Budaya Nasional, Kepemimpinan dan Perilaku OCB ;

Implikasinya untuk pengelolaan lintas budaya

Budaya Nasional, Kepemimpinan dan Perilaku OCB ; Implikasinya
untuk pengelolaan lintas budaya

Abstrak
Globalisasi yang berkelanjutan meningkatkan tingkat keberagaman dalam organisasi
perhotelan dan mungkin juga bahwa para pemimpin organisasi akan mengelola
mereka dari berbagai budaya nasional. Penelitian sebelumnya telah ditemukan
bahwa kesesuaian budaya antara pemimpin dan pemangku kepentingan (yaitu, dari
budaya nasional yang sama atau berbeda) mempengaruhi berbagai variabel
termasuk gaya kepemimpinan yang dirasakan, kepuasan dan kepercayaan.Studi ini
memperluas garis penelitian dengan menyelidiki hubungan antara kesesuaian budaya,
gaya kepemimpinan yang dirasakan, pertukaran pemimpin-anggota (LMX) dan
perilaku sukarela karyawan. Menggunakan sebuah sampel yang sangat beragam dari
520 anggota dyades kongruen dan kongruen dari 66 negara yang bekerja untuk 2
jalur pelayaran besar dan 2 anak perusahaan, analisis varians multivariat (MANOVA)
digunakan untuk menguji hubungan. Telah ditentukan bahwa kesamaan budaya
berdampak pada persepsi karyawan terhadap hubungan LMX dan OCB , tetapi
bukan gaya kepemimpinan. Hasil dari penelitian ini memberikan strategi untuk
manajemen lintas budaya dalam industri perhotelan.
ada kemungkinan bahwa manajer akan mengawasi kelompok
karyawan yang mempertahankan perbedaan latar belakang budaya,
keyakinan, dan sikap yang sangat berbeda dari diri mereka
sendiri.(Maxwell et al., 2000). Ini mungkin menimbulkan beberapa
kesulitan bagi manajer lini yang berusaha membangun hubungan dan
perbaikan kinerja karyawan dan yang pada akhirnya menghasilkan
kepuasan pelanggan. Komponen kunci dalam hubungan antara
pemimpin dan bawahan adalah persepsi bawahan mempertahankan
tentang atasan mereka dan gaya kepemimpinan mereka (Shaw, 1990).
Sejauh mana perbedaan budaya nasional dalam lingkungan multi-
kultural berdampak pada hubungan antara pemimpin dan bawahan,
dan hasil bawahan berikutnya?
Kepemimpinan lintas budaya telah banyak diteliti dalam studi manajemen
melihat budaya nasional dan praktik manajerial. Dari sudut pandang
kepemimpinan beberapa pendekatan empiris telah diambil seperti
mengevaluasi efek gaya kepemimpinan pada bawahan dengan karakteristik
budaya yang berbeda (Jung andAvolio, 1999), membandingkan perilaku
kepemimpinan yang sebenarnya dengan karakteristik budaya (Offermann
dan Hellmann, 1997), dan mengidentifikasi perbedaan kepemimpinan dan
preferensi antara kelompok kerja dari berbagai negara (Kuchinke, 1999).

Sementara itu terdapat pendekatan empiris lainnya menurut See Graen

dan Uhl-Bien, 1995; Gerstner dan Day, 1997; Borchgrevink dan Boster,
1997 untuk ulasan) bagaimana perbedaan antara atasan dan bawahan
dapat mempengaruhi sebuah hubungan (Allinson et al., 2001),
Testa (2002) dilakukan sebagai studi keselarasan budaya dan hasil kerja
karyawan di industri pelayaran. Studi ini meneliti dampak kesesuaian budaya
para pemimpin dan bawahan (yaitu, berasal dari budaya yang sama atau
berbeda) memiliki gaya kepemimpinan yang dirasakan, kepercayaan, komitmen
dan kepuasan dengan supervisor. Dengan menggunakan sampel 367 anggota
dari para pengarah kongruen dan kongruen dari sebuah organisasi pelayaran
besar, peneliti menemukan bahwa bawahan dalam pasangan yang kongruen
melaporkan tingkat perilaku pertimbangan yang lebih tinggi, di mana bawahan
dalam pasangan tidak selaras melaporkan tingkat yang lebih tinggi dari perilaku
struktur inisiasi pada bagian dari atasan mereka. . Lebih lanjut, anggota pasangan
hidup kongruen melaporkan tingkat kepercayaan dan kepuasan yang lebih besar
dengan atasan mereka dibandingkan dengan bagian kontra yang tidak sesuai.

Untuk mengatasi kompleksitas hubungan budaya, jurna; ini

berusaha untuk memberikan penjelasan mengenai penelitian yang
mengambil pendekatan secara kuantitatif. Meskipun tampak jelas
bahwa kesesuaian budaya memengaruhi persepsi bawahan
pemimpin mereka, sedikit yang diketahui tentang efek pada
hubungan antara keduanya dan hasil perilaku karyawan berikutnya.
Apakah persepsi gaya kepemimpinan yang berbeda ini
memengaruhi persepsi karyawan tentang hubungan mereka
dengan supervisor mereka (yaitu, LMX) dan perilaku membantu
mereka berikutnya dalam lingkungan layanan (yaitu, perilaku OCB.
 Landasan teoretis

Kesesuaian budaya dan evaluasi kepemimpinan

Mengapa kesamaan dalam budaya nasional berdampak pada hubungan

antara pemimpin dan bawahan? kerangka kerja menyediakan dukungan
untuk hubungan yang menarik dan memberikan arahan untuk
pengembang Menurut Shaw (1990), bawahan mengembangkan skema
kepemimpinan atau prototipe yang membentuk dasar evaluasi
kepemimpinan. Artinya, karyawan menciptakan citra tentang apa itu
pemimpin, dan kemudian membandingkan citra ini dengan perilaku
kepemimpinan yang sebenarnya yang mereka saksikan. Hasilnya adalah
kategorisasi status pemimpin atau non-pemimpin. Status semacam ini
penting karena baik kekuatan dan pengaruh sosial harus dihasilkan
ketika penilaian positif terjadi (Cronshaw and Lord, 1987),dan
mempengaruhi kinerja karyawan.
 Proses pengkategorian relevan dengan lingkungan kerja
multikultural karena asumsi yang mungkin dibuat oleh karyawan
tentang pemimpin mereka dalam kaitannya dengan skema
kepemimpinan mereka. Ketika atribut atasan mirip dengan yang
diidentifikasi oleh bawahan, kategorisasi ‘‘ otomatis ’mungkin
terjadi (Shaw, 1990). Semakin dekat pemimpin dengan citra
yang dikembangkan oleh bawahan, semakin cepat kategorisasi
terjadi. Ketika pemimpin dan bawahan berasal dari budaya
nasional yang sama, proses otomatis ini mungkin. Kesamaan
dalam bahasa, nilai-nilai kerja dan keyakinan harus memfasilitasi
proses kategorisasi otomatis dibandingkan dengan angka dua di
mana kedua anggota berasal dari budaya yang berbeda. Ketika
sedikit yang diketahui tentang pemimpin dan bawahan tidak
dapat dengan mudah mengkategorikan pemimpinnya, proses
yang dikontrol adalah mungkin.
Hasil Kongruensi budaya
Perilaku Kepemimpinan
Model pondasi yang digunakan untuk mengidentifikasi perilaku
kepemimpinan dikembangkan oleh para peneliti di Ohio State
University (Fleishman, 1953; Hemphill and Coons, 1957). Pertimbangan
dan memulai perilaku struktur telah diteliti dengan baik dalam studi
masa lalu (Bass, 1990; Fisher dan Edwards, 1988; Yukl, 2002). Perilaku
pertimbangan berhubungan dengan dimensi yang berhubungan dengan
orang, yang menggambarkan fokus pada kebutuhan pengikut dan
mengembangkan hubungan. Perilaku tersebut mungkin termasuk
melakukan bantuan pribadi untuk karyawan, menunjukkan kepedulian
terhadap karyawan, dan mendengarkan kekhawatiran karyawan. Atau,
memulai perilaku struktur berhubungan dengan mereka, yang fokus
pada penyelesaian tugas dan organisasi kerja.
Proses pengkategorian yang disebutkan sebelumnya dapat
diterapkan pada proses yang digunakan pemimpin untuk
mengevaluasi bawahan juga (Lord, 1985; Shaw, 1990). Sama
seperti perbedaan antara pemimpin dan bawahan mempengaruhi
bagaimana bawahan memandang pemimpin, kebalikannya juga
mungkin benar. Pemimpin dapat mengamati perilaku bawahan
yang lebih positif ketika kesamaan lebih besar dan
memperlakukan karyawan secara berbeda. Ini dapat dihasilkan
dari kategorisasi otomatis dan perilaku prototipikal dari seorang
karyawan ‘‘ baik ’’ yang pemimpinnya kaitkan dengan bawahan
yang sesuai dengan skema mereka.

Proses ini didukung oleh studi awal yang dilakukan oleh Gioia dan
Sims (1986) yang menemukan bahwa proses pengaitan dan
pengkategorian secara langsung berdampak pada bagaimana manajer
berperilaku terhadap bawahan. Berdasarkan pemikiran rasional di
atas dan temuan dari penelitian sebelumnya, berikut ini
dihipotesiskan:
H1. Pengikut dalam kelompok kongruen akan secara sistematis
melihat pemimpin mereka menjadi lebih tinggi dalam perilaku
pertimbangan daripada memulai perilaku struktur.
H2. Pengikut dalam kelompok yang tidak sejalan akan secara
sistematis melihat pemimpin mereka menjadi lebih tinggi dalam
memulai perilaku struktur daripada perilaku pertimbangan.
Pertukaran anggota pemimpin (LMX)

Teori pertukaran anggota pemimpin menggambarkan pentingnya hubungan

kepemimpinan dan memberikan beberapa penjelasan untuk efek kesesuaian
budaya (Dansereau et al., 1973; Graen dan Cashman, 1975). Daripada melihat
kepemimpinan dari sudut pandang kelompok, LMX mengambil pandangan diad.
Artinya, kepemimpinan dipandang sebagai hubungan antara pemimpin dan
pengikut individu. LMX fokus pada hubungan pertukaran sosial antara
pemimpin dan pengikut yang menghasilkan '' dalam '' dan '' keluar '' kelompok
karyawan (Graen, 1976).

Perilaku sukarela mengacu pada perilaku terkait pekerjaan yang mungkin tidak
diperlukan secara formal dalam pekerjaan tertentu, tetapi sangat diinginkan oleh
organisasi (Schnake, 1991). Contoh perilaku OCB meliputi sukarelawan untuk tugas
tambahan, memberikan saran untuk perbaikan, atau memaksimalkan waktu yang
diperlukan untuk menyelesaikan tugas. OCB juga mengacu pada perilaku, yang
karyawan menahan diri dari memamerkan seperti mengeluh, membuang-buang waktu,
berdebat dengan rekan kerja dan malas bekerja (Organ, 1990). Mungkin model perilaku
OCB yang paling sering direferensikan adalah yang diusulkan oleh Organ (1988) yang
mencakup lima faktor OCB, yaitu; hati nurani, sopan santun, altruisme, sportivitas dan
kebajikan kewarganegaraan.
Pengambilan sample dan data
 Untuk menyelidiki kesamaan budaya, LMX dan OCB, total 640 manajer layanan kapal
dan tepi laut, supervisor dan anggota staf dari 2 jalur pelayaran AS yang besar dan 2
anak perusahaan dari 14 kapal disurvei.
 Data dikumpulkan selama inisiatif pelatihan utama yang dilakukan oleh
perusahaan tuan rumah. Partisipasi bersifat sukarela dan semua tanggapan dijaga
kerahasiaannya. Jumlah akhir dari survei yang dapat digunakan yang dikumpulkan
adalah 520 atau tingkat respons 81,25%. Sampel memiliki usia rata-rata 32 dengan
rata-rata 3,19 tahun dengan organisasi. Selain itu, sampel didominasi laki-laki (54,6%)
dan dari lingkungan kapal (64%). Responden berasal dari 66 negara yang berbeda
dengan kelompok besar dari India, Jamaika, Inggris, Amerika Serikat dan Filipina. Tabel
1 menunjukkan rincian dari berbagai budaya yang diwakili.
 Untuk membantu memastikan bahwa tanggapan yang akurat dimasukkan,
responden diminta untuk melaporkan seberapa akrab mereka dengan latar belakang
budaya atasan mereka, etnis, bahasa asli dan negara tempat dia dibesarkan. Satu item
digunakan dengan 4-point Likert-type skala mulai dari '' Tidak sama sekali, '' '' Sedang,
'' '' Sangat, '' dan '' Luas '' untuk menilai keakraban budaya.
Pengukuran
a. Perilaku Kepemimpinan diukur dengan skala pertimbangan 10-item (a = .82) yang
digunakan oleh Teas (1981) dan skala struktur inisiasi 6-item (a = .52) yang
digunakan oleh Teas (1980) . Kedua skala didasarkan pada Kuesioner Deskripsi
Perilaku Pemimpin yang diteliti dengan baik (LBDQ) (Stogdill, 1963).
b. Pertukaran anggota pemimpin(LMX)
Pertukaran pemimpin-anggota diukur dengan, 7-item (a = .90) LMX 7 skala yang
digunakan, seperti yang direkomendasikan oleh Graen dan Uhl-Bien (1995). Ketujuh
item mengukur persepsi bawahan pemimpin mereka dan hubungan antara keduanya
pada berbagai dimensi menggunakan skala Likert-type 5-point
c. Perilaku OCB /Sukarela
Perilaku sukarela diukur dengan 17 item (a = .70), dari skala 24 item yang dibuat
oleh Organ (1988). Responden diminta untuk menunjukkan tingkat kesepakatan
mereka dengan setiap pernyataan menggunakan skala Likert-type 7-point mulai dari
(1) Sangat Tidak Setuju (7) Sangat Setuju.
Untuk menentukan apakah ada perbedaan sistematis antara
kelompok kongruen dan kongruen, analisis multivariat varians
(MANOVA) dilakukan dengan kesesuaian budaya sebagai variabel
independen dan perilaku kepemimpinan, LMX dan OCB sebagai
variabel dependen. Distribusi variabel dependen dianalisis untuk
memeriksa korelasi yang signifikan dan homogenitas varians. Uji
kebulatan Bartlett menguji korelasi di antara semua variabel
dependen dan menilai apakah secara kolektif terdapat interkorelasi
yang signifikan. Hasil menunjukkan korelasi yang signifikan antara
variabel dependen (X2 = 1356,3, p <.001). Selanjutnya, tes Box
tentang kesetaraan matriks kovarian mengungkapkan perbedaan
signifikan dalam kovarian (F = 1,65, p = 0,004) dan menunjukkan
bahwa MANOVA sesuai. Nilai multikarida lambda Wilks adalah 0,93
(F = 3,424, p <0,001) menunjukkan bahwa perbedaan antara kedua
kelompok signifikan secara statistik. Tabel 2 menunjukkan hasil
MANOVA.
Hasil
Hasil MANOVA menunjukkan bahwa bawahan dalam pasangan yang
kongruen melaporkan tingkat perilaku kepemimpinan pertimbangannya
lebih tinggi (p = 0,022), kualitas LMX (p≤ .001) dan OCB (p = 0,037). Ini
mendukung H1 yang menunjukkan bahwa pengikut dalam pasangan yang
kongruen akan melihat pemimpin mereka menjadi lebih tinggi pada perilaku
pertimbangan. Ini juga mendukung H3 dan H4 yang mengusulkan bahwa
pengikut dalam pasangan yang kongruen akan melaporkan tingkat hubungan
LMX yang lebih tinggi dengan atasan mereka dan tingkat OCB yang lebih
tinggi daripada pasangan yang tidak selaras. Sebaliknya, H2 tidak didukung
karena persepsi yang lebih besar dari perilaku struktur inisiasi yang
dilaporkan oleh orang-orang dalam pasangan tidak selaras tidak signifikan
secara statistik (p = 0,56). Grup yang tidak selaras melaporkan hubungan
LMX berkualitas rendah dan kurang OCB. Temuan ini mendukung
kesimpulan dari penelitian sebelumnya, khususnya bahwa bawahan dalam
pasangan yang kongruen merasa dan bereaksi secara berbeda terhadap
pemimpin mereka daripada rekan-rekan mereka yang tidak selaras. Hasilnya
juga memperkuat kompleksitas peran yang dimainkan oleh budaya nasional
dalam evaluasi pemimpin seperti yang ditunjukkan oleh tidak adanya
perbedaan yang signifikan pada dimensi struktur awal.