tinggi pula perbedaan tersebut.
Dua hal tersebut, kempleksitas dan perbedaan adalah
rangkaian pilihan strategis. Apabila satu perusahaan dapat
menggabungkan kedua hal tersebut, maka akan timbul
banyak sekali pilihan aksi di pasar.
Tempat Tujuan Ekspor

Tujuan utama pasar untuk suatu perusahaan yang menginginkan pasar


ekspor adalah untuk memodifikasi performance suatu produk tertentu atau
ukuran karakteristik untuk bertemu dengan pasar luar negeri. Dengan
menggabungkan kombinasi antara pasar US dan pasar luar negeri, akan
melambankan dan membosankan. Akan tetapi, sejumlah teknik ekspansi
membuktikan beberapa perusahaan di US dapat mengambil beberapa
kesempatan dilingkungan yang baru. Sebagai contoh N.V. Philips dan
beberapa perusahaan kompetitor (saingan) dari Jepang seperti Sony dan
Matsushita bekerjasama untuk mengejar kalangan pasar mereka sendiri.
Untuk mengekspor barang biasanya dibutuhkan dana investasi yang
minimal. Bagaimana cara perusahaan tersebut untuk mengatur dan
mengkontrol kualitas barang setelah proses produksi dan menjaga resiko
untuk dapat bertahan merupakan tipe yang paling minimal yang paling
umum. Sebagai tambahan, Departemen Perdagangan US melalu program “
Export Now Program” denan beberapa agen pemerintah yang terkait dapat
mengecilkan resiko perusahaan kecil dengan memberikan penyuluhan dan
bantuan informasi tentang ekspor dan pelatihan tentang penjualan.
Perijinan Dan Kontrak

Membuat persiapan kontrak adalah langkah selanjutnya yang


dibutuhkan suatu perusahaan untuk keperluan kerjasama
ekspor. Perijinan juga termasuk membawa beberapa produk dari
pemegang ijin untuk dijadikan barang yang berguna.
Kebanyakan barang-barang tersebut telah mempunyai hak paten
sendiri, nama barang sendiri, atau secara teknikal diakui oleh
pasar untuk batas waktu tertentu sebagai pengembalian bentuk
royalty dan juga sebagai jalan untuk menghindari terkenanya
tarif untuk batasan ekspor.
Dua masalah utama yang berkaitan dengan perijinan.
Pertama adalah kemungkinan rekan bisnis luar negeri akan
mendapat pelajaran dan pengalaman baru dan besar
kemungkinan akan menjadi competitor (pesaing) utama setelah
masa kontrak kerjasama berakhir. Hal ini dialami oleh
perusahaan elektronik Jepang yang bekerjasama dengan
perusahaan US, menjadikan US sebagai rival utama Jepang di
bidang elektronik setelah masa kontrak kerjasama mereka
berakhir. Masalah yang kedua sumber daya untuk produksi,
penjualan dan distribusi secara umum dari produknya. Dengan
hilangnya control ini dapat mengecilkan tingkat kebebasan dan
menilai kembali tingkat perusahaan di masa depan.
Hak Monopoli

Bentuk yang sangat special dari perijinan adalah Franchising (hak


monopoli) dimana si penerima hak dapat menjual produk atau
pelayanan dengan menggunakan nama serta logo dan semua hal
yang berkaitan dengan perusahaan pemberi ijin. Sebagai
balasannya, si penerima ijin akan memberikan bayaran berupa fee
ke perusahaan pemberi ijin yang biasanya besarnya ditentukan dari
jumlah serta volume penjualan dimana si penerima ijin berada.
Contoh Mc Donald yang diketahui sebanyak 70% dari jumlah
gerainya di seluruh dunia menggunakan perijinan franchising.
Kantor Cabang Luar Negeri
Kantor cabang adalah perluasan dari kantor pusat yang
berada di luar wilayah kantor pusat yang
bertanggungjawab terhadap semua kegiatan kantor pusat
termasuk pengelolaan, operasional, penjualan, pelayanan
terhadap konsumen dan juga distribusi. Kantor cabang ini
akan sangat bermakna “lokal” sehingga akan dibutuhkan
pimpinan dari penduduk setempat mulai dari level bawah
sampai level pimpinan
Investasi Saham
Perusahaan kecil dan menengah dengan tingkat pertumbuhan yang
pesat biasanya membutuhkan dana tambahan untuk mendukung laju
perusahaan tersebut agar lebih maksimal. Perusahaan seperti ini
seringkali mendapat bantuan dana dari rekan kerja mereka atau
mendapat bantuan dana dari investasi pribadi (investor) yang
menginvestasikan dana mereka sebagai pemegang saham.
Kantor Cabang Pribadi

Kantor cabang yang dimiliki secara pribadi oleh satu orang biasanya
memiliki pertimbangan sendiri dari kantor pusat. Hal ini dilakukan untuk
memaksimalkan fungsi kontrol dan pengendalian peruasahaan agar lebih
efisien. Untuk keputusan dan kebijakan yang berhubungan dengan
penjualan, jenis produk, ekspansi dan lainnya akan di tentukan oleh
manager senior dari kantor pusat.
Pembukaan kantor cabang seperti ini dapat dimulai dari mengambil alih
sebuah perusahaan yang sudah mulai maju. Bila hal ini berjalan lancar,
maka kantor pusat dapat memiliki keuntungan yang berlipat, terutama
bila perusahaan yang diambil alih tersebut telah mempunyai produk
unggulan sendiri atau telah memiliki jaringan distribusi dan konsumen
sendiri.

LANJUTAN
LANJUTAN

Akan tetapi cara ini juga masih memiliki resiko sendiri yang akan berbeda
dengan operasi normal suatu perusahaan. Pertama bila kantor pusat ingin
dana yang mereka investasikan aman, pimpinan harus benar-benar
mengetahui karakter pasar Negara tersebut, bahasa Negara tersebut dan
kebudayaan setempat. Kedua, biasanya Negara tujuan akan mengharapkan 2
hal dari kantor pusat, komitmen jangka panjang dan kemungkinan untuk
dipekerjakan sebagai karyawan dalam struktur atau operasi di perusahaan
mereka. Biasanya dengan mempekerjakan tenaga luar negeri, merupakan
kebijakan yang baik dari suatu perusahaan yang ingin berkembang,
tentunya dengan pertimbangan selama hal itu dapat mendekatkan diri pada
kemampuan pasar dan komunikasi yang baik. Hal ini sangat penting bagi
perusahaan kecil dengan lingkup regional. Kertiga, mengubah standar
dengan kebijakan luar negeri kemungkinan dapat menghilangkan proteksi
pasar.
BAB 6

PROFIL PERUSAHAAN :
ANALISIS INTERN
PERUSAHAAN
Kilasan Umum Analisis Intern

Para manajer mengukur makna strategi dari kompetensi


intern perusahaan berdasarkan peluang dan ancaman
yang ada dalam lingkungan persaingan industri
perusahaan. Inti dari strategi yang terumuskan secara baik
adalah kesesuaian yang tepat antara peluang dan
ancaman yang dihadapi perusahaan dengan kekuatan dan
kelemahan perusahaan itu sendiri.

Landasan yang penting bagi pemahaman akan analisis


intern adalah pengertian mengenai pemikiran pencocokan
kekuatan dan kelemahan intern perusahaan dengan
peluang dan ancaman yang ada dilingkungan.
Analisis SWOT
SWOT adalah singkatan dari kekuatan (strenght) dan kelemahan (weakness) intern perusahaan
serta peluang (Opportunity) dan ancaman (threats) dalam lingkungan yang dihadapi perusahaan.
Analisis SWOT didasarkan pada asumsi bahwa suatu strategi yang efektif akan memaksimalkan
kekuatan dan meminimalkan kelemahan dan ancaman.

1. Peluang, adalah situasi penting yang menguntungkan dalam


lingkungan perusahaan
2. Ancaman, adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam
lingkungan perusahaan
3. Kekuatan, adalah sumber daya, ketrampilan atau keunggulan lain
4. Kelemahan, adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya,
keterampilan dan kapabilitas

Analisi SWOT dapat digunakan dengan berbagai cara untuk membantu analisis strategi. Cara yang
paling lazim adalah memanfaatkannya sebagai kerangka acuan logis yang mempedomani
pembahasan sistematik tentang situasi perusahaan dan alternatif-alternatif pokok yang mungkin
dipertimbangkan perusahaan.
Diagram Analisis SWOT
Banyak peluang lingkungan

Sel 3 : Strategi Sel 1 : Strategi


berbenah diri Agresif
Kelemahan intern Kekuatan intern
yang kritis yang penting
Sel 2 : Strategi
Sel 4 : Strategi
diversivikasi
defensif

Ancaman lingkungan
yang besar
Langkah 2 dan 3 : Evaluasi Faktor-
faktor Strategik Intern
Sasaran analisis intern adalah menetukan secara cermat
kekuatan dan kelemahan strategik perusahaan. Analisis intern
yang menghasilkan daftar panjang sumber daya dan kapabilitas
tidak banyak membantu dalam perumusan strategi. Sebaliknya,
analisis intern haruslah mengidentifikasi dan mengevaluasi
sejumlah terbatas kekuatan dan kelemahan relatif terhadap
peluang yang ada dalam lingkungan bersaing perusahaan saat
ini dan mendatang.

Ada 4 perspektif dasar yang perlu digunakan para perancang


strategi dalam mengevaluasi faktor-faktor strategi intern, yaitu
:
1. Perbandingan dengan kinerja masa lalu perusahaan
2. Tahap dalam evolusi industri
3. Perbandingan dengan pesaing
4. Perbandingan dengan faktor-faktor penentu keberhasilan
(key success
factors) dalam industri yang diterjuni perusahaan
Langkah 4 : Profil Perusahaan
Langkah terakhir dalam analisis intern adalah menyertakan hasilnya
yaitu profil perusahaan sebagai masukan dalam proses manajemen
strategik . Masukan tersebut sangat penting selama tahap awal
perumusan strategi dalam proses ini. Dilengkapi dengan analisis intern
yang akurat, meyeluruh, dan tepat waktu, manajer akan lebih mampu
merumuskan strategi yang efektif.
BAB 7
Merumuskan Sasaran Jangka Panjang dan
Strategi Umum
SASARAN JANGKA
PANJANG
• Profitabilitas. Semua perusahaan beroperasi jangka panjang bergantung
pada pencapaian tingkat laba yang layak.
• Produktivitas. Perusahaan yang meningkatkan hubungan masukan
keluaran biasanya meningkatkan produktivitas. Sasaran produktivitas
yang umum digunakan adalah jumlah produk atau layanan yang
dihasilkan per unit masukan.
• Posisi bersaing. Perusahaan yang lebih besar biasanya menetapkan
suatu sasaran yang menyangkut posisi bersaingnya, seringkali dengan
menggunakan penjualan total atau bagian pasar sebagai ukuran posisi
bersaing.
• Pengembangan Karyawan. Keputusan strategik sering mencantumkan
sasaran pengembangan karyawan dalam rencana jangka panjang mereka.
• Hubungan Kekaryawanan. Produktivitas terkait dengan loyalitas
karyawan. Cara sasaran ini seperti program keselamatan kerja,
keikutsertaan dalam komite manajemen dsb.
• Kepemimpinan teknologi. Banyak perusahaan merumuskan sasaran
yang berkaitan dengan kepemimpinan teknologi.
• Tanggung Jawab Sosial. Perusahaan menyadari tanggungjawab mereka
terhadap pelanggan dan masyarakat.
STRATEGI GENERIK
• Istilah populer utk gagasan inti ini adalah
strategi generik, tiga strategi generik sbb:
– Mencapai keunggulan biaya menyeluruh
(overall low cost leadership) dalam industri.
– Menciptakan dan memasarkan produk unik
(khas) bagi berbagai kelompok melalui
diferensiasi.
– Melayani kebutuhan khusus satu atau
beberapa kelompok konsumen atau pembeli
industrial dengan fokus pada segi biaya atau
diferensiasi.
STRATEGI UMUM
• Pertumbuhan Terkonsentrasi
– Sebab-sebab Kinerja yang Unggul
– Kondisi yang mendukung Pertumbuhan Terkonsentrasi
– Risiko dan keuntungan Pertumbuhan terkonsentrasi
– Pertumbuhan Terkonsentrasi Seringkali Merupakan Pilihan
Paling Layak
• Pengembangan Pasar (market development)
• Pengembangan Produk
• Inovasi
• Integrasi Horisontal
• Integrasi Vertikal
• Diversifikasi Konsentrik
• Diversifikasi Konglomerat
• Strategi berbenah diri (Turn around)
– Reduksi Biaya
– Reduksi Asset
• Divestasi
• Likuidasi
• Usaha Patungan
• Aliansi Strategik
• Konsorsium, Keiretsu dan Chaebol
STRATEGI BISNIS
BAB VIII
Setelah mempelajari Bab ini diharapkan
Mampu:
1) Menentukan kenapa sebuah Bisnis memilih Strategi
biaya rendah, strategi membuat perbedaan atau
strategi langkah dasar
2) Menjelaskan keahlian dan nilai dasar strategi
3) Menggambarkan bagaimana sebuah perusahaan
memanfaatkan strategi biaya rendah dan membuat
perbedaannya
4) Mengenali persyaratan kesuksesan sebuah bisnis pada
tahap membuat perbedaan dari evolusi industri
5) Menerangkan strategi bisnis yang baik didalam
industi global dan industri terpecah
6) Menyimpulkan bahwa sebuah bisnis itu membuat
variasi/perubahan
Melihat Keuntungan Persaingan

1) Strategi biaya rendah


2) Strategi membuat perbedaan
3) Strategi berbasis kecepatan
4) Fokus Pasar
Strategi Biaya Rendah :
Strategi usaha yang berusaha membangun
keuntungan persaingan jangka panjang dengan
menekankan dan menyempurnakan nilai
keuntungan aktivitas yang dapat diperoleh pada
biaya dibawah yang sebenarnya, apakah para
pesaing dapat menandingi nilai dasar secara terus -
menerus

Strategi Membuat Perbedaan


Strategi usaha yang berusaha membangun
keuntungan persaingan dengan hasil produknya
atau pelayanannya dengan membuat
perbedaan dari persaingan produk yang ada
berdasarkan ciri, tampilan, atau faktor lain yang
tidak berhubungan langsung dengan biaya dan
harga
Contoh Cara Bisnis mencapai Persaingan Laba
melalui Biaya Pimpinan
Perkembangan Proses inovasi dibawah biaya Pembentuk kembali produk memperkecil
Teknologi produksi jumlah komponen

Manajemen Pelatihan penyelamatan untuk pekerja memperkecil


SDM absent, waktu rendah, kecelakaan

Administrasi Memperkecil tingkat manajemen Komputerisasi, hubungan sistim informasi


Umum Pemotongan ongkos sama-sama memperkecil kesalahan dan biaya administrasi

Pembelian Kontrak jangka panjang, agen atau kunci


pelanggan untuk agen

Global, agen Skala Skala ekonomi Iklan yang Sub-kontrak


online ekonomi mengurangi biaya koperatif dengan pelayanan
melengkapi mengurangi perlengkapan dan distribusi biaya teknis perbaikan
otomatis stok biaya depresiasi lokal laba pada produk pertama
kembali jenis perlengkapan pembelian media kali atau
pada dan dan waktu. menahan
penjualan depresiasi semua biaya

Logistik didalam Operasi Logistik diluar Pemasaran dan Pelayanan


batas batas penjualan
Contoh Cara Bisnis mencapai Persaingan
Laba melalui Perbedaan
Perkembangan Memotong-produksi teknologi dan produk gambar untuk mempertahankan gambaran
Teknologi tertentu dan produk aktual

Manajemen Pengembangan produk untuk menjamin ahli teknik kemampuan staff penjual dan
SDM orientasi pemasaran dari pekerja servis

Administrasi Membuat Pilihan, datadasar pekerja untuk pengetahuan grup pelanggan dan pembeli
Umum perorangan untuk menggunakan pemakaian bagaimana produk dijual, pelayanan dan penempatan
kembali

Pembelian Pekerja pengawas kuliatas memberikan fasilitas kunci agen ; bekerja dengan
agen kegiatan pengembangan produk baru

Membeli Berhati-hati Koordinasi Membangun Menginginkan


kualitas yang memeriksa produk JIT dengan gambaran merk pelayanan
super, di tiap tahpa pembeli; yang mahal, pekerja dengan
komponen yang produksi untuk digunakan informative pertimbangan
lebih baik, memperbaiki sendiri atau iklan dan matang untuk
menaikan pekerjaan produk transportasi promosi. kredit
kualitas dan dan tingkat melayani pelanggan bagi
gambaran terendah kepastian perbaikan
produk akhir. kerusakan waktu

Operasi Logistik diluar batas Pemasaran dan Pelayanan


Logistik didalam
batas Penjualan
STRATEGI BERBASIS KECEPATAN
Respon yang cepat kepada permintaan pelanggan,
perubahan teknologi yang menjadi sumber keuntungan
kompetitif

Keuntungan kompetitif berbasis kecepatan


dapat diciptakan melalui beberapa aktifitas :

Kemauan mendengar pelanggan


Peredaran perkembangan produk
Peningkatan produk atau pelayanan
Cepat dalam pengiriman dan pendistribusian
Berbagi informasi dan tehnologi
Contoh Cara Bisnis Memperoleh Keuntungan
Kompetitif melalui Kecepatan
Perkembangan Menggunakan teknologi perusahaan secara luas untuk berbagi aktifitas dan otomatisasi team
Teknologi perkembangan teknologi untuk mempercepat perkembangan produk baru

Manajemen Membangun team kerja yang mengatur sendiri dan membuat keputusan pada tingkat
SDM terendah untuk meningkatkan daya tanggap

Administrasi
Membangun sistem proses informasi yang terintegrasi dan otomatis tinggi. Termasuk pembeli
Umum
utama dalam ''sistem'' tersebut di atas dasar waktu sebenarnya

Pembelian Menggabungkan penyedia barang sebelum diakui secara online kedalam produksi

Bekerja sedekat Menstandarisasika Menjamin Menempatkan


Menggunakan ahli teknik
mungkin dengan n keputusan, pengiriman
laptop yang pelayanan pada
peyedia barang komponen dan secepatnya
terhubung langsung fasilitas
untuk memasukan perlengkapan dengan
ke operasional pelanggan yang
pilihan mereka atas produk untuk pengiriman JIT
untuk mempercepat secara geografis
lokasi pabrik untuk membolehkan ditambah
proses pemesanan dekat
meminimalisir perubahan cepat pelayanan surat
dan memperpendek
waktu pengiriman bagi pemesanan yang cepat
peredaran
baru atau khusus
penjualan

Logistik didalam Operasi Logistik diluar Pemasaran dan Pelayanan


batas batas Penjualan
FOKUS PASAR

Strategi sederhana yang mengaplikasikan


pendekatan sebuah strategi, membuat
perbedaan atau pendekatan strategi biaya
rendah atau kombinasi keduanya dan
melakukan pasar terbatas/terpusat dengan
sendiri yang sesuai, lebih baik dari pada
mencoba melakukannya dipasar luar/lain
yang berseberangan

Fokus yang terbatas :


batas geografisnya / ciri produknya / target
tipe pelanggannya / kombinasi dari beberapa
hal tersebut
TAHAPAN DARI EVOLUSI INDUSTRI DAN
PILIHAN STRATEGI USAHA
 Strategi usaha pada industri yang sedang bangkit
 Strategi bersaing dalam pertumbuhan industri

 Strategi dalam peralihan menuju kematangan industri


 Strategi dalam industri yang sedang menurun
 Industri yang terpecah
 Industri global
STRATEGI BISNIS PADA INDUSTRI YANG
SEDANG BANGKIT (Emerging Industries)
1. Mengembangkan teknologi yang sebagian besar
dikuasai oleh perusahaan perintis
2. Ketidakpastian pesaing karena informasi kurang
memadai
3. Biaya awal tinggi, penurunan biaya secara tajam
ketika kurva pengalaman menunjukkan pengaruh
4. Sedikit rintangan masuk, yang sering memacu
pembentukan pabrik baru
5. Sejumlah produk yang tidak standar membuat
bingung pembeli ketika pertama kali membeli
barang
6. Ketidakmampuan mendapatkan bahan baku dan
komponen sehingga pemasok dapat menyesuaikan
diri dengan kbutuhan industri
7. Keinginan untuk modal resiko tinggi karena
prospek industri yang tidak pasti
STRATEGI BERSAING DALAM
PERTUMBUHAN INDUSTRI
1. Kemampuan untuk menetapkan merk sebagai
sumber promosi
2. Skala permintaan yang meningkat, dimana
fasilitas produksi berkembang
3. Model produk yang kuat
4. Kemampuan membedakan produk dari
perusahaan pesaing
5. R & D dan kemampuan membuat produk yang
beragam
6. Kemampuan untuk membangun pembeli dari
pelanggan perusahaan dan pelanggan baru
7. Kekuatan kapabilitas dalam penjualan dan
pemasaran
STRATEGI DALAM PERALIHAN MENUJU
KEMATANGAN INDUSTRI
1. Merampingkan lini produk dengan menghapuskan
model, ukuran dan pilihan produk yang tidak
menguntungkan dari bauran produk perusahaan
2. Mengutamakan inovasi proses yang memungkinkan
desain produk, metode, manufaktur dan sinergi
distribusi biaya rendah
3. Penekanan biaya,harga beralih kekomponen yang
lebih murah, mengefisienkan operasi, dan menkan
biaya overhead
4. Seleksi pembeli dengan cermat
5. Integrasi horizontal dengan membeli perusahaan
pesaing
6. Ekspansi internasional ke pasar-pasar yang
pertumbuhannya menarik, persaingan terbatas
STRATEGI DALAM INDUSTRI YANG
SEDANG MENURUN

1. Fokus pada segmen dalam industri yang


memberikan kesempatan untuk pertumbuhan lebih
tinggi
2. Mengutamakan inovasi produk dan peningkatan
kualitas
3. Mengutamakan efisiensi produksi dan distribusi
dengan merampinkan produksi, menutup fasilitas
produksi yang pas-pasan dan gerai outlet yang
mahal, serta menambah fasilitas dan gerai baru
4. Secara bertahap bertahap memanen bisnis,
menarik dana dengan mengurangi pemeliharaan
Industri Global : Industri yang terdiri dari
perusahaan-perusahaan yang posisi bersaingnya di
pasar geografis atau nasional secara fundamental
dipengaruhi oleh posisi bersaing global mereka

ATRIBUT YANG MEMPENGARUHI


INDUSTRI GLOBAL

1. Perbedaan harga dan biaya, karena faktor nilai


tukar dan fluktuasi mata uang
2. Perbedaan tingkat upah, inflasi, dll
3. Perbedaan kebutuhan pembeli di negara yang
berbeda
4. Perbedaan aturan perdagangan dan Peraturan
Pemerintah
PILIHAN UTAMA UNTUK MENDAPATKAN
LIPUTAN PASAR GLOBAL

1. Lisensi kepada perusahaan mancanegara untuk


membuat dan mendistribusikan produk
perusahaan
2. Tetap melakukan produk domestic dan
mengekspor produk ke mancanegara
3. Mendirikan pabrik dan membentuk jaringan
distribusi dimancanegara untuk bersaing
langsung disatu atau beberapa pasar negara
asing
KESIMPULAN ANALISIS DAN PEMILIHAN
STRATEGI BISNIS

1. Penyusun strategi harus menyadari bahwa


pilihan mereka berkisar diantara 3 opsi generic
dan setelah salah satu dipilih dibutuhkan
komitmen total dan konsisten
2. Penyusun strategi harus secara cermat
membobot ketrampilan, sumberdaya dan
persyaratan organisasi serta resiko yang terkait
dengan masing-masing strategi bisnis generic
3. Penyusun strategi harus mempertimbangkan
faktor-faktor unik yang mempengaruhi
lingkungan industri generic yang akan
menentukan strategi generic yang dipilih
Matrik Pemilihan Strategi
Umum
Masa lalu : Perencana mengikuti
aturan atau resep tertentu dalam
memilih strategi.
Masa Sekarang : Pemilihan
strategi berpedoman pada
kekuatan dan kelemahan
perusahaan
Pemilihan Strategi berupaya
menyesuaikan pertumbuhan intern dan
ekstern dengan mengatasi kelemahan dan
memaksimalkan kekuatan
Model Pemilihan Strategi Umum

Atasi
Kelemahan

Pembenahan diri / penghematan Integrasi Vertikal


Divestasi Diversifikasi Konglomerat
Liquidasi

Internal II I Eksternal (Akuisisi


(mengubah arah atau merger untuk
sumber daya dlm mendapatkan
perusahaan III IV kapabilitas sumber
daya)

Pertumbuhan terkonsentrasi Integrasi Horizontal


Pengembangan Pasar Diversifikasi Konsentrik
Pengembangan Produk Usaha Patungan
Inovasi

Maksimalkan
kekuatan
Model Pemilihan Strategi Umum :

KUADRAN I

• Integrasi Vertikal: Prsh mengurangi


Resiko dg mengurangi ketidakpastian
mengenai masukan atau akses ke
pelanggan

• Difersifikasi Konglomerat: Prsh


memberikan alternatif investasi yg
menguntungkan dg mengalihkan
perhatian manajemen dari bisnis
semula
KUADRAN II
• Perusahaan sering memilih untuk
mengubah arah sumber daya dari satu
aktivitas bisnis internal ke yang lain
• Penghematan (retrenchment Strategy),
• Divestasi
 berfungsi sbg Strategi Pembenahan
Diri (turnaround Strategy): Bisnis
memperoleh kekuatan baru karena
merampingkan operasinya &
meniadakan penyia-nyiaan.

• Likuidasi
KUADRAN III
Perusahaan haruslah dibangun berdasarkan
kekuatannya
• Pertumbuhan terkonsentrasi: Penetrasi
Pasar. Perusahaan mengikatkan dirinya
secara kuat pada produk dan pasarnya
yang sekarang
• Pengembangan Pasar: Dipilih karena
produk-produk yang sudah ada akan
diterima dengan baik oleh kelompok
pelanggan baru
• Pengembangan Produk: Pelanggan yang
sudah ada akan berminat terhadap produk
yang masih berkaitan
• Inovasi
KUADRAN IV
 Integrasi Horizontal: peningkatan
kapabilitas keluaran yg tepat. Diperlukan
keahlian Manajer dlm mengkonversi
fasilitas yg baru diakuisisi.
 Difersifikasi Konsentrik: Karena bisnis
semula & bisnis yg diakuisisi berkaitan,
kompetensi distinktif dari perusahaan yg
berdiversifikasi diperlukan untuk ekspansi,
sinergistik yang menguntungkan
 Usaha patungan (penekanan eksternal)
Model Kelompok Strategi
Umum
Di dasarkan pada:
Pemikiran bahwa situasi suatu
bisnis ditentukan oleh tingkat
pertumbuhan pasar dan posisi
bersaing perusahaan di pasar
tersebut
Model Kelompok Strategi Umum

Pertumbuhan
Pasar Cepat

Pertumbuhan Terkonsentrasi Reformulasi Pertumbuhan Terkonsentrasi


Integrasi Vertikal Integrasi Horizontal
Diversifikasi Konsentrik Divestasi
Likuidasi

I II
Posisi Posisi
Bersaing Bersaing
Kuat Lemah
IV III

Diversifikasi konsentrik Pembenahan diri / penghematan


Diversifikasi konglomerat Diversifikasi konsentrik
Usaha Patungan Diversifikasi konglomerat
Divestasi
Likuidasi
Pertumbuhan
Pasar Lambat
KUADRAN I
Posisi bersaing yang kuat di pasar yang Pertumbuhannya
cepat Perusahaan dalam posisi strategi yang sangat baik

• Sumber daya Perusahaan > Strategi Pertumbuhan


Terkonsentrasi, maka perusahaan dapat
mempertimbangkan Integrasi Vertikal (membantu
perusahaan melindungi marjin laba dan pasarnya, akses
yang lebih baik ke konsumen atau masukan bahan baku)

• Difersifikasi Konsentrik : Untuk mengurangi resiko yang


timbul oleh lini produk atau jasa yang sempit.
Perusahaan melakukan investasi besar-besaran dibidang
utamanya
KUADRAN II

Posisi lemah di pasar yang Pertumbuhannya cepat

•Reformulasi strategi Pertumbuhan terkonsentrasi


• Integrasi Horizontal
• Divestasi
• Likuidasi
KUADRAN III
Posisi lemah di pasar yang pertumbuhannya
sangat lambat
• Para manajer mengurangi komitmen
sumberdayanya pada bisnis ini
• Penarikan diri secara minimal dengan cara
penghematan (retrenchment strategy)
• Diversifikasi konsentrik atau konglomerat :
mengalihkan sumber daya untuk investasi pada
bisnis lain
• Divestasi , jika ada pembeli yang optimistik
• Likuidasi
KUADRAN IV
Posisi Kuat di pasar yang Pertumbuhannya sangat lambat,
memiliki basis yang kuat untuk melakukan diversifikasi ke
bidang lain

 Memiliki dana yang besar


 Diversifikasi konsentrik atau konglomerat :
menyebarkan resiko investasi dan tidak mengalihkan
perhatian manajerial dari bisnis lama
 Usaha Patungan : Usaha-usaha yang menarik bagi
perusahaan Multi Nasional. Melalui usaha ini perusahaan
domestik memperoleh keunggulan bersaing dibidang baru,
menjanjikan dan tanpa resiko
BAB IX
STRATEGI MULTIBISNIS
Sesudah membaca dan mempelajari bab ini, diharapkan anda dapat:

 Memahami cara pendekatan potofolio (terhadap bermacam-macam


produk barang dan jasa) dalam melakukan analisis dan membuat
pilihan yang strategik di dalam suatu perusahaan multibisnis.
 Memahami dan menggunakan ketiga cara pendekatan portofolio
dalam melakukan analisis dan membuat pilihan yang strategik di
dalam suatu perusahaan multibisnis.
 Menemukenali batasan-batasan dan kekurangan-kekurangan dari
berbagai cara pendekatan portofolio.
 Memahami sinergi pendekatan dalam melakukan analisis dan
membuat pilihan yang strategik di dalam suatu perusahaan
multibisnis.
 Mengevaluasi peran dari induk perusahaan dalam melakukan analisis
dan membuat pilihan yang strategic untuk menentukan apa
bagaimana meningkatkan nilai yang berujud di dalam suatu
perusahaan multibisnis.
TEKNIK PORTOFOLIO

Suatu cara pendekatan yang


dipelopori The Boston Consulting
Group yang berusaha membantu
manajer dalam menyeimbangkan
cash flow sumberdaya diantara
berbagai bisnisnya sambil
menemukenali tujuan strategi dasar
dalam seluruh bisnis produk barang
dan jasanya.
Market Share
Diskripsi dari dimensi: Tinggi Rendah

Market Share:
Penjualan jika
dibandingkan
terhadap kompetitor di Tinggi
* ?
pasar (biasanya dipilih
hanya dua atau tiga
kompetitor terbesar Tingkat Star Problem Child
yang ada di pasar) Pertumbuhan

Growth rate: Tingkat


Pertumbuhan suatu
Rendah
$ X
industri dinilai dalam
konstanta dolar
(misalnya jika Cash Cow Dog
dibandingkan
terhadap tingkat
tingkat pertumbuhan
Tabel 1. The BGC Growth – Share Matrix
GNP)
Kekuatan bisnis

Kuat Rata-rata Lemah


Premium-Invest for growth: Selective-Invest for growth: Protect/refocus-selectively
 Memungkinkan investasi  Investasi sukar dalam invest for earnings:
maksimum sekmen tertentu  Kuat bertahan
 Menembus seluruh dunia  Mengikuti batas teratas  Kembali focus pada
 Posisinya teratur  Mencari daya tarik sekmen sekmen yang menarik
Tinggi  Rata-rata keuntungan dapat baru utk memperkuat  Mengevaluasi revitaqlisasi
dicapai industri
 Cenderung mendominasi  Memonitor perolehan atau
saat untuk divestasi
 Mempertimbangkan utk
akuisisi
Challenge-invest for growth: Prime-Selectively Invest for Restructure-harvest or
 Selektif membangun utk Earnings: divest:
memperkuat  Sekmen pasar  Memungkinkan tiadanya
Daya Sedang  Menetapkan implikasi  Membuat rancangan komitmen yg tdk esensial
kepemimpinan contijensi untuk menghadapi  Memposisikan utk
tarik  Mengabaikan tantangan tantangan divestasi
Industri  Bergeser kearah sekmen
yang lebih menarik

Opportunistic-selectively Opportunistic-preserve for Harvest or divest:


invest for earnings: harvest:
 Mengikuti pasar memelihara  Tetap bertahan atau  Keluar dari pasar atau
posisi keseluruhan menaikkan cash flow memangkas jalur produksi
 Mencari yg baik, spesialisasi  Mencoba penjualan yg  Mengatur tempo sehingga
Rendah  Mencari yg menguntungkan menguntungkan memaksimalkan present
utk meningkatkan kekuatan  Mencoba rasionalisasi yang value
(melalui akuisisi) menguntungkan utk  Konsentrasi pada
 Investasi di level meningkatkan kekuatan kompetitor cash generators
pemeliharaan  Memangkas jalur produksi
 Minimisasi investasi

.
Tabel 2. The Industry Attractiveness-Business Strength Matrix
Fragmented Specialization
Pakaian, Farmasi, mobil
Banyak pembangunan mewah, pembuatan
perumahan, pengecer kembang gula coklat
berlian, penggergajian
Sumberdaya kayu
menguntungkan Stalemate Volume
Kimia dasar, kertas Mesin jet,
Sedikit bermutu, kapal supermarket, speda
pribadi, grosir motor,
perbankan microprocessor
standard
Kecil Besar
Besarnya keuntungan

Tabel 3. BGC”s Strategic Environments


Matrix
Pengaruh Inti Kompetesi
Berbagi Kapabilitas
Operasi

Inti Dasar
Bisnis
Memacu Keputusan Mengulang Strategi
Manajemen Analisis
Dua Elemen Kritis dalam
Kesempatan yang Bernilai
• Dalam berbagi kesempatan
nilai mata rantai dari bisnis
yang tergabung porsinya
harus signifikan.
• Didalam bisnis yang berbelit
harus mempunyai
kebutuhan bersama-
kebutuhan untuk beberapa
aktifitas-atau tidak ada
dasar nomor satu untuk
sinergi.
Kunci Kompetensi

Menciptakan Peluang Menciptakan Kekuatan


Bisnis Yang Relatif

Transparan
Portfolio Sebaiknya Dapat Menjadikan
Keuntungan Kompetensi Inti Perusahaan

“”Related-Bisnis” merupakan
kemampuan yang sama atau
hampir sama untuk sukses dan
mengambil keuntungan kompetensi
dalam produk pasar.
Situasi yang berbelit “Unrelated-
Bisnis” mendiversifikasi terjadi
ketika tumpang tindih kapabilitas
yang tidak nyata atau produk tetap
lainnya dan sumber keuangan
Kombinasi Lain dari Kompetensi Sebaiknya Unik atau
Sulit untuk Diciptakan Kembali
Kadang-kadang strategi mencari
sebuah kombinasi dari kompetensi,
merupakan jalan untuk menciptakan
suatu situasi dimana terlihat mudah
untuk diciptakan kembali menjadi unik,
ini merupakan keuntungan kompetitif

Banyak juga perusahaan


mengembangkan visi dengan konsep
yang masuk akal. Visi ini
mengembangkan sinergi untuk mereka
sendiri, para CEO memimpin dengan
mendorong penggabungan untuk
pencipaan ulang membuktikan bahwa
memungkinkan untuk mencipatakn
kembali ke posisi nomor satu
PERUSAHAAN INDUK
• Induk perusahaan yang bagus akan
menciptakan nilai-nilai yang lebih baik dari
pada yang diciptakan oleh lawan bisnisnya
yang memiliki usaha yang sama.
• Untuk meningkatkan nilai-nilai tersebut,
perusahaan induk harus meningkatkan
mutu bisnis tersebut. Oleh karena itu
harus ada peluang untuk usaha tersebut.
• Potensi untuk peningkatan dalam suatu
bisnis disebut “Parenting Opportunity”.
10 Cara mengindikasikan
“Parenting Opportunity”
• Ukuran dan Waktu
• Manajemen
• Pendefinisian Usaha
• Meramalkan Kesalahan
• Hubungan antar unit usaha
• Kemampuan Umum
• Keahlian Khusus
• Hubungan dengan pihak luar
• Keputusan Pokok
• Perubahan Besar
KESIMPULAN
• Pada pokok bahasan ini dibahas bagaimana seorang manajer
mengambil keputusan strategis dalam perusahaan multibisnis
• Yang paling utama adalah denganmelihat portofolio
perusahaan. Di dalam portofolio perusahaan dapat
digunakan:
– Evaluasi pertumbuhan perusahaan
– Mengetahui market share / posisi pasar
– Melihat kemampuan perusahaan dalam menghasilkan laba, serta
– Untuk melihat perusahaan tersebut menguntungkan atau tidak
• Keuntungan dari gabungan perusahaan atau perusahaan
group:
– Efisiensi
– Keunggulan komparatif
– Dari segi sumberdaya manusia: perusahaan tersebut terdiri dari
orang-orang yang mempunyai pengalaman dan keahlian yang
berbeda-beda
• Di dalam era globalisasi, perubahan yang cepat, serta
banyaknya kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi kondisi
perekonomian membuat perusahaan memfokuskan pada role
dan kontribusi nilai tambah pada perusahaan multibisnis itu
sendiri
• Dua pandangan untuk memperoleh laba pada perusahaan
multibisnis adalah strategi pengambilan keputusan dan
Patching Approach
STRATEGI
PELAKSANAAN,
KONTROL DAN
INOVASI
BAB X
STRATEGI PELAKSANAAN, KONTROL
DAN INOVASI
4 Langkah mencapai kesuksesan yang saling
berhubungan:
• Menciptakan sasaran dan rencana tindakan
jangka pendek yang jelas dan bersih.
• Pengembangan mengenai taktik fungsional
yang spesifik, yang meliputi outsourcing yang
dapat menciptakan kompetisi yang bermanfaat.
• Penguasaan dari personil untuk pengoperasian
sampai kepada kebijakan untuk memandu
keputusan.
• Implementasi mengenai sistem penghargaan
yang efektif .
Tujuan Jangka Pendek
Tujuan jangka pendek akan membantu
pelaksanaan dari strategi dengan cara:
• Membuat sasaran jangka pendek yang akan
diterapkan pada tujuan jangka panjang
• Diskusi mengenai persetujuan jangka pendek
• Sasaran jangka pendek membantu dalam
pelaksanaan strategi
Mengapa ada satu perusahaan yang
berhasil dan yang lain gagal?
Alasan yang menyebabkan kesuksesan dari
Anne Mulcahy adalah dia memfokuskan
pada 5 hal utama yaitu :
• Mengidentifikasi tujuan jangka pendek
• Membuat taktik fungsional yang spesifik.
• Mengeluarkan fungsi/sumber yang tidak penting
• Mengkomunikasika kebijakan yang melibatkan
orang di dalam organisasi
• Pemberian penghargaan yang efektif
mengevaluasi ulang
manfaat sasaran bagi
perusahaan?
• Sasaran terbaik adalah yang mudah dipahami,
mudah dikomunikasikan, dan setiap orang
relatif mudah untuk mengakses data yang
menyampaikan hasilnya. Yang menjadikan
sasaran-sasaran berfungsi sebagai alat
manajemen yang efektif. Kesederhanaan
adalah kuncinya.
• Anda harus memilih sasaran terpenting dan
mengelolanya sesuai standar yang ditentukan.
Juga mengevaluasi tantangan bisnis untuk
menjamin bahwa sasaran-sasaran anda masih
relevan.
Terkait Dengan Sasaran
Jangka Pendek
• Sasaran jangka pendek dapat memperluas
dan meningkatkan kekhususan dalam
mengidentifikasi apa yang harus diselesaikan
untuk mencapai sasaran jangka panjang.
• Kaitan antara sasaran jangka pendek dan
jangka panjang harus menyerupai riam/air
terjun yang mengalir melalui perusahaan dari
sasaran dasar jangka panjang ke sasaran
khusus jangka pendek dalam bidang-bidang
operasi penting.
• Dampak pengaliran itu memiliki manfaat
sampingan dalam penyediaan acuan yang
jelas bagi komunikasi dan negosiasi, yang
dibutuhkan dalam mengintegrasikan dan
mengkoordinasikan sasaran dan aktivitas di
tingkat operasional.
Manfaat Nilai Tambah Sasaran
Jangka Pendek dan Rencana-
Rencana Aksi
• Memberi pemahaman yang lebih baik bagi
karyawan operasional terhadap peran
mereka dalam misi perusahaan.
• Pengembangan proses. Sasaran jangka
pendek dan rencana-rencana aksi
memberi alasan kuat dalam
menyelesaikan dan mengakomodasi
masalah konflik yang dapat mencampuri
efektivitas strategi.
• Memberi dasar bagi kendali strategis.
• Manfaat pendorong (motivational payoff).
TAKTIK FUNGSIONAL YANG
MENERAPKAN STRATEGI
BISNIS
• Taktik fungsional: keterangan terurai tentang
“cara” atau aktivitas yang akan digunakan
perusahaan dalam mencapai sasaran-sasaran
jangka pendek dan menetapkan keuntungan
kompetitif
• Taktik fungsional merupakan aktivitas kunci dan
rutin yang harus dijalankan di tiap bidang
fungsional—pemasaran, keuangan,
produksi/operasi, R&D, dan manajemen HRD
• Dalam batas tertentu, taktik fungsional
menerjemahkan pemikiran (strategi besar),
menjadi tindakan yang dirancang untuk
menyelesaikan sasaran-sasaran jangka pendek.
Sifat dan nilai kekhususan
dalam taktik fungsional
dibanding strategi bisnis
• Bisnis restoran sedang menghadapi masalah.
California Pizza Kitchen terus menghadapi
inkonsitensi di berbagai lokasi restorannya
menyangkut seberapa baik ia berfungsi.
Konsultan mengidentifikasi bahwa pengalaman
pelanggan sangat beragam dari satu toko ke
toko lainnya. Kesimpulannya adalah bahwa
sementara manajemen faham “strategi
bisnis”, demikian juga secara umum para
karyawannya, pelaksanaanya tidak memadai
karena kurangnya spesifikasi dalam taktik
fungsional—apa yang harus dikerjakan oleh
setiap orang setiap hari di restoran—untuk
menjadikan visi itu menjadi kenyataan dalam
pengertian pengalaman makan pelanggan.
Strategi dalam Tindakan

Umum Kekhususan Sangat Khusus

Strategi Taktik
bisnis fungsional
Menyajikan Tempat parkir (bila mungkin). Posisi
kemudahan akses dan gaya pintu. Papan nama mudah
Menu kreatif. dilihat
Item-itemnya
unik bahkan
Menyajikan suasana Disain lantai. Penempatan bar Tema: skema warna. Materi warna.
bernilai sensitif
yang menyenangkan (meja/rak pajang menu). Fitur/desain. Bahan meja. Dekorasi jendela
Tata letak meja.

Memberi sambutan Sambutan pemilik (oleh pelayan).


khusus Minuman/makanan pembuka.
Pengenalan menu. Dekorasi meja.

Menjamin waktu
menunggu untuk Sistem antri jelas. Literatur
mendapatkan meja pemasaran. Hiburan bagi yang antri.
seperti yang
diharapkan dan
seceria mungkin
Fokus dan Memberi Pelatihan kepribadian. Penetapan
pembedaan di antara layanan jumlah pajak pelanggan.
restoran pizza kelas pelanggan yang Seleksi pelayan. Pengembangan Penanganan gangguan. Mengiris
atas berdasarkan menyenangkan Menjalin hubungan pelatihan pelayan. Pelatihan dengan menekan. Pelatihan menu.
lokasi, menu, dan khusus antara pelanggan. Rangkaian salam/ Pengalaman kerja. Penghargaan
layanan pelanggan pelayanan dan meja sambutan. Aturan untuk meminta motivasi. Rapat harian. Proses
bantuan pelayan pelatihan/ pembekalan. Sistem
disiplin.
Menjamin agar menu
yang dihidangkan
menyenangkan Ukuran menu. Materi menu.
(mengundang selera) Penghidangan menu. Tata letak menu
dan menghidangkan
apa yang dipesan
Lokasi yang
berada di distrik
restoran kelas
Memberi layanan cepat
atas yang Sistem antri dapur. Standar layanan
sesuai keadaan
melayani
pengunjung di
tempat ramai
dan di dekat
pemukiman Mengurangi
kerumunan saat
membayar
Membangun Menyebabkan Sari buah Memutar
Bakat Produksi baru Arus kas Pertumbuh
an Atas

Mengidentifikasi Perhentian yang Melanjut Menanam


pemain menuangkan untuk modal
sandiwara saran besar ke memoton dalam
yang panas dalam riset yang g biaya- Negeri
asyik tidak biaya dan China
organisasi mengakibatkan menaikka merah-
dan produk komersil n pijar,
pemeliharaan Membantu tegangan punggung
karier perkembangan efisiensi yang
mereka kerja Menggunaka memotong
Mengurus sama/kolaborasi n uang di dalam
seorang antar pemasar tabungan Amerika
pengganti dan ilmuwan untuk Serikat
sejak dini memancin Mencurahkan
g dengan sumber
tali untuk daya dan
didapatny kepedulian
a pada atas
dua paling
berjanji
grafik dan
pajangan
dan
Perbedaan antara Strategi
bisnis dan Taktik
Fungsional
• Kaki langit waktu.
• Ketegasan.
• Peserta.
OUTSOURCING
FUNGSIONAL ACTIVIES
• Outsourcing, menguasakan sebagai cost-cutting
ukuran oleh guru manajemen seperti sebagai
Petrus Drucker dan Nama julukan thomas
Mereda, telah muncul ketika paling menyapu
kecenderungan untuk memukul manajemen
karena insinyur kembali. Di dalam kesibukan
untuk meningkatkan efisiensi, Amerika
Perusahaan akan orang luar untuk membeli
pernah lebih produk dan jasa yang sekali ketika
dibuat oleh karyawan sendiri.
RENCANA EKSEKUTIF GANTI-
RUGI BONUS
• Rencana Utama Mengetik
• Sukses ganti-rugi bonus sebagai suatu
perangsang atas suatu pertandingan
sesuai antara seorang bonus eksekutif
merencanakan dan sasaran hasil
perusahaan strategis. Ketika seorang
pengarang menulis, " Perusahaan dapat
berhasil dengan menjelaskan strategi atau
visi bisnis mereka dan perusahaan
membariskan membayar program dengan
arah strategis nya
OPERASI PERSONIL: PERAN
KEBIJAKAN
• Empowerment adalah tindakan dalam
membiarkan perorangan atau regu adalah hak/
kebenaran dan fleksibilitas untuk membuat
keputusan dan tindakan permulaan. sedang
diperluas dan secara luas didukung di dalam
banyak organisasi hari ini.
• Kebijakan adalah dirancang direktif untuk
memandu pemikiran, keputusan, dan tindakan
para manajer dan para bawahan;subordinat
mereka di dalam menerapkan suatu strategi
perusahaan.
Jenis Ganti-Rugi Bonus
Eksekutif

Bonus Uraian Dasar Kekurangan


Mengetik pemikiran

Saham Hak-Hak untuk Perangsang Pergerakan di


membeli penyedia untuk dalam harga
bursa/stock di eksekutif untuk atau saham tidak
masa datang menciptakan
menjelaskan
mahal kekayaan untuk
menetapkan pemegang saham semua dimensi
sekarang. Ganti- sebagai tentang
Rugi ditentukan peningkatan di pencapaian
oleh " yang dalam harga / managerial.
di/tersebar" saham
antara harga perusahaan.
pelaksana
tawaran dan
harga pilihan.
Bonus Mengetik Uraian Dasar Kekurangan
pemikiran
Bursa/Stock Saham . Tidak ada sisi
Restriced diberikan Mempromosika menurun/jatuh
merencanakan kepada n masa jabatan resiko
eksekutif yang eksekutif lebih eksekutif, yang
dilarang dari panjang
penjualan selalu
dibanding beruntung tidak
mereka untuk
format ganti- sama dengan
suatu periode
waktu spesifik. rugi lain pemegang
Mei juga saham lain.
meliputi
pembatasan
capaian.
Bonus Uraian Dasar Kekurangan
Mengetik pemikiran
Belenggu Pendapatan Menawarkan Mei
keemasan bonus suatu mempromosika
menunda perangsang n resiko-
dalam deretan untuk eksekutif menentang
angsuran untuk tinggal pengambilan
tahunan. dengan keputusan
Sejumlah yang perusahaan itu. dalam kaitan
ditunda belum dengan sisi
dibayar menurun/jatuh
kehilangan resiko yang
dengan dipikul oleh
pengunduran eksekutif.
diri eksekutif.
Bonus Mengetik Uraian Dasar pemikiran Kekurangan

Parasut Eksekutif Menawarkan Ganti-Rugi


keemasan mempunyai hak- suatu dicapai ya atau
hak untuk perangsang tidaknya
mengumpulkan
untuk eksekutif kekayaan
bonus jika mereka
hilang[kan posisi untuk tinggal diciptakan untuk
dalam kaitan dengan pemegang
dengan takeover, perusahaan itu. saham.
menembak, Memberilah
pengunduran diri, penghargaan
atau pengunduran baik sukses
diri. maupun
kegagalan.
STRUKTUR
ORGANISASI
Bab Kesebelas
LIMA STRUKTUR
ORGANISASI TRADISIONAL
1. Struktur Organisasi Sederhana (Simple
Organizational Structure)
2. Struktur Organisasi Fungsional
3. Struktur Organisasi Divisi
4. Struktur Organisasi Matriks
5. Struktur Tim Produksi (Product-Team
Structure)
Struktur Organisasi Sederhana
(Simple Organizational Structure)

 Struktur organisasi dimana terdapat seorang


pemilik dan biasanya hanya memiliki beberapa
karyawan;
 Perencanaan dari suatu tugas, tanggung jawab,
dan komunikasi sangat informal dan dicapai
melalui pengawasan langsung
Struktur Organisasi Sederhana
(Simple Organizational Structure)
Keunggulan :
 Memaksimalkan peran dari pemilik
 Memungkinkan respon yang cepat terhadap perpindahan
pasar/produk
 Memiliki kemampuan untuk mengakomodasi
permintaan konsumen yang tidak biasa/unik tanpa
kesulitan koordinasi yang berarti
Kelemahan :
Ketergantungan perusahaan kepada pemilik sebagai titik
pusat dari semua keputusan dapat menghambat
perkembangan mendatang dari kemampuan manajer untuk
melaksanakan pekerjaannya, yang memungkinkan pemilik
untuk memiliki waktu sebagai seorang pengatur strategi
Struktur Organisasi Fungsional
Keunggulan :
 mencapai efisiensi melalui spesialisasi
 mengembangkan keahlian fungsional
 diferensiasi dan delegasi keputusan operasional
sehari-hari
 memelihara kendali terpusat atas keputusan-
keputusan strategik
 struktur terkait erat dengan strategi melalui
penunjukan kegiatan-kegiatan kunci sebagai
unit-unit terpisah
Struktur Organisasi Fungsional
Kelemahan :
 Mendorong spesialisasi yang sempit dan
persaingan atau konflik antar fungsi
 Menimbulkan kesulitan dalam koordinasi
fungsional dan pengambilan keputusan antar-
fungsional
 Membatasi pengembangan manajer umum
(general manager)
 Mengandung potensi kuat untuk terjadinya
konflik antar fungsi - prioritas diletakkan pada
bidang fungsional, bukan keseluruhan bisnis
Struktur Organisasi Fungsional
CEO

Finance
Engineering Production Personnel Marketing
and
accounting
Struktur Organisasi Divisi
Keunggulan :
 mendorong koordinasi dan wewenang yang diperlukan
ke tingkat yang sesuai demi ketanggapan yang cepat
 menempatkan pengembangan dan implementasi
strategi dekat dengan lingkungan yang khas dari divisi
yang bersangkutan
 membebaskan CEO untuk melakukan pengambilan
keputusan yang lebih luas
 secara tajam memusatkan tanggung jawab atas kinerja
 memepertahankan spesialisasi fungsional dalam
masing-masing divisi
 memberikan landasan pelatihan yang baik bagi para
manajer strategik
Struktur Organisasi Divisi
Kelemahan :
 memupuk persaingan tidak sehat
memperebutkan sumber daya tingkat korporat
 menimbulkan masalah mengenai seberapa
besar wewenag yang harus diberikan kepada
manajer divisi
 menimbulkan kemungkinan tidak konsistennya
kebijakan di antara divisi
 menimbulkan masalah pendistribusian biaya
overhead korporat yang dapat diterima oleh
para manajer yang bertanggungjawab atas
laba
Struktur Organisasi Divisi
CEO
Vice President, Vice President,
Adminstrative Services Operating Support

General Manager General Manager General Manager


Division/SBU A Division/SBU B Division/SBU C
Manager, Human Personnel Personnel
Resources
Manager, marketing Accounting and Accounting and
and sales Control Control

Manager, marketing Division Planning


Division Planning
and sales

Manager, marketing Marketing Marketing


and sales

Manager,
Production/Operation Production/Operation
Production/Operation
Struktur Organisasi Matriks
Keunggulan :
 mengakomodasi beragam kegiatan bisnis yg
berorientasi pada proyek
 menyediakan dasar pelatihan manajemen
untuk manajer strategik
 memaksimalkan pemanfaatan manajer-
manajer fungsional secara efisien
 memupuk kreativitas dan banyak sumber
keragaman
 memberikan kepada manajemen menegah
kontak lebih luas dengan masalah-masalah
strategik
Struktur Organisasi Matriks
Kelemahan :
 dapat menimbulkan kebingungan dan
kebijakan-kebijakan yang kontradiktif
 menuntut koordinasi horisontal dan
vertikal yang luar biasa
 dapat menimbulkan lalu lintas informasi
dan pelaporan yang berlebihan
 dapat memicu konflik dan kehilangan
tanggung jawab
Struktur Organisasi Matriks
CEO

Vice President, Vice President, Vice President, Vice President,


Engineering Production Purchasing Administration

Project
Manager Engineering Production Purchasing Administration
A Staff Staff Agent Coordinator

Project Engineering Production Purchasing Administration


Manager Staff Staff Agent Coordinator
B

Project Engineering Production Purchasing Administration


Manager Staff Staff Agent Coordinator
C
Struktur Tim Produksi
(Product Team Structure)
 Bermula dari keinginan untuk menghindari kelemahan yang timbul
dari struktur matriks yang permanen, dengan menggunakan
struktur lapisan (overlay) sementara/yang fleksibel
 Menugaskan manajer-manajer fungsional dan spesialis (dalam
beberapa kasus secara permanen) ke suatu produk baru atau ke
dalam suatu tim perumus yang diberi kewenangan untuk membuat
keputusan-keputusan penting mengenai produk yang dihasilkan

 Berakibat pada berkurangnya biaya koordinasi dan biasanya


mengurangi jumlah tingkat manajemen di atas tingkat tim yang
diperlukan untuk menyetujui keputusan dari tim tersebut
 Mengurangi biaya-biaya yang berhubungan dengan desain, kegiatan
pabrik, dan pemasaran dengan sekaligus mempercepat respon
terhadap konsumen dan inovasi

 Mengeliminasi kebutuhan akan satu atau lebih lapisan manajemen


di atas tingkat tim
Struktur Tim-Produksi
CEO

Research and Sales and


Engineering Operations Finance
Development Marketing
Lima Cara Untuk Mengembangkan
Struktur Organisasi Tradisional
1. Mendefinisikan kembali peran dari kantor pusat
korporat dari peran pengendalian ke peran
pendukung dan koordinasi
2. Menyeimbangkan permintaan untuk
pengendalian/perbedaan dengan kebutuhan
akan koordinasi/penggabungan
3. Restrukturisasi untuk menonjolkan dan
mendukung kegiatan-kegiatan yang penting
secara strategik
4. Merekayasa kembali proses kerja strategik
5. Downsize and Self-Manage : Force Decisions to
Operating Level
Organisasi Yang Cerdas
(An Agile Organization)
Sebuah perusahaan yang mengidentifikasi suatu
kumpulan pusat kemampuan kerja terhadap
kegiatan yang sangat menguntungkan, lalu
membangun suatu organisasi virtual di sekitar
kemampuan-kemampuan tersebut,
memungkinkan perusahaan tersebut untuk
membangun bisnisnya di sekitar titik pusat,
informasi yang sangat berharga, pelayanan, dan
produk
Organisasi Virtual
Suatu jaringan sementara dari perusahaan-
perusahaan independen (pemasok,
pelanggan, subkontraktor, bahkan
pesaing) dihubungkan terutama oleh
teknologi informasi untuk berbagi keahlian,
akses kepada pasar, dan biaya-biaya
OUTSOURCING
Memperoleh hasil pekerjaan dengan
menggunakan sumber-sumber dari
luar perusahaan, yang sebelumnya
pekerjaan tersebut dilakukan oleh
karyawan dari dalam perusahaan
Organisasi Modular
(A Modular Organization)

Menyediakan produk atau pelayanan


dengan menggunakan perusahaan
atau spesialis yang berbeda-beda dan
independen, untuk mengkontribusikan
kegiatan utama atau pendukung
mereka untuk menghasilkan outcome
yang memuaskan
Business Process Outsourcing
(BPO) :
Menggunakan jasa dari luar perusahaan untuk
menangani berbagai macam kegiatan
pengelolaan pekerjaan rutin yang sebelumya
dilakukan oleh karyawan dari dalam
perusahaan seperti HR, pengadaan barang
persediaan, akuntansi dan keuangan,
pelayanan konsumen, mata rantai persediaan
logistik, hal-hal teknis, R&D, penjualan dan
pemasaran, dan manajemen/pengembangan
Keuntungan dari Outsourcing :
 dapat menekan biaya-biaya yang timbul ketika kegiatan yang
sebelumnya dilaksanakan di dalam perusahaan dilakukan di
luar perusahaan
 dapat mengurangi jumlah modal yang harus diinvestasikan
oleh suatu perusahaan dalam kapasitas produksi atau
pelayanan
 manajer dan personel perusahaan dapat berkonsentrasi
dalam kegiatan-kegiatan yang lebih penting
 Memungkinkan perusahaan untuk mengendalikan dan
meningkatkan sumber daya perusahaan yang
menguntungkan dan kompetitif
 pemilihan yang tepat terhadap partner di luar perusahaan
memungkinkan perusahaan untuk dapat belajar dan
mengembangkan kemampuannya melaui ide-ide, dan
kemampuan yang muncul dari keahlian dan lingkup kerja
yang dilakukan oleh partner dari luar perusahaan untuk
beberapa perusahaan lain
Kelemahan dari Outsourcing :
 melibatkan hilangnya sebagian kontrol dan ketergantungan
terhadap “pihak luar”
 dapat menciptakan pesaing-pesaing di masa yang akan datang
 hilangnya keahlian yang penting untuk suatu produk atau
pelayanan
 dapat mengakibatkan reaksi negatif dari pihak publik dan
investor
 sulit untuk menyusun suatu perjanjian/kesepakatan yang bagus
dan sah, terutama untuk pelayanan
 perusahaan dapat terikat ke dalam suatu kontrak jangka
panjang dengan resiko suatu saat kontrak tersebut tidak
kompetitif lagi
 dapat mengarah ke arah meningkatnya budaya kerja yang
terpecah dimana pekerja dengan upah yang rendah
menyelesaikan pekerjaan dengan antusias dan inisiatif yang
rendah
Organisasi Tak Terbatas
(Boundaryless Organization)
Organisasi tak terbatas :
Struktur organisasi yang memperbolehkan seseorang untuk
berhubungan/berinteraksi dengan orang lain di dalam suatu
organisasi tanpa perlu menunggu sebuah hierarki untuk
mengatur hubungan tersebut dalam melewati batasan fungsi,
kerja, dan wilayah
Batasan horisontal :
aturan tentang komunikasi, akses, dan protokol dalam
berhubungan dengan departemen, proses, atau fungsi yang
berbeda di dalam perusahaan
Batasan Vertikal :
pembatasan dalam interaksi, hubungan, dan akses di antara
personel manajemen dan operasi; antara tingkat manajemen
yang berbeda; dan di antara bagian-bagian organisasi yang
berbeda seperti korporat versus unit divisi
Organisasi Tak Terbatas
Batasan Geografis :
pembatasan dalam interaksi dan hubungan antara
orang-orang di dalam perusahaan berdasarkan pada
lokasi fisik yang berbeda, baik secara domestik atau
global
External Interface Boundaries :
aturan formal dan informal, lokasi, dan protokol yang
memisahkan dan/atau mendikte interaksi antara anggota
dari suatu organisasi dan mereka yang ada di luar
organisasi – pelanggan, supplier, partner, regulator,
rekan-rekan, dan bahkan pesaing
Ambidextrous Learning
Organization
Organisasi pembelajaran :
organisasi yang dibangun di sekitar ide bahwa
organisasi diatur sedemikian rupa sehingga dapat
dimungkinkan pembelajaran, untuk berbagi
pengetahuan, untuk mencari pengetahuan, dan
untuk menciptakan kesempatan dalam menciptakan
pengetahuan baru.
Hal ini akan menciptakan suatu pasar dimana akan
ada pembelajaran tentang pasar tersebut daripada
hanya menempatkan suatu merek/brand ke pasar,
atau mencari sumber daya untuk dieksploitasi ke
dalamnya
Ambidextrous Learning
Organization
Ambidextrous Organization :
struktur organisasi yang lebih dikenal akan
kekurangannya dalam struktur, dimana
pengetahuan dan menempatkan pengetahuan ke
tempat yang tepat secara cepat adalah kunci utama
untuk organisasi. Manajer menjadikan pengetahuan
sebagai acuan yang dapat merumitkan jaringan
hubungan pribadi – di dalam dan di luar organisasi
formal – yang secara konstan, dan biasanya
informal, terkoordinasi untuk menciptakan kegiatan
yang berhasil dan relevan
Ring kasan Buku

"Strategi c M anagem ent,


Form ulation, Im plem entati on &
Control “
Pearce John & Ri chard Robinson

Bab 12
Misi Perusahaan
Tanggung Jawab Sosial & Etika
( Bab 2,3 )

Lingkungan External Mungkin Analisa Internal


Domestik & Global
( Bab 6)
Remote,Industri,Oprasi Yang diinginkan
( Bab 4,5 )

U Pilihan dan analisa Strategi


M ( Bab 8,9 ) U
P M
A P
N Sasaran Hasil Jangka Panjang A
( Bab 7 ) Strategi yang umum dan baik N
B ( Bab 7 )
A B
L A
I Sasaran Hasil Jangka Pendek L
K Memberi penghargaan sistem Taktik Fungsional I
Kebijakan K
( Bab 10 ) ( Bab 10 ( Bab 10 )

Struktur Organisasi , Kepemimpinan dan Budaya


( Bab 11,12 )

Strategi Control, Inovasi dan Kewiraan


( Bab 13 )
Impac Utama
Impac Kecil
KEPEMIMPINAN
&
BUDAYA
John Kotter, seorang ahli yang dikenal dalam bidang
kepemimpinan, Ia mengatakan bahwa pimpinan
merupakan perkembangan dari peranan pimpinan didalam
organisasi, Ia membedakan pengertian antara manajemen
dan pimpinan :
Manajemen adalah tentang bagaimana menangani hal-
hal yang kompleks. Pelaksanaan dan prosedur
terutama untuk menanggapi munculnya organisasi –
organisasi besar yang berkembang sangat pesat di
abad 20. Tanpa manajemen yang baik perusahaan
besar akan menjadi kacau, hal ini merupakan ancaman
terhadap berlangsungnya hidup perusahaan-
perusahaan tersebut.

Kepemimpinan adalah bagaimana menangani


perubahan ,salah satu alasan mengapa kepemimpinan
menjadi sangat penting ,karena pada tahun-tahun
terakhir ini dunia bisnis telah menjadi sangat
kompetitif dan lebih cepat berubah .
Visi Pimpinan
Artikulasi dari Kriteria atau ciri sederhana
yang dilihat oleh Pimpinan yang
seharusnya dipenuhi/dipertahankan agar
dapat membangun dan mempertahankan
kepemimpinan Global.

Performance
Strategi yang jelas harus ditujukan untuk
menjamin keberlangsungan Perusahaan ,
baik Pada saat perusahaan tsb sedang
mewujukan visinya maupun pada saat
perusahaan tersebut telah mencapai
Visinya .
Permasalahan yang harus dapat dijawab oleh
seorang pemimpin, ketika mereka mencoba untuk
membangun atau membangun kembali organisasi
mereka
 Memastikan suatu pemahaman yang umum tentang
prioritas yang organisatoris
 Menjelaskan tanggung-jawab antar manajers dan
kesatuan organisasi
 Pemberian kuasa lebih baru manajers dan mendorong
otoritas menurunkan di organisasi
 Membongkar dan memperbaiki permasalahan didalam
koordinasi dan komunikasi ke seberang organisasi dan ke
seberang batasan-batasan di dalam dan di luar itu
organisasi
 Memperoleh komitmen yang pribadi persis sama benar
berbagi visi dari para manajer sepanjang; seluruh
organisatoris
 Pemeliharaan lekat menghubungkan berlangsung dengan
apa yang di dalam dan di luar itu organisasi dan dengan
nya costomers
Kemampuan yang harus dikuasai
oleh seorang Pemimpin :

a. Membangun confidance
b. Membangun Semangat
c. Bekerja sama
d. Menyampaikan hasil
e. Membentuk jaringan
f. Mempengaruhi orang yang lain
g. Menggunakan informasi
kemampuan yang diperlukan
oleh para pemimpin tentang
bisnis, antara lain :
a. Literatur bisnis
b. Kreativitas
c. Crosscek - efektivitas yang budaya
d. Empathy
e. Flexibility
f. Proactivity
g. Pemecahan masalah
h. Hubungan membangun
i. Teamwork
j. Visi
SUMBER KEKUATAN DAN
PENGARUH MANAJER :
a. KEKUATAN POSISI (JABATAN), SECARA FORMAL
DIDIRIKAN BERDASARKAN PADA POSISI MANAJER
DALAM ORGANISASI
b. KEKUATAN PENGHARGAAN, TERSEDIA KETIKA
MANAJER MEMBERIKAN PENGHARGAAN SEBAGAI
IMBALAN UNTUK KEINGINAN BERTINDAK DAN
HASILNYA
c. KEKUATAN INFORMASI, DAPAT MENJADI SANGAT
EFEKTIF DAN DAPAT DIPEROLEH DARI AKSES-
AKSES SEORANG MANAJER UNTUK DAN MENGONTROL
MELALUI PENYEBARAN INFORMASI YANG PENTING
KEPADA BAWAHAN YANG TIDAKLAH MUDAH
TERSEDIA DALAM ORGANISASI
SUMBER KEKUATAN DAN
PENGARUH MANAJER : (LANJUTAN)
• KEKUATAN MENGHUKUM, KEKUATAN
MENGGUNAKAN PAKSAAN ATAU
KEKUATAN DARI HUKUMAN UNTUK
KESALAHAN ATAU TINDAKAN YANG
TIDAK DIINGINKAN OLEH MANAJER.
• PENGARUH AHLI (EXPERT), BERASAL
DARI PENGETAHUAN DAN
PENGALAMAN PEMIMPIN PADA AREA
ATAU SITUASI KHUSUS.
• PENGARUH REFERENSI, DATANG DARI
ORANG-ORANG YANG MEMILIKI
KULTUR ORGANISASI
KULTUR (BUDAYA) ORGANISASI
ADALAH SEKUMPULAN ASUMSI
PENTING (SERINGKALI TIDAK
DIUNGKAPKAN) YANG DIANUT OLEH
SEMUA ANGGOTA SUATU ORGANISASI.
ASUMSI, MENJADI ASUMSI BERSAMA
MELALUI INTERNALISASI DIKALANGAN
ANGGOTA-ANGGOTA ORGANISASI.
KANDUNGAN KULTUR :
a. PENGARUH LINGKUNGAN BISNIS PADA UMUMNYA DAN
INDUSTRI KHUSUSNYA MERUPAKAN FAKTOR PENENTU
PENTING DARI ASUMSI BERSAMA
b. PENDIRI, PEMIMPIN DAN KARYAWAN MEMBAWA POLA
ASUMSI MEREKA SENDIRI KETIKA MEREKA BERGABUNG
DENGAN PERUSAHAAN
c. ASUMSI BERSAMA DIBENTUK OLEH PENGALAMAN AKTUAL
YANG DIJUMPAI KARYAWAN DIPERUSAHAAN KETIKA
MEREKA MENCARI PEMECAHAN ATAS MASALAH YANG
DIHADAPI.
MEMANAJEMENI HUBUNGAN
STRATEGI - KULTUR
MANAJER SUKAR MEMBAYANGKAN
HUBUNGAN ANTARA KULTUR
PERUSAHAAN DAN FAKTOR-FAKTOR
KRITIS YANG MENENTUKAN STRATEGI.
TETAPI MANAJER MENYADARI BAHWA
KOMPONEN-KOMPONEN KUNCI
PERUSAHAAN : STRUKTUR, STAF,
SISTEM, MANUSIA DAN GAYA,
MEMPENGARUHI CARA PELAKSANA AN
TUGAS-TUGAS MANAJERIAL PENTING
DAN BAGAIMANA TATA HUBUNGAN
MANAJEMEN TERBENTUK.
KEPEMIMPINAN DAN
BUDAYA
KEPEMIMPINAN ORGANISASIONAL
ADALAH SUATU PROSES DAN PRAKTEK
DARI PELAKSANA KUNCI UNTUK
MEMBIMBING DAN MENGARAHKAN
ANGGOTA ORGANISASI KEARAH
PENCAPAIAN VISI SEIRING DENGAN
BERJALANNYA WAKTU SERTA
MEMBENTUK PIMPINAN ORGANISASI
UNTUK MASA YANG AKAN DATANG DAN
MEMBINA BUDAYA ORGANISASI
KEPEMIMPINAN ORGANISASI
MELIBATKAN KEGIATAN PADA DUA
SEKTOR :
• YANG PERTAMA, ADALAH MEMBIMBING
ORGANISASI UNTUK MELAKUKAN KEGIATAN
PERUBAHAN YANG TERUS MENERUS.
• KEDUA, YAITU MENYIAPKAN KEMAMPUAN
UNTUK MEMIMPIN UNTUK MENGATASI
BERAGAM PERUBAHAN YANG TERUS
MENERUS
STRATEGI KEPEMIMPINAN :
MENGAKOMODIR PERUBAHAN
PARA PEMIMPIN MENGGEMBLENG
TANGGUNG JAWAB UNTUK
MEMASUKKAN PERUBAHAN MELALUI
3 AKTIVITAS YANG SALING
BERHUBUNGAN :
• MENJELASKAN TUJUAN YANG STRATEGIS
• BANGUNAN SUATU ORGANISASI
• MEMBENTUK BUDAYA ORGANISASI
MENJELASKAN TUJUAN YANG
STRATEGIS
• PARA PEMIMPIN MEMBANTU PERUSAHAAN
MEMBUAT CAKUPAN PERUBAHAN,
MENGATUR TUJUAN STRATEGI MEREKA
SELANJUTNYA, PENGERTIAN YANG JELAS
TENTANG ARAH PEMBINAAN PERUSAHAAN
DAN HASIL YANG DIHARAPKAN.
• PARA PEMIMPIN MELAKUKAN HAL
TERSEBUT DIATAS, DENGAN
MENGHIMPUN SECARA BERSAMA DAN
DENGAN SANGAT JELAS TERHADAP DUA
ISU (PERSOALAN) YANG SANGAT
BERBEDA, YAITU : VISI DAN
PELAKSANAAN (PERFORMANCE)
VISI
VISI KEPEMIMPINAN ADALAH
SUATU ARTIKULASI DARI KRITERIA
ATAU CIRI SEDERHANA DARI APA
YANG DILIHAT PIMPINAN,
PERUSAHAAN HARUS MEMBENTUK
DAN MENJADI PENOPANG
KEPEMIMPINAN GLOBAL
PELAKSANAAN
(PERFORMANCE)
STRATEGI YANG JELAS HARUS
DITUJUKAN UNTUK MENJAMIN
KELANGSUNGAN PERUSAHAAN, BAIK
PADA SAAT PERUSAHAAN SEDANG
MEWJUDKAN VISINYA MAUPUN PADA
SAAT PERUSAHAAN TERSEBUT
TELAH MENCAPAI VISINYA.
BANGUNAN SUATU
ORGANISASI
PERMASALAHAN YANG HARUS DAPAT DIJAWAB OLEH SEORANG
PEMIMPIN KETIKA MEREKA MENCOBA UNTUK MEMBANGUN ATAU
MEMBANGUN KEMBALI ORGANISASI MEREKA ADALAH :
• MEMASTIKAN SUATU PEMAHAMAN YANG UMUM TENTANG YANG
DIPERIORITASKAN ORGANISASI
• MENJELASKAN TANGGUNG JAWAB ANTAR MANAJER DAN KESATUAN
ORGANISASI
• PEMBERIAN KUASA (MEMBERDAYAKAN) MANAJER-MANAJER BARU
DAN MENDORONG OTORITAS DALAM ORGANISASI
• MEMBONGKAR DAN MEMPERBAIKI PERMASALAHAN-
PERMASALAHAN DALAM KOORDINASI DAN KOMUNIKASI SILANG
ORGANISASI DAN SILANG BATASAN-BATASAN DIDALAM DAN
DILUAR ORGANISASI
• MEMPEROLEH KOMITMEN PERSONAL YANG SAMA BENAR UNTUK
BERBAGI (SHARING) VISI DARI PARA MANAJER ORGANISASI
• MENJAGA HUBUNGAN MELEKAT, BERLANGSUNG DENGAN APA YANG
DIDALAM DAN DILUAR ORGANISASI DAN DENGAN CUSTOMER.
TIGA CARA DIJALANKAN TENTANG
BANGUNAN ORGANISASI, YAITU :

• PENDIDIKAN DAN PENGEMBANGAN


KEPEMIMPINAN
• PRINSIP-PRINSIP KEPAMIMPINAN
• KETEKUNAN
MEMBENTUK BUDAYA
ORGANISASI
• ELEMEN KEPEMIMPINAN YANG BAIK :
VISI, PELAKSANAAN, PRINSIP-
PRINSIP, KETEKUNAN, MERUPAKAN
CARA PENTING SEBAGAI WADAH BAGI
PIMPINAN MEMBENTUK BUDAYA
ORGANISASI.
• PIMPINAN MEMBENTUK BUDAYA
ORGANISASI LEWAT KEINGINANNYA
UNTUK MELAHIRKAN DAN SELEKSI ATAU
MENGEMBANGKAN TALENTA-TALENTA
MANAJER UNTUK PEMIMPIN YANG AKAN
DATANG
KEMAMPUAN YANG HARUS
DIKUASAI OLEH SEORANG
PEMIMPIN :
1. MEMBANGUN CONFIDANCE
2. MEMBANGUN SEMANGAT
3. BEKERJA SAMA
4. MENYAMPAIKAN HASIL
5. MEMBENTUK JARINGAN
6. MEMPENGARUHI (ORANG) YANG
LAIN
7. MENGGUNAKAN INFORMASI
KEMAMPUAN YANG DIPERLUKAN OLEH PARA
PEMIMPIN TENTANG BISNIS, ANTARA LAIN :
1. LITERATUR BISNIS
2. KREATIVITAS
3. CROSSCEK-EFEKTIVITAS BERBUDAYA
4. EMPATHY
5. FLEXIBILITY
6. PROACTIVITY
7. PEMECAHAN MASALAH
8. HUBUNGAN MEMBANGUN
9. TEAMWORK
10. VISI
SUMBER KEKUATAN DAN PENGARUH YANG DIMILIKI
MANAJER

1. KEKUATAN ORGANISASI (ORGANIZATIONAL POWER) :


a. Position Power; secara formal didirikan berdasarkan pada posisi
manajer dalam organisasi
b. Reward Power; tersedia ketika manajer memberikan
penghargaan sebagai imbalan untuk keinginan bertindak dan
hasilnya
c. Information Power; dapat menjadi sangat efektif dan dapat
diperoleh dari akses-akses seorang manajer untuk dan
mengontrol melalui penyebaran informasi yang penting ke
bawahan
d. Punitive Power; menggunakan paksaan atau ketakutan dari
hukuman atas kesalahan atau tindakan yang tidak diinginkan
2. PENGARUH PERSONAL (PERSONAL INFLUENCE) :
a. Expert Influence; berasal dari pengetahuan dan pengalaman
pemimpin pada area atau situasi khusus
b. Referent Influence; datang dari orang yang memiliki keinginan
untuk diidentifikasi sebagai pemimpin, dengan memiliki pengaruh
yang besar, atas dasar yang sederhana pada kharisma,
kepribadian, empati, dan sifat personal lainnya
c. Peer Influence; pengaruh panutan dapat menjadi jalan yang
sangat efektif untuk pemimpin mempengaruhi kebiasaan orang
lain
BUDAYA ORGANISASI
• BUDAYA (KULTUR) ORGANISASI
ADALAH SEKUMPULAN ASUMSI
PENTING (SERING KALI TIDAK
DIUNGKAPKAN) YANG DIANUT OLEH
SEMUA ANGGOTA ORGANISASI.
• ASUMSI, MENJADI ASUMSI
BERSAMA MELALUI INTERNALISASI
DIKALANGAN ANGGOTA
ORGANISASI.
KANDUNGAN KULTUR
• PENGARUH LINGKUNGAN BISNIS PADA
UMUMNYA DAN INDUSTRI KHUSUSNYA
MERUPAKAN FAKTOR PENENTU PENTING DARI
ASUMSI BERSAMA
• PENDIRI, PEMIMPIN DAN KARYAWAN MEMBAWA
POLA ASUMSI MEREKA MASING-MASING KETIKA
BERGABUNG DENGAN PERUSAHAAN
• ASUMSI BERSAMA DIBENTUK OLEH
PENGALAMAN AKTUAL YANG DIJUMPAI
KARYAWAN KETIKA MEREKA MENCARI
PEMECAHAN ATAS MASALAH YANG DIHADAPI
MEMANAJEMENI
HUBUNGAN STRATEGI -
BUDAYA
1. KAITAN DENGAN MISI
2. MEMAKSIMALKAN SINERGI
3. MEMANAJEMENI BERDASARKAN
KULTUR
4. REFORMULASI STRATEGI ATAU
BUDAYA
EMPAT SITUASI DASAR YANG MUNGKIN DIHADAPI DALAM
MEMANAJEMENI HUBUNGAN STRATEGI - KULTUR
Banyak Kaitkan perubahan Reformulasi
dengan misi pokok strategi atau
dan norma norma siapkan diri secara
organisasi yang cermat
fundamental menghadapi
Perubahan pada faktor-faktor perubahan jangka
Organisasi penting yang panjang yg sukar

diperlukan untuk 1
4
mengimplementasikan 2 3
Strategi baru Sinergistik–Fokus
pada meneguhkan
kultur
Sedikit

Tinggi Rendah

Kesesuaian
potensial dari
perubahan dengan
kultur yang ada
RINGKASAN
MANAJEMEN STRATEGIK & PERUBAHAN

BAB XIII
PENGENDALIAN, INOVASI
DAN KEWIRAUSAHAAN
1. Gambaran dan Ilustrasi
empat type kontrol strategis:
Pengendalian Strategi adalah
pengendalian yang mengikuti strategi
yang sedang diimplementasikan,
mendeteksi masalah atau perubahan
yang terjadi pada landasan
pemikirannya, dan melakukan
penyesuaian yang diperlukan.
4 Jenis Dasar Pengendalian
Strategik
1. Pengendalian Asumsi
Dirancang untuk memeriksa secara sistematik dan
berkesinambungan apakah asumsi yang mendasari
strategi masih berlaku

Asumsi Apa yang Dipantau

a. Faktor Lingkungan
b. Faktor-Faktor Industri
2. Pengawasan Strategik
Memantau beragam peristiwa di dalam dan luar
perusahaan yang mempengaruhi jalannya strategi
perusahaan

3. Pengendalian Peringatan Khusus


Pemikiran kembali terhadap strategi perusahaan
secara mendalam dan seringkali cepat

4. Pengendalian Implementasi
Bentuk pengendalian strategik yang dilakukan
ketika peristiwa sedang berlangsung.
2. Meringkas metode kartu
keseimbangan dan mengitegrasikan
strategi kontrol operasional

• Kartu keseimbangan adalah suatu


sistem pengendalian manajemen
tentang strategi, aksi, balasan
kuantitatif sebagai nilai strategis,
pengaruh kompetensi utama,
kenyamanan konsumen dan balasan
finansial shareholders
Kartu Keseimbangan meliputi:
• Pembelajaran dan pertumbuhan perspektif:
Bagaimana sebaiknya kita mengimprofisasi dan
menilai kreasi secara berlanjut ?
mengukur hubungan inovasi dan pembelajaran
organisasi dalam dimensi kepemimpinan.

• Perspektif proses bisnis:


Apa yang dimaksud kompetensi dan area operasional
yang terbaik ?
Internal proses bisnis dan efektivitas keputusan
sebagai ukuran dari produktivitas
• Perspektif Konsumen :
Bagaimana kenyamanan konsumen ?
Perspektif kenyamanan konsumen adalah pelayanan
perusahaan kepada konsumen dalam kerusakan,
waktu pengantaran, garansi, dan pengembangan
produk dan lainnya.

• Perspektif Finansial :
Bagaimana kami dapat berbuat untuk shareholder ?
Perspektif finansial digunakan untuk pengukuran
seperti aliran dana, return on equity, penjualan dan
pertumbuhan pendapatan.
Integrasi strategi kontrol
operasional
Sales Order Size
Target Customer Mix
Sales/Account
COGS / Customer Churn
Margin
Sales rate
Deficit Rates
Development Cost per Delivery
Shareholder Cost/Sales Maintenance Cost
Value New Product
ROCE
Creation Development Time
Indirect/Direct
Inventory Labor
Economic Turnover Customer
Profit Complaints
Capital Capacity Downtime
Turnover Utilization Accounts Payable
Time
Cash Account
Turnover Receivable Time

Coorporate/ Department and


CEO Functional
Divisional teams
3. Ringkasan perbedaan
peningkatan inovasi dengan
radikal inovasi
• Peningkatan inovasi adalah perubahan
atau penyesuaian sederhana terus
menerus terhadap suatu produk,
pelayanan atau proses yang telah ada.
• Radikal Inovasi adalah terobosan
peningkatan pada hasil produksi, proses,
teknik pekerjaan dan biaya sehingga
tercipta terobosan baru.
4. Arti perubahan terus menerus dan
dan kontribusinya terhadap
peningkatan inovasi
• Perubahan secara terus
menerus (Continuous
Improvement), kaizen di
Jepang adalah
suatu proses untuk meningkatkan
produk suatu perusahaan dan
proses-proses yang dilakukan mulai
dari tahap pendisainan sampai
dengan tahap perakitan, penjualan
dan pelayanan yang diberikan
Meliputi:
• Penentuan (Define)
• Selalu Berorientasi Kepada Pelanggan
• Konsentrasi pada Proses Ekonomi
Perusahaan
• Ciptakan Hubungan yang Baik antara
Pelanggan dan Produsen
• Pendekatan Antisipasi
• Lakukan Kebiasaan Menciptakan Proses
Yang Sempurna (Error free)
• Utamakan Pencarian Bukti-bukti
• Peningkatan Partisipasi di Tingkat
Manajer dan Pekerja
• Ciptakan Lingkungan Kerja yang
Menyeluruh
• Proses Peningkatan Secara Terus
Menerus Harus Dilakukan Secara
Maksimal
5. Ringkasan resiko penggabungan dan
radikal inovasi
Resiko penggabungan dengan peningkatan
inovasi dicirikan dengan 5 sifat:

1. Keragaman yang baru masuk ke pasar


2. Peningkatan kinerja dan tes teknologi
3. Berhemat pada saat terjadi perubahan2
4. Melaporkan kebutuhan dari informasi pelanggan
5. Mendukung kebiasaan baik yang telah ada
• Radikal inovasi

• sebagai radikal pada pasar yang ada dan


pelanggan dapat gagal membayar pada saat
produk, proses, atau teknologi baru dikeluarkan
ketika terjadi pemaksaan pasar, ada
kepentingan, atau ada ketertarikan pada bisnis
tertentu bukan kpd keinginan pasar
6. Gambaran 3 elemen dari proses
kewirausahaan

Kewirausahaan
adalah proses membawa ide-ide dan tindakan-tindakan kreatif dan
inovatif secara bersama-sama dengan keahlian manajemen dan
organisasi yang diperlukan untuk memobilisasi orang-orang, uang,
dan sumber-sumber operasi yang tepat untuk memenuhi sebuah
kebutuhan tertentu dan menciptakan kesejahteraan .
• Tiga elemen Kewirausahaan:

1. Kesempatan
Pengusaha yang efektif mencoba
untuk mengkon-firmasikan sebuah
kesempatan yang ditetapkan oleh
apa yang diinginkan pelanggan

2. Tim Kewirausahaan
Tim kewirausahaan yang memiliki
Kompetensi teknis dan Keahlian
manajemen bisnis
3. Sumber- sumber
uang dan waktu.
7. Intrapreneurship dan upaya dapat
maju pesat
• Intrapreneurship adalah
Kewirausahaan dalam
perusahaan-perusahaan besar

• Delapan cara untuk tumbuh dengan


pesat
– Menunjuk “sponsor” kewirausahaan
– Memberikan waktu inovasi
– Mengakomodasikan team kewirausahaan
– Menyediakan forum kewirausahaan
– Menggunakan kontrol kewirausahaan
– Menyediakan imbalan kewirausahaan
– Mengkomunikasikan tujuan-tujuan inovasi
tertentu
– Menciptakan sebuah budaya
kewirausahaan