Para la realización de la investigación se conforme un equipo
formado por personal de la universidad y de la empresa.
Se pretendía la mejora de uno de los procesos principales
en este caso fue la línea de montaje.
La universidad tuvo la oportunidad de aplicar la metodología
“action research” en un entorno de producción real. VISION LEAN DE LA EMPRESA
La evolución histórica del sector mostraba presiones
competitivas para reducir los costos y de esta manera poder incrementar la fiabilidad en productos de calidad. Por este motivo la empresa se veía interesada en implementar el “lean manufacturing”. SITUACION INTERNA La empresa contaba con un equipo multifuncional . Los responsables de cada línea indicaban que el problema central era los altos costos de fabricación. La metodología de trabajo que se desarrollaba en el taller era de manera “flexible” por esta razón se llego a un acuerdo con los trabajadores donde se podía dar trabajo extra en determinados momentos, a cambio de que ellos pudieran recuperar dicho trabajo anticipado con posterioridad y en el momento en que ellos dispusiesen. El cumplimiento de los plazos se manejaban de manera flexible. SELECCIÓN DEL METODO
La posibilidad de implantar de forma secuencial diversas
técnicas “Lean” con sus correspondientes metodologías en todas las operaciones que sean necesarias.
Desarrollar el modelo propio a partir de un proceso de
intervención mucho mas concurrente que secuencial en el que fueran incorporándose técnicas según sea necesario. ESTANDARIZACION DEL TRABAJO Se definieron operaciones que permitieran el avance del producto y con unidades de duración de un día de trabajo (un turno), se vio por conveniente pasar de un control de avance semanal a uno diario.
Se optó por el uso exclusivo de expertos en medición de
trabajo de la empresa y la participación directa de los trabajadores. POLITICA DE USO DE DATOS/KPI/MEDICIONES
𝐷𝑀𝑇 = 𝑑𝑒𝑠𝑣𝑖𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛. 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑎. 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 = σ𝑁
𝑖=1 𝑑𝑒𝑠𝑣𝑖𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑝𝑟𝑜𝑑/4 𝐷𝑀𝐴 = 𝑑𝑒𝑠𝑣𝑖𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛. 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑎. 𝑎𝑏𝑠𝑜𝑙𝑢𝑡𝑎 = σ𝑁𝑖=1 desviacion 𝑝𝑟𝑜𝑑/4 RESULTADOS DE LA IMPLEMENTACION ANTES VS. DESPUES Causas de retraso DMT (-) Se debía a la disminución de recursos empleados en el proceso de producción ( compensaban trabajos que ya habían realizado los trabajadores y también los trabajos pendientes cuando el producto ya había abandonado la fase). Por fallos de calidad , disminuciones de productividad, retrasos en la entrega del producto de fases anteriores de la línea, averías en la maquina C/N. Las demás causas no menos importantes como falta de componentes, asignación de trabajadores a trabajos especiales. Causas de recuperacionnes DMT (+)
Causas de recuperaciones DMT (+)
Trabajo con una productividad mayor que la establecida del estándar. Las holguras derivadas de la flexibilidad de los trabajadores en los momento que realizaban las horas extras y trabajos en fines de semana para los trabajos retrasados. Se identificaron operaciones que estaban sobredimensionadas en el estándar puesto que siempre se realizaban mas rápidamente de lo que el estándar reconocía. Causas de recuperaciones DMA (-)
Cambios en la programación respecto al estándar realizados
por el responsable de la programación del taller. Retraso en recibir los productos de fases anteriores Ausencia de trabajadores en recuperación de horas previamente adelantadas CONCLUSIONES SOBRE LA IMPLEMENTACION Se ha demostrado que antes de aplicar cualquier técnica Lean primero se tiene que conocer el proceso y así poder identificar los problemas y poder seleccionar la técnica más adecuada.
La participación de nuestros colaboradores es de suma importancia porque es en ellos donde
recae la responsabilidad del cambio, por esta razón se debe de incentivarlos al cambio y a la mejora continua.
La metodología de la investigación a través de la acción (“action research”) es competitiva
para poder desarrollar un cambio cultural en las organizaciones. Se debe actuar preventivamente en las causas raíces percibidas como factores externos para poder evitar el MURI Y MURA. Se debería entender en profundidad el ciclo Deming (Plan,do.check,act) , en el caso que no se es porque las técnicas lean no han sido bien asumidas.