Anda di halaman 1dari 44

Gary Dessler

tenth edition

Chapter 9 Part 3 Training and Development

Manajemen performa & penilaian

© 2005 Prentice Hall Inc. PowerPoint Presentation by Charlie Cook


All rights reserved. The University of West Alabama
After studying this chapter,
you should be able to:
1. Describe the appraisal process.
2. Develop, evaluate, and administer at least four
performance appraisal tools.
3. Explain and illustrate the problems to avoid in
appraising performance.
4. List and discuss the pros and cons of six appraisal
methods.
5. Perform an effective appraisal interview.
6. Discuss the pros and cons of using different raters
to appraise a person’s performance.
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–2
Penilaian performa
& manajemen performa
 Penilaian performa
– Mengevaluasi performa seorang pekerja saat ini &
masa lalu dengan standar peforma yang
bersangkutan
 Manajemen performa
– Proses yang digunakan pihak manajemen/penilai
untuk meyakinkan apakah pekerja bekerja sesuai
tujuan perusahaan

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–3


Why Performance Management?
 Peningkatan penggunaan manajemen
perfoma merefleksikan:
– Peningkatan popularitas konsep total quality
management (TQM)
– Kepercayaan bahwa cara penilain performa
tradisional sudah tidak berguna & kontraproduktif
– Di era persaingan global saat ini, sangat penting
bagi pekerja untuk membantu perusahaan
mencapai tujuan strategis

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–4


Penilaian performa

 Mengapa menilai performa?


– Penilaian berperan dalam proses manajemen
performa
– Penilaian membantu dalam perencanaan untuk
memperbaiki kekurangan dan membuat menjadi
benar .
– Penilaian, dalam mengidentifikasi kekuatan &
kelemahan pekerja sangat berguna untuk
perencanaan karir.
– Penilaian mempengaruhi keputusan penaikan gaji
pekerja.

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–5


Ex: Penilaian
proses belajar di
kelas oleh siswa

Source: Richard I. Miller, Evaluating Faculty


for Promotional and Tenure (San Francisco:
Jossey-Bass Publishers, 1987), pp. 164–165.
Copyright © 1987, Jossey-Bass Inc.,
Publishers. All rights reserved. Reprinted with
permission.
Figure 9–1
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–6
Realita penilaian
 penyebab penilaian lunak
– Kekhawatiran untuk menerima & melatih pekerja
baru
– Reaksi tidak menyenangkan dari pekerja yang
dinilai
– Proses penilaian tidak kondusif
 Resiko penilaian yang lunak
– Pekerja kehilangan kesempatan untuk
memperbaiki diri
– Perkara hukum/tuntutan dari orang yang
menerima penilaian.

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–7


Pengembangan berkesinambungan
 Filosofi manajemen mengkehendaki pihak
manajemen untuk terus memperbaiki dan
meningkatkan kualitas, biaya, & pencapaian
tujuan melalui:
– Menghapuskan 7 pemborosan:
• Over produksi, produk cacat/buruk, transportasi, biaya
pengolahan, waktu, tindakan, dan persediaan
– Menuntut setiap pekerja untuk secara
berkesinambungan meningkatkan performa
pribadi, dari satu penilaian ke penilaian berikutnya

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–8


Komponen
proses manajemen performa yang efektif
 Memberikan arah
 Peran klarifikasi
 Keselarasan dengan tujuan
 Penetapan tujuan pengembangan
 Memonitor performa terus menerus
 Feedback terus menerus
 Melatih & mendukung
 Adanya penilaian kinerja
 Rewards, pengakuan, dan kompensasi
 Mengontrol arus kerja & proses
Figure 9–2
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–9
Mendefinisikan tujuan dan upaya kerja
 Panduan dalam membuat tujuan yang efektif
– Menetapkan tujuan yang spesifik
– Menetapkan tujuan yang terukur
– Menantang
– Mendorong partisipasi
 SMART goals are:
– Specific, pernyataan yang jelas & tepat.
– Measurable in answering “how much.” (terukur)
– Attainable, dapat dicapai tidak mustahil & tidak terlalu
mudah.
– Relevant, sesuai dengan apa yang ingin dicapai
– Timely, merefleksikan waktu pencapaian
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–10
Peran dalam penilaian performa
 Supervisors
– Biasanya melakukan penilaian langsung.
– Harus memahami teknik penilaian dasar
– Memahami situasi dan menghindari permasalahan
yang dapat melemahkan penilaian.
– Harus mengetahui bagaimana melakukan
penilaian yang wajar

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–11


Peran dalam penilaian performa (cont’d)
 Departemen/bagian SDM
– Pelaksanaan fungsi penyusunan kebijaksanaan
dalam penilaian .
– Memberikan nasehat dan bantuan mengenai
pelaksanaan penilaian
– Mempersiapkan bentuk dan prosedur penilaian
dan memastikan penggunaannya.
– Bertanggungjawab untuk melatih supervisor
dalam meningkatkan kemampuan untuk
melakukan penilaian.
– Memonitor pelaksanaan penilaian agar tetap
mutakhir dan tidak melanggar hukum

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–12


Langkah dalam penilaian performa
 Mendefinisikan pekerjaan
– Meyakinkan bahwa pekerja memahami
pekerjaannya, standar kinerja, dan tujuan.
 Menilai performa
– Membandingkan kinerja pekerja dengan standar
perusahaan.
 Memberikan umpan balik
– Pendiskusian hasil dan pemberian saran.

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–13


Mendisaian alat penilaian
 Apa yang diukur?
– Hasil kerja (kualitas dan kuantitas)
– Kompetensi pribadi
– Pencapaian tujuan
 Bagaimana mengukurnya?
– Skala ukur
– Metode ranking
– Metode perbandingan

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–14


Metode penilaian performa
 Teknik skala grafik
– Skala yang menuliskan sejumlah ciri dan
jangkauan nilai kinerja untuk setiap ciri. Karyawan
kemudian dinilai dengan mengidentifikasi nilai
yang paling sesuai dengan tingkatan kinerjanya
untuk setiap ciri.

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–15


Graphic
Rating Scale
with Space
for
Comments

Figure 9–3
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–16
Portion of an Administrative Secretary’s Sample
Performance Appraisal Form

Source: James Buford Jr., Bettye Burkhalter, and Grover Jacobs, “Link Job Description
to Performance Appraisals,” Personnel Journal, June 1988, pp. 135–136.
Figure 9–4
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–17
Performance
Management Outline

Source: www.cwru.edu.
Figure 9–5a
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–18
Performance
Management
Outline
(cont’d)

Figure 9–5b
Source: www.cwru.edu.
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–19
Performance
Management
Outline
(cont’d)

Figure 9–5c
Source: www.cwru.edu.
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–20
Metode penilaian performa (cont’d)
 Metode peringkat alternasi
– memberikan peringkat kepada karyawan dari yang
terbaik sampai yang terburuk berdasarkan ciri
tertentu, dengan memilih yang terbaik, lalu yang
terburuk , sampai semua telah diberi peringkat.
 Metode Perbandingan Berpasangan
– Melakukan pemeringkatan karyawan dengan
membuat diagram dari semua pasangan karyawan
yang mungkin untuk setiap ciri dan menentukan
karyawan mana yang lebih baik pada setiap
pasangan.

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–21


Skala ranking alternasi

Figure 9–6
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–22
Metode Perbandingan Berpasangan

Note: + means “better than.” − means “worse than.” For each chart, add up
the number of 1’s in each column to get the highest-ranked employee.
Figure 9–7
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–23
Metode penilaian performa (cont’d)
 Metode distribusi kekuatan
– Sama dengan menilai pada sebuah kurva,
persentase dugaan dari yang dinilai ditempatkan
dalam berbagai kategori kinerja.
– Example:
• 15% high performers
• 20% high-average performers
• 30% average performers
• 20% low-average performers
• 15% low performers

 Form cerita
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–24
Metode penilaian performa (cont’d)
 Behaviorally anchored rating scale (BARS)/
Skala Peringkat Standar Perilaku
– Skala peringkat dengan mengacu pada contoh
perilaku spesifik yang berhubungan dengan baik
buruknya kinerja dalam menghadapi insiden
/kejadian tertentu.
 Langkah menyusun BARS
– Menghimpun insiden kritis
– Menyusun dimensi prestasi
– Merelokasi insiden
– Menyusun skala insiden
– Menyusun instrumen akhir
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–25
 keunggulan BARS
– Lebih akurat
– Standar jelas
– Imbas balik
– Dimensi bebas
– Konsisten

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–26


Appraisal-
Coaching
Worksheet

Source: Reprinted with permission of


the publisher, HRnext.com; copyright
HRnext.com, 2003.
Figure 9–8
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–27
Contoh insiden kritis dan rencana manajer

Table 9–1
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–28
Contoh skala pada
insiden kritis pada
tenaga penjual

Source:Walter C. Borman, “Behavior


Based Rating,” in Ronald A. Berk (ed.),
Performance Assessment: Methods and
Applications (Baltimore, MD: Johns
Hopkins University Press, 1986), p. 103.
Figure 9–9
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–29
Management by Objectives (MBO)/
manajemen tujuan
 mengharuskan para manajer untuk
menetapkan tujuan-tujuan terukur yang
spesifik untuk setiap karyawan lalu secara
periodik membahas kemajuan tujuan-tujuan
tersebut.
1. Menentukan tujuan organisasi.
2. Menentukan tujuan departemen/bagian.
3. Mendiskusikan tujuan departemen/bagian.
4. Mendefinisikan hasil yang diharapkan
(menentukan tujuan individu).
5. Menilai performa.
6. Memberikan imbas balik.
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–30
Permasalahan dalam penilaian performa
 Standar yang tidak jelas dalam penilaian
 Halo effect
– Pengaruh pribadi individu.
 Kecenderungan terpusat
– Kecenderungan menilai dengan skala tengah/rat-
rata.

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–31


Contoh standar penilaian yang tidak jelas

Note: For example, what exactly is meant by


“good,” “quantity of work,” and so forth?

Table 9–2
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–32
Permasalahan dalam penilaian performa
(cont’d)
 Ketat/longgar
– Penilaian cenderung menyesuaikan dengan tujuan
penelitian.
 Bias
– Hasil kemungkinan meragukan/tidak sesuai

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–33


Solusi:
 Memahami masalah
 Menggunakan alat ukur yang tepat
 Melatih supervisor untuk objektif.
 Menggunakan data harian untuk membantu
penilaian kinerja

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–34


Siapa yang dapat menilai?
 Supervisor
 Rekan kerja
 Komite penilaian
 Menilai sendiri
 Bawahan
 Semuanya sekaligus (umpan balik 360’)

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–35


Kelebihan dan kekurangan alat penilaian

Table 9–3
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–36
Wawancara penilaian
 Tipe wawancara berdasar penilaian
– Memuaskan —promosi
– Memuaskan—tidak promosi
– Tidak memuaskan—dapat diperbaiki
– Tidak memuaskan—tidak dapat diperbaiki
 Cara melakukan wawancara
– Bicara berdasarkan data objektif.
– Jangan terlalu pribadi.
– Mendorong untuk berbicara.
– Jangan berbelit-belit.

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–37


Performance
Contract

Source: David Antonion, “Improving the


Performance Management Process Before
Discontinuing Performance Appraisals,”
Compensation and Benefits Review May–
June 1994, p. 33, 34.
Figure 9–10
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–38
Checklist
During the
Appraisal
Interview

Source: Reprinted with permission of


the publisher, HRnext.com. Copyright
HRnext.com, 2003.
Figure 9–11
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–39
Wawancara penilaian (cont’d)
 Bagaimana mengatasi sikap defensif
pekerja?
– Menyadari perilaku defensif merupakan hal
normal.
– Jangan menyerang sikap defensif seseorang.
– Tunda tindakan.
– Menyadari batasan diri sendiri.

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–40


Wawancara penilaian (cont’d)
 Cara mengkritik bawahan
– Lakukan dengan baik
– Kritik secara pribadi & konstruktif.
– Lakukan kritik lebih sering.
– Jangan memvonis pekerja “selalu salah”
– Kritik tindakannya, bukan orangnya
– Objektif

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–41


Information Required for TRW’s Web-Based
Performance Management System

Source: D. Bradford Neary,“Creating a Company-Wide, Online, Performance Management System:


A Case Study at TRW, Inc.,” Human Resource Management 41, no 4 (Winter 2002), p. 495.
Figure 9–12
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–42
HR Scorecard
for Hotel Paris
International
Corporation*

Note: *(An abbreviated example showing selected


HR practices and outcomes aimed at implementing
the competitive strategy, “To use superior guest
services to differentiate the Hotel Paris properties
and thus increase the length of stays and the return
rate of guests and thus boost revenues and
profitability”)

Figure –13
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–43
Key Terms

performance appraisal management by objectives


(MBO)
performance management
electronic performance
graphic rating scale
monitoring (EPM)
alternation ranking method
unclear standards
paired comparison method
halo effect
forced distribution method
central tendency
critical incident method
strictness/leniency
behaviorally anchored rating
bias
scale (BARS)
appraisal interview

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–44