Anda di halaman 1dari 16

KEPEMIMPINAN KINERJA :

PENGELOLAAN UNTUK FLEKSIBILITAS.

1. CUCUK KRISTIONO
2. LAILA FITROTUZ Z
3. NUR KHAMILATUSY S
• Dalam iklim ekonomi saat ini, perusahaan perlu
meningkatkan kinerja karyawan. Tapi bagaimana caranya ?
• Salah satu cara strategis dan transformasional yang sering
dilakukan perusahaan yaitu meningkatkan model bisnis,
posisi kompetitif dan kontributor strategis dalam jangka
panjang mereka untuk kinerja. Cara ini lambat, mahal dan
berisiko.
• Cara lain untuk meningkatkan kinerja untuk mendapatkan
hasil maksimal dari perusahaan yang ada model bisnis, aset
dan posisi kompetitif ini adalah yang terpenting
manajemen kinerja dapat memainkan peran utama.
• perbedaan ini diilustrasikan pada Gambar 1 yang
menunjukkan bagaimana kinerja manajemen
biasanya tidak akan mengubah posisi strategis
perusahaan, tetapi bisa mendapatkannya dengan
ujung atas potensi jangkauan kinerjanya, ini akan
meningkatkan kinerja sepanjang waktu
DEFINISI
• konsep seperti balanced scorecard dan indikator
kinerja utama sekarang adalah tarif standar di banyak
organisasi.
• Yang paling sederhana, manajemen kinerja dapat
sesedikit pelacakan bulanan pendapatan, biaya kunci,
dan keuntungan.
• Yang paling kompleks, manajemen kinerja dapat
mencakup pelacakan puluhan indikator kuantitatif dan
kualitatif, ditampilkan dalam grafis yang rumit seperti
dashboard, kode hijau kuning merah, dan didukung
oleh ekstensif menggunakan teknologi informasi.
Banyak didukung oleh program perubahan budaya,
melihat aspek perilaku dan kemampuan serta, misalnya
mendirikan organisasi belajar
• Artikel ini didasarkan pada sebuah proyek penelitian
formal dilakukan dalam penelitian dan inovasi
program di konsultan Capgemini, konsultan global
sampai dalam Capgemini sebuah perusahaan
multinasional € 8.000.000.000, berkantor pusat di
Perancis, aktif dalam konsultasi, teknologi, dan
outsourcing.
• Proyek termasuk :
Internal Eksternal

direktur konsultan akademisi melakukan


Capgemini penelitian penelitian dalam
dan inovasi manajemen kinerja

pemimpin consultans penasihat bisnis senior


Capgemini dalam seperti mantan kepala
bidang manajemen eksekutif dari penyiaran
kinerja Inggris perusahaan
• Kami melakukan penelitian untuk investigasi bagaimana manajer
berurusan dengan tuntutan yang berbeda dari unit bisnis yang
berbeda, kegiatan, dan tujuan strategis relatif terhadap posisi
perusahaan.
• Bukan hanya mengumpulkan pendapat, kami menganalisis sampel
dari 100 proyek konsultasi terdepan Capgemini konsultasi ini bidang
ini, 2000-2008 di berbagai sektor industri, dan ditinjau dan
dianalisis pekerjaan dan hasil. kami juga melakukan penelitian
berdasarkan wawancara di 15 perusahaan multinasional dan
departemen pemerintah di Britania Raya dan Australia, termasuk
Bausch dan Lomb, terkemuka berbasis di AS produsen peralatan
optik. Telefonica O2 UK, sebuah perusahaan ponsel terkemuka. BT,
Uk terkemuka perusahaan lengkap telekomunikasi, AMEC industri,
penyedia terkemuka jasa dan solusi teknik dan sykes, agen
outsourcing utama.
mengapa jenis masalah manajemen
kinerja.
• Penelitian sebelumnya menunjukkan bahwa manajemen
kinerja memiliki pendekatan yang tepat dapat membuat
perbedaan minimal 5 persen dalam hal pengembalian
pemegang saham. apa jenis hak manajemen kinerja?
hampir semua manajer tahu tidak ada satu, pendekatan
yang tepat yang sesuai dengan setiap organisasi dan situasi,
kebutuhan yang berbeda menuntut solusi yang berbeda.
namun perusahaan telah menemukan itu sangat sulit untuk
merancang pendekatan yang tepat. ini mungkin mengapa
ada banyak ketidakpuasan dengan kinerja manajemen.
dalam penelitian kami sendiri kami telah menemukan
tingkat tinggi ketidakpuasan, seperti yang dirangkum pada
gambar 2.
• manajemen kinerja memiliki masalah yang
melekat ditemukan dalam sistem manajemen,
setelah semua, kebanyakan orang tidak suka
dikelola, terutama oleh sistem. dalam
menganalisis 100 proyek PM kami
menemukan lima isu utama yang.
• 1. Indikator kinerja utama tidak indikator yang baik dari
apa yang terjadi dalam bisnis kami. ada banyak alasan
untuk ini, terlalu banyak atau dua beberapa KPI, KPI
yang salah, dari tanggal atau KPI diatur, misalnya,
konsekuensinya adalah bahwa baik organisasi tersebut
memperhatikan hal-hal yang salah, atau bekerja
sepanjang sistem dan efektif mengabaikan KPI.
• 2. informasi kinerja yang tepat tidak tersedia ketika kita
ingin KPI sendiri hanya bisa menunjukkan sudut
pandang kecil kinerja organisasi, bertindak sebagai
pemicu atau pointer.
• 3. budaya kinerja yang buruk. orang tidak enganged
dengan perusahaan atau kebutuhan untuk perbaikan.
sebagai akibatnya, mereka lip service untuk kegiatan
dan perbaikan dalam manajemen, dan kinerja tidak
mendapatkan tertanam dalam organisasi perbaikan
layu dan jatuh ke dalam tidak digunakan.
• 4. kerangka kinerja saat ini tidak cukup kuat. ada tidak
adanya kerangka kinerja, menunjukkan dengan sangat
jelas ketika orang tidak mengerti mengapa aspek
kinerja yang diukur. kegiatan manajemen tampaknya
terputus dari apa perusahaan tersebut mencoba untuk
mencapai dan menjadi latihan birokrasi.
• 5.information tidak dianalisis untuk mendorong perbaikan. terlalu
sering kita telah melihat laporan kinerja yang tidak expalin mengapa
kinerja bervariasi "penjualan telah omproved karena kami telah
terjual lebih". tanpa analisis, sebuah organisasi tidak akan tahu
keputusan apa yang membuat
• dalam pandangan kami, masalah utama dengan manajemen kinerja
adalah bahwa biasanya dirancang untuk seluruh perusahaan dan
kemudian diterapkan tanpa banyak variaton seluruh divisi dan
kegiatan yang berbeda. jadi bagaimana bisa pendekatan yang lebih
fleksibel diambil yang lebih responsif terhadap kebutuhan
organisasi? tujuan artikel ini adalah untuk menunjukkan cara yang
mudah untuk memutuskan pendekatan untuk manajemen kinerja
yang sesuai dengan kebutuhan dan sama pentingnya bagaimana
mengubahnya.
Empat konteks manajemen kinerja

• dua dimensi proses dan orang-orang yang


intrinsik untuk kinerja yang baik dan hidup
berdampingan di semua organisasi, meskipun
sering sebagai dua struktur benar-benar terpisah.
tapi bagaimana mereka berhubungan satu sama
lain dan dengan kebutuhan suatu organisasi?
jawabannya datang dari merencanakan dimensi
terhadap satu sama lain, sehingga empat konteks
mungkin dan pendekatan terkait untuk PM-
efisien, aspiratif, terhubung dan dipartisi. tidak
ada pendekatan ini adalah "terbaik" bukan ada
"cocok"
Pendekatan untuk konteks Efisien

• dalam konteks efisien, proses maju ke depan,


orang yang diperlukan yang pandai
mengeksekusi, menyelidiki akar penyebab
masalah dan datang dengan solusi praktis.
tujuan perusahaan cenderung sangat jelas dan
terukur. pendekatan yang efisien
menggunakan teknik yang efektif dalam
lingkungan yang lebih dikenal di mana fokus
utama adalah pada efisiensi dan proses.
• dalam lingkungan ini, pendekatan PM mungkin akan
akrab bagi kebanyakan orang, concrentrating pada
techiques tradisional. tujuan dan diukur akan jelas dan
lebih mungkin mengalir di seluruh organisasi dalam
cara yang terstruktur. penghargaan dan insentif akan
ditentukan dan dikaitkan dengan pencapaian target.
akan ada penekanan pada kualitas data dan
otomatisasi atau data capture dan pelaporan. balanced
scorecard dan dashboard yang liley akan digunakan
untuk menunjukkan kinerja, dengan variasi yang kejam
dianalisis proses perencanaan dan penganggaran akan
dirumuskan dengan baik dan digunakan selama
bertahun-tahun.
tiga dimensi kinerja manajemen-hasil,
orang dan proses
• cara terbaik untuk menyederhanakan
pemahaman kita tentang manajemen kinerja
adalah mengakui bahwa ia telah didekati dari tiga
dimensi untuk tahun hasil orang dan proses.
semua pengukuran kinerja mendekati hasil track
apakah tentang biaya pendapatan, profys atau
indikator biasanya kuantitatif lainnya. apa yang
kurang jelas adalah bahwa sebagian besar juga
memiliki kurang lebih menekankan pada dua
dimensi lainnya dari proses dan orang-orang.
• dimensi proses adalah tentang mechanisme formal
untuk melaksanakan strategi dan pelacakan aspek yang
lebih terukur dari kinerja. Proses pendekatan untuk
penutup PM aspek seperti mendefinisikan tujuan dan
indikator kinerja utama, pelaporan dan pemantauan
kinerja, perencanaan dan proses penganggaran dan
alokasi sumber daya. ini tidak baru bagi sebagian besar
organisasi dan sebagian besar memiliki setidaknya
proses penganggaran keuangan. balanced scorecard
mungkin pengukuran performansi terbaik dikenal dan
pelaporan kerangka kerja dan populer di berbagai jenis
organisasi.