Anda di halaman 1dari 93

SYSTEMS

THINKING

Prof. Dr.rer.pol.Ir.H. Didik Notosudjono Msc


TINJAUAN SYSTEMS THINKING

Systems thinking didefinisikan sebagai pendekatan untuk menyelesaikan


permasalahan yang membutuhkan pemikiran holistik maupun pemikiran
reduksionis secara seimbang. Dengan memahami sistem secara keseluruhan
juga secara mendetail dapat menghindari munculnya output yang tidak
diinginkan.
TINJAUAN SYSTEMS THINKING
• Karakter dari Systems Thinking mampu
menyelesaikan permasalahan yang sulit dengan
sangat efektif apalagi yang didalamnya
melibatkan permasalahan kompleks, memiliki
banyak feedback baik internal maupun
eksternal dan masalah yang sangat bergantung
pada kejadian di masa lalu ataupun kejadian
lain dibanding dengan cara berpikir linier.
• Dalam systems science juga dijelaskan bahwa
satu-satunya cara untuk dapat memahami
dengan baik bagaimana suatu masalah dapat
terjadi adalah dengan memahami hubungannya
dalam keseluruhan sistem. Systems science
thinking mencoba untuk mengilustrasikan
bahwa suatu kejadian kecil yang dipisahkan
oleh ruang dan waktu dapat memiliki dampak
yang lebih besar pada sistem yang lebih
kompleks
Sejarah Systems Thinking
Sejarah Systems Thinking
• Systems thinking memiliki dasar dari
berbagai sumber seperti konsep Hollis
milik Jan Smuts tahun 1920-an, teori
sistem yang dikemukakan oleh Ludwig
von Bertalanffy pada tahun 1940-an,
dan cybernetics yang dikemukakan
oleh Ross Ashby tahun 1950-an. Bidang
tersebut kemudian dikembangkan oleh
Jay Forrester, seorang professor di
MIT , pada tahun 1956. Dalam buku
The Fifth Discipline karya Peter Senge,
menjelaskan bahwa systems thinking
merupakan pilar / konsep dasar dari
learning organization
Sejarah Systems Thinking
• Pada tahun 1994 George Richardson
dalam “Systems Thinkers, Systems
Thinking” menunjukkan bahwa ide dari
berpikir secara sistematik pada suatu
masalah memiliki sejarah panjang di
berbagai bidang. Richardson mengatakan
istilah systems thinking hanya mulai
digunakan pada bidang sistem dinamis
akhir tahun 1980-an. Dalam special issues
dari “Systems Dinamic Review” selama
satu dekade belum ada yang menjelaskan
mengenai definisi dari systems thinking
yang diterima oleh semua komunitas sitem
dinamis, karena itu Richardson
mengembangkan sebuah proyek untuk
menguji seluruh atribut dari pemikir sistem.
Hingga akhirnya system thinking mulai
diimplementasikan di semua sekolah
selama 20 tahun terakhir.
Karakteristik dari Systems thinker
 berpikir secara menyeluruh daripada
perbagian-bagian
 melihat sesuatu pada gambaran yang
lebih besar
 mencari tahu efek yang ditimbulkan dari
suatu aksi
 mengidentifikasi bagaimana suatu
hubungan bisa mempengaruhi sistem
 mengerti konsep dari perilaku dinamis
 mengerti bagaimana cara struktur sistem
membentuk perilaku sistem
 melihat sesuatu dari sudut pandang
yang berbeda
Penggunaan dari Systems Thinking

• Systems thinking sudah digunakan untuk menyelesaikan banyak


permasalahan dari berbagai bidang seperti analisis bisnis,
manajemen bisnis, kesehatan, komputasi, manufaktur,
pembangunan berkelanjutan, epidomiologi dan lain-lain.
• Systems thinking menggunakan simulasi computer , bermacam -
macam diagram dan grafik untuk memodelkan, mengilustrasikan
dam memprediksi perilaku sistem. Contoh alat systems thinking
adalah behavior over time (BOT) graph yang menunjukkan
tindakan dari satu atau lebih variabel dalam periode waktu
tertentu , causal loop diagram (CLD) yang menggambarkan
hubungan antar elemen dalam sistem ,management flight
simulator yang menggunakan program interaktif untuk
mensimulasi efek dari keputusan manajemen, dan simulation
model yang mensimulasi interaksi antar elemen dalam sistem
dari waktu ke waktu.
UNTUK BISA BERPIKIR SISTEM PERLU DIINGAT SEDIKITNYA
DELAPAN HAL BERIKUT:
• Setiap sistem mempunyai tujuan yang jelas.
• Sistem merupakan suatu kesatuan yang terdiri dari komponen-komponen.
• Masing-masing komponen berkontribusi pada tujuan sistem, namun satu
bagian tidak dapat secara mandiri mencapai tujuan sistem.
• Masing-masing bagian mempunyai tujuan yang berbeda, tetapi ketika
berhubungan dengan seluruh sistem, bagian-bagian tersebut saling
tergantung.
• Kita dapat mengerti suatu bagian dengan melihat bagaimana bagian
tersebut berperan dalam sistem-kita tidak dapat mengerti sistem dengan
mengidentifikasi setiap bagian atau hanya dengan mengumpulkan saja
bagian-bagian tersebut
• Melihat interaksi di antara bagian-bagian tersebut dapat membantu kita
untuk mengerti bagaimana sistem bekerja
• Untuk mengerti sistem kita harus mengerti tujuannya, interaksi yang
terjadi dan kesalingtergantungan di antara bagian-bagiannya, serta
ketergantungannya pada sistem yang lain
• Organisasi merupakan suatu sistem sosial yang sangat kompleks.
PENGERTIAN SYSTEM THINKING
• System thinking digunakan untuk memahami system dinamis,
karena berpikir system merupakan konsep dasar dari
pemahaman terhadap system dinamis.
• System thinking merupakan suatu konsep di mana suatu
system hanya dapat dipahami jika dilihat secara keseluruhan
sebagai suatu integritas.
• Sistem memiliki karakteristik unik yang tidak dimiliki oleh
bagian-bagian dari sistem tersebut. Karakteristik ini terbentuk
karena adanya interaksi antar bagian dalam sistem tersebut.
• Berpikir sistemik (Systemic Thinking) adalah sebuah cara
untuk memahami sistem yang kompleks dengan menganalisis
bagian-bagian sistem tersebut untuk kemudian mengetahui
pola hubungan yang terdapat didalam setiap unsur atau
elemen penyusun sistem tersebut. Pada prinsipnya berpikir
sistemik mengkombinasikan dua kemampuan berpikir, yaitru
kemampuan berpikir analis dan berfikir sintesis.
PENGERTIAN SYSTEM THINKING
Dalam memahami sistem, ada dua cara yang umum
dilakukan yaitu:
• Proses analisis mempelajari bagaimana bagian-
bagian dari sistem bekerja sehingga didapatkan hasil
berupa knowledge mengenai kerja sistem tersebut.
• Proses sintesis melihat sistem secara keseluruhan
sehingga mendapatkan hasil berupa pemahaman
akan sistem tersebut. Cara kedua inilah yang sesuai
dengan prinsip dasar dari system thinking
SYSTEM THINKING
(Berpikir secara sistem)
STRUKTUR DAN ARCHETYPE
(Pola dasar yang mengendalikan peristiwa).

STRUKTUR
• Struktur adalah pola
hubungan yang saling
terkait antar komponen
utama dari sistem.
• Berpikir sistem adalah
menyadari adanya
struktur, yaitu keterkaitan
antar berbagai komponen.
• Struktur tidak mudah
dilihat, kecuali ketika anda
menyadari keterkaitan.
Apa itu berpikir secara sistem ? 0-system thinking
1. Disiplin yang melihat fenomena
secara keseluruhan dan
menekankan kepada kerangka
pikir berkaitan
(interconnectedness).
2. Cara pandang yang berfokus
kepada pola perubahan (pattern
of change) sehingga tidak
melihat sesuatu fenomena
secara statis. (pattern of
changepattern of
behaviorbehavior)
3. Alat analisa untuk memahami
sesuatu organisasi
seperti perusahaan,
pemerintahan, ekonomi, politik,
sosial, dan ekologi, sehingga
memberikan kemampuan
manusia untuk melihat
permasalahan yang kompleks.
SYSTEM THINKING
(Berpikir secara sistem)

Inti dari Sysmttem Thikning (ST) adalah :


 melihat keseluruhan (sistem) sekaligus dengan
bagian-bagiannya (sub-sub sistem) yang saling
berinteraksi (saling berhubungan/ saling
bergantung/ saling mempengaruhi satu sama
lain).
 ST didorong oleh mental model seseorang
(bagaimana persepsi seseorang terhadap bagian
bagian (sub sistem) yang ada didalamnya).
 ST merupakan fondasi (dasar) berpikir dari
kelima disiplin dalam Learning Organisation (LO).
DEFINISI
System Thinking adalah sebuah pendekatan holistik untuk
memandang sebuah masalah secara menyeluruh di mana
elemen-elemen di dalamnya saling berinteraksi satu sama lain.
DISIPLIN KELIMA SYSTEMS THINKING
 Pola pikir sistem (systems thinking) bukan lagi hal baru bagi berbagai
kalangan. Namun, baru pada tahun 1990, ketika Peter Senge menerbitkan
buku The fifth discipline: The art and practice of the learning organization
gagasan tentang pola pikir sistem ini menyebar dengan begitu cepat.
Dalam konteks organisasi apapun, tentu saja termasuk lembaga
pendidikan, pola pikir sistem macam ini dibutuhkan sebagai alat, cara
pandang, dan sekaligus strategi pemecahan yang unik.

 Mengapa kita perlu mengembangkan pola pikir sistem? Dalam pengertian


yang paling sederhana, pemikiran sistem mengajarkan pentingnya
berfokus pada gambar besar, dan mengurangi kecenderungan berpikir
pada tahap detail. Bila diterapkan dalam upaya untuk menciptakan kultur
sekolah yang lebih responsif terhadap perubahan, pemikiran sistem
macam ini barangkali menuntut para administrator sekolah untuk lebih
berkonsentrasi pada kecenderungan-kecenderungan besar untuk
perubahan, bukan pada kejadian-kejadian kecil sehari-hari.
Pemikiran sistem memberi inspirasi bagi para pemimpin untuk lebih melihat
pola hubungan antar berbagai hal. Pemikiran ini juga memotivasi untuk
mengubah fokus dari komponen-komponen manajemen organisasi ke
hubungan sebab dan akibat yang mendasarinya.

1. Seeing interrelationships, not


things, and processes, not
snapshots.
Kebanyakan dari kita
terkondisikan untuk berfokus
pada benda, barang, atau hal-hal
secara terpisah-pisah dan
cenderung memaknai dunia yang
kita diami ini sebagai serangkaian
citra atau potret terpotong-
potong yang statis. Cara pandang
seperti ini mendorong kita untuk
menerima begitu saja penjelasan
linear dari berbagai fenomena
sistemik yang ada.
2. Moving beyond blame.
Kita cenderung menyalahkan satu sama lain atau lingkungan di luar diri
kita ketika muncul masalah. Padahal, yang menjadi penyebab hampir
semua persoalan organisasi adalah sistem yang buruk, bukan semata-
mata orang-orang yang tidak berkompeten atau tidak bermotivasi. Cara
berpikir sistem mengajarkan bahwa tidak ada sesuatu yang di luar diri
kita – bahwa kita dan penyebab dari persoalan yang kita hadapi adalah
sebuah sistem tunggal.
3. Distinguishing detail complexity from dynamic complexity.
Sejumlah tipe kompleksitas memiliki makna lebih strategis dibandingkan
dengan yang lain. Kompleksitas detail muncul dari beragam variabel
perubahan yang muncul pada waktu bersamaan. Beragam variable
macam ini sering membawa dampak yang cukup bermakna bagi para
partisipan. Kompleksitas dinamis, di lain pihak, mengacu pada sebab dan
dampak jangka panjang. Perubahan yang muncul bersifat sangat lembut
dan jarang dirasakan oleh para partisipan yang berada di dalam sistem
tersebut.
4. Focusing on areas of high leverage.
Beberapa orang menyebut bahwa pemikiran sistem merupakan “ilmu baru yang
tidak mencerahkan" karena ajaran ini menegaskan bahwa solusi-solusi yang paling
jelas dan masuk akal justru tidak disarankan untuk dipilih. Dikatakan bahwa solusi-
solusi macam itu paling-paling hanya akan memecahkan persoalan jangka pendek,
dan bahkan bisa memperburuk keadaan di masa yang akan datang. Pemikiran
sistem ini juga mengajarkan bahwa aksi yang kecil dengan fokus yang jelas dapat
menghasilkan perbaikan yang bermakna dan berkelanjutan, jika aksi macam itu
ditempatkan pada porsi yang tepat. Para pemikir yang menyumbang ajaran
pemikiran sistem merujuk gagasan macam ini pada prinsip “kayu pengungkit”
(leverage). Memecahkan persoalan yang sulit sering ditentukan oleh kemampuan
meletakkan di mana kayu pengganjal untuk menghasilkan angkatan yang lebih tinggi
– tentu dengan upaya seminimal mungkin – guna memungkinkan perubahan yang
bermakna dan berkelanjutan.
5. Avoiding symptomatic solutions
Tekanan dan desakan untuk segera mengubah hal-hal dalam kultur sekolah yang
disfungsional dalam waktu cepat bisa jadi sangat kuat. Sayangnya, dengan begitu
luasnya pola pikir linear di dalam sekolah dan juga masyarakat secara umum, upaya
untuk perbaikan biasanya berfokus pada penanganan simptomatis, bukan pada akar
permasalahannya. Kecenderungan macam ini hanya berdampak pada pembenahan
masalah sementara waktu, dan memunculkan lebih banyak tekanan di waktu-waktu
mendatang dalam bentuk intervensi tingkat rendah.
Learning Organization (LO)

• Adalah organisasi yang secara terus-menerus


mengembangkan kapasitasnya untuk menciptakan
masa-depannya yang gemilang. Untuk itu diperlukan
tidak hanya pembelajaran adaptif, tetapi juga
pembelajaran-generatif ( lebih utama ! ).
• Organisasi dimana setiap Anggotanya terus-mene
rus meningkatkan kemampuannya untuk menciptakan
hasil yang sungguh-sungguh mereka inginkan,
dimana pola-berfikir baru dan ekspansif
ditumbuhkan, aspirasi-bersama dibiarkan bebas, dan
anggota-anggota organisasi ini terus-menerus belajar
bagaimana belajar-bersama.
( PETER SENGE ).
NUSYIRWAN ZEN : Pembelajaran &
4/18/18 22
Organisasi Pembelajaran
THE COMPLETE LEARNING ORGANIZATION

Policy & Strategy Personal


Learning
Leadership

People Supportive Team Improved


Culture and Learning Organizational
Management Results
Learning
Processes Climate
Organizational
Use of IT Learning

ENABLERS ENVIRONMENT LEARNING RESULTS


(Contribution Agency (CA)
NUSYIRWAN ZEN : Pembelajaran &
4/18/18 23
Organisasi Pembelajaran
The heart of LO =
Communities of commitment

“ Without communities of people genuinely committed, there is


no real chance of going forward “
(FRED KOFMAN & PETER SENGE)

NUSYIRWAN ZEN : Pembelajaran &


4/18/18 24
Organisasi Pembelajaran
Commitment = ViCTORI
• Vi = Valid information ;
• C = Choice ;
• T = Trust ;
• O = Openness ;
• R = Responsibility ;
• I = Involvement .
NUSYIRWAN ZEN : Pembelajaran &
4/18/18 25
Organisasi Pembelajaran
Manfaat LO

1. Dapat mengantisipasi,maupun beradaptasi


terhadap perubahans yang terjadi ;
2.Terhindar dari berulangnya kesalahans ;
3. Dapat mempertahankan kearifan &
pengetahuan lama yang kritikal (yang
mungkin dapat lenyap / dilupakan).

NUSYIRWAN ZEN : Pembelajaran &


4/18/18 26
Organisasi Pembelajaran
Manfaat LO
• 4. Mampu mempercepat pengembangan produk
dan jasa secara signifikan;
• 5. Memperlancar pengaliran pengetahuan
keseluruh jajaran organisasi ;
• 6. Mudah belajar, baik dari pesaing maupun
kolaboran;
• 7. Dapat mempersingkat waktu dalam melakukan
perubahans stratejik.

NUSYIRWAN ZEN : Pembelajaran &


4/18/18 27
Organisasi Pembelajaran
Mengapa LO saat ini lebih penting ?

1. Meningkatnya kecepatan perubahan dan


persaingan;
2. Kompleksitas juga semakin meningkat;
3. Banyaknya ketidakpastian (uncertainties);
4. Perubahan sifat pekerjaan dan kompetensi
angkatan kerja.

NUSYIRWAN ZEN : Pembelajaran &


4/18/18 28
Organisasi Pembelajaran
Mengapa membangun LO ?

• 1. Karena menginginkan kinerja yang superior :


• 2. Untuk memperbaiki / menyempurnakan kualitas ;
• 3. Bagi kepentingan para Pelanggan ;
• 4. Untuk keunggulan kompetitif ;
• 5.Bagi tenaga kerja yang enerjik dan komit ;
• 6. Untuk mengelola perubahan-perubahan ;
• 7. Bagi kebenaran ;
• 8. Karena masa ini memang menghendakinya ;
• 9. Karena menyadari saling ketergantungan ;
• 10. Karena kita menginginkannya .
» ( Peter Senge et al )

NUSYIRWAN ZEN : Pembelajaran &


4/18/18 29
Organisasi Pembelajaran
pshot of Organizational Ev
The
Learning
Organization
(Peter Senge)
The
Performance Based
Organization
(Peter Drucker)

The
Bureaucratic
Organization
(Max Weber)
1900 1950 2000
NUSYIRWAN ZEN : Pembelajaran &
4/18/18 30
Organisasi Pembelajaran
Pembelajaran Organisasi melalui
Model-nodel Mental Bersama

NUSYIRWAN ZEN : Pembelajaran &


4/18/18 31
Organisasi Pembelajaran
DISIPLIN

BUKAN ATURAN YANG DIPAKSAKAN UNTUK


DIPATUHI MELAINKAN :

= SEPERANGKAT TEORI DAN TEHNIK YANG


TERUS MENERUS DIDALAMI DAN DIPELAJARI,
DIKUASAI SERTA DIPRAKTEKKAN;

= PROSES PERTUMBUHAN DAN PERKEMBANGAN


DIRI DAN TIM AGAR LEBIH KOMPETEN

NUSYIRWAN ZEN : Pembelajaran &


4/18/18 32
Organisasi Pembelajaran
Disiplin-disiplin LO

• 1. Penguasaan-pribadi ( Personal mastery );


• 2 . Model-model mental ( Mental Models ) ;
• 3. Membangun Visi Bersama ( Building
Shared Vision ) ;
• 4. Tim Pembelajaran ( Team Learning ) ;
• 5. Berfikir Serba Sistem ( Systems Thinking ) ;
• 6. Dialog ( Dialogue ) ( MARQUARDT ) .

NUSYIRWAN ZEN : Pembelajaran &


4/18/18 33
Organisasi Pembelajaran
GUASAAN PRIBADI (PERSONAL MA

Adalah disiplin LO yang :


• terus menerus mengklarifikasi, dan
mendalami visi-pribadi,
• memfokuskan energi,
• mengembangkan kesabaran,
• serta melihat realita secara obyektif.
Disiplin ini dianggap sebagai landasan
spiritual organisasi-pembelajaran.
NUSYIRWAN ZEN : Pembelajaran &
4/18/18 34
Organisasi Pembelajaran
Energi yang timbul dari perbedaaan
visi dan realita-saat ini.
Tegangan Kreatif dan Tegangan-emosional

V I S I

Tegangan-emosional
Tegangan kreatif

REALITA
SAAT INI

NUSYIRWAN ZEN : Pembelajaran &


4/18/18 35
Organisasi Pembelajaran
MODEL-MODEL MENTAL ( MENTAL MOD

Adalah disiplin LO :
• dimana setiap individu berusaha
berkaca diri, memahami jati dirinya,
dan mengangkatnya kepermukaan,
serta membuka dirinya untuk
memperoleh balikans yang konstruktif.
• MM mempengaruhi bagaimana kita
bersikap,berperilaku, serta bertindak.
NUSYIRWAN ZEN : Pembelajaran &
4/18/18 36
Organisasi Pembelajaran
NGUN VISI-BERSAMA (BUILDING SHARED V

• Adalah disiplin LO berupa: ketrampilan setiap


individu angota organisasi menyamakan dan
menyatukan gambaran harapan masa depan
bersama dari seluruh gambaran masa depan
individu masings, dan menghasilkan kapasitas
untuk mempertahankan gambaran masa-depan
bersama tersebut.
• Jika telah ada visi-bersama yang murni orang-
orang akan menonjol, dan belajar bukan
karena diperintah, melainkan karena keinginan
mereka sendiri.
NUSYIRWAN ZEN : Pembelajaran &
4/18/18 37
Organisasi Pembelajaran
TIM-PEMBELAJARAN (TEAM LEARNI

• Adalah Disiplin LO yang berhubungan dengan


kapasitas anggota-anggota Tim untuk menunda
asumsi-asumsinya, dan masuk kedalam suatu
pemikiran-bersama yang murni.
• Disiplin ini dimulai dengan dialog, yang
menghendaki pembelajaran bagaimana
mengenali pola-pola interaksi dalam Tim yang
efektif, dan yang dapat merongrong
pembelajaran.
NUSYIRWAN ZEN : Pembelajaran &
4/18/18 38
Organisasi Pembelajaran
RFIKIR SERBA SISTEM (SYSTEMS THINKIN

• Adalah disiplin LO yang menjadi Landasan-konseptual


pembangunan learning organization ;
• Berpengaruh terhadap disiplin-disiplin organisasi
pembelajaran lainnya;
• . Berhubungan dengan pergeseran fikiran (shift of mind =
metanoia) :
• dari melihat bagian-bagian menjadi melihat keseluruhan;
• dari melihat orang sebagai reaktif dan tak becus menjadi
melihatnya sebagai peserta yang aktif berpartisipasi
membangun realitanya,
• dari senang bereaksi saat ini menjadi menciptakan masa
depan.

(PETER M SENGE).

NUSYIRWAN ZEN : Pembelajaran &


4/18/18 39
Organisasi Pembelajaran
Berfikir Serba Sistem (2)

=kerangka kerja konseptual, sosok


pengetahuan . metode analisis, serta
bahasa khusus, yang dapat
memudahkan seseorang / kelompok atau
organisasi, bahkan Negara memahami
seluruh pola interaksi sistemik, sekaligus
membantunya bagaimana mengubah
pola-pola interaksi tersebut dengan
efektif.
NUSYIRWAN ZEN : Pembelajaran &
4/18/18 40
Organisasi Pembelajaran
“Systems Thinking =
The Heart of 21st Century Leadership “

( Peter Scholtes )

NUSYIRWAN ZEN : Pembelajaran &


4/18/18 41
Organisasi Pembelajaran
“PENGUATAN ETIKA DAN INTEGRITAS BIROKRASI
DLM RANGKA PENCEGAHAN KORUPSI”
VISI BANGSA
INDONESIA KAP.KPMPNAN
(PEMBUKAAN UUD 45) PEM.PRES RI (
K/L/D )
Kual. Reformasi
BIROKRASI K/L/D (Kultur,
R1 Struktur, TL, SDM, dsb)
VISI
PRESIDEN RI Kual. Budaya
O R4 R2 Kerja K/L/D

VISI K/ L / D Tkt Kekuatan


O
Generatif
O "GAP" antara VISI &
Kapabilitas
REALITA (Capaian Hl K/L/D
Pemb.)

O
R3
KUAL
Tkt.Capaian Hsl KEBIJAKAN K/L/D
Pembangunan

KUAL. O
IMPL.Program Tkt
Pemb. K/L/D Penyimpangan/Korupsi
O

NUSYIRWAN ZEN : Pembelajaran &


4/18/18 42
Organisasi Pembelajaran
DIALOG

Adalah disiplin LO (Marquardt) berupa


konversasi, dan komunikasi yang
mendalam dengan tingkat dan mutu yang
tinggi, dimana diperlukan kemampuan
menyimak dan saling berbagi
pandangan, fikiran dan pendapat. Untuk
itu dituntut kemampuan memahami isu-isu
peka secara bebas dan kreatif, , serta
menunda asumsi sendiri sebelum asumsi
fihak lain selesai disampaikan.
NUSYIRWAN ZEN : Pembelajaran &
4/18/18 43
Organisasi Pembelajaran
DIALOG

• Dialog adalah konversasi yang penuh dengan


seni bagaimana memfokuskan perhatian, sikap,
dan perilaku yang mendukung inquiry ( dan
advocacy) yang mengemuka dalam konversasi
tersebut ;
• Seni dialog adalah suatu proses yang hidup ,dan
interaktif . Dialog itu sekaligus membentuk dan
dibentuk oleh orang-orang yang terlibat
didalamnya.

NUSYIRWAN ZEN : Pembelajaran &


4/18/18 44
Organisasi Pembelajaran
Kontinum-Konversasi

Pergeseran mutu-konversasi
Dialogue
Skillful ( = Dialog )
Polite Discussion
Discussion (= Diskusi Trampil)
Raw
debate (= Diskusi
Sopan-
( = Debat Kusir) santun)
Untuk ambil keputusan

NUSYIRWAN ZEN : Pembelajaran &


4/18/18 45
Organisasi Pembelajaran
THE CONVERSATION CONTINUUM

Dialogue : Discussion/Debate
• Seeing the whole among the • Breaking issues / problems
parts; into parts;
• Seeing the connections • Seeing distinction between
between the parts; the parts;
• Inquiring into assumptions; • Justifying / Defending
• Learning through inquiry assumptions;
and disclosure; • Persuading, selling, telling;
• Creating shared meaning • Gaining agreement on one
among many. meaning.
• Divergent . • Convergent.

NUSYIRWAN ZEN : Pembelajaran &


4/18/18 46
Organisasi Pembelajaran
APA ITU ESENSI, PRINSIP, DAN
PRAKTEK?

• Esensi = status keberadaan penguasaan


disiplin pembelajaran pada tingkat yang
tinggi ;
• Prinsip = gagasan-gagasan penuntun, dan
wawasan ;
• Praktek = Apa yang harus dipraktekkan
terus menerus.

NUSYIRWAN ZEN : Pembelajaran &


4/18/18 47
Organisasi Pembelajaran
ESENSI, PRINSIP, DAN PRAKTEK PENGUASAAN
PRIBADI

• ESENSI : Keberadaan (BEING) ; Bersifat mampu


mengembangkan (Generativeness) ;
Rasa keterkaitan ( Connectedness ) .

• PRINSIP : VISI ; Tegangan kreatif (Creative tension) vs


Tegangan emosional (Emotional tension) ; Alam
bawah sadar (Sub-conscious) .

• PRAKTEK : Mengklarifikasi visi-pribadi (Clarification


Personal vision) ; Mempertahankan tegangan-kreatif
(Holding creative tension) : Memfokuskan pada hasil,
dan Memperhatikan realita saat ini (Focusing
on the result, and Seeing current reality ) ;
Membuat pilihan-pilihan ( Making choices ).

NUSYIRWAN ZEN : Pembelajaran &


4/18/18 48
Organisasi Pembelajaran
ESENSI, PRINSIP, DAN PRAKTEK MODEL-MODEL
MENTAL

• ESENSI : Cinta-kebenaran (Love of truth);


Keterbukaan (Openness) .
• PRINSIP : Apa yang diungkapkan (Espoused-theory)
vs Apa yang dilakukan (Theory in use); Tangga-
inferensi (Ladder of inference) ; Keseimbangan
“mencari-tahu (Inquiry) dengan “memberi-tahu”
(advocacy).
• PRAKTEK : Membedakan “data” dengan abstraksi
yang berdasarkan data (Distinguishing “data” from
abstractions based on data); Menguji asumsi-asumsi
(Testing assumptions) ; Kolom-kiri (Left-hand
column).

NUSYIRWAN ZEN : Pembelajaran &


4/18/18 49
Organisasi Pembelajaran
ESENSI, PRINSIP, DAN PRAKTEK Membangun
Visi-Bersama.

• ESENSI : Maksud / Tujuan-bersama


(Commonality of purpose); Kemitraan
(Partnership).
• PRINSIP : Visi-bersama seperti “hologram”
(Shared vision as “hologram”); Komitmen
(Commitment) vs Kepatuhan (Compliance).
• PRAKTEK : Proses pembuatan visi (Visioning-
process) : Saling-berbagi visi-pribadi (Sharing
personal vision) , dan Adanya kebebasan
memilih ( Allowing freedom of choice );
Menghargai realita saat ini ( Acknowledging
current reality )
NUSYIRWAN ZEN : Pembelajaran &
4/18/18 50
Organisasi Pembelajaran
ESENSI, PRINSIP, DAN PRAKTEK TIM-
PEMBELAJARAN
• ESENSI : Kecendekiaan-kolektif (Collective
intelligence) ; Kesatupaduan (Alignment).
• PRINSIP : Dialog (Dialogue); Mengintegrasikan
dialog dengan diskusi (Integrate dialogue and
discussion); Berdalih ( Defensive routine ).
• PRAKTEK : Menunda asumsi-asumsi
(Suspending assumptions); Bertindak sebagai
Mitra (Acting as colleagues) ; Memunculkan
rasa mempertahankan pendirian (Surfacing
own defensiveness); Mempraktekkan
(Practising).

NUSYIRWAN ZEN : Pembelajaran &


4/18/18 51
Organisasi Pembelajaran
Surfacing own defensiveness
B=pendominasi
A D = kolaboratif
S
S
E
R
T
I E = kompromis
V
E
N
E
S
S

A=memble COOPERATIVENESS
NUSYIRWAN ZEN : Pembelajaran &
C=penurut
4/18/18 52
Organisasi Pembelajaran
ESENSI, PRINSIP, DAN PRAKTEK BERFIKIR SERBA-
SISTEM

• ESENSI : Holisme / Menyeluruh (Holism);


Saling keterkaitan (Interconnectedness);
• PRINSIP : Struktur mempengaruhi perilaku
( Structure influences behavior); Penolakan-
kebijakan(Policy resistance) ; Pengungkit
( Leverage).
• PRAKTEK : Pola-pola dasar sistem (System
Archetypes) ; Simulasi (Simulation).

NUSYIRWAN ZEN : Pembelajaran &


4/18/18 53
Organisasi Pembelajaran
ESENSI, PRINSIP, DAN PRAKTEK
DIALOG

• ESENSI : Kecendekiaan-kolektif (Collective


intelligence) ; Kesatupaduan (Alignment)
• PRINSIP : Menyimak ( Listening); Saling
berbagi pendapat dan gagasan ( Sharing
ideas) ; Berdalih ( Defensive routine ).
• PRAKTEK : Menunda asumsi-asumsi
(Suspending assumptions); Bertindak sebagai
Mitra (Acting as colleagues) ; Memunculkan
rasa mempertahankan pendirian (Surfacing
own defensiveness); Mempraktekkan
(Practising).
NUSYIRWAN ZEN : Pembelajaran &
4/18/18 54
Organisasi Pembelajaran
Peter M. Senge

Pemimpin meniupkan
nafas yang
menghidupkan
(inspirasi) ke dalam
organisasi
pembelajaran.

4/18/18 NUSYIRWAN ZEN . 55


LIMA DISIPLIN DAN PEMIMPIN

PEMIM
Penguasaan
PIN
Pribadi

Model-model Berfikir
Mental Serba Sistem

Membangun Visi Tim Pem-


Bersama belajaran

NUSYIRWAN ZEN : Pembelajaran &


4/18/18 56
Organisasi Pembelajaran
TUGAS BARU PARA PEMIMPIN =
MEMBANGUN Organisasinya menjadi LO

UNTUK ITU DIPERLUKAN HAL-HAL BERIKUT:


1. Peran-peran baru : Sebagai
Perancang(Designer) ; sebagai Guru(Teacher) ;
dan sebagai Pembantu/Pelayan(Steward);
2. Ketrampilan-ketrampilan baru : Semua disiplin
organisasi pembelajaran, terutama : model-
model mental, membangun visi-bersama, dan
berfikir serba-sistem;
3. Piranti-piranti baru : Pola-dasar sistem
(Archetypes), dan simulasi .
NUSYIRWAN ZEN : Pembelajaran &
4/18/18 57
Organisasi Pembelajaran
PERAN PEMIMPIN SEBAGAI PERANCANG

1.Membangun arsitektur sosial


organisasi ( visi,nilai-nilai inti ,dan
tujuan ) ;
2.Merancang kebijakan-kebijakan,
struktur ,dan strategi;
3. Merancang proses pembelajaran yang
berkesinambungan.

NUSYIRWAN ZEN : Pembelajaran &


4/18/18 58
Organisasi Pembelajaran
PERAN PEMIMPIN SEBAGAI GURU

• Membantu para anggota untuk memiliki


wawasan mengenai realita saat ini ;
• Mendorong agar terjadinya pergeseran
fikiran secara mendasar ;
• Menjadi Fasilitator, Coach pada saat
diperlukan ;
• Memelihara tegangan-kreatif .

NUSYIRWAN ZEN : Pembelajaran &


4/18/18 59
Organisasi Pembelajaran
PERAN PEMIMPIN SEBAGAI PELAYAN

• Terus berkomunikasi dan bersosialisasi;


• Memotivasi pengembangan visi-pribadi;
• Senantiasa siap apabila dimintai bantuan
untuk memperlancar proses
pembelajaran;
• Membedakan visi-positif dengan visi-
negatif;

NUSYIRWAN ZEN : Pembelajaran &


4/18/18 60
Organisasi Pembelajaran
Ketrampilan-ketrampilan baru yang perlu
dimiliki para Pemimpin

Pada prinsipnya semua disiplin LO,


terutama :
• 1.Memunculkan model-model
mental, dan mengujinya ;
• 2. Membangun visi-bersama ;
• 3. Senantiasa berfikir serba
sistem.
NUSYIRWAN ZEN : Pembelajaran &
4/18/18 61
Organisasi Pembelajaran
Piranti-piranti baru yang diperlukan,
dan harus dikuasai para Pemimpin

• 1. Pola-pola dasar sistem


(ARCHETYPES) ;

• 2. Simulasi .

NUSYIRWAN ZEN : Pembelajaran &


4/18/18 62
Organisasi Pembelajaran
Pola-pola dasar sistem (ARCHETYPES)
• 1. Perbaikan yg gagal (Fixes that fail= Fixes that backfire );
• 2. Pengalihan-beban (Shifting the Burden);
• 3. Batas-batas pertumbuhan/keberhasilan (Limits
to growth / success );
• 4. Pengikisan tujuan/sasaran (Eroding Goals) ;
• 5. Keberhasilan bagi yg berhasil ( Success
to the Successful ) ;
• 6. Eskalasi ( Escalation ) ;
• 7. Pertumbuhan dan kekurangan modal
( Growth and under investment );
• 8. Tragedi bersama ( Tragedy of the Commons)

NUSYIRWAN ZEN : Pembelajaran &


4/18/18 63
Organisasi Pembelajaran
Disiplin LO dan Kompetensi

Disiplin Kompetensi
• Berfikir serba- sistem
( Systems Thinking )
• Penguasaan Pribadi • Aspirasi
( Personal Mastery ) ( Aspiration )
• Model-model Mental
( Mental Models ) • Refleksi dan Konversasi
• Membangun Visi Bersama ( Reflection & Conversation )
( Building Shared Vision
• Tim Pembelajaran
( Team Learning ) • Konseptualisasi
( Conceptualization )
NUSYIRWAN ZEN : Pembelajaran &
4/18/18 64
Organisasi Pembelajaran
How do you know if your Organization is learning

• 1. A feeling of spirit and energy throughout


the Organization .
• 2. A sense of alignment ;
• 3. A willingness among staff to continually test
their favored diagnoses ;
• 4. People will begin to talk about their jobs in
terms of purpose, the customers they serve,
and their work interacts with others ;
• 5. Improvement in the quality of dialogue

NUSYIRWAN ZEN : Pembelajaran &
4/18/18 65
Organisasi Pembelajaran
How do you know if your Organization is learning (2)

• 6. An atmosphere of questioning are


experimentation at all levels ;
• 7 A healthy conflict of ideas , a joint inquiry ;
• 8. Challenging the status quo ;
• 9. Attempts to understand others mental
models
• 10. Greater collective intelligence .
(PETER SENGE)
NUSYIRWAN ZEN : Pembelajaran &
4/18/18 66
Organisasi Pembelajaran
ESENSI ORGANISASI PEMBELAJARAN

KESADARAN &
SENSIBILITAS

Wilayah
Perubahan Abadi

SIKAP & Siklus


Pembelajaran
KEYAKINAN
Mendalam

KETRAMPILAN &
KEMAMPUAN

NUSYIRWAN ZEN : Pembelajaran &


4/18/18 67
Organisasi Pembelajaran
Arsitektur Learning Organization
Gagasan-gagasan
Penuntun

Wilayah Tindakan

(Arsitektur Organisasional)

Inovasi dalam Teori, Metoda, dan


Infrastruktur Piranti
NUSYIRWAN ZEN : Pembelajaran &
4/18/18 68
Organisasi Pembelajaran
Menempatkannya bersama-sama

Kesadaran dan
Wilayah Sensibilitas
Sikap dan
Perubahan Abadi
Keyakinan
Siklus Pembelajaran
yang mendalam

Gagasan-gagasan Ketrampilan dan


Penuntun Kemampuan

Wilayah
Tindakan
Arsitektur
Organisasional
Inovasi dalam Teori, Metoda
Infrastruktur dan Piranti

NUSYIRWAN ZEN : Pembelajaran &


4/18/18 69
Organisasi Pembelajaran
Menempatkannya bersama-sama

Kesadaran dan
Wilayah Sensibilitas
Sikap dan
Perubahan Abadi
Keyakinan
Siklus Pembelajaran
yang mendalam

Gagasan-gagasan Ketrampilan dan


Penuntun Kemampuan

Wilayah
Tindakan
Arsitektur
Organisasional
Inovasi dalam Teori, Metoda
Infrastruktur dan Piranti

NUSYIRWAN ZEN : Pembelajaran &


4/18/18 70
Organisasi Pembelajaran
HASIL
Keteraturan yg
saling terkait
(Membang
kitkan)

Kesadaran dan
Sensibilitas
Wilayah
Sikap dan Perubahan Abadi
Keyakinan
Siklus Pembelajaran
Mendalam
Ketrampilan dan
Kemampuan

Gagasan-gagasan
Penuntun

Wilayah
Tindakan
Arsitektur
Inovasi dalam Organisasional
Infrastruktur Teori,Metoda
dan Piranti

Hasil

NUSYIRWAN ZEN : Pembelajaran &


4/18/18 71
Organisasi Pembelajaran
Teori Gunung Es , DANIEL KIM (1999 ).
Orientasi
Pengungkit Mode Tindakan waktu
Terendah Kadek

Keja
dian Reaktif

Pola perilaku Adaptif

Struktur sistemik Kreatif

Model-model Mental Reflektif

4/18/18 Visi NUSYIRWAN


Bersama ZEN : Pembelajaran & Generatif Kajang
72
Tertinggi Organisasi Pembelajaran
PROSES TRANSFORMASI STRATEJIK
ORGANISASIONAL
(Siklus Pembelajaran)

Melaksanakan
Mengamati

I II
Pencermatan Lingkungan

REAKTIF
Events Events
Pola Pola
ADAPTIF
perilaku Perilaku

Struktur KREATIF Struktur

Mengembangkan
sistemik Sistemik
Model-model
Menilai

Model-model REFLEKTIF
Mental
Mental
GENERATIF VISI BERSAMA
VISI BERSAMA

Transformasi Stratejik
NUSYIRWAN ZEN : Pembelajaran &
4/18/18 73
Organisasi Pembelajaran
PEOPLE DETERMINE PRODUCTIVITY .
If we are taught everything, we will learn nothing. Life
by necessity is a “do-it – yourself project”.

The reason most people fail to achieve their goals in


life is that they never set them in the first place !

Your first priority is to look after yourself mentally,


physically, and spiritually ; If you don’t, no one else
will !

Tell me …… and I am likely to forget, Show me


………… and I may remember, Involve me ………
and I will understand ; Motivate me …….and I will act.

(Doyle Staples, Dr Walter : “Power to win “, 1994 )


NUSYIRWAN ZEN : Pembelajaran &
4/18/18 74
Organisasi Pembelajaran
DAFTAR PUSTAKA (2 ).

• 7. Rose,Colin and Nicoll,J,Malcolm :”Accelerated


Learning For 21St Century” ,Delacorte Press, New
York, 1997.
• 8. Senge, Peter M; “The Fifth Discipline”, Double
Day Currency,New York, 1990.
• 9 Senge, Peter M , et al : “The Fifth Discipline Field
BooK “, Nicholas Brealey Publishing Limited,
London, 1994.
• 10. Tobin, Daniel R : “Transformational Learning”,
John Wiley & Sons Inc, NY, 1996.

NUSYIRWAN ZEN : Pembelajaran &


4/18/18 75
Organisasi Pembelajaran
10 SYSTEMS ARCHETYPES
STRUKTUR DAN 10 SYSTEM ARCHETYPES
(POLA DASAR YANG MENGENDALIKAN PERISTIWA).

Untuk menjamin agar suatu


keputusan dapat diimplementasikan
dengan baik, causal-loop diagram
yang menggambarkan systems
thinking keputusan tersebut perlu
dibuat. Peter Senge (1994) membagi
kemungkinan causal-loop diagram
yang terjadi ke dalam 10 systems
archetypes yang disebut pula sebagai
struktur generik. Kesepuluh systems
archetypes ini perlu dicermati agar
kesalahan-kesalahan pengambilan
keputusan (termasuk manajemen
perubahan) tidak bersifat “dapat
dihindari” dan hasil yang diharapkan
tidak prematur.
1.Balancing process with delay:
• Dalam tindakan untuk mencapai
tujuan, organisasi menyesuaikan
perilaku mereka untuk
merespons umpan balik yang
terlambat (delayed feedback).
Jika organisasi tidak sadar
terhadap proses “delay”
tersebut, maka organisasi pada
akhirnya terpaksa harus
melakukan lebih banyak aktivitas
korektif dari yang dibutuhkan
atau terkadang “menyerah”
karena gagal melihat kemajuan
yang sedang mereka buat
(karena bersifat lambat/delay).
2. Limits to growth:
• Sebuah proses yang merangsang organisasi untuk menghasilkan suatu periode
akselerasi pertumbuhan (ekspansi). Kemudian pertumbuhan mulai melamban
(seringkali tidak dapat dijelaskan oleh para partisipan dalam sistem) dan
akhirnya berhenti dan bahkan bisa saja berbalik menjadi akselerasi kehancuran.
Pertumbuhan terjadi akibat adanya proses umpan balik yang searah (reinforcing
feedback), sedangkan pelambanan terjadi akibat munculnya aktivitas
penyeimbangan (balancing process) yang hadir sebagai batasan (limiting
condition). Limit tersebut bisa berupa keterbatasan resources maupun
kemampuan internal untuk terus tumbuh.
3. Shifting the burden:
• Solusi jangka pendek yang biasa
digunakan untuk koreksi persoalan
dengan hasil langsung yang
tampaknya positif. Seiring dengan
penggunaan koreksi ini secara terus-
menerus, maka koreksi yang kebih
fundamental dan berjangka panjang
semakin jarang dilakukan. Pada
gilirannya solusi jangka pendek yang
bersifat simptomatik tersebut akan
menghilangkan kemampuan untuk
menyelesaikan persoalan
fundamental dan berjangka panjang.
4. Shifting the burden to the intervenor:

Mirip dengan struktur shifting


the burden, tetapi intervensi
solusi dilakukan oleh pihak
eksternal. Akibatnya pihak
internal tidak pernah
memperoleh peluang untuk
menyelesaikan persoalan
sehingga kemampuannya di
bidang problem-solving semakin
tumpul.
5. Eroding goals:

Seperti struktur
shifting the burden; di
mana solusi jangka
pendek menyebabkan
sasaran jangka panjang
dan fundamental
menurun.
6. Escalation:
• Kondisi di aman dua pihak yang saling tergantung
membasiskan aktivitasnya pada reaksi (dalam bentuk
defensif) terhadap apa yang dilakukan pihak lainnya (yang
dipersepsi sebagai ancaman). Struktur ini akan
menghasilkan tindakan reaktif dan saling membalas
sehingga persoalan menjadi semakin meruncing.
7. Success to the successful:

Dua aktivitas yang


bersaing untuk
memanfaatkan/memperol
eh resources yang
terbatas. Semakin berhasil
stuatu pihak, semakin
banyak support yang
diperoleh yang kemudian
menyebabkan pihak
lainnya menjadi kehabisan
sumber.
8. Tragedy of the commons

Individu yang memanfaatkan


resources yang secara umum
tersedia (tetapi sebetulnya
terbatas) hanya berbasis pada
kepentingan individu. Pada
mulanya mereka dihargai karena
telah memanfaatkan resources
tersebut, tetapi pada gilirannya
hasil yang diperoleh semakin
sedikit sehingga upaya untuk
memperolehnya semakin
ditingkatkan sampai akhirnya
seluruh resources habis terpakai.
9. Fixed that fail

• Suatu solusi yang “fix” dan


efektif pada jangka
pendek namun gagal
melihat konsekuensi
jangka panjangnya yang
pada gilirannya akan
menyebabkan
“kecanduan” pada solusi
jangka pendek tersebut.
10. Growth and underinvestment:
• Model peningkatan kapasitas suatu sistem yang dengan
sengaja menurunkan standar kinerja sebagai alasan
pembenar dilakukannya investasi yang rendah di bidang
tersebut. Hal ini akan berakibat terjadinya sasaran yang lebih
rendah, kinerja yang lebih rendah.
Negative Feedbacks
Positive Feedbacks
DAFTAR PUSTAKA ( 1 )

• 1.Boyett, Joseph & Boyett Jimmie : “ The Guru Guide”,


John Wiley & Sons Inc, New York, 1998.
• 2. Guns,Bob with Anundsen,Kristin: “ The Faster Learning
Organization”, Pfeiffer & Coy Johannesburg, 1996.
• 3. Mabey, Christopher and Iles, Paul: “ Managing
Learning”, Routledge, London,1994.
• 4. Marquardt,Michael :Reynold, Angus :” The Global
Learning Organization”, Irwin Professional Publishing,
Burt Ridge, 1994.
• 5. Marquardt, Michael, J: “Buliding The Learning
Organization”, Mc Graw Hill, New York , 1996.
• 6. Pedler,Mike; Burgoyne,John : Boydell,Tom:”The
Learning Company, The Mc Graw Hills Coy, London, 1997.

NUSYIRWAN ZEN : Pembelajaran &


4/18/18 93
Organisasi Pembelajaran