El método de gestión del

Dr. W Edwards Deming y su

filosofía de calidad.
•Dirección basada en el liderazgo.
•Calidad sobre cantidad.
•Integración empleado empresa.
 Logro

Al terminar la unidad, el alumno será capaz de

relacionar las filosofías de la calidad con
los Modelos de Gestión de la Calidad.
 Biografía.
• W. Edwards Deming nace un 14
de Octubre de 1900 en Sioux City,
Iowa, E.U.A., hijo de Albert
Deming. Creció en una granja de
Wyoming.
 1917 W. Deming empieza sus estudios en la
universidad de Wyoming.
 1921 Se gradúa como ingeniero eléctrico.
 1925 Termina la Maestría en Matemáticas y Física.
 1928 Obtiene el Doctorado por la Universidad de
Yale en Física.
 Inicios en el área de Calidad.
 Segunda Guerra Mundial: Deming enseña a
los técnicos e ingenieros americanos estadísticas
que mejoran la calidad de los materiales de guerra.
Lo que atrajo la atención de los japoneses.
 1950 La Unión Japonesa de Científicos e
Ingenieros (JUSE) invita a Deming a impartir
charlas sobre control estadístico de procesos.
 Sus aportaciones al proceso de
Calidad.
La mayor contribución de Deming a los
procesos de calidad en Japón es el control
estadístico de proceso, que es un lenguaje
matemático con el cual los administradores y
operadores pueden entender "lo que las máquinas
dicen".
Las ideas de Deming se recogen en los Catorce
Puntos y Siete Enfermedades de la Gerencia de
Deming.
Los 14 puntos de Deming.
 Los 14 puntos de Deming.
Deming ofreció catorce principios
fundamentales para la gestión y
transformación de la eficacia empresarial,
con el objetivo de ser competitivo, mantenerse
en el negocio y dar empleo. Los puntos se
presentaron por primera vez en su libro
"Out of the Crisis" ("Salir de la Crisis").
1. Crear constancia en el mejoramiento de productos y
servicios, con el objetivo de ser competitivo y
mantenerse en el negocio.
2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual
todos se beneficien. Ponerla en práctica enseñándola a
los empleados, clientes y proveedores.
3. Desistir de la dependencia en la inspección en masa
para lograr calidad. En lugar de esto, mejorar el proceso
e incluir calidad en el producto desde el comienzo
4. Terminar con la práctica de comprar a los más bajos
precios. Minimizar el costo total en el largo plazo.
Buscar una relación a largo plazo de lealtad y confianza
con los proveedores.
5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de
producción, servicio y planeamiento de cualquier
actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad,
bajando los costos constantemente.
6. Establecer capacitación dentro del trabajo.
7. Establecer lideres, reconociendo sus diferentes
habilidades, capacidades y aspiraciones.
8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera
todos podrán trabajar más eficientemente.
9. Borrar las barreras entre los departamentos.
Construir un sistema de cooperación basado en el mutuo
beneficio que abarque toda la organización.
10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo
cero defectos o nuevos niveles de productividad. Estas
exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad.
11. Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos.
12. Desechar barreras y elementos que privan a la gente
de la alegría en su trabajo. Eliminar las evaluaciones
anuales o el sistema de méritos que da rangos a la gente
y crean conflictos
13. Instituir un programa vigoroso de educación y auto
mejora.
14. Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a
cabo la transformación. La transformación es trabajo de
todos
Las 7 Enfermedades Mortales
de la Gerencia.
1) Falta de constancia en los propósitos.
2) Énfasis en las ganancias a corto plazo y los
dividendos inmediatos.
3) Evaluación por rendimiento, clasificación
de méritos o revisión anual de resultados
4) Movilidad de los ejecutivos.
5) Gerencia de la compañía basándose
solamente en las cifras visibles.
6) Costos médicos excesivos.
7) Costo excesivo de garantías.
Ciclo Deming.
PLAN (Planear).
Establecer los objetivos y procesos necesarios para
obtener los resultados de acuerdo con el resultado
esperado. Al tomar como foco el resultado esperado,
difiere de otras técnicas en las que el logro o la precisión
de la especificación es también parte de la mejora.

DO (Hacer).
Implementar los nuevos procesos. Si es posible, en una
pequeña escala.
aCHECK (Verificar).
Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano,
volver a recopilar datos de control y analizarlos,
comparándolos con los objetivos y especificaciones
iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora
esperada

ACT (Actuar).
Modificar los procesos según las conclusiones del paso
anterior para alcanzar los objetivos con las
especificaciones iniciales, si fuese necesario
Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado errores en
el paso anterior
Hoy, el ciclo PDCA se denomina "ciclo Deming"
en su honor, aunque por justicia se debería llamar
"ciclo Shewhart", por ser este último quien lo
inventó. Posteriormente, los estadounidenses, ante
el empuje de la industria japonesa, recuperan estos
conceptos que les habían pasado desapercibidos en
la figura del propio Deming y su más aventajado
condiscípulo, Malcolm Baldrige.
Su legado.
 The W. Edwards Deming Institute

El Insituto W. Edwards Deming es una organización

sin ánimo de lucro fundada en 1993 por el doctor W.
Edwards Deming.
 El premio Deming.

El premio Deming es el más prestigioso

premio que una empresa japonesa puede
obtener. Se entrega una vez al año, a la empresa
que haya realizado el mayor avance en calidad,
sobre una base de estándares tan exigentes que
sobrepasan ampliamente el ISO 9000 o
cualquier otro estándar en este campo.
MODELO MALCOM
BALDRIGE
El modelo Malcolm Baldrige es el
modelo de excelencia utilizado en
Estados Unidos y es el marco de
referencia para la evaluación del
premio nacional de calidad. El
Premio Nacional de Calidad
Malcolm Baldrige es entregado
anualmente a organizaciones que
han mostrado obtener y mejorar
en los criterios que son evaluados
El modelo Malcolm Baldrige considera siete puntos
clave, que son los que sirven para evaluar el sistema
de gestión de la calidad

Criterios de Evaluación

• Liderazgo
• Planificación estratégica
• Orientación al cliente y al mercado
• Información y análisis
• Orientación a los recursos humanos
• Gestión de los procesos
• Resultados del negocio
MODELO MALCOM BALDRIGE – EE UU
 MODELO DE CALIDAD MALCOM BALDRIGE
Nº CRITERIOS SUBCRITERIOS (19) CONCEPTOS (11)
LIDERAZGO ORGANIZACIONAL VISION DE LIDERAZGO
1 LIDERAZGO
RESPONSABILIDAD SOCIAL
RESPONSABILIDAD SOCIAL
Y BUEN HACER CIUDADANO
DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DIRECCION POR HECHOS
PLANIFICACION
2 ESTRATEGICA DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA ENFOQUE EN EL FUTURO

ENFOQUE EN CONOCIMIENTO DEL CLIENTE EXCELENCIA ENFOCADA

Y DEL MERCADO HACIA EL CLIENTE
3 CLIENTES RELACIONES CON EL CLIENTE DESARROLLO DE LAS
Y MERCADOS Y SATISFACCION ASOCIACIONES
DIMENSION Y ANALISIS DEL AGILIDAD Y RESPUESTAS
INFORMACION RENDIMIENTO RAPIDAS
4 Y ANALISIS GESTION DE LA INFORMACION
PERSPECTIVAS EN SISTEMAS
Y DEL CONOCIMIENTO
SISTEMAS DE TRABAJO
ENFOQUE EN APRENDIZAJE Y MOTIVACION
VALORACION DE LOS EMPLEADOS
5 RECURSOS DEL EMPLEADO
Y DE LOS SOCIOS
HUMANOS BIENESTAR Y SATISFACCION
DEL EMPLEADO
GESTION DE PROCESOS DE CREACION DE VALOR APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
6 PROCESOS PROCESOS DE SOPORTE Y PERSONAL Y MEJORA CONTINUA
RESULTADOS:
ENFOCADOS EN EL CLIENTE
EN LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
FINANCIEROS Y DE MERCADO ENFOQUE EN LOS RESULTADOS
7 RESULTADOS EN LOS RECURSOS HUMANOS Y EN LA CREACION DE VALOR
EN LA EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL
EN LA AUTORIDAD Y
EN LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
 LIDERAZGO
• El concepto de liderazgo está referido a la medida en que la
Alta Dirección establece y comunica al personal las
estrategias y direccionamiento empresarial y busca
oportunidades. Incluye el comunicar y reforzar los valores
institucionales, las expectativas de resultados, las
responsabilidades con el público y el enfoque en el aprendizaje
y la innovación. Asimismo, incorpora la participación de la
Alta Dirección en las revisiones de resultados y
rendimientos y su uso en la practica para el mejoramiento de
las operaciones.
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
• Se establece sobre la forma cómo la compañía desarrolla sus
estrategias críticas y los planes de acción que apoyan a
dichas estrategias, así como la implementación de dichos
planes y el control de su desarrollo y resultados. Evalúa si
incluye a los clientes y sus expectativas, el entorno
competitivo, las capacidades y necesidades en recurso
humano, las capacidades en infraestructura, tecnología,
investigación y desarrollo y las capacidades de asociados y
proveedores. También cubre una proyección de
indicadores clave de rendimiento, con una adecuada
comparación con la competencia y/o benchmarking.
 ENFOQUE DE CLIENTES Y
MERCADO

• Este criterio se examina en qué medida la empresa

identifica y evalúa los requerimientos, expectativas
y preferencias del mercado y de los clientes, así
como la forma en que construye o refuerza sus
relaciones revisando permanentemente su grado
de satisfacción.
 INFORMACIÓN Y ANÁLISIS
• Este criterio toma en cuenta a los principales tipos de
información, financiera y no financiera, la forma en que esta es
entregada a los usuarios de manera de permitir una efectiva
gestión y evaluación de los procesos clave del negocio, la
búsqueda de fuentes para el logro de datos comparativos que
refuercen el conocimiento del negocio, del mercado y estimulen
la innovación. Pero sobre todo, se toma en consideración la
medida en que la información sirve para revisar el rendimiento
global y permite evaluar el progreso de los planes y metas y para
la identificación de áreas clave candidatas para mejora.
ENFOQUE DEL RECURSO HUMANO
Este es un aspecto muy importante dentro de la metodología de
evaluación del premio MALCOLM BALDRIGE, que se basa en
tres grandes áreas:

• Los sistemas de trabajo (comunicación, cooperación,

conocimiento, grado en que, los procesos promueven la
iniciativa y la responsabilidad, flexibilidad y el reconocimiento
y compensación a los trabajadores).

• Educación, entrenamiento y desarrollo del personal.

• Bienestar y satisfacción del personal..

 Gestión de procesos
• Otro elemento de la mayor importancia, en el que se examinan
los aspectos clave de la gestión de procesos, incluyendo su
diseño orientado al cliente, la distribución de productos y
servicios, el soporte post-venta y los procesos relacionados con
los proveedores y asociados. Este criterio tiene que ver con un
conocimiento y diseño de los procesos clave, tanto en su aspecto
netamente de procedimientos como en lo que se refiere a la
tecnología utilizada como soporte, buscando la optimización de
los resultados, la transferencia interna del conocimiento, los
aspectos de prueba orientados a la eliminación de problemas y
al cumplimiento de los tiempos de entrega.
 RESULTADOS
Este es el criterio de mayor peso dentro del modelo de
evaluación del premio MALCOLM BALDRIGE. Se basa en
los siguientes resultados:

• Satisfacción del cliente.

• Financieros y de posicionamiento en el mercado.

• Bienestar y desarrollo del personal.

• Proveedores y asociados.

• Rendimiento operativo específico de la empresa.

 Beneficios del modelo
Estimula a las empresas a mejorar su calidad y
productividad por el orgullo de ser reconocidos, y a su vez
obteniendo grandes mejorías en los rendimientos.

Reconoce los logros de aquellas compañías que han mejorado

su calidad y que han prestado mejor su servicio; de esta forma
dando un ejemplo para los otros.

Establecer lineamientos y criterios que pueden aplicarse en

empresas y otras organizaciones públicas y privadas en pro de
la calidad proporcionar orientación e información a quienes deseen
aprender cómo administrar guiándose por la alta calidad