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DESENVOLVIMENTO

GERENCIAL

Prof. Rosemberg Macedo


BIBLIOGRÁFIA

BIBLIOGRAFIA BÁSICA
WAGNER III, J.A., HOLLENBECK, J.R. Comportamento Organizacional: criando vantagem competitiva. São
Paulo: Saraiva, 2000.

HUNTER, James C. O monge e o executivo uma história sobre a essência da liderança, Rio de Janeiro:
Sextante, 2004.

ROBBINS, Stephen P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2001.

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR
ARAÚJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas: estratégias e integração organizacional. São Paulo: Atlas, 2006.
HANASHIRO, Darcy M.M. TEIXEIRA, Maria L. M. ZACCARELLI, Laura M. (organizadores) Gestão do Fator Humano: uma
visão baseada em Stakeholders. São Paulo: Saraiva, 2008.
RIBEIRO, Antonio de Lima. Gestão de Pessoas. São Paulo: Saraiva, 2006
Da SILVA, Reinaldo O. Teorias da Administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.
BATEMAN, Thomas. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998.
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas: como transformar gerentes em gestores de pessoas. São Paulo:
Prentice Hall, 2002.

Prof. Rosemberg Macedo – RH


EVOLUÇÕES AO LONGO DO TEMPO

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PREOCUPAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES
As organizações voltadas para futuro e preocupadas com o no seu destino estão
estreitamente sintonizadas com os seguintes desafios:

1. Globalização: visão global do negócio para mapear a concorrência e avaliar a posição


relativa dos produtos e serviços. O benchmarking deixou de ser local ou regional. O refrão é
pensar globalmente e agir localmente.

2. Pessoas: preocupação em educar, treinar, motivar, liderar as pessoas incutindo-lhes o


espírito empreendedor e oferecendo-lhes uma cultura participativa ao lado de oportunidades
de plena realização pessoal. A organização indica os objetivos que pretende alcançar, focaliza
a missão e visão e oferece oportunidades de crescimento que fortaleçam seu negócio.
Pessoas são parceiros e colaboradores e não funcionários batedores de cartão de ponto.

3. Cliente: capacidade de conquistar, manter e ampliar a clientela. As organizações bem


sucedidas têm intimidade com o cliente, conhecem as mutáveis características, necessidades
e aspirações de sua clientela.

4. Produtos/serviços: necessidade de diferenciar produtos e serviços em termos de


qualidade e atendimento. Os P&S estão ficando cada vez mais parecidos – verdadeiras
commodities. A vantagem competitiva consiste em agregar elementos adicionais como
qualidade e atendimento para diferenciá-los em relação aos concorrentes.

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PREOCUPAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES
5. Conhecimento: na Era da Informação o recurso organizacional mais importante – o
capital financeiro – cede o pódio para o capital intelectual. É o conhecimento e sua aplicação
que permite captar a informação disponível para todos e transformá-la em oportunidade de
novos P&S antes que os concorrentes o façam.

6. Resultados: necessidade de fixar objetivos e perseguir resultados, reduzindo custos e


aumentando receitas. Visão do futuro e foco nas metas a serem alcançadas são
imprescindíveis.

7. Tecnologia: necessidade de avaliar e de atualizar a organização para acompanhar e


aproveitar os progressos tecnológicos. Organizações excelentes não são as que detêm a
tecnologia mais avançada, mas aquelas que sabem extrair o máximo de suas tecnologias
atuais. O preparo e a capacitação das pessoas está por trás disso.

Tudo está em estado de mudança e nada fica como está. A permanência é coisa do passado.
A única constante é a mudança.

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DESAFIOS DE ATENÇÃO DOS GESTORES
A pesquisa do Progep – Programa de Estudos em Gestão de Pessoas – da
FEA/USP feita mostra que três desafios concentrarão a atenção dos gestores:

1. Ampliar os mercados de atuação da empresa (57%).


2. Reduzir custos (39,8%).
3. Promover estruturações internas (29,6%).

As estratégias competitivas consideradas mais relevantes para seus negócios são:

1. Orientação para excelência operacional, revendo processos e reduzindo custos


como estratégia crucial (para 37,6% das empresas pesquisadas).
2. Orientação para serviços (22,6%).
3. Busca de intimidade com o cliente (18,8%).
4. Inovação em produtos (16,7%).

As competências organizacionais consideradas cruciais são:

1. Gestão de pessoas: que alcançou destaque absoluto (73,4%).


2. Gestão de negócios (59,9%).
3. Gestão da inovação em produtos (40,8%).

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DESENVOLVIMENTO GERENCIAL

 Você consegue imaginar uma organização


com cem pessoas que não tenha nenhum
gerente? Que problemas você imagina que
ela teria?

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O QUE É UM GERENTE ?

Gerentes supervisionam as atividades de outros


empregados. Os trabalhadores trabalham
diretamente em um cargo ou tarefa e não têm
nenhuma responsabilidade por outros
trabalhadores.
No mundo inteiro, mais de 100 milhões de
pessoas desempenham funções gerenciais
(sendo que mais de 15% delas estão nos
Estados Unidos).

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DIFERENÇA ENTRE LIDER E GERENTE

John Kotter, da Universidade de Harvard, compara


gerenciamento e liderança.

Ele afirma que o gerenciamento diz respeito a lidar com a


complexidade:
 elaboração de planos formais;
 concepção de estruturas organizacionais; e
 Acompanhamento de resultados.

A liderança, por outro lado, diz respeito a lidar com a


mudança.

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DIFERENÇA ENTRE LIDER E GERENTE

Os líderes estabelecem a direção mediante a formulação de


uma visão do futuro; em seguida, comunicam essa

visão para as pessoas, inspirando-as a superar

barreiras. Embora tanto a liderança como o


gerenciamento promovam a eficácia organizacional, a
maioria das organizações é subliderada e supergerenciada.

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POR QUE EXISTEM GERENTES ?

Os gerentes dão direção a um grupo ou organização


por estabelecerem liderança formal e
esclarecerem os papéis dos trabalhadores,
coordenando as atividades de suas unidades com
as atividades das demais unidades de uma
organização e garantindo a responsabilidade pela
consecução de metas de desempenho. Porque
representam despesa adicional à operação de
uma organização, os gerentes precisam gerar
benefícios que excedam os custos de seu
trabalho.
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O GERENTE DE 4,7 BILHÕES DE DÓLARES

No dia 27 de outubro de 1993, o mercado de


ações respondeu a uma mudança na liderança
da Motorola e da Kodak. Em agosto, a Kodak
havia despedido seu presidente, Kay R.
Whitmore, devido a mau desempenho
financeiro e à sua filosofia gerencial tradicional.
No dia 27 de outubro, a diretoria contratou o
presidente da Motorola, George Fisher, que
havia desempenhado papel fundamental na
transformação da Motorola em uma
organização de classe mundial. As ações da
Motorola e da Kodak reagiram sensivelmente à
notícia. As ações da Motorola caíram 5,4%,
uma perda em valor de mercado de 3,2 bilhões
de dólares. As da Kodak subiram 13,2%, um
aumento em valor de mercado de 1,5 bilhão de
dólares.
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COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Um elemento fundamental da administração consiste


no trabalho com pessoas e, por isso, os gerentes
eficazes entendem e prevêem o modo como as
pessoas se comportarão nas organizações.

Estreitamente ligado à psicologia e às ciências sociais,


o comportamento organizacional é o estudo
sistemático de como as pessoas se comportam nas
organizações: por exemplo, desempenho
(produtividade ou absenteísmo) e atitudes
(satisfação no cargo e lealdade). Administração não
é sinônimo de comportamento organizacional; o
comportamento organizacional é, isto sim, uma
ferramenta da administração.

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OS LÍDERES POSSUEM TRAÇOS COMUNS?
Tomando por base 50 anos de pesquisa em administração, os
líderes eficazes compartilham sete traços comuns:

• Ambição
• Energia
• Desejo de liderar
• Honestidade e integridade
• Autoconfiança
• Inteligência
• Conhecimento relevante ao cargo; e
• Personalidade dotada de automonitoração.

Entretanto, nenhum desses traços garante o sucesso do líder.

Os dados não indicam com certeza a separação entre causa e


efeito. Esses traços funcionam melhor na previsão do
surgimento da liderança do que na efetiva distinção entre
líderes eficazes e ineficazes.

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ESTILOS DE UM GERENTE EFICAZ
De quantas opções de comportamento dispõem os líderes? E qual
a relação entre essas várias opções e a eficácia da liderança?

Opções de Estilo. Um grande número de pesquisas converge


para duas dimensões:

• Comportamento orientado para tarefa


a dimensão tarefa refere-se às seguintes ações: enfatizar a realização
das metas do grupo, definir e estruturar atribuições de trabalho
dos membros do grupo e enfatizar o cumprimento de prazos finais.

• Comportamento orientado para pessoas.


A dimensão pessoa abrange ações como desenvolver boas relações
interpessoais, ser amistoso e acessível e estar preocupado com
problemas pessoais dos funcionários.

Mas existem estudos indicando a importância de uma terceira


dimensão:
O comportamento orientado para o desenvolvimento.

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COMPORTAMENTO ORIENTADO PARA DESENVOLVIMENTO

Pesquisas recentes revelaram um terceiro estilo eficaz de


liderança: o comportamento orientado para o
desenvolvimento, caracterizado por experimentação,
criação de novas abordagens para os problemas, incentivo a
novas maneiras de fazer as coisas e estímulo à mudança.

Estilo e Eficácia. Uma vez que os dados não são


esclarecedores quanto à relação entre estilo de liderança e
eficácia de grupo, não podemos generalizar para uma
diversidade de trabalhadores, cargos, culturas
organizacionais e países. Mas existem dados de pesquisa
sugerindo que os líderes que demonstram comportamento
orientado para o desenvolvimento satisfazem os
subordinados e são vistos por eles como competentes e
dotados de flexibilidade para reagir à mudança. Entretanto,
as características do seguidor e os fatores contextuais
precisam ser incluídos na equação para que os estilos de
liderança possam ser eficazes.
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O QUE FAZEM OS GERENTES - FUNÇÕES

Funções da Administração. As seguintes funções da


administração podem ser usadas para classificar o cargo de
gerente.

• Planejamento significa definir as metas de uma


organização, estabelecer uma estratégia geral para alcançá-
las e desenvolver planos abrangentes para integrar e
coordenar atividades.
• Organização abrange a determinação das tarefas que
serão realizadas, quem irá executá-las, como agrupá-las,
quem se reportará a quem e quem tomará as decisões.
• Liderança significa motivar e orientar os empregados, e
comunicar-se e solucionar conflitos.
• Controle abrange monitorar desempenho, comparar os
resultados com as metas e fazer correções.

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O QUE FAZEM OS GERENTES - FUNÇÕES
Papéis Gerenciais. No final da década de 1960, Henry Mintzberg
concluiu que os gerentes desempenham dez papéis que podem ser
agrupados em torno de três temas: relações interpessoais,
transferência de informações e tomada de decisões.

Os gerentes podem desempenhar três tipos de papéis interpessoais:


• Os chefes nominais desempenham papéis cerimoniais ou simbólicos.
• Os líderes treinam, motivam e disciplinam os funcionários.
• Os elementos de ligação contatam fontes externas de informação.

Os gerentes podem cumprir três tipos de papéis informacionais:


• Os monitores captam informações de mercado a partir de fontes
externas.
• Os disseminadores transmitem as informações aos membros da
organização.
• Os porta-vozes representam suas organizações diante de pessoas de
fora.

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O QUE FAZEM OS GERENTES - FUNÇÕES

Os gerentes podem executar quatro tipos de papéis


decisórios:

• Os empreendedores iniciam e supervisionam


novos projetos para melhorar o desempenho
organizacional.
• Os controladores de distúrbios tomam medidas
corretivas em resposta a problemas imprevistos.
• Os alocadores de recursos controlam os recursos
humanos, físicos e monetários.
• Os negociadores barganham com outros grupos
para obter vantagens para suas próprias
unidades.

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O QUE FAZEM OS GERENTES - FUNÇÕES

Habilidades Gerenciais. As habilidades e


comportamentos cruciais ao sucesso em um cargo
gerencial podem ser classificados em habilidades
gerais e habilidades específicas.

Os gerentes eficazes precisam praticar as quatro


habilidades gerais seguintes:
• Habilidades conceituais dizem respeito à aptidão mental
para analisar e diagnosticar situações complexas.
• Habilidades interpessoais incluem a capacidade para
trabalhar em equipe, entender e motivar as outras
pessoas.
• Habilidades técnicas significam conhecimento
especializado ou experiência.
• Habilidades políticas referem-se à capacidade para
construir uma base de poder e fazer contatos corretos.
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O QUE FAZEM OS GERENTES - FUNÇÕES

Os gerentes eficazes precisam praticar as seis


habilidades específicas seguintes:

• Controlar o ambiente e os recursos da organização


tomando decisões preventivas.
• Organizar e coordenar em torno de tarefas e
relações interdependentes.
• Tratar as informações identificando problemas para
tomar decisões e comunicá-las.
• Provisão de crescimento e desenvolvimento para
si e seus funcionários.
• Motivação dos funcionários e administração de
conflitos no trabalho.
• Solução de problemas estratégicos por meio da
tomada de decisões e do incentivo às decisões por
parte dos seus funcionários.
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O QUE FAZEM OS GERENTES - FUNÇÕES

O Gerente como Tomador de Decisão.


Estudando a relação entre o processo de decisão
e a administração eficaz, o prêmio Nobel Herbert
Simon afirma que tomar decisões é sinônimo de
gerenciar.

A abordagem da tomada de decisões analisa o


trabalho do gerente e faz perguntas como as
seguintes: de que forma os gerentes identificam
problemas? São eles racionais e desprovidos de
preconceitos? Como tomam decisões em
condições de incerteza?

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O QUE FAZEM OS GERENTES - FUNÇÕES

O Gerente como Agente de Mudança. Os gerentes são


catalisadores para a mudança e administram o processo de
mudança. A abordagem do agente de mudança passou por três
fases de evolução.
• Nos anos 1950, os gerentes concebiam e executavam programas
de mudança planejada.
• Nos anos 1980, os gerentes utilizavam a TQM para a mudança e a
melhoria contínua.
• Nos século XXI, os gerentes precisam implementar mudanças
abruptas, radicais.

A abordagem do gerente-como-agente-de-mudança é compatível


com o mundo inconstante do trabalho. Os gerentes precisam
adaptar-se à mudança e iniciá-la no interior de suas
organizações. Os gerentes modernos devem ser especialistas
nas seguintes habilidades: prosperar no caos, ser
treinador, delegar poder aos funcionários,
compartilhar informações e ter sensibilidade às
diferenças.
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A EXPERIÊNCIA TORNA O GERENTE EFICAZ ?

Embora a crença de que a experiência prepara a pessoa para a


liderança seja muito difundida na comunidade dos negócios,
a experiência não contribui necessariamente para a eficácia
da liderança. Na verdade, estudos sobre oficiais militares,
equipes de pesquisa e desenvolvimento, supervisores de
lojas, administradores dos correios e diretores de escolas
sugerem que os gerentes experientes não tendem a ser
mais eficazes do que os gerentes com pouca experiência. O
que explica essas descobertas é a variabilidade das
situações. Embora o comportamento passado possa
predizer o comportamento futuro, é crucial levar em conta a
relevância da experiência passada para uma situação nova.
Se a experiência de liderança de uma pessoa foi obtida em
uma situação semelhante à nova, ela pode ser um bom
indicador do futuro desempenho da liderança.

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HABILIDADES DO GERENTE MODERNO

• Prosperar no caos. As ambigüidades do local de trabalho


têm aumentado o stress e a estafa entre os gerentes. Os
gerentes de sucesso prosperam na incerteza e convertem a
mudança rápida em oportunidade.

• Ser um treinador. Predominando na maior parte deste


século, o gerente-como-chefe tomava decisões, dava ordens
e controlava as atividades. Os gerentes de hoje precisam
praticar a orientação, o encorajamento e a motivação para
criar um ambiente onde os trabalhadores possam se
superar.

• Delegar poder aos funcionários. Os gerentes estão


abdicando de sua autoridade e delegando poder a seus
funcionários. Aqueles aos quais se ensinou que os gerentes
deveriam ser pessoas que “assumem o comando” e não
compartilham a autoridade para tomar decisões têm
encontrado dificuldades para adaptar-se à delegação de
poder aos funcionários.
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HABILIDADES DO GERENTE MODERNO
• Compartilhar informações. Os gerentes tradicionais
controlavam as informações porque compartilhá-las
significaria aumentar o poder dos trabalhadores. Uma vez
que os indivíduos e as equipes aos quais se delega poder
precisam estar a par das informações para realizar seus
trabalhos, os gerentes contemporâneos devem ser “canais”,
captando e compartilhando informações com os membros
de suas unidades. Alguns gerentes se sentem ameaçados
por compartilhar informações com os funcionários.

• Sensibilidade às diferenças. Embora os valores,


necessidades, interesses e expectativas dos trabalhadores
nunca tenham sido homogêneos, esses elementos variavam
menos antes dos anos 1970 do que agora. Os gerentes de
hoje não podem supor que todos os trabalhadores tenham
desejos, necessidades e motivações semelhantes. Dessa
forma, devem estar alertas a diferenças e preconceitos
como os de sexo, raça, idade no local de trabalho.
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PERSPECTIVA DA FUNÇÃO GERENCIAL
A delegação de poder está eliminando os cargos gerenciais?

Apesar do downsizing, das hierarquias organizacionais achatadas


e da delegação de poder aos funcionários, os níveis gerenciais
da maioria das empresas permaneceram quase inalterados.
Essa estabilidade pode ser explicada por quatro fatores:

1) Pelo maior número de funcionários que têm assumido


responsabilidades gerenciais: planejando orçamentos,
organizando horários, contratando membros de equipe e
representando a organização.
2) Porque o crescimento das pequenas empresas aumentou a
necessidade de gerentes.
3) Porque os cargos administrativos se multiplicaram e se
tornaram mais sofisticados, com isso exigindo mais gerentes.
4) Porque a expansão em escala mundial das companhias
aumentou a necessidade de gerentes.

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AVALIANDO A EFICÁCIA GERENCIAL
O desempenho de um gerente pode ser avaliado em função da
eficiência e eficácia. A partir da relação entre insumos e
produtos, a eficiência pode ser aumentada de duas maneiras:
Obtendo mais produção de um determinado insumo ou
obtendo a mesma produção com menos insumos.

Os gerentes também se dedicam a concluir atividades, ou obter


eficácia. Gerentes eficazes alcançam as metas
organizacionais de dois modos:

“fazendo as coisas direito” pela minimização do custo dos


recursos utilizados para alcançar as metas, e “fazendo a
coisa certa” por meio da escolha e consecução das metas
apropriadas.

Embora eficácia gerencial e eficácia organizacional sejam


conceitos distintos, considerando que os gerentes operam em
organizações, são conceitos intimamente relacionados.
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CRITÉRIOS DE EFICÁCIA
Há Vários Públicos que uma Organização deve Atender.

Grupos diferentes avaliam as organizações segundo critérios


diferentes: funcionários, clientes, administração, conselhos
de diretores, investidores, fornecedores, concorrentes,
credores, mídia, órgãos governamentais e grupos de
interesses especiais. Como cada grupo possui programas de
trabalho diferentes, seus critérios de eficácia também serão
diferentes. Portanto, a existência de diversos públicos exige
que os gerentes enfatizem critérios diferentes para cada um
deles.

Critérios de Eficácia. Os critérios de eficácia a seguir


apontam as opiniões de diversos públicos.

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CRITÉRIOS DE EFICÁCIA
• Parâmetros Financeiros. Seja na maximização da
participação de mercado, dos rendimentos para os
acionistas, retorno sobre o patrimônio líquido ou fluxo de
caixa, as empresas utilizam parâmetros financeiros para
avaliar o desempenho e manter a credibilidade entre os
investidores ou financiadores.

• Produtividade. As organizações aumentam a produtividade


aumentando a produção para um determinado nível de
insumo. A eficiência pode ser medida por critérios de
produtividade: por exemplo, produção por hora/funcionário
ou percentual de sucata em relação ao produto final.

• Crescimento. Em vez de utilizar a expansão das folhas de


pagamento para medir a eficácia, as empresas modernas
buscam aumentar o total das vendas, receitas totais e
lucros líquidos mantendo ou reduzindo o número de cargos.

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CRITÉRIOS DE EFICÁCIA
• Satisfação do Cliente. Nenhuma organização pode se dar ao luxo de
descuidar de seus clientes porque o custo para atrair novos clientes é
mais alto do que o de manter os existentes.

• Qualidade. Abrangendo operações e processos internos, bem como as


avaliações dos clientes, a procura pela qualidade significa eliminar
redundâncias operacionais para fornecer alta qualidade a baixo custo.

• Flexibilidade. A competição global exige que as organizações se


adaptem rapidamente a bruscas mudanças sociais, econômicas e
tecnológicas.

• Crescimento e Satisfação do Funcionário. Muitas companhias


reduziram seus quadros de pessoal e, por isso, os funcionários
remanescentes se tornam receosos e menos leais. Uma vez que alta
qualidade e atendimento ao consumidor exigem funcionários treinados
e motivados, um desafio é aumentar a produtividade e a flexibilidade
mantendo, ao mesmo tempo, a motivação do funcionário.

• Aceitação Social. Os órgãos governamentais, os grupos de defesa do


consumidor e a mídia pressionam as organizações a serem “boas
cidadãs
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