Sesión 2

Liderazgo
II Menchola Vásquez
Walter
Lima, 13 de Enero de
2018
 Objetivos del
1. Aprendizaje
Teorías del
Liderazgo.
2. Métodos Vanguardistas: Liderazgo
Transformacional, Liderazgo Carismático,
Visionarios y Liderazgo de Equipo.
•Desafíos para el Líder y sus
Seguidores.
•Estilos de Liderazgo ¿Cuál es mi
Estilo?
1. Teorías del
Liderazgo

3
“El Liderazgo es un de los
fenómenos mundanos más
observados y menos
comprendido”
(J.McGregor Burns)

4
 momento
Cada

histórico ha
idea concreta de que es
producido
liderar una

5
Nicolás Maquiavelo (1469 –
1527)

“Cambiar
según soplen
los vientos” 6
 Santo Tomás de Aquino
(1225 – 1274)

“Tratad a los demás como deseáis

que los demás os traten a
vosotros” 7
 Principales Teorías
• Las Teorías del Liderazgo se pueden agrupar en:
• Teorías Basadas en las Características (1940).
• Teorías Basadas en el Comportamiento
(1960).
• Teorías Situaciones o Contingente:
• Teoría Transaccional.
• Teoría Transformacional.

8
 Principales Teorías II
• Las Teorías del Liderazgo se pueden agrupar en:
• Te orías Basadas en las Características
(1940): Los Líderes Nacen No se Hacen.
• Teoría del Gran Hombre.
• Teorías de los Rasgos.

9
 Principales Teorías
2. III en el Comportamiento (Conductistas,
Te orías Basadas
1960): Los Líderes se Hacen.
2. Teoría Personal-Situacional.
3. Teoría de Interacción-Expectativas.
4. Teorías Humanísticas.
5. Teoría del Liderazgo Carismático.

10
 Principales Teorías
IV
3. Te orías Situacionales o Contingentes:
a) Modelo Fiedler.
b) Teoría del Liderazgo Situacional (Hersey
y Blanchard; Teoría del Camino – Meta (Robert
House).
c) Teoría P-M del liderazgo (Performance-Maintenance).
d) Teoría de Liderazgo Transaccional.
e) Teoría de Liderazgo Transformacional.
f) Modelo de Liderazgo Participativo: Vroom y Yetton (1973)

11
Teorías del
Liderazgo
Enfoques básicos que se relevan a lo largo
de la historia: Teoría
Transformacional

Teoría
Transaccional

Teorías
de
Contingencia

Teoría de las
Conductas

Teoría de los Rasgos

12
2. Teorías
Vanguardistas

13
 Resumen de las Principales Teorías
1. Teorías Basadas en las Características:
• Modelo de los 5 grandes Factores de la Personalidad.
• Una revisión (1970) de 20 estudios diferentes identificó casi
80 rasgos del liderazgo, sólo 5 de ellos eran comunes a 4 o
más de las investigaciones (Robbins).
• “Los líderes no son como otras personas”.
• Modelo de los Cinco Grandes Factores de la Personalidad
(1990), 5 dimensiones:
• Extroversión.
• Adaptabilidad.
• Meticulosidad.
• Estabilidad Emocional.
• Apertura a las Experiencias.
14
 Resumen de las Principales Teorías
1. Teorías Basadas en las Características II:
• Estabilidad Emocional se relaciona con mayor intensidad con
la satisfacción en la vida, en el trabajo y con niveles bajos de
tensión.
• La Estabilidad Emocional baja, con mal humor toman
decisiones más rápidas y mejores que los que tienen buena
Estabilidad (Robbins).
• Los rasgos variados de liderazgo se agrupan siempre en uno de los
5 Grandes.
• La Extroversión moderada es el principal rasgo del Líder Eficaz y se
relaciona más a la emergencia del Líder. Después: Responsabilidad
y Apertura a las Experiencias, así como la Inteligencia
Emocional (empatía).
• Últimos estudios: las características predicen el Liderazgo y son los
mejores indicadores para la emergencia de Líderes y la apariencia
de Liderazgo, que para distinguir entre los Líderes Eficaces de los
15
Ineficaces (Robbins, Comportamiento Organizacional, 2009).
 Resumen de las Principales Teorías II
a) Teoría del Gran Hombre (Siglo XIX-
1940):
• Los líderes son personas excepcionales,
extraordinarias, nacen para ser líderes, tienen
cualidades innatas.
a) Teorías de los
• Rasgos
Sostiene(1940):
la existencia de unas características
personales favorecedoras al liderazgo, aspecto físico,
habilidades personales.
•En 1980 se puso en vigencia de nuevo, los líderes son
heroés.
•Actualmente se ha relacionado
con la Inteligencia Emocional.

16
 Resumen de las Principales Teorías III
2. Te orías Conductistas
(1950):
• Ciertos comportamientos específicos diferencia a los
Líderes de los no Líderes.
•Se puede entrenar para ser
• Líder.
Estudios de Ohio State University (1940): buscaron
identificar variables independientes del comportamiento
de los líderes:
a) Estructura de Iniciación: organizador del trabajo, de las
relaciones laborales hacia las metas, está relacionado con
la Productividad.

17
 Resumen de las Principales Teorías IV
2. Teorías Conductistas (1950) II:
b) Consideración: grado de relaciones con el trabajo de una
persona: confianza, respeto, consideración, relacionado con la
Satisfacción y Motivación.
El 66% de trabajadores señaló que el APRECIO, es el factor que
más los motivó.
Ambos factores se relaciona con el Liderazgo Eficaz.

18
 Resumen de las Principales Teorías V
3. Te oría Situacional o Contingente (1960):
• El liderazgo está condicionado por la situación en la cuál se
da.
• Rasgos y comportamientos que han de tener los líderes en
determinadas situaciones. Según cual sea la situación,
el líder empleará un estilo u otro.
• Pueden necesitarse distintos estilos de liderazgo según las
circunstancias o los niveles de una Organización.
• Se basa en la conducta en relación a la tarea (Conducta de
Tarea) y el apoyo socioemocional (Conducta de Relación)
que el Líder proporciona en una situación a raíz del nivel de
madurez de sus subordinados.

19
3. Resumen de las Principales Teorías Situacionales:
a) Modelo Fiedler.
b) Teoría del Liderazgo Situacional (Hersey y
Blanchard).
c) Teoría del Camino – Meta (Robert House).
d) Teoría P-M (Jifuji Misumi).
e) Teorías de Liderazgo Transaccional.
f) Liderazgo Transformacional.
g) Modelo de Liderazgo Participativo (Vroom y Yetton ).

20
 3. Resumen de las Principales Teorías Situacionales II:
a) Modelo
Fiedler:
• Identifica el estilo básico del individuo mediante el
Cuestionario del Compañero Menos Preferido (CMP).
•Mide sí la persona está orientada hacia la tarea o la
relación.
•Supone que el estilo es fijo y si se quiere que sea eficaz,
debe coincidir con la situación.
•Teoría del Liderazgo Situacional (Hersey y Blanchard):
• Se centra en los seguidores.
• El estilo de liderazgo exitoso se selecciona de acuerdo
al nivel de disponibilidad (aptitud + motivación para
una tarea específica) de los seguidores.
• Relación similar padre – hijo.

21
3. Resumen de las Principales Teorías Situacionales III:
c) Teoría del Camino – Meta (Robert House):
• Similar a los estudios de Ohio. Estructura de Iniciación y
Consideración + Teoría de las Expectativas (Motivación).
c) El Líder provee información, aclara la ruta hacia la meta.
d) 4 tipos de liderazgo:
c) Líder Apoyador.
d) Líder Participativo.
e) Líder Orientado al Logro.
f) Líder Directivo.
e) El Estilo de los Líderes es flexible.

22
3. Resumen de las Principales Teorías Situacionales IV:

d) Teoría P-M (Jifuji MIsumi):

• El liderazgo es una función de la Organización y se puede
saber el estado del liderazgo por dos factores:
d) Performance: realización.
e) Maintenance: mantenimiento.
• El PM logra la productividad más alta.

23
3. Resumen de las Principales Teorías Situacionales
V:
e) Te orías de Liderazgo Transaccional:
• Se basa en que los trabajadores son motivados
por intereses personales; recompensa y sanción para
lograr resultados.
• Se fundamenta en una transacción o intercambio entre el
líder y su seguidor.
• Se satisfacen las necesidades de los subalternos a cambio
de que se cumplan los objetivos planteados.
• El comportamiento es predecible.
• Se usa en tareas de corto plazo y no necesitan de apoyo
del Líder.

24
3. Resumen de las Principales Teorías Situacionales
VI:
f) Liderazgo Transformacional:
• Considera al trabajador como un individuo pleno y capaz de
desarrollarse, aumenta sus valores y conciencia, así como su madurez y
motivación.
•Los cambios son sustantivos, van más allá de los intereses
del trabajador.
•El Líder cambia la visión, misión, la cultura de la organización y
se concentran en valores intangibles, como los valores.
•Atienden las preocupaciones de sus colaboradores, cambian la
visión de estos respecto a problemas viejos al ayudarlos a que los vean
con otra perspectiva.
•Son capaces de emocionar, atraer, inspirar a quienes dirigen para que
hagan esfuerzos adicionales hacia la meta.
•El Liderazgo Transformacional se construye sobre el Liderazgo
Transaccional, produce mayores y mejores resultados, lo contrario no
es cierto.
•Los mejores líderes son Transaccionales y Transformacionales.
25
 3. Resumen de las Principales Teorías Situacionales VII:
Líder Transaccional Líder Transformacional
• Recompensa Contingente: • Influencia Idealizada: proporciona
visión y sentido de la Misión,
intercambio de
esfuerzo y buen por desempeño, transmite orgullo, gana respeto y
recompensas
reconoce logros. • confianza.
Motivación Inspiradora: comunica
•Administración Excepción expectativas grandes, usa símbolos
(Activa):
por observa y busca para centrarse en los esfuerzos,
expresa propósitos importantes en
desviaciones de reglas
forma sencilla.
estándares, las
las y
•Estimulación Intelectual: promueve
• corrige.
Administración por
la inteligencia, racionalidad y solución
(Pasiva): interviene sóloExcepción
si los de los problemas.
estándares no se cumplen.
•Consideración Individualizada:
•Dejar Hacer: de sus concede atención personal, trata
abdica responsabilidades, tomar a cada empleado en forma
evita decisiones. individual, dirige, asesora.
•Tasas menores de rotación,
mayor productividad, metas más
complejas y satisfacción del personal.
26
S. Robbins. T. Judge. Comportamiento Organizacional,
 3. Resumen de las Principales Teorías Situacionales VII:
g) Modelo de Liderazgo Participativo: Vroom y Yetton (1973)
•Relaciona la conducta de Liderazgo y la Participación para
la Toma de Decisión.
•El modelo permite a los Líderes tener la capacidad de adecuar
sus estilos de respuestas para adaptarse a una situación.
•Parte del reconocimiento de que las estructuras de la tarea
presentan demandas diferentes en actividades rutinarias y en
actividades no rutinarias, la Conducta del Líder debe adaptarse al
tipo de estructura de la tarea.
•Proporciona un conjunto secuencial de reglas que determinan la
forma y cantidad de participación en la Toma de Decisión, de
acuerdo a los tipos de situación.
•Representa un Árbol de Decisión: incorpora 12 contingencias y 5
estilos alternativos de liderazgo.
27
 3. Resumen de las Principales Teorías Situacionales VIII:
g) Modelo de Liderazgo Participativo: Vroom y Yetton (1973)
II
•Cualquiera de 5 comportamientos pueden ser
dados en una situación:
• Autocrático 1: Usted mismo soluciona el problema.
• Autocrático 2: Ud. obtiene la información necesaria de sus
subordinados y soluciona el problema.
• Consultivo 1: Ud. comparte en forma individual el problema con
sus subordinados relevantes, obtiene ideas y Ud. aplica su
decisión.
• Consultivo 2: Ud. comparte el problema con sus
subordinados como grupo, obtiene ideas colectivas y Ud.
toma la decisión.
• Consultivo 3: Ud. comparte el problema con sus
subordinados como grupo, obtiene ideas colectivas y toma la
decisión colectiva.
28
 3. Resumen de las Principales Teorías Situacionales IX:
g) Modelo de Liderazgo Participativo: Vroom y Yetton (1973)
III

Modelo relativamente eficaz, la crítica: no considera conjuntos de otras

variables importantes: estrés, la inteligencia y experiencia. Así como, por la
modelo.
complejidad del 29
 Resumen de las Principales Teorías
• Teorías Humanistas: las organizaciones son una comunidad de personas,
la organización gira en torno a la persona. El liderazgo se ejerce desde la
personas y va dirigido a las personas. “Ser persona es realizar la esencia
humana con total novedad” (Spaemann, 2000).
• Teoría del Liderazgo Carismático: sus seguidores les atribuyen actitudes
extraordinarias. Tiene 4 características: a) Visión b) Corren riesgos
personales para alcanzar su visión c) Sensibles a las necesidades de sus
seguidores d) Presentan comportamiento fuera de lo normal.
Las personas pueden capacitarse para tener comportamientos
carismáticos. Similar al Líder Transformacional. Ejm: Steve Jobs.
• Teoría del Intercambio Líder – Miembro (ILM): debido a las presiones de
tiempo, los Líderes establecer una relación con un pequeño grupo
de subordinados, reciben confianza, atención y privilegios, logran
mejor desempeño.
• Teoría de la Decisión: Modelo de la Participación del Líder, de Vroom y
Yetton: forma como el Líder toma sus decisiones es tan importante
como lo que decide. Relacionado con la participación del personal.

30
 Resumen de las Principales Teorías
• Liderazgo de Equipo: estos líderes son Mentores (empleados con mayor
experiencia que ayuda a otros menos experimentados), presentan
las ideas con claridad, escuchan y hacen empatía con los problemas de
sus protegidos. Dos categorías:
Funciones de Carrera: Funciones Psicológicas:
•Influir para que al protegido •Aconsejar al protegido en sus
le asignen tareas difíciles y ansiedades e incertidumbres
visibles. para mejorar su autoconfianza.
•Entrenar al protegido para •Compartir experiencias
desarrollar sus aptitudes y personales con el protegido.
lograr las metas. •Brindarle amistad y
•Auxiliar al protegido con su aceptación.
exposición a personas •Actuar con un rol de modelo.
influyentes dentro de la
Organización.
•Defender al protegido de
posibles riesgos para su
reputación.
•Impulsar al protegido con su
nominación para avances en 31
ascensos potenciales.
 La Rejilla Gerencial de Blake y Mouton
• Instrumento gráfico para identificar el estilo de
liderazgo, denominado “parrilla, red o
grid”, utilizando una matriz de dos dimensiones:
• Orientación a la Tarea (Producción): la
preocupación por la producción, decisiones,
procedimientos y procesos, eficiencia en el trabajo,
calidad y volumen de producción.
• Orientación a las Personas: grado de
compromiso personal con el logro de las metas,
autoestima de los trabajadores, asignación de
responsabilidades en base a la confianza,
buenas relaciones interpersonales.

32
La Rejilla Gerencial de Blake y Mouton II
•Debe haber una adhesión absoluta al
interés equilibrado y decidido por
personas y tareas.
•Los Líderes que se orientan a las personas
y a las tareas en forma intensa,
obtienen mayor productividad y
satisfacción, que los que se preocupan
menos por las personas o las tareas.

33
Rejilla de Blake y Mouton

34
 Rejilla Gerencial (Grid) de Blake y Mouton
• La variables tienen 9 posiciones posibles en cada eje, lo que da 81 modalidades de liderazgo,
de las cuales se destacan 5 posiciones claves o estilos de liderazgo directivo:
• 1.1: Estilo Empobrecido (Desertor): se hace el mínimo esfuerzo para cumplimiento del
trabajo, solo el necesario para mantener la organización.
• 1.9: Estilo Club Campestre, Club de Amigos (Misionero): se atiende al máximo a la gente y el
ritmo de trabajo se acomoda a ellos. El líder se preocupa por lograr un ambiente agradable
y un ritmo de trabajo más cómodo.
• 9.1: Estilo de Tarea (Autoritario): la eficacia depende de que el elemento humano interfiera
lo mínimo. El líder se concentra en la Tarea y se despreocupa por el desarrollo y moral del
personal.
• 5.5: Estilo a Mitad de Camino (Compromiso): hay una preocupación media en el trabajo y la
producción. El líder se preocupa por lograr una eficiencia en la tarea y moral adecuada del
personal.
• 9.9: Estilo de Equipos (Participativo): compromiso de los miembros por los objetivos de la
organización. El líder facilita la eficiencia de la tarea y en lograr una moral elevada
del personal, coordina e integra las actividades relacionadas de la tarea con las del personal.
• Blake y seguidores, años después agregaron 2 estilos más: Oportunista, no tiene una
localización fija en la parrilla y Paternalista, manda y orienta, alterna entre autócrata
y complaciente.
35
36
37
 Comportamientos Directivos
Comportamientos Características
9.1 Dirección de • El Jefe tiene un alto interés en la producción y bajo en
Tarea: las personas, contempla ambos intereses como
incompatibles.
• Planifica, organiza, dirige y controla; los subordinados
se limitan a ejecutar las actividades planificadas.
• Comportamiento marcadamente autoritario, donde
el orden y la obediencia son sus dos principales
instrumentos.

1.9 Dirección Tipo • Débil interés hacia la producción, fuerte acentuación

“Club de Amigos: en los intereses de los subordinados. La prioridad es
que las condiciones de trabajo permitan al personal
conseguir sus intereses personales dentro de la
actividad laboral.
• El Jefe coloca el bienestar de los subordinados
por encima del cumplimiento de los objetivos
de la
organización. 38
 Comportamientos Directivos II
Comportamientos Características
1.1 Dirección • No se puede llamar propiamente dirección, ya que se
Empobrecida: caracteriza por un fuerte desinterés hacia ambas dimensiones:
producción y personas.
• Es el comportamiento característico de quienes han aceptado
su fracaso, pero consiguen el cargo por diversos motivos,
ajenos a la eficiencia y responsabilidad del mismo.

5.5 Dirección en • Se caracteriza por buscar el equilibrio entre ambos intereses, el

Punto Medio: de la producción y el de los empleados.
• Sabe que excederse hacia un lado producirá dificultades, ya sea
con sus subordinados o con sus superiores.
• En este estilo prima la seguridad, no se comprometen y a la vez
quieren ser efectivos, buscando obtener rendimientos
superiores al promedio.

9.9 Dirección en • Sólo es posible si los objetivos personales de los trabajadores

Equipo: son compatibles con los de la organización, el Jefe integra
ambos.
• En este estilo, se consigue la máxima productividad, ya que los
objetivos de la organización están intrínsecamente unidas a la
consecución de objetivos personales de los trabajadores. 39
 ¿Que Define a Un Líder?
• Una persona puede tener un cociente intelectual elevado
y una formación técnica impecable, pero ser incapaz
de dirigir un equipo hacia el éxito.
• Los test de inteligencia no sirven para el Comportamiento
Organizacional. El éxito no depende exclusivamente de la
capacidad intelectual de las personas (McClelland).
• Sólo pueden ser líderes efectivos
quienes tienen Emocional”, es decir, la capacidad
“Inteligencia
para captar las emociones del grupo y conducirlas
hacia un resultado positivo (John Mayer y Peter Salovey,
1990).
•Este talento se puede aprender y
cultivar en las organizaciones. (Daniel
Goleman).

40
 Inteligencia Emocional: Componentes
(John Mayer y Peter Salovey, 1990)
1. Capacidad de percibir, valorar y expresar emociones con
precisión.
2. Capacidad de poder experimentar determinados sentimientos, o
de generarlos a voluntad, en la medida que facilite el
entendimiento de uno mismo o de otro persona.
3. Capacidad de comprender las emociones y el conocimiento que
de ellas deriva.
4. Capacidad de regular las emociones para fomentar
un crecimiento emocional e intelectual.
5. La función emocional del líder es primordial como acto original y
como el acto más importante del liderazgo.

41
 ESTEREOTIPOS DE LÍDERES
ORIENTACION AL PODER
Interés por ejercer el
poder sobre los seguidores
y resistir al poder de
éstos

LIDERAZGO LIDERAZGO
TRANSACCIONAL TRANSFORMACIONAL

Interés por el consenso, Interés por las metas y

el pacto, la negociación a cómo éstas pueden
fin de lograr los objetivos ayudar a cambiar el
propuestos mundo

Interés por las personas,

sus valores, las
relaciones, la reflexión y
los sentimientos
ORIENTACION AL 42
SERVICIO
 Teoría del Know How: Ram
• Charán
Las habilidades de un líder distinguen a
las personas de buen desempeño de las
demás.
• La esencia de los líderes exitosos está en
el know how, es lo que distingue a los líderes
de buen desempeño, los que
producen resultados, de los demás.
• Es el sello distintivo de aquellos que
saben que es lo que hacen, aquellos que
ayudan a acumular valor intrínseco de largo
alcance y aquellos que logran metas de corto
plazo. 43
 Componentes del Know How
1. Ambición.
2. El empuje, la
tenacidad.
3. Seguridad en sí mismo.
4. Apertura psicológica.
5. Realismo.
6. Sed de aprendizaje.

44
 Posicionar
• El posicionamiento es la idea central del
negocio, de la organización y es la base sobre la
cual se gana o pierde valor (no sólo dinero).
• El know how del reposicionamiento requiere
su enfoque, su concentración en los asuntos
centrales de su organización, para detectar
señales tempranas de advertencia e
interpretarlas correctamente, ya sea que el
cambio sea una aberración o una
oportunidad.

45
 Liderazgo
• Un líder debe tener credibilidad, ya que es él
quién debe determinar sí se debe cambiar o
no, cuándo cambiar y cuándo no,
cómo cambiar y hasta que punto.
• Un líder que no produce otros líderes no es
un gran líder.
• Un líder es un ejecutor por naturaleza,
sin realizaciones concretas, no puede
generar confianza.

46
 8 Habilidades de un Gran Líder
1. Posicionamiento y Reposicionamiento: idea
central del negocio, del valor que tiene la
Organización para sus clientes o usuarios.
2. Localizar el Cambio Externo: ser capaz de
detectar patrones en un mundo complejo para poder
ubicar la organización en la ofensiva.
3. Liderar el Sistema Social: reunir a la gente
correcta con las conductas correctas y la información
correcta para tomar mejores decisiones más
rápidamente y lograr resultados.
4. Juzgar a la Gente: calibrar a las personas en función
de sus acciones, decisiones y conductas y alinearlas
con lo que no es negociable para un puesto de
trabajo determinado.

47
 8 Habilidades de un Gran Líder
5. Conformar un Equipo: reunir a la gente
altamente competente y a los líderes con un ego de
alto nivel, para que coordinen sus acciones.
6. Establecer Metas: determinar un conjunto de metas
que permitan lograr un equilibrio entre lo que
la organización podría llegar a ser con lo
que realistamente puede lograr.
7. Establecer Prioridades con Alta Precisión: definir
el camino y alinear recursos, acciones para lograr
las metas.
8. Manejar las Fuerzas más allá del Mercado:
implica anticipar y responder a las presiones sociales
que no se pueden contralar y que pueden
afectar la organización.

48
 Cómo Reconocer Futuros Líderes
• Consiguen resultados ambiciosos en forma
consistente.
• Demuestran crecimiento, adaptabilidad,
aprenden mejor y más rápido que los demás.
•Su poder de observación es preciso.
•Piensan en forma clara y saben cómo ir al
punto en forma sucinta.
• Formulan preguntas incisivas que abren las
mentes y estimulan la imaginación.
•Tienen el impulso para llevar las cosas a un
nivel superior.

49
3. Desafío para el Líder y
Seguidores

50
 Retos del Liderazgo
• Ser un líder es en sí mismo un reto.
• Los desafíos del liderazgo son de tres tipos:
• Externos: provenientes de personas
y situaciones.
• Internos: derivados del líder mismo.
• Aquellos que se Originan de la
Naturaleza del rol del liderazgo.

51
 Desafíos Externos
• Es casi imposible imaginar una situación en donde el
Líder no tenga que lidiar con desafíos externos.
• En una organización, los problemas como la falta de
financiamiento u otros recursos, la oposición de
fuerzas en la comunidad y los problemas
interpersonales dentro de la organización son muy
frecuentes.
•Las fuerzas sociales, económicas y políticas
del entorno afectan a las organizaciones.
•La medida para cualquier Líder es cuán bien
puede manejar la constante sucesión de crisis y
molestias menores que amenazan los objetivos de su
grupo.
52
 Desafíos Externos II
• Si es capaz de solucionar los problemas, aprovechar de
las oportunidades y resolver un conflicto con tranquilidad, entonces
los miembros de su grupo difícilmente notarán los problemas externos.
• Si el Líder no maneja bien los retos externos, la organización tampoco lo
hará.
• Cuando las personas sienten que el líder está estresado o inseguro, ellas
también actúan de esa manera y el énfasis del grupo cambia de la
misión a la situación inquietante actual. El trabajo del grupo lo resiente.
• Los Líderes de las Organizaciones, en el siglo XXI enfrentan el
cambio como una constante, la gerencia ya no es el viaje sereno y
tranquilo de los ríos europeos, tiempos de planificación inamovible de
la década del 50 y 60, sino la turbulencia de los rápidos de los ríos
tortuosos, lo que ya es una constante.

53
 Retos Internos
• El liderazgo presenta para cada uno de nosotros la
oportunidad de demostrar lo mejor de lo que somos, también
expone nuestras limitaciones.
• Los buenos Líderes tienen que superar esas limitaciones para
lograr transmitir y seguir su visión.
• El temor, la falta de confianza, la inseguridad, la impaciencia y
la intolerancia, son elementos pueden actuar como
barreras para el liderazgo.
• Al mismo tiempo, reconocerlos y superarlos pueden convertir
a un Líder mediocre en un gran Líder.

54
 Retos Internos II
• Con frecuencia es muy difícil para las personas, especialmente para
quienes se ven a sí mismas como Líderes, admitir que pueden tener rasgos
de personalidad o características personales que interfieren con sus
habilidades para alcanzar sus metas.
•Parte del buen liderazgo es aprender a aceptar la realidad de esas
características y trabajar en cambiarlas para que no interfieran.
•Algunas veces, lo que parece ser una ventaja puede ser un reto también.
•Un Líder extremadamente apresurado para tomar decisiones
puede alienar a sus seguidores al no consultarlos o al ignorar sus consejos.
•Un Líder que es magnífico en formar relaciones con otros en
la organización puede ser incapaz de advertirle a alguien cuando no
está haciendo su trabajo.
•Algunas características pueden ser armas de doble filo, positivas en
algunas circunstancias y negativas en otras.
•El verdadero desafío está en conocer la diferencia y adaptar el
comportamiento adecuadamente.
55
Retos Originados por el Liderazgo Mismo
•El verdadero liderazgo exige
mayores demandas de las personas.
•El Líder, es responsable de la visión y
misión del grupo.
•El liderazgo trae desafíos tales como
motivar a las personas, normalmente sin
que parezca que lo está haciendo, y
alejarlas del estancamiento cuando las
cosas van bien.

56
 Retos Originados por el Liderazgo Mismo
II líderes también deben motivarse a sí
• Los
mismos, y no solamente parecer, sino
realmente estar motivados y ser entusiastas
en cuanto a lo que hacen.
•Deben estar conscientes de servir al grupo y
a sus participantes.
•El Liderazgo de Servicio: acepta y mantiene
el llamado al Servicio y todo lo que ello
implica.
•Deben ser líderes todo el tiempo.
57
4. Estilos de Liderazgo ¿Cuál es mi
Estilo?

58
 Estilos de Liderazgo: Daniel Goleman
1. El Directivo: supone una conducta fuerte y en ocasiones
coercitiva. Exige cumplimiento inmediato de las tareas.
2. El Visionario: se enfoca en la claridad y en la comunicación.
Moviliza las personas hacia objetivos claros.
3. El Afiliativo: pone énfasis en la armonía y las
relaciones, construye lazos emocionales entre las personas.
4. El Participativo: colaborador y democrático, crea acuerdos
mediante la participación de los trabajadores.
5. El Ejemplarizador: se caracteriza por el heroísmo personal.
Espera excelencia y autonomía en el desempeño.
6. El Mentor: se enfoca en el desarrollo y guía a largo plazo,
se preocupa por el desarrollo de las personas en el futuro.
7. El visionario, afiliativo, participativo y el mentor, crean
los mejores ambientes positivos en un equipo de trabajo.
59
Daniel Goleman 60
 “Los mejores líderes trabajan
como los profesionales del golf,
eligen el palo según el hoyo”.

61
 Estilos de Liderazgos:
a) Modelo de Liderazgo por Contingencia de
Fred Fiedler: determina si el estilo de
liderazgo de una persona se orienta a las
tareas o a las relaciones.
b) Modelo del Continuo
de Liderazgo de Tannebaum
los siete y (7) Schmidt:
estilos deben
determina
elegirsecual
en
función delde ejercicio de un liderazgo
centrado en el jefe o enfocado en los
subordinados y según la
situación.
62
 Modelo de Fred Fiedler

Relaciones 63
 Modelo del Continuo de Liderazgo de Tannenbaum y
Schmidt
Estilo Autocrático
Estilo Participativo
1.- 2.- 3.- 4.- 5.- 6.- 7.-
El líder toma El líder toma El líder El líder presenta El líder El líder define El líder

decisiones decisiones presenta sus propuestas de plantea el los limites y permite a los
que anuncia a y, mediante una ideas y pide medidas por problema, piden a los seguidores
los seguidores presentación, a los tomar que están obtiene seguidores tomar
en forma convence a los seguidores sujetas a propuestas que tomen la decisiones
individual o en seguidores que le hagan modificación de solución y decisión dentro de los
grupo sin de que su idea es preguntas toma la limites
discutirla buena decisión definidos
(también (también puede
puede hacerlo hacerlo por
por escrito) escrito)

MSg. Félix Colina Ysea , (2011)

64
65
 Estilos de Liderazgos:
• Modelo de Liderazgo de Camino-Meta de
House: determina el estilo de liderazgo
adecuado a la situación, maximiza el
desempeño como la satisfacción
en el
trabajo.

66
 Estilos de Liderazgos II
• Modelo de Liderazgo Normativo de Vroom y
Yetton: árbol de decisiones impulsadas por el
tiempo y por el desarrollo, que permite que
el usuario elija uno de los 05 estilos de
liderazgo: a) Decisorio, b) Consulta
individual,
c) Consultaal grupo, d) Facilitador y
e) Delegador; para maximizar las decisiones.

67
 Estilos de Liderazgos III
• Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y
Blanchard: enfocada en los seguidores, el
estilo de liderazgo dependerá de la madurez
de los seguidores.

68
69
70
71
 Los 10 Estilos de Liderazgo más Frecuentes en las
1.
Organizaciones
Liderazgo Autocrático: es una forma extrema de liderazgo, donde los líderes tienen el poder absoluto sobre sus
trabajadores . Los miembros del staf tienen una pequeña oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas son para
el bien del equipo o de la organización. Muchas personas se sienten resentidas al ser tratadas de esta
manera., tienen altos niveles de ausentismo y rotación del personal. Para algunas tareas y trabajos sin calificación, el
estilo autocrático puede ser efectivo, porque las ventajas del control superan las desventajas.
2. Liderazgo Burocrático: hacen todo según “el libro”, siguen las reglas rigurosamente y se aseguran que todo lo que
hagan sus seguidores sea preciso. Estilo de liderazgo apropiado para trabajar cuando existen serios riesgos
de seguridad.
3. Liderazgo Carismático: es similar al liderazgo transformacional, estos líderes inspiran muchísimo entusiasmo en sus
equipos y son muy enérgicos al conducir a los demás. Tienden a creer más en si mismos que en sus equipos y esto
genera problemas.. El éxito está ligado a la presencia del líder carismático.
4. Liderazgo Participativo o Democrático: a pesar de que el líder democrático es el que toma la última decisión, los
líderes participativos o democráticos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de
decisiones. Esto no solo aumenta la satisfacción por el trabajo sino que ayuda a desarrollar habilidades. Los
miembros de equipo sienten en control de su propio destino así que están motivados a trabajar duro, más que por
una remuneración. Ya que la participación democrática lleva tiempo, este abordaje puede durar mucho tiempo pero
a menudo se logra un buen resultado. Este estilo de liderazgo puede adoptarse cuando es esencial el trabajo en
equipo y cuando la calidad es más importante que la velocidad o la productividad.
5. Liderazgo “Laissez-faire”: es utilizada para describir líderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por
su cuenta. Puede ser efectivo si los líderes monitorean lo que se está logrando y lo comunican al equipo
regularmente. A menudo el liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los individuos tienen mucha experiencia e
iniciativa propia. Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede darse solo, cuando los mandos no ejercen el
suficiente control.
6. Liderazgo Orientado a las Personas o Liderazgo Orientado a las Relaciones: es el opuesto al liderazgo orientado a la
tarea. Con el liderazgo orientado a las personas, los líderes están completamente orientados en organizar, hacer de
soporte y desarrollar sus equipos. Es un estilo participativo, y tiende a empoderar al equipo y a fomentar
la colaboración creativa. En la práctica la mayoría de los líderes utilizan tanto el liderazgo orientado a la tarea y el
liderazgo orientado a las personas.
72
 Los 10 Estilos de Liderazgo más Frecuentes en las
1. Liderazgo Autocrático:Organizaciones
1. Es una forma extrema de liderazgo, donde los líderes tienen el poder
absoluto sobre sus trabajadores.
• Los miembros del staf tienen una pequeña oportunidad de dar
sugerencias, incluso si estas son para el bien del equipo o de la
organización.
• Muchas personas se sienten resentidas al ser tratadas de esta manera,
tienen altos niveles de ausentismo y rotación del personal.
• Para algunas tareas y trabajos sin calificación, el estilo
puede ser efectivo, porque las ventajas del control superan las
autocrático
desventajas.
2. Liderazgo
• Burocrático:
Hacen todo según “el libro”, siguen las reglas rigurosamente y
se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso.
• Estilo de liderazgo apropiado para
trabajar cuando existen serios riesgos de seguridad.

73
 Los 10 Estilos de Liderazgo más Frecuentes en las Organizaciones II

3. Liderazgo Carismático:
• Es similar al Liderazgo Transformacional.
• Estos líderes inspiran muchísimo entusiasmo en
sus equipos y son muy enérgicos al conducir a los
demás.
• Tienden a creer más en si mismos que en sus equipos y esto genera
problemas.
• El éxito está ligado a la presencia del Líder Carismático.
4. Liderazgo Participativo o Democrático:
• A pesar de que el Líder Democrático es el que toma la última decisión.
3. Los Líderes Participativos o Democráticos invitan a otros miembros del equipo
a contribuir con el proceso de Toma de Decisiones.
• Esto aumenta la satisfacción por el trabajo y ayuda a desarrollar habilidades.
• Los miembros de equipo sienten en control de su propio destino así que están
motivados a trabajar duro, más que por una remuneración.
• Laparticipación democrática lleva tiempo a menudo
selogra un buen resultado.
• Este estilo de liderazgo puede adoptarse cuando es esencial el trabajo
en equipo y cuando la calidad es más importante que la velocidad 74
 Los 10 Estilos de Liderazgo más Frecuentes en las Organizaciones III

5. Liderazgo “Laissez-faire”:
5.Es utilizada para describir Líderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar
por su cuenta.
• Puede ser efectivo si los líderes monitorean lo que se está
logrando y lo comunican al equipo regularmente.
5.A menudo el liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los individuos
tienen mucha experiencia e iniciativa propia.
6.Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede darse
solo, cuando los mandos no ejercen el suficiente control.
• Liderazgo Orientado a las Personas o Liderazgo Orientado a las Relaciones:
• Es el opuesto al Liderazgo orientado a la tarea.
• Con el Liderazgo orientado a las personas, los líderes están
completamente orientados en organizar, hacer de soporte y desarrollar sus
equipos.
• Es un estilo participativo, y tiende a empoderar al equipo y a fomentar la
colaboración creativa.
• En la práctica la mayoría de los Líderes utilizan
tanto el Liderazgo Orientado a la Ta rea y el Liderazgo Orientado a las
Personas. 75
 Los 10 Estilos de Liderazgo más Frecuentes en las Organizaciones
IV
7. Liderazgo Natural:
• Describe al líder que no está reconocido formalmente como tal.
• Cuando alguien en cualquier nivel de una organización lidera simplemente
por satisfacer las necesidades de un equipo, se describe como Líder Natural.
• Este tipo de liderazgo es una forma democrática de liderazgo porque todo el
equipo participa del proceso de toma de decisiones.
• Quienes apoyan el modelo de Liderazgo Natural dicen que es una
buena forma de trabajo en un mundo donde los valores son cada vez
más importantes.
• Otros creen que en situaciones de mucha competencia, los líderes naturales
pueden perder peso por otros líderes que utilizan otros estilos de liderazgo.
• Liderazgo Orientado a la Tarea:
7. Estos líderes se focalizan solo en que el trabajo se haya cumplido y pueden
ser un poco autocráticos.
• Estos líderes son muy buenos para definir el trabajo y los roles necesarios,
ordenar estructuras, planificar, organizar y controlar.
7. No tienden a pensar mucho en el bienestar de sus equipos, así que tienen
problemas para motivar y retener a sus colaboradores.
76
 Los 10 Estilos de Liderazgo más Frecuentes en las Organizaciones
V
9. Liderazgo
Transaccional:
• Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los
miembros de equipo acuerdan obedecen completamente a
su líder cuando aceptan el trabajo.
•La transacción es el pago a cambio del esfuerzo y la
aceptación hacia las tareas que les da su líder.
•El líder tiene derecho a castigar a quien considere
que su trabajo no está como él desea.
•El liderazgo transaccional es un tipo de management, no
un verdadero estilo de liderazgo, porque el foco es
hacia la ejecución de tareas de corto plazo.

77
 Los 10 Estilos de Liderazgo más Frecuentes en las Organizaciones
VI
10.Liderazgo Transformacional:
• Los Líderes Transformacionales son considerados los verdaderos
Líderes por la mayoría de los teóricos del liderazgo.
• Inspiran a sus equipos en forma permanente y le transmiten su
entusiasmo al equipo.
• Estos Líderes necesitan sentirse apoyados solo por ciertos
empleados.
• Es un ida y vuelta emocional.
• Muchas organizaciones tienen que funcionar tanto con el
Liderazgo Transformacional como con el Liderazgo Transaccional.
•Los Líderes Transaccionales (o managers) se aseguran de que la
rutina se lleve adelante en forma apropiada, mientras que
el Transformacional busca nuevas iniciativas y agregar valor.

78
 Los Tres Estilos más Exitosos en las Organizaciones
1. Líder Autoritario:
• El líder fija las directrices sin participación del grupo.
• El líder concentra todo el poder y la toma de decisiones.
1. Es un ejercicio de liderazgo unidireccional, lo único
que tienen que hacer los subordinados es
obedecer las directrices que marca el líder.

79
 Los Tres Estilos más Exitosos en las Organizaciones II
2. Líder Democrático:
• Las directrices son debatidas por el grupo y decididas por
éste con el estímulo y apoyo del líder.
• Se basa en la colaboración y participación de todos
los miembros del grupo.
• El líder y los subordinados actúan como una unidad.

80
 Los Tres Estilos más Exitosos en las Organizaciones III
3. Líder Liberal o Líder Laissez Faire:
3. Laiseez faire es una expresión francesa que significa dejen hacer o
dejen pasar.
4. Se caracteriza por una libertad completa por
parte del grupo en las decisiones y una participación
mínima del líder.
• El Líder no ejerce su función, no se responsabiliza del grupo y deja a éste a
su propia iniciativa.
4. El psicólogo Kurt Lewin, durante sus investigaciones sobre el
liderazgo durante la Segunda Guerra Mundial, destacó estos
3 estilos de liderazgo.
• Los estudios afirman que el Liderazgo Democrático es el mejor, el
Liderazgo Autocrático y el Liderazgo Liberal, son todavía dos
grandes estilos muy presentes en multitud de empresas
y organizaciones. 81
 TIPOS DE
LIDERES
LIDER
DEMOCRÁTICO

LIDER
AUTORITARIO
LIDER LIBERAL

82
 Gerentes vs. Líderes
Gerentes Líderes
1.Reaccionan al cambio. 1.Se anticipan al cambio.
2.Organizan a las 2.Inspiran el compromiso a la
personas y a los sistemas, misión.
para alcanzar las metas. 3.Transforman y crean nuevos
3.Controlan y se paradigmas.
mantienen dentro de los 4.Tienen seguidores.
paradigmas.
5.Son eficaces con las personas.
4.Tienen empleados.
6.Facultan autoridad.
5.Son eficientes en los
7.Evalúan en forma cualitativa.
sistemas.
8.Piensan de manera global.
6.Delegan funciones.
9.Pueden no ser buenos gerentes.
7.Miden en forma
cuantitativa.
8.Piensan de manera
lineal.
9.Pueden no ser buenos 83
¿Cuál es el mejor
estilo?
¿? ¿?
¡Ninguno¡
Cada uno tiene su aplicación.
Es trabajo del Líder escoger el adecuado para
cada circunstancia.

84
 Inventario de Rowe
• Hay muchos Modelos de Decisión, así como de
Estilos de Decisión.
• No hay un Modelo de Estilo de
Decisión bueno o malo, solamente diferentes.
• Cada uno tiene fortalezas y debilidades.

85
 Inventario de Rowe
• En la Teoría de Estilos de Decisión de Rowe señala 4 estilos:
• Directivo: orientado a las tareas, prefieren sus propias
decisiones, confían en su intuición, confían en la información de
hechos, se focalizan en el futuro inmediato, baja tolerancia a la
ambigüedad.
• Analítico: predomina el pensamiento lógico, necesitan
información completa, cuidadosos en sus decisiones, toman su
tiempo, enfocados a las tareas, baja tolerancia a la ambigüedad.
• Conceptual: predomina el pensamiento racional, amplio
horizonte, observa variantes y opciones diferentes, soluciones
con otras perspectivas, alta tolerancia a la ambigüedad,
orientado a orientado
4. Conductual: las personas,
a tiene
las pensamiento creativo. dinámicas
personas, soluciones
solamente en situaciones complejas, enfocado en los aspectos
sociales, despierta buenos sentimientos en el grupo de trabajo,
abierto a las sugerencias e ideas de otros, gusta de discutir mediante
diálogos constructivos, cooperan efectivamente, baja tolerancia a la
ambigüedad.

86
 Hemisferio Hemisferio Derecho:
Izquierdo: Relaciones
Complejidad Analítico
Lógico II Conceptual III
Cognitiva •Gusta resolver Problemas. •Orientado al Logro.
•Quiere la mejor Respuesta. •Tiene amplio Panorama.
•Quiere el Control. •Es Creativo.
•Gusta de la Variedad. •Es Humanista/Artista.
•Es innovador. •Inicia nuevas Ideas.
•Usa cuidadosamente el Análisis. a • •N-ACH: Needs Autonomy and
N-ACH: Needs Challengers. Agreements. Es independiente y
Tolerancia a l quiere reconocimiento. Pensamientos
Ambigüedad (Ideas)
Directivo I Conductual IV
•Expectativa de Resultados. •Brinda Apoyo.
Necesidad •Agresivo. •Usa la Persuasión. Hacer
de •Actúa Rápidamente. •Es Empático. (Acción)
Estructura •Usa Reglas. •Se Comunica con facilidad.
•Usa Intuición. •Prefiere las Reuniones.
•Es Verbal. •Usa los Datos en forma
•N-POW: Needs Power. limitada.
•N-AFF: Nedds Afiliation.

Tareas/Técnico Gente/Social Orientación

de los Valores
Perfect-Decision Making Team Management?

88
Test (Inventario) de Rowe

89
90
Niveles de Intensidad de los Estilos de Decisión
Estilos Menos Apoyo Dominante Muy
Preferido Dominante

Directivo Debajo 68 68 a 82 83 a 90 Más de 90

Analítico Debajo 83 83 a 97 98 a 104 Más de 104

Conceptual Debajo 73 73 a 87 88 a 94 Más de 94

Conductual Debajo 48 48 a 62 63 a 70 Más de 70

91
According to world-renowned PAEI founder, Dr. Ichak Adizes (Founder of the Aditas
World Wide Institute), the essential role of the executive team can be defined by four
functions. It is important for the organization to develop these 4 roles; this is a
guarantee of success in the short and long term. Below I present the translation of PAEI's
methodology into decision-making styles according to theory A.J. Rowe, J.D,
Bouldgarides.

92
“Basta un instante para
hacer un héroe
y una vida entera para
hacer un hombre”
Romain Rolland

93
 “Algunos hombres miran las
cosas como son y dicen ¿por
qué? Yo sueño cosas que nunca
fueron y digo ¿por qué no?
Robert Frost (poeta estadounidense, 1963)

94
 “El mundo es de aquellos que no
sólo tienen buenas ideas, sino que
son capaces de llevarlas a cabo”

95
 Ejercicio 1
• ¿Qué es más importante para juzgar a un líder, sus
acciones o los resultados?
• ¿Qué debería ser más importante?

96
 Ejercicio 2
• ¿Es imposible que los líderes sean éticos y
exitosos?

97
 Ejercicio 3
A. Describa un ejemplo real de su vida laboral, donde
resalte las características del Líder
Transaccional, señale sus características, beneficios
y defectos.
B. Describa un ejemplo real de su vida laboral, donde
resalte las características del Líder
Transformacional, señale sus
características, beneficios y defectos.

98
 Ejercicio
1. 4 empresas u organizaciones.
Identifique tres
2. Identifique en ellas el estilo de liderazgo
predominante, fundado en las teorías de:
rasgos, comportamiento y contingencias.
3. Para cada caso, fundamenten su respuesta.
4. En opinión del grupo, para cada caso, ¿están
bien elegidos los estilos? ¿Por qué?

99