ADMINISTRACIÓ

N DE LA
PRODUCCIÓN
UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA
SANTANDER
WENDY CRISTINA PORRAS VELANDIA
CODIGO: 1640862
 LA ESTRATEGIA
COMO FACTOR DE
COMPETITIVIDAD
 INTRODUCCIÓN
• La obtención de una ventaja competitiva como
objetivo de la organización es un concepto que
mencionaremos es algo que muy que los gerentes
discuten muy a menudo hoy día, el reto de las
empresa es entender que de acuerdo a como se
diseñan los productos, como se despachan , los
tiempos de entrega y los cambios en la forma de
hacer las cosas , se producen por medio de
estrategias establecidas para el cumplimiento de
las metas y objetivos propuestos.
 LA ESTRATEGIA
• CONCEPTO:
La palabra estrategia deriva del latín stratos
(“ejercito”) y agein (“conductor", "guía”). Por lo
tanto, el significado primario de estrategia es el
arte de dirigir las operaciones militares.

El concepto también se utiliza para referirse al plan

ideado para dirigir un asunto y para designar al
conjunto de reglas que aseguran una decisión
óptima en cada momento. En otras palabras, una
estrategia es el proceso seleccionado a través del
cual se prevé alcanzar un cierto estado futuro.
ESTRATEGIA DE MARKETING
Un concepto con el que se vienen a englobar todas aquellas
actuaciones que una empresa prevé llevar a cabo en materia de
comercialización y comunicación. Para poder determinar aquellas
la organización lo que hará será estudiar a fondo el mercado así
como otras cuestiones tales como las necesidades de sus clientes
o las características que la diferencian respecto a sus
competidoras más directas.
La estrategia de marketing es un tipo de estrategia con el que
cada unidad de negocios espera lograr sus objetivos de marketing
mediante: 1) La selección del mercado meta al que desea llegar,
2) la definición del posicionamiento que intentará conseguir en la
mente de los clientes meta, 3) la elección de la combinación o
mezcla de marketing (producto, plaza, precio y promoción) con el
que pretenderá satisfacer las necesidades o deseos del mercado
meta y 4) la determinación de los niveles de gastos en marketing.
FUNDAMENTOS DE LA
ESTRATEGIA
• 1. Valores
Los Valores representan las creencias básicas compartidas que rigen el
comportamiento individual y grupal en cualquier organización. Definen
y representan la forma en que hay que hacer las cosas y, en
consecuencia, forman la base de los objetivos estratégicos. Cada
acción que se lleva a cabo una organización debe estar alineada con
sus Valores básicos establecidos. De hecho, la diferencia entre el éxito
y el fracaso de las organizaciones es que las exitosas consideran sus
valores todo el tiempo en todo lo que hacen. Es importante observar
que los Valores de la empresa permanecen estables en el tiempo.

Para que los colaboradores de una organización tengan en cuenta los

Valores cada día, es necesario elaborar una lista corta, enfocada a no
más de 5 conceptos. Esa lista, no solo debe identificar los Valores
fundamentales de la organización sino que, además, debe describirlos.
• Al definir sus valores en términos útiles, se facilita a los
empleados la toma de decisiones y se los ayuda a que se
comporten de manera alineada con los valores fundamentales
de la empresa.

Crear indicadores que midan los valores

Indicadores para medir Valores ¿Cuál es el sentido de crear

como valor el Respeto, si la organización no tiene un indicador
que mida si en ella se toman decisiones y se actúa con
respecto?

Además de definir los Valores que serán base para la Estrategia

de una organización, es importante también contar con
indicadores que midan esos Valores. Las organizaciones exitosas
realizan una evaluación del desempeño de los empleados frente
a los Valores fundamentales como parte de los procesos de
revisión de rendimiento.
2. MISIÓN

• La Misión de la organización define su razón de ser, es

decir para qué existe la misma. Describe de qué se trata
el negocio y afirma su valor agregado. Una buena Misión
no solo comunica el propósito de la organización sino que
además se alinea con sus Valores fundamentales. La
declaración de la Misión puede perdurar en el tiempo y
no cambiar, a menos que una modificación en la
dirección organizacional dé como resultado un cambio en
la naturaleza del propósito de la organización.

• Una organización que tiene su Misión alineada con sus

valores centrales está preparando el escenario para el
desarrollo de una Estrategia de Negocios más coherente.
3. VISIÓN
• La Visión de una organización está construida sobre sus Valores y es una
extensión de su Misión. Debe incluir un plazo claro (a menudo un horizonte de
tres a cinco años) y actuar como una señal en el camino para lograr a la
misión. Es un panorama claro y medible de lo que la empresa quiere lograr
hacia el futuro. Como resultado, la Visión proporciona una forma tangible de
evaluar sus avances estratégicos en un período de tiempo específico.

• La Vision de la EstrategiaLa Visión es una imagen de la organización y ayuda a

comprender por qué y cómo los actores relacionados a ella pueden apoyarla
para lograr sus objetivos y metas. El logro de la Visión implica un progreso en
el logro de la Misión de la organización. Y porque es de tiempo limitado, la
declaración de Visión puede cambiar después de haber finalizado el período
que comprende.

• La Visión es o debería ser la meta más importante de una Organización, ya que

marca el norte a lograr. Es tan importante el rumbo estratégico que impulsa
que amerita que se la valide matemáticamente para asegurar que realmente
creará valor.
4. PROPUESTA DE VALOR
• Una Propuesta de Valor es el conjunto de beneficios que se darán
al Cliente. En otras palabras, es la gran promesa por la cual los
clientes de una organización la reconocen frente a sus
competidores.

• La clave del éxito de una propuesta de valor es conocer al cliente

objetivo y las propuestas de valor de los competidores, de manera
de poder diferenciarse.

• Hay tres propuestas de valor clásicas, que varían ligeramente

según el sector empresarial. Pero generalmente giran en torno a
las mismas tres ideas:

• – Excelencia operacional (ofrecer productos y servicios a un menor

precio)
• – Liderazgo de producto o servicio (actualizar
continuamente productos y servicios para mantenerse a la
vanguardia)
• – Personalización (personalización de productos y servicios
para satisfacer las necesidades únicas de cada cliente)

• Las organizaciones exitosas identifican claramente su

propuesta de Valor y cada colaborador dentro de la
organización la conoce. Además, alinean la propuesta de
Valor con la Misión, la Visión y los Valores para definir y
ejecutar una Estrategia de Negocios exitosa.

• Lamentablemente, este cuarto fundamento de la

Estrategia, es el que más frecuentemente se omite en el
proceso de creación de la misma. Crear una Estrategia sin
innovar es más de lo mismo.
ELEMENTOS DE LA
ESTRATEGIA
• Con los 4 elementos fundamentales de la Estrategia ya definidos, es
el momento de identificar los Objetivos Estratégicos en atención a
las siguientes cuestiones:

• Mapa Estratégico
• – Financiera: ¿Cómo debemos manejarnos financieramente y qué
retorno debemos ofrecer a nuestros accionistas?
• – Cliente: ¿Qué debemos hacer por nuestros clientes y qué
beneficios debemos darle para premiar su lealtad?
• – Proceso interno: ¿Qué procesos debemos mejorar para dar a
nuestros clientes lo que ellos necesitan y esperan de nosotros?
• – Capacidades organizacionales: ¿A qué habilidades, capacidades,
gente, cultura, tecnología, herramientas e infraestructura debemos
acceder para ejecutar nuestros procesos y ofrecer a nuestros
clientes la Proposición de Valor?
• Estrategia: El primer paso en el desarrollo de la estrategia
es definirla en términos generales, es decir, hacer una
declaración de la filosofía general de la organización que
explique de qué manera la empresa va a lograr una
ventaja competitiva en el mercado. Según Michael Porter,
profesor de la Harvard Business School, y su famoso libro
“Competitive Strategy”1, hay tres maneras de lograr esta
ventaja competitiva:

• 1. Liderazgo en costos. Esto significa tener el costo más

bajo de todas las compañías dentro del mismo sector. Con
esto, la empresa puede cobrar menos que la competencia
y atraer una mayor porción del mercado, incluso si no hay
demasiada competencia en el sector, puede ganar más
utilidades con el mismo precio. Es más fácil implementar
esta estrategia cuando la empresa trabaja con grandes
volúmenes y mantiene economías de escala.
• 2. Diferenciación. Hacer algo para que los consumidores
tengan un mejor concepto de la empresa o su producto,
distinguiéndose con ello de la competencia. La diferenciación
puede lograrse a través de la creación de una imagen
representativa, que ofrezca algo adicional que no tengan los
competidores. Lo importante es que dicha diferencia atraiga y
mantenga a los clientes y, una vez establecida la lealtad de los
clientes, la empresa pueda cobrar más por el mismo producto
o servicio debido a la percepción de que ofrece algo que no
ofrecen las otras empresas en el mismo sector.

• 3. Enfoque del negocio. La idea es que una empresa ponga

todos sus recursos en hacer algo muy específico en lugar de
intentar vender varios productos o servicios a distintos grupos
de personas, en muchos lugares. Idealmente, la compañía se
concentra en un segmento del mercado particular Que no está
saturado, este segmento podría ser un grupo específico de
clientes, un producto especializado o un área geográfica.
• Planeación e identificación de objetivos Una vez que la
estrategia está articulada en términos generales, se
debe empezar a identificar los objetivos específicos que
forman la misma. La estrategia de una empresa se debe
concentrar en el largo plazo, pero a pesar de esto, es
necesario definir cómo se van a lograr los objetivos que
se han planteado. Por lo tanto, es necesario definir metas
y pasos intermedios para eventualmente llegar al
objetivo final.

• De acuerdo con un reporte sobre el establecimiento de

los objetivos organizacionales a largo plazo, emitido por
la Skillsoft Corporation – uno de los proveedores en
software de aprendizaje con los más altos estándares –,
los objetivos de la estrategia deben cumplir con algunos
requerimientos como los que se enuncian a continuación:
• Los objetivos tienen que ser aceptados por la dirección,
los empleados y grupos externos claves.
• Los objetivos tienen que ser muy claros y concretos.
• Es importante que sean flexibles y que se puedan
adaptar si sucede algo inesperado.
• Deben poderse medir a través del tiempo para poder
evaluar el progreso. Deben motivar a los empleados,
debiendo ser retos a lograr, pero evitando que sean
frustrantes. Por eso, los objetivos deben ser hechos
específicamente para las personas que van a trabajar
para lograrlos.
• Es necesario que los objetivos coincidan con la misión,
la visión y los valores de la compañía.
• Finalmente, los objetivos tienen que ser alcanzables
• Estos lineamientos sirven como una guía adecuada
para identificar buenos objetivos.
Implementación: Aunque se haya definido una estrategia
con el apoyo del consejo de administración y la alta
dirección, eso es sólo el inicio. La estrategia debe
implementarse. A lo mejor esta observación suena obvia y
este paso no es propiamente responsabilidad del Consejo.
Sin embargo, también sucede que después de elaborar un
plan estratégico, éste se queda archivado en una carpeta y
nunca se implementa.

A efecto de no encontrarse en la situación antes descrita y

que se ejecute exitosamente la estrategia, hay que tomar
ciertas medidas. Hay que alinear los objetivos y procesos de
cada área con las metas de la organización completa. Para
ello, la administración y las diferentes áreas tienen que
trabajar en conjunto. Para conseguir esta alineación, hay que
enfocarse al menos en tres temas específicos:
responsabilidad, recursos y colaboración entre áreas.
• 1. Responsabilidad. Todas las áreas tienen que
saber cómo van a contribuir a la estrategia de la
empresa en su conjunto. Se debe determinar y
luego explicar qué va a hacer cada área para
promover la estrategia, y comunicar claramente la
misma, incluyendo qué se espera que pase, por
qué y cómo.

Cada persona debe saber qué se espera de ella en

sus actividades diarias para contribuir al logro de
los objetivos estratégicos. Se necesita también
establecer fechas límites para el logro de metas y
objetivos, además, deben existir incentivos para
que las áreas logren sus objetivos específicos y que
los alcancen a tiempo. La administración debe
comunicar cuáles serán las sanciones si las áreas o
los empleados no cumplen con el calendario.
• 2. Recursos. La empresa debe pensar en los
recursos materiales, humanos y financieros
disponibles y cómo puede utilizarlos. Después de
este proceso, es posible que algunas áreas se
encuentren con recursos insuficientes para
implementar todo lo que les corresponde, en este
caso, puede ser que tengan que capacitar gente
para realizar nuevas funciones o priorizar los
proyectos.

• 3. Colaboración entre áreas. Éste es otro elemento

importante de la alineación de la estrategia. Se
trata de la comunicación abierta para que todos
sepan lo que tienen que hacer para las demás
áreas. De esta manera, es más probable que
todos entreguen su parte de manera oportuna.
• Por todo lo anterior y aunque el consejo no se
involucra a fondo en todos estos temas, es
importante que supervise, a través de la dirección
general, que dichos procesos se lleven a cabo y se
asegure de que se ejecuten los pasos apropiados
que garanticen el cumplimiento de la estrategia
del negocio.

• Seguimiento: Después de haber empezado la fase

de la implementación de la estrategia, es común
que surjan algunos obstáculos. Por tal motivo, es
necesario realizar evaluaciones para monitorear el
progreso de la implementación. El consejo y la
alta dirección deben tener indicadores clave que
les permitan medir y asegurar que las
operaciones sigan avanzando. Existen varias
herramientas útiles para dar seguimiento a la
• Para brindar un monitoreo adecuado, el consejo
debe asegurarse de que la administración:

• Actúe con apego a la estrategia aprobada

• Asigne los recursos adecuados para cubrir los
objetivos planteados
• Retroalimente al consejo sobre el avance y de
conformidad con el calendario establecido.
• Identifique riesgos e implemente los planes de
acción necesarios para su adecuada
administración.
• Evalúe los cambios presentados en el entorno de
negocios y sugiera al consejo los ajustes
necesarios.
Enfoque del Desarrollo de
Competencias
• Base del Modelo de Competencias
Las competencias se definen como la capacidad
personal para desarrollar la carrera profesional
de manera exitosa, es una combinación de tres
elementos: conocimiento, habilidad y actitud.
El modelo de competencias integra el Plan
Estratégico y los valores institucionales, es a partir
de
dicha construcción que se definen las competencias
institucionales y las competencias especializadas.
• Las competencias tanto institucionales como
especializadas están clasificadas de acuerdo a
diferentes niveles de dominio los cuales se
detallan en la siguiente gráfica. Los niveles de
dominio están descritos para cada puesto y es lo
que requiere la institución para alcanzar los
objetivos del plan estratégico.
LOGISTICA
• “Logística” y “Estrategia” son términos interrelacionados en
una organización empresarial. Delimitar cada concepto por
separado a la vez que establecer vínculos entre ellos
otorgará múltiples ventajas a cualquier empresa.
Vayamos por partes – como dijo Jack el Destripador. Lo
primero de todo es tener claro que la logística es una
herramienta estratégica que sirve para mejorar la
competitividad y, consecuentemente, el sistema productivo de
un país.
La logística empresarial, por medio de la administración
logística y de la cadena de suministro, cubre la gestión y la
planificación de actividades de los departamentos de
compras, producción, transporte, almacenaje, manutención y
distribución.
ASPECTOS DE LA LOGISTICA
CONCLUSION

• La estrategia es una parte indispensable de

cualquier negocio. Sin ella, una empresa no tiene
rumbo ni puede competir con las empresas que sí
la tienen y además poseen sobre ella una visión
sólida. Por eso, saber cómo desarrollar,
implementar y monitorear la estrategia, es
esencial.

• En términos generales, los pasos descritos en este

artículo pueden ser una buena guía para iniciar
con algunas consideraciones que el Consejo debe
tener en mente a la hora de tocar el tema de la