Anda di halaman 1dari 11

ANALISIS DE UNA IMPLEMENTACION

LEAN MANUFACTURING

Alumna: Angélica Maria Alvarez Tipo


ANTECEDENTES

 Para la realización de la investigación se conforme un equipo


formado por personal de la universidad y de la empresa.

 Se pretendía la mejora de uno de los procesos principales


en este caso fue la línea de montaje.

 La universidad tuvo la oportunidad de aplicar la metodología


“action research” en un entorno de producción real.
VISION LEAN DE LA EMPRESA

 La evolución histórica del sector mostraba presiones


competitivas para reducir los costos y de esta manera poder
incrementar la fiabilidad en productos de calidad. Por este
motivo la empresa se veía interesada en implementar el
“lean manufacturing”.
SITUACION INTERNA
 La empresa contaba con un equipo multifuncional .
 Los responsables de cada línea indicaban que el problema central era
los altos costos de fabricación.
 La metodología de trabajo que se desarrollaba en el taller era de
manera “flexible” por esta razón se llego a un acuerdo con los
trabajadores donde se podía dar trabajo extra en determinados
momentos, a cambio de que ellos pudieran recuperar dicho trabajo
anticipado con posterioridad y en el momento en que ellos dispusiesen.
 El cumplimiento de los plazos se manejaban de manera flexible.
SELECCIÓN DEL METODO

 La posibilidad de implantar de forma secuencial diversas


técnicas “Lean” con sus correspondientes metodologías en
todas las operaciones que sean necesarias.

 Desarrollar el modelo propio a partir de un proceso de


intervención mucho mas concurrente que secuencial en el
que fueran incorporándose técnicas según sea necesario.
ESTANDARIZACION DEL
TRABAJO
 Se definieron operaciones que permitieran el avance del
producto y con unidades de duración de un día de trabajo
(un turno), se vio por conveniente pasar de un control de
avance semanal a uno diario.

 Se optó por el uso exclusivo de expertos en medición de


trabajo de la empresa y la participación directa de los
trabajadores.
POLITICA DE USO DE
DATOS/KPI/MEDICIONES

 𝐷𝑀𝑇 = 𝑑𝑒𝑠𝑣𝑖𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛. 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑎. 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 = σ𝑁


𝑖=1 𝑑𝑒𝑠𝑣𝑖𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑝𝑟𝑜𝑑/4
 𝐷𝑀𝐴 = 𝑑𝑒𝑠𝑣𝑖𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛. 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑎. 𝑎𝑏𝑠𝑜𝑙𝑢𝑡𝑎 = σ𝑁𝑖=1 desviacion 𝑝𝑟𝑜𝑑/4
RESULTADOS DE LA
IMPLEMENTACION ANTES VS.
DESPUES
 Causas de retraso DMT (-)
 Se debía a la disminución de recursos empleados en el proceso de
producción ( compensaban trabajos que ya habían realizado los
trabajadores y también los trabajos pendientes cuando el producto ya
había abandonado la fase).
 Por fallos de calidad , disminuciones de productividad, retrasos en la
entrega del producto de fases anteriores de la línea, averías en la
maquina C/N.
 Las demás causas no menos importantes como falta de componentes,
asignación de trabajadores a trabajos especiales.
Causas de recuperacionnes DMT (+)

 Causas de recuperaciones DMT (+)


 Trabajo con una productividad mayor que la establecida del estándar.
 Las holguras derivadas de la flexibilidad de los trabajadores en los
momento que realizaban las horas extras y trabajos en fines de
semana para los trabajos retrasados.
 Se identificaron operaciones que estaban sobredimensionadas en el
estándar puesto que siempre se realizaban mas rápidamente de lo que
el estándar reconocía.
Causas de recuperaciones DMA (-)

 Cambios en la programación respecto al estándar realizados


por el responsable de la programación del taller.
 Retraso en recibir los productos de fases anteriores
 Ausencia de trabajadores en recuperación de horas
previamente adelantadas
CONCLUSIONES SOBRE LA
IMPLEMENTACION
 Se ha demostrado que antes de aplicar cualquier técnica Lean primero se tiene que conocer
el proceso y así poder identificar los problemas y poder seleccionar la técnica más
adecuada.

 La participación de nuestros colaboradores es de suma importancia porque es en ellos donde


recae la responsabilidad del cambio, por esta razón se debe de incentivarlos al cambio y a la
mejora continua.

 La metodología de la investigación a través de la acción (“action research”) es competitiva


para poder desarrollar un cambio cultural en las organizaciones.
 Se debe actuar preventivamente en las causas raíces percibidas como factores externos
para poder evitar el MURI Y MURA.
 Se debería entender en profundidad el ciclo Deming (Plan,do.check,act) , en el caso que no
se es porque las técnicas lean no han sido bien asumidas.

Anda mungkin juga menyukai