Universidad de Piura

XV Diplomado en Gestión del Mantenimiento

Mgtr Ing. Jorge Yaksetig Castillo
jorge.yaksetig@udep.pe
2016-II
 Sesiones

 Cultura de mantenimiento
 Evolución histórica
 Mantenimiento dentro del sistemaempresarial
 Procesos del mantenimiento: estratégicos, operativosde
apoyo
 Mantenimiento Preventivo
 Mantenimiento Correctivo
 Filosofías del mantenimiento:
 RCM,
 TPM,
 Gestión deActivos
Cultura de mantenimiento
Cultura
 Declaración Universal de la UNESCO sobre
la Diversidad Cultural (2001)

La cultura debe ser considerada el conjunto de los rasgos distintivos

espirituales y materiales, intelectuales y afectivos que caracterizan a
una sociedad o a un grupo social y que abarca, además de las artes y
las letras, los modos de vida, las maneras de vivir juntos, los sistemas
de valores, las tradiciones y las creencias .
 https://www.google.com.pe/zabaletaesc.blogsp
ot.com
salud-ocupacional-y-seguridad industrial.html

http://escueladeconductores.pe/blog/
Hábitos
Acción repetida que forma un reflejo condicionado
 Hay que generar una cultura
de buenos hábitos

Cuál es el
camino?:

El aprendizaje
de habilidades

Escalera de
4 escalones
 Hay que generar una cultura de buenos hábitos
Fase 1.- Incompetencia inconsciente
No sabemos que no poseemos alguna competencia (No
sé lo que no sé y no nos preocupa por que tal vez no
signifique nada para mí)
Esta es la etapa de la 'ignorancia dichosa'.

Por ejemplo, si no sabes lo que es una operación al

miocardio, mucho menos pensarás en realizarla.

Ejemplo:
Un nativo ha vivido toda su vida en la selva virgen y
no conoce los automóviles, por lo tanto no sabe que
no sabe manejar un automóvil; simplemente no sabe
que existen, por lo tanto tampoco sabe que no sabe
conducirlos.

http://www.inteligencia-emocional.org/articulos/lascuatroetapasdelaprendizaje.htm

https://gonzaloraulmartinez.blogspot.pe/
 Hay que generar una cultura de buenos hábitos
Fase 2.- INCOMPETENCIA CONSCIENTE

Sabemos que no poseemos una competencia.

Ejemplo:

El nativo que vivió siempre en selva virgen un

cierto día resuelve salir a la civilización y se
encuentra con los automóviles, inmediatamente se
da cuenta de que hay personas conduciéndolos
pero él no posee esa competencia. Ahora sabe que
no sabe conducir un automóvil. Se pueden sentir
incómodos

http://www.coactive.com/learning-hub/es/fundamentals/res/FUN-Topics/FUN-Fases-del-aprendizaje.pdf
 Hay que generar una cultura de buenos hábitos
Fase 3.- COMPETENCIA CONSCIENTE

A medida que vamos adquiriendo una competencia necesitamos estar

conscientes de cada cosa que hacemos para afianzar dicha
competencia.
Cuando el nativo que salió de la selva virgen
empieza a aprender a manejar y se lanza a sus
primeras prácticas se dice a sí mismo: “aprieto el
embrague, pongo primera, suelto el embrague
suavemente, a la vez piso el acelerador para que no
se apague el auto, freno en caso de emergencia,
miro por el espejo, giro el volante”.
Es un proceso consciente que debe hacer para una
operación que toma solo pocos segundos. Es
posible que nuestro amigo que está aprendiendo a
manejar, transpire y se agote mentalmente con
tantas cosas que debe procesar y aplicar al mismo
tiempo, es posible también que desee que el
estéreo esté apagado y que nadie le hable o lo
distraiga.

http://www.inteligencia-emocional.org/articulos/lascuatroetapasdelaprendizaje.html
 Hay que generar una cultura de buenos hábitos
Fase 4.- Competencia inconsciente
No sabemos que poseemos una competencia; o mejor dicho, no nos damos
cuenta que poseemos una competencia y la desarrollamos de manera
automática.
Ejemplo: nuestro amigo de la selva
ya sabe manejar, ahora es capaz de
conducir un vehículo con gran
destreza, reaccionar ante situaciones
de peligro sin ni siquiera darse cuenta
que está apretando el freno, puede
escuchar música mientras conduce y
hasta “tararear” la canción sin
“estresarse” y sin perder el control
sobre el manejo; puede mantener
una conversación mientras conduce y
hasta ha aprendido algunos trucos
para impresionar a señoritas. Ya no El conocimiento, como vemos,
transpira ni se estresa, controla casi no significa sólo acumulación
todo y no se percata de ninguna de de información, sino
estas acciones. competencia para la acción.
 Cultura de Mantenimiento

 En la Industria para que se adopte altos Para asegurar el compromiso requerido en

estándares de mantenimiento es mantenimiento, los líderes organización
necesario que se haya conseguido un asuman el compromiso
cambiocultural,
 El nivel de percepción de los Cuando el mantenimiento no es un
trabajadores debe ser mayor que el de valor de la empresa, no se ve como
los directivos fundamental

 Nadie habla de cultura de

mantenimiento si la dirección no
está convencida
 Determinantes en la cultura de mantenimiento

 Cultura decomunicación
 Cultura del informe (no es nada  Para hacer esto debemos capacitar
bueno que se oculte los eventos a los observadores.
sea cuales fueran)  Ranking del mantenimiento enel
 Cultura de laequidad contexto internacional)
 Cultura del aprendizaje
 Cultura flexible

Educar
No solo poner atención a los comportamientos
Cómo transformar los de los jefes sino cambiemos su forma de
comportamientos de pensar.
las personas? No castigar a la primera (Los jefes de
mantenimiento deben actuar con inteligencia
con el enfoque de control de pérdidas, por
ejemplo)
 Evolución histórica del mantenimiento

 No hay una fronteraclara

entre las etapas de
evolución del
mantenimiento.
 Primera Revolución Industrial

 Finales del siglo XVII la función

mantenimiento no tuvo un grandesarrollo
debido a la poca importancia que tenía la
máquina con respecto a la mano de obra.

Hasta los albores de 2da Revolución Industrial

(hacia 1880) el 90% del trabajo lo realizaba
el hombre mientras que la máquina sólo hacía
el 10%.

Segunda Revolución Industrial

 La conservación que se proporcionaba a los
activos era sólo manttocorrectivo(MC)
 El MC evolucionó hacia el MCprogramado
 Se evolucionó de planificación del mantto
nula a algo de programación
 Se incrementó ladisponibilidad
 Primera Guerra Mundial
 El MC programado no satisfizo las
necesidades de la producción. Ford
en 1910 lanza el MPP(Mantto Prev
Planificado)
 En la 1ª guerra mundial (1914-1918)
se comprendió la necesidad del
trabajo continuado de las
máquinas. Se consolida laestrategia
de MPrv. Llega a Europa en los
1930’s

Segunda guerra mundial

 En la 2ª guerra mundial (1939-1945)surge
el mantenimiento productivo. Este
implica el diseño de las máquinas -
enfocada al rápido y fácil mantenimiento
 Post guerra
 Al finalizar la Guerra las teorías norteamericanas
del mantto productivo llegan a Japón, donde serán
aplicadas durante los años50.
 1964 se crea el premio de la excelencia PM
(Productive Maintenance ) por la JMA (Japan
Maintenance Association),

 1969 la JMA crea el JIPE (Japan Institute of Plant

Engineers),

Seichi Nakajima referente en el desarrollo del

sistema TPM (Total Productive Maintenance o
Mantenimiento Productivo Total), desarrollado en
los años 70’s y consolidado a lo largo de la década de
los 80. Fomenta el compromiso de todos los
empleados. Su objetivo lograr cero accidentes, defectos
y averías.
 Mantenimiento actual

 Última década del siglo XX se

incorporó el software al mantto
industrial, en buscade:

 Una mayor capacidad decontrol,

 Almacenamiento dedatos,
 Conocimiento de losequipos,
 Gestión de mano de obra, etc.

Sensorización de
activos físicos

https://www.google.com.pe/Fime.com.co
A pesar de los progresos…. Noticias
Noticias
Noticias
 Mantenimiento y desarrollo tecnológico

Desarrollo tecnológico

 El mantenimiento debe
sostener la evolución
tecnológica, solucionando
las necesidades que
aparecen como
consecuencia de las
innovaciones en los
métodos deproducción.

Mantenimiento
 Sistema empresarial

Materiales
Insumos
Energía
Agua
Mano de obra (Activos)
El mantenimiento en la estructura empresarial
 Qué significa mantener?
1.Proporcionar el alimento o lo necesario para vivir.
"no sé cómo se dan maña para poder mantener a tantos hijos"

2.- Hacer que una cosa continúe en determinado estado, situación o

funcionamiento. El frigorífico mantiene los alimentos en buenas
condiciones; el ejercicio físico ayuda a mantener la salud; mantén los
brazos en alto"

Mantener es conservar una cosa en el estado en que se halla

 Definición moderna de Mantenimiento
Un conjunto de actividades técnicas y administrativas cuya finalidad
es garantizar, al menor costo posible, la máxima disponibilidad del
equipamiento para la producción; dentro del marco de:
 La prevención de ocurrencia de fallas y accidentes(Ohsas 18000)
 La identificación y señalamiento de las causas de funcionamiento
deficiente del equipamiento
 Respeto al medio ambiente.(ISO 14000)

 Tales actividades no se circunscriben

solo a la esfera del mantenimiento.
Deben estar alineadas con las otras
áreas de la organización y con
aquellos aspectos externos(mandatos
legales de obligado cumplimiento
Ohsas 18000, ISO 14000, ISO 55000)
Normativa UNI 10366. Procesos de mantenimiento
 - Pracesos del ma n te n imie n to
Estrategicos
Definici6n
Diseno del
del modelo
organizativo

Operativos
.8
C
.!!!
- 0 Planif. de las paradas Ejecuci6n Control
lij ti del
..... aJ
C::::,
y programaci6n Presupuestal 0
.....
C
Defini ro a. operativa programa aJ
.E Cumpli
E
ci6n aJ aJ Ilmiento
1111 "C 6.. C

de Ul -
aJ aJ
aJ
E
Analisis .0.., :O::,
aJ C
de
C "C ::::, tecnico E :o
objeti _!!! C Ul
aJ aJ C
objeti
a . -o c::: "C 0
VOS Ul ·u u -vos
_Q
aJ 0
"C.g Gesti6n de las emergencias
,§ w Control de
:g>- prestaciones
c
.;::
aJ
0

De apoyo
Gesti6n y desarrollo Gestion Gesti6n
Sistemas de de
de
informaticos "" terceros los materiales
los RR HH
 Planeación estratégica(PE)
 Peter Druker
 La tarea primordial de la Gerencia estratégica
consiste en pensar en la misión del negocio
 Es decir formularse laspreguntas:
 Cuál es nuestronegocio?
 Cuál deberíaser?

 Al estar mantto inmerso en la Pre-requisitos para la PE

estructura empresarial se debe
tratar también como un negocio:
¿El negocio de
mantenimiento?
 En efecto una mala decisión en
mantenimiento puede hacer que
caiga la rentabilidad de la
empresa
 Hay que aplicarle las reglas de
todo negocio
 Hay que hacer una planeación
estratégica (PE) del mantto
 Compromiso de la AltaDirección
 ¿Quién haraqué?
 ¿Qué hará cadaequipo?
 ¿Cómo lo van ahacer?
 ¿Cuándo es el mejormomento
para hacerlo?
Actualmente no muchas empresas
toman a mantenimiento como una
función estratégica
 Procesos Estratégicos. Planeación estratégica

Seguridad
Calidad en el servicio
Honestidad
Lealtad
Desarrollo humano
Responsabilidad social

Indicadores

Diagnóstico
 Planeación estratégica. Procesos estratégicos.
Diagnóstico de mantto: cuestionarios

Radar de Mantenimiento
 Cuestionarios
CUESTIONARIO DE ANÁLISIS DE FUNCIONAMIENTO DEL MANTENIMIENTO

más ni sí más
no sí
bien no ni no bien sí

A. ORGANIZACIÓN GENERAL
1. ¿Ha definido por escrito y ha hecho aprobar la
organización de la función mantenimiento? 0 - - - 30

2. Se comprueban periodicamente las

responsabilidades y las tareas definidas en la 0 - - - 10
organización para su adaptación?

3. ¿Están las responsabilidades y tareas de los

capataces o encargados claramente definidas? 0 - - - 20

4. Es suficiente el personal de dirección y el de

supervisión? 0 10 - 20 30

5. ¿Está la actividad de cada contramaestre

enmarcada en un presupuesto de 0 - 5 - 10
funcionamiento?

6. Hay alguien designado para asegurar la

coordinaron: del suministro, de los trabajos, de
los estudios de instalaciones y de la formación? 0 5 - 15 20
 Procesos estratégicos.
Diagnóstico: interno y externo

Aquellas actividades que se llevan

especialmente bien Actividades que limitan o inhiben el éxito

Tendencias que pueden beneficiar Tendencias que pueden perjudicar

a la empresa en el futuro a la empresa en el futuro

Hacer su FODA
 Planeación estratégica.
Visión-Misión de mantto
Llegar a ser reconocidos
como el departamento de
mantenimiento más
confiable del medio,
basándonos en los logros

http://planeacion-estrategica.blogspot.pe/
que se van consiguiendo
paso a paso en el tiempo,
además de satisfacer las
expectativas de nuestros
clientes ofreciéndoles un
servicio completo e
integral

Mantener los equipos para satisfacer las necesidades de los clientes con costos
efectivamente bajos; mejorar continuamente habilidades y procesos para optimizar la vida
de los equipos, usando tecnologías y métodos que se ajusten mejor a los objetivos
buscados; trabajando con seguridad y responsabilidad ante el entorno.»
 Procesos Estratégicos.Objetivos

 Mantenimiento debe:
 Ayudar a maximizar la producción al más bajo
costo, la más alta calidad y con óptimos estándares
de seguridad
 Proveer registros precisos de mantenimiento de los
equipos
 Recopilar información de costos demantenimiento
de cara a su minimización
 Optimizar los recursos del mantenimiento
 Optimizar la vida de los equipos
 Minimizar el uso de la energía
 Minimizarel stock de repuestos, materiales,
insumos, etc
 Propugnar el “cero accidentes” y ser amigable con el
medio ambiente
 Procesos estratégicos . Objetivos

 Maximizar laproducción
 a) Manteniendo la existencia de los
equipos (Razón de ser). La empresa no gana
por tener los equipos(propiedad) a menosque
estén produciendo
 b) Mediante servicios e inspecciones a los
equipos. incluyen MPrvs y MPrd. Esto
incrementa la disponibilidad pordisminución
de averías inesperadas o interrupciones en el
servicio
 c)Involucrarse en las nuevas instalaciones
o modificaciones en los equipos, aunque
no sea su función
 Procesos Estratégicos.Objetivos

 Identificar e implementarreducción de
costos
 Cómo disminuirlos?
 Cambios en la política de mantenimiento puede
alargar UT sin daño al equipo. Esto disminuye costos e
incrementa la capacidad deproducción.
Verificación de las prácticas de mantto.

 Hacer ajustes a sus herramientas
 Entrenamiento del personal
 Ajustes en procedimientos dereparación
Esto puede reducir la cantidad de mano de
obra, materiales requeridos para
 Planificación de los trabajos
determinada tarea
 Cualquier tiempo ganado disminuye DT y aumenta A

Costos de mantenimiento:
Mantenimiento de maquinaria y equipo (Compresores, motores eléctricos, calderos, tractores,
implementos, rptos, etc)
Mantenimiento de otros activos fijos
Mantto de edificios (Naves industriales, oficinas, etc)
Mantto de instalaciones(eléctricas, sanitarias, comunicación, climatización, jardines, etc)

Consumos: Energía eléctrica, Agua, Combustibles(Diesel, gas , gasolina)

 Procesos estratégicos. Objetivos

 Proveer registros precisosdel

mantenimiento de losequipos
 Permiten: calcular los MTBF y MTTR, se
fortalece la ingeniería demantto.
 Se debe registrar todas las reparaciones, la
duración de cada una y el tiempo entre ellas Un CMMS ayuda
 Los datos salen de las OT’s mucho pero aunque
no se tenga debe
 Habrá tiempo suficiente para poner esa
procurarse la
información de cada OT? información precisa
 Excesivo MC dificulta el registrode eventos
después deejecutados.
 Procesos Estratégicos. Objetivos

 Recopilar la información necesaria de los costos de

mantenimiento(LCC)
 Esta información está en lasOT’s
 Del diseño de las OT’s depende que se obtenga
 Cuántos miles de millones de dólares se gasta en mantenimiento?

Año 1979 200,000 millones de

dólares en USA

Cuánto de este monto es innecesario?

Se estima que la 3era parte es

innecesario

Desde el año 2000 al 2015, cuánto se

ha incrementado el gasto en
mantenimiento en la empresa en la
cual trabajas

Para la próxima clase

 Procesos Estratégicos. Objetivos

 Optimizarrecursos
 Eliminación de desperdicios. Se puede conseguircon
planificación y programación.
 Si se trabaja en modo reactivo hasta 1/3 de los gastos de
mantenimiento sondesperdicio.
 P ej si el ppto de mantto de una empresa que trabaja en
modo reactivo es US 3000000.
 Cuando del 80% al 90% de las actividades de
mantenimiento sean planificadas y programadas, el
“wrench time” pasará del 30% al 60% se disminuirá
sobretiempo y contratistas, de este modo se reducirá el
costo global demantenimiento.

El ahorro de energía puede oscilar

entre un 6% a 11% respecto a un
equipo pobremente mantenido
Minimizar el uso de la energía es un
resultado natural de un buen
mantenimiento
 Procesos estratégicos. Objetivos

 Optimizar la vida de los equipos

 Significa mantenerlos produciendo
un 30% a 40% más que un equipo
pobremente mantenido.
 Un adecuado mantenimiento sobre
un equipo viejo puede alargarle la
vida.

 Minimizar el inventario Cuál torno es más rentable?

 Para eliminardesperdicios
 Aproximadamente la mitad del
ppto de mantto está en repuestos y
materiales deconsumo.
 En empresas que trabajan bajo la
estrategia de MC hasta un 20% de
repuestos son desperdicio. Logística
 Desperdicios en la función Minimizar el costo de agotamiento de stocks de
inventario ycompras: repuestos e insumos y
 Almacenar muchosrepuestos Minimizar el costo de almacenamiento de las
 Repuestos desaparecidos piezas en inventario
 Procesos estratégicos. Objetivos específicos.

 Satisfacer los requerimientos de los

usuarios(Disponibilidad (95%), Efectividad
Calidad(99%), Ciclo de vida(20años),
Seguridad(IF< 12)

 Optimizar el uso de los

recursos(humanos, económicos, Eficiencia
logística) para una carga de trabajo
determinada
 Ejemplos: Objetivos
 Objetivos de unsuministrador
eléctrico.
 Cumplir la reglamentación vigente en redes de
Distribución, especialmente los relativos a la
seguridad de las personas y del medio
ambiente.
 Optimizar el mantenimiento disminuyendo sus
gastos globales.
 Rentabilizar las instalaciones y prolongar su
vida útil.
 Garantizar el suministro eléctrico dentro de los
niveles de calidad, adaptándola a la demanda.
 Mantener la confiabilidad y seguridad de las
instalaciones.

Objetivo de una instalación de recolección

de petróleo crudo
Mantener los activos produciendo 10000 Bb/día
de petróleo en los próximos 10 años (vida
estimada de la locación) con una disponibilidad
del 95% con cero incidentes de seguridad y sin
impactos negativos al medio ambiente
 Procesos estratégicos. Estrategias, Metas
 Son los medios a través de los cuales se lograrán los objetivos.
Ejemplos de estrategias

 Expansión
 Diversificación
 Adquisición decompetidores
 Obtención del control sobre proveedores
 Desarrollo deproductos
Combinarlas
 Penetración en el mercado
apropiadamente
 Estrat. asociadas al mantenimiento: MPrv, MC, MPro en función de la
criticidad del
activo

 Metas.- puntos dereferencia.

 Reducir el inventario de
mantenimiento

 Mejorar la productividad dela

cuadrilla
 .
Procesos Estratégicos Planificación estratégica
Monitoreo(KPI’s)

Confiabilidad(R)
MTBF(TMEF)

Mantenibilidad(M)
MTTR(TFS)

 Disponibilidad(A)
A

Efectiv
Global de
Equipos OEE
 Procesos Estratégicos. Indicadores de cumplimiento

 De mano deobra:
 Utiliz. de M. Obra = H-H empleadas en MPrv, MPrd, MC
 Carga trabajo = H-H estimadas/H-H dispon en undía
 Back Log = H-H estimadas trab. atrasados/H-H dispon en undía
 Eficiencia = H-H reales por tarea/ H-H estimadas por tarea

 Indicadores de planeación

 Cumplim programas = H-H en trab programados/H-Htotales

 N° de Mnttos Prv ejecutados/ N° Mnttos Prvplaneados AÑO 2006

 Horas extraordinarias/Horas ordinarias D

N
O

 OT’s abiertas diariamente,semanalmente S

A
J Realizado
J Programado
M
A
M
F
E

0 50 100 150 200 250

 Procesos Estratégicos. Planificación estratégica
Indicadores de costos

 Costos
 Costo mantto/Unidad producida
 Consumo de combustible/Unidadproducida
 Kw-hora/Unidades producidas
 Consumo de vapor/Unidadesproducidas
 Costo de una máquina parada*(sgte pag.)
 Procesos Estratégicos. Indicadores.
Costo de máquina parada

Bruno Aberasturi Seoane. baberasturis@ransa.net RANSA COMERCIALS.A.

 Procesos Estratégicos. Indicadores. Tablero de Control
Tablero de control(Ingeniero de Mantenimiento)

Previsto Mejor Meses

Promaño Promaño Año
Indicadores Histórico
anterior
para este mes del
actual actual
año añoactual Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic

Planif 91.8 91.8 91.8 91.8 91.8 91.8 91.8 91.8 91.8 91.8
Disponibilidad 90.5 91.5 91.8 93.6 92.9
Realiz 92.1 92.3 93.1 92.5 93.2 92.1 93.4 93.6 93.5 92.9
Planif 61.2 61.2 61.2 61.2 61.2 61.2 61.2 61.2 61.2 61.2
OEE línea(%) 60.5 60.8 61.2 62.6 61.4
Realiz 62.3 60.9 61.2 61.5 57.8 62.1 61.9 61.6 62.1 62.6
Relación Planif 11.4 11.4 11.4 11.4 11.4 11.4 11.4 11.4 11.4 11.4
14.2 12.2 11.4 9.8 13.3
Mano Obra Corr/Mano Obra Prev Realiz 13.4 15.7 9.8 10.6 11.2 12.8 25 11 12 11
Planif 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22
Indice de subcontratación(%) 22.5 23.4 22 20.5 22.6
Realiz 21 23.4 20.5 21.6 21.8 21.6 23.5 27.8 23.6 21.5

KPI´s Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic
Costo específico de Planif 345 345 345 345 345 345 345 345 345 345
352 349 345 325 341
mantenimiento(S/./Ton) Realiz 325 346 329 342 362 344 340 339 345 335
Cumplimiento Plan de mantto 95.2 95.2 95.2 95.2 95.2 95.2 95.2 95.2 95.2 95.2
(Manttos realizados/Manttos 93.5 94.8 95.2 97.8 95.5 Planif
planificados)% Realiz 95.5 95.9 94.5 95.5 95.1 94.8 94.5 95.3 95.6 97.8
Indice de severidad de accidentes Planif 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0.4 0.2 0 0 0.96
(Jornadas perdidas/MM H-H) Realiz 0 0 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2
Procesos Estratégicos. Indicadores. Tablero de Control
 Los indicadores permiten tomar decisiones,……
a tiempo

 La tendencia creciente de los costos

por mantenimiento correctivo
justifica la posible reposición de
equipo a través de un análisis
costo/beneficio

 Las fallas recurrentes pueden

justificar el estudio de
implementación de las
metodologías:
 ACR (Análisis de causa-raíz para
disminuir tasas de falla)
 Mntto Pred.
 Analizar tendencias de los costos
tanto en mantenimiento preventivo
como correctivo permitirá decidir la
mejorestrategia
 Procesos del m a n t e n i m i e n t o

Definici6n
Planificacion Ill
del m odelo
estrategica
organizativo

Operativos
.sC:
Q)

:C: 0
...,
Planif. de las paradas Ejecuci6n Control
Q) VI
. . . , Q) y programaci6n del Presupuestal .sC:
C: ::,
Defini operativa programa Q) Cumpli
"' C.
E ii: . E
ci6n Q) m iento
"'O C.
de VI -
Q) Q)
Analisis 0 0
"cir ::::, de
C: "'O tecnico E :§
obj eti ..!!! C: Q) C: objeti
C.•O "'O 0u
VOS u, ·u "'O
-vos
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Q) 0
Gesti6n de las emergencias "'
"'O
"'O .c '>
,§ "'
Q) Control de B
:g>- prestaciones
<(

c:
-=
Q)
0

De apoyo
...--....iiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiii;..,
Gesti6n y desarrollo Gestion Gesti6n
Sistemas de de
informaticos de
los RR HH terceros los materiales
 Procesos de mantto. Diseño del mantenimiento

Significa:
a) Seleccionar la política de mantenimiento adecuada
en función de las características de comportamiento
de los activos en coherencia con los objetivos
organizacionales
b) Seleccionar los recursos y los instrumentos
operativos necesarios para la actuación de políticas
individualizadas encaminadas a optimizar los costos
y resultados organizacionales

Para definir la política de mantto es necesario

recopilar información sobre:
a) Los activos(inventario, costos de sustitución,
costo de indisponibilidad, mantenibilidad,
técnicas específicas, manuales de uso y mantto,
diario de máquinas, estimación del
comportamientos, layout)
b) Sobre los planes de producción y/o servicio a
ofrecer.
 Procesos de mantto. Diseño del mantenimiento

En la industria hay diversas políticas de mantto que se

desarrollan simultáneamente y a las cuales
corresponden diversas tipologías de intervención,
como:
A la falla
Preventiva • victoryepes.blogs.upv.es/
•
Proactiva
La aplicación de una u otra tipología depende de la
calidad de los activos, de su diversidad,

Los activos deben seleccionarse en base a criterios de:

Seguridad
Técnicos (mantenibilidad)
Económicos (costos de mantto/sustitución)

Los criterios técnico/económicos permiten https://www.google.com.pe/url youtube.com

individualizar la lista de activos a no
mantener(sustituir en caso de falla) y la lista de
activos a mantener
Procesos del mantenimiento
 .
Planeamiento estratégico Procesos Estratégicos
Definición del modelo organizativo
 Los modelos
organizativos
dependerán de diversos
factores como:
 Tipo dePlanta,
 Tipos deequipo,
 Tipo deservicio,
 Tipo deconocimiento,
 Estrategias de mantenimiento.
 Procesos estratégicos
Modelos organizativos propios de mantto

Calidad, Medio
Ambiente y
Seguridad son
funciones de
apoyo
Procesos de mantenimiento
 Planning & Scheduling

Planificación y programación
 Procesos Operativo. Planeación Operativa del Mantenimiento

Ppto y Control de costos

Programación y preparación de los

Control de las instalaciones

Ejecución de los trabajos

trabajos
Plan Estandari Planifica
Maestro zación ción

Recursos
Adiestram
Formación

Estructura organizativa

 La falta de hábito de planificar lleva a una sobrecarga de tareas a

resolver que no da tiempo a levantar la cabeza para entender por
donde llegarán lasfallas.
 Planeación Operativa Plan Maestro
Plan Estandari Planea
Maestro zación ción

 La gestión eficaz del mantto necesita de un sistema que integre:

 Los aspectos propios de la función mantenimiento,

 Los aspectos relativos a las otras funciones empresariales que tienen relación , como
por ejemplo HSE, Finanzas, Logística, RRHH y
 El desarrollo de las actividades técnicas, operativas y de gestión

 Todo Plan Maestro debe tener en cuenta esos aspectos.

Ejemplos de Planes Maestros

 Para la electrificación de una instalación industrial

 Para la implementación de un softwarede mantenimiento
 Para la implementación de Mantenimiento ProductivoTotal(TPM)
 Para el cambio/repotenciación de unequipo
 Al Plan Anual de Mantenimiento se le puede considerar como un Plan maestro
 Quién hace la planeación operativa?

 En empresas pequeñas: El
mismo Jefe de
mantenimiento

 En empresas cuya fuerza de

mantto es mayor,El Planner
de mantenimiento

% de tiempos del planeador

Planeación propiamente Si en tu empresa este es el
Pedido de materiales
caso:
Se puede maximizar las
Pedido de reparaciones
actividades de la cuadrilla
Entender que repuestos de mantenimiento?
necesita la cuadrilla Se puede aumentar el
Mirando los repuestos
numero de OT
Traeas diversas completadas?
 Planeación Operativa. Estandarización

Manuales de
procesos.-colección
Plan Estandari Planea sistemática de los
Maestro zación procesos que indique
ción al personal de la
 “Stándard” es el modo empresa las
prefijado(procedimiento) de seguir actividades a ser
cualquieractividad. cumplidas y la forma
como deben ser
realizadas.
 Permite analizar la actividad y
mejorarla a través del análisis de
resultados

 Si no hay sujeción a los estándares,

los resultados no son
confrontables(trazabilidad) y el
análisis de la información se
complica.

 Son una guía por quienes desarrollan

una actividad específica por primera
vez.
 Políticas, normas, estándares, procedimientos e instructivos

No existe una definición jerárquica de los documentos

Es común que la gente se confunda entre los términos.
Algunos otros preguntan si un SGI debe estar segmentado en esos
documentos.

Política: Define el gobierno para el modelo. Debe incluir al menos Menor frecuencia de
la definición, los objetivos generales, los objetivos de control, las cambio. Aprobados por
responsabilidades y la referencia de documentación. directivos
Norma: Define las reglas inquebrantables.
Estándar: Define los parámetros de los controles a implementar. Mayor frecuencia de
Procedimiento: Define el flujo de trabajo para el desarrollo de las cambio
políticas, normas y estándares. Aprobados a nivel de
Instructivo: Define detalles técnicos para realizar tareas supervisión
específicas.
 Planeación Operativa. Estandarización(POE)

Plan Estandari Planifi-

Maestro zación cación

Plantilla para estándar de trabajo

Std 001-PU Fecha creación Ult. actualizac
Trabajo: Revisión de electrobomba …… Planta
Sección
N° Descripción de la actividad Especialidad N° RRHH Tpo activ(h) h-h
10
20
30
40
50
60
70

Valor muy importante

 Procesos operativos.Estandarización

Plan Estandari Planifi-

Maestro zación cación
Plantilla para estandarizar operaciones de limpieza y lubricación
Std 029-MH Fecha creación Ult actualizac
Planta: XX Máquina: Fresadora
Recurso
Periodicidad
N° Condición estándar Actividad Duración(min) D S M
10 Ausencia de viruta Eliminarla con brocha 15 X
20 Ausencia de aceite visible en juntas Limpiar con trapoindustrial 7 X
30 Nivel de aceite entre 10 y 20 Rellenar c/aceite SAE 30 10 X

Operador

D: Diario S : Semanal M : Mensual

Cuando amerite, las actividades estandarizadas lleven asociada la

frecuencia o periodicidad con que se realizan, por ejemplo
Procesos operativos. Estándares(POE)

Figura 3.- Plantilla para medida devibraciones

Planta Nota
Máquina
Código
Inspector
Valor medido Valor esperado Valor de alarma
Soporte Dirección
um mm/s g um mm/s g um mm/s g
Radial
MP1
Axial
MP2

MP3

MP4

MPAX
Estándar general para una máquina
 .
Procesos operativos

Procedimiento operativo estandarizado(POE)

Documento que consiste en unas

instrucciones paso a paso que
explican como ejecutar de buena
manera una tarea.
Puede ser:
a) Un simple formato de
pasos(Manttos rutinarios)
b) Un formato jerárquico de
pasos(Procedimientos de más
de 10 pasos
c) Un diagrama de flujo
 Procesos operativos. Procedimiento operativo estandarizado

 Hacer un Procedimiento
operativo estandarizadode:

 1.- Cambio de unallanta

 2.- Mantenimiento de unaelectrobomba
 3.- Mantenimiento de unasubestación
 4.- Inspección de un motor decombustión
interna
 5.- Mantenimiento de motor eléctrico
 6.- Limpieza y lubricación de una
máquina- herramienta(torno, fresadora,
etc.)
 7.- Inspección de un compresor
 8.- Inspección de una válvula dealivio
 9.- Inspección de un ducto
 10.- Inspección de llantas de uncamión
 Procedimientos

 Descripción del trabajo paso a paso en forma ordenada garantizando la

seguridad del personal en sudesarrollo
 Se elabora en base a la experiencia del personal
 Tanto en MP y MC (se hace a medida que se ejecuta)
 Disminuir tasa de accidentes en el trabajo
Procedimiento para Mantenimiento Preventivo
Cordinador de TRS Mantenimiento Supervisor de Linea Mecanico/Operador Logistica

Genera la OTM Comunican la necesidad de

OTM

Aprueba la no
OTM

no Es Critico para
Reprograma el las
mantenimiento operaciones?

si

Se puedeatender
si
con recursos
Propios?

Coordinan la ejecucion de
no Mantenimiento

Genera la Orden de
Servicio
OS

Ejecuta o supervisa y Emite

el reporte de la OTM
OTM

Emite el requerimiento
correspondiente
REQ

Cierra la OTM OTM

REQ
OS
 Tipos de mantenimiento.
AFNOR NFX 60-010 EN-13306
Mantenimiento Preventivo
 Mantenimiento Preventivo
Estrategia antigua pero poderosa

 Tareas realizadas con una frecuenciadeterminada por:

 Paso del tiempo
 La cantidad deproducción, “Gatillos”
 Horas máquina, para generar
 El kilometrajeo
 La condición delactivo la OTM
 No importa la condición al inicio de laintervención
 Se interviene bajo la hipótesis de que el
comportamiento del activo o alguno de sus
componentes tiene un período de vidaútil conocido
Seconsigue
 1. Mantener la continuidad del servicio de un activo
 2.-Extender suVU
 3. Detectarsu estado (engloba Inspecciones, ajustes,
conservación, etc)
 4.- Alcanzar los niveles de confiabilidad y calidad
originales
 5.- Mejor conservación de losequipos
 6.- Costos menores que elcorrectivo
 7.- Estudio económico de lasintervenciones
 8.- Reducción de horasextras
 9.- Generación de información de programación y control
 10.- Buena relación entre producción y mantenimiento
 Relojes del MPrv
Tipos de relojes Características
Días Dirigido por el calendario
Lecturas Horómetros
Producción o uso
Consumo de energía o
combustible es una medida
Energía
indirecta de la situación de
desgaste de una máquina
Consumibles Consumo
Se genera a partir de la
incapacidad de los activos de
sostener un parámetro o tener
Medidas sobre condición
un salida consistente, también
se podría generar por una
lectura anormal.
Ejemplo Ventajas Desventajas
No refleja el modo de
Fácil de programar y de
desgaste del activo. Si el
Engrase de cojinetes entender; es lo mejor para
activo opera de manera
equipo de uso regular
variada se complica
Trabajo extra de colección de
Se relaciona bien con el
Cambiar fajas c/5000hrs.
desgaste
lecturas, difícil de programar
con antelación
Usa números conocidos. Los sistemas informáticos
Cada 50,000 barriles de
Conocido el programa de podrían no aceptar este tipo
petróleo u overhaul a las
producción, es fácil de entradas, MO extra para
20000horas
programar. recopilación de datos
Medida muy exacta.
Necesidad de medidores.
Motores, calderas Plantea conciencia acerca
MO para recojo de datos
del uso de la energía
Añadir aceite. El consumo
es una medida directa de
la situación de la
máquina, del sistema Difícil de programar con
hidráulico, del tren de Avisa si hay una fuga antelación, difícil de reunir
engranajes, etc. El estado datos exactos
de los sellos está
directamente relacionado
con el consumo
Casi imposible de programar,
Temperatura del cojinete Responde bien a las en algunos casos la
por encima de 80º necesidades del activo. respuesta puede ser
demasiado tarde
 MPrv. Overhaul

Conjunto de tareas de restauración y

mantenimiento realizadas en una máquina
o equipo de producción cuando alcanzó el
100% de su vida útil,

Resultado del OH es un equipo “tan bueno

como nuevo” (as good as new).

Normalmente este trabajo es costoso y

realizado por el propio fabricante o
representante
 Estrategias. Mantenimiento Preventivo
 Pasos básicos para la gestiónprofesional
del mantenimiento
 0.- Obtener el aval de la Dirección. Presentación a la
empresa
 1. Establecer la planificación(Planning) y
programación(Scheduling).(P&S). Planificar recursos,
P Establecer frecuencias(Calendario/uso) para emisión
de OT´s,
 2. Configuración física de la planta.
 3. Elaborar una lista de equipo y codificarlos. Hoja de
vida de los equipos, Históricos, Manuales de los
equipos
 4.- Analizar los equipos existentes ysu funcionamiento.
Inspeccionarlos.
D  5. Elaborar y emitir instrucciones detalladas de mantto
preventivo. (Procedimientos, Formatos de solicitud de
Cuándo se justifica?
trabajos y Ordenes de Trabajo)  Cuando la tasa de fallas de los
 6.-Elaborar un inventario gestionado(materiales y componentes considerados es
repuestos). creciente
C  7.- Supervisar la eficacia del programa y

A  8.- Buscar oportunidades de mejora  El costo total de intervención de

emergencia es superior al costo
total de la intervención preventiva
 PLANIFICACIÓN

Es decidir con anticipación el cómo hacer, el qué hacer, cuándo hacerlo y quién
debe hacerlo. Fundamental para llevar a cabo las acciones de mantenimiento

Tácticas
Identificación Programación
Planificación
de Trabajo
QUE CUANDO

Mantenimiento
Mejora Continua

Análisis del Trabajo

(Análisis de Fallas Ejecución Asignación
Ingeniería de Materiales COMO QUIEN
Optimizaciones)

80
 Planificación (Planning)

•Es el momento enque: Ventajas:

-Fomenta trabajo en equipo
• Se estiman lastareas
-Evita la creación de hombres
• Se identifican los recursos pararealizarlas
indispensables
•Se identifican los procedimientos para
-Procura la comunicación en
realizarlas
cascada y evita vicios de
•Las tareas se documentan e interrelacionan con
trabajadores
otras.
- Ayuda a distribuir
• Se elabora la lista de trabajos a realizar
equitativamente la carga de
(rutinarios o por única vez)
trabajo
 ENTRADAS
Pedi dos de Trabajo Condi c i ones d e inicio
MP y MPd
P r o g r a m a c i ó n d e trabaj os
Defi ni ci o ne s d e condi ci ó n b á s i c a
I D E N T I F I C AC I O N Defi ni ci ón d e fal l as
D E TR AB AJ O E m e r g e n c i a s d e t o d o ti po
C a m b i o s e n la l egi sl aci ón y otros

Planificación de trabajos de
Descripción y/o Flujograma
¿Es un Proceso de
Producción continuo?
PROCESO

Ing. Mant enimient o No

Proyectos
Jef e Producci ón
MACS

CORRESPONDE No R E C H AZ A D O

Viene de
A S IG N A C IO N
Si
D
MPrv

P L AN I F I C A C I O N OBTENER EN
SI
E S TAN D A R BIBLIOTECA

No
SI

PASA AL INGENIERO
MP o MPd Si
MANTENIMIENTO

NO
U n a Cuadrilla
R e p u e s to s
Poco tiempo
T R AB A J O ¿Requiere
SI SI
MENOR P la nific a c i ó n ?

No
PASA AL LIDER

P R O G R AM A D O R ,
JEFE PRODUCCIO N No
AS I G N A

SALIDAS
Utilizar ó
generar un Pasa a Pasa a INFORMAR
manual de Proceso de Proceso de AL
o p e ra c iones P ro g ra m a c ió n P la nific a c ió n G E N E R AD O R
( S AL I D A)

82
 ENTRADAS Condiciones de inicio
Viene de Programación de trabajos
PROGRAMACION Definiciones de condición básica
PRELIMINAR Definición de fallas
Emergencias de todo tipo
Cambios en la legislación y otros

Descripción y/o Flujograma

Mantenimiento Preventivo

B
Planificación de trabajos
PROCESO

VISITA
Si EFECTUAR VISITA
AL SITIO

No

Se consultará a los
DEFINICION responsables que la
ALCANCE magnitud del trabajo
requiera.

¿Existe Táctica
NO
Corporativa?
Cuadrillas
Análisis de modo de
Repuestos
falla y/o
SI Equipos Esp.
Análisis de Riesgo
Procedimientos
Ajusta Táctica Permisos
PLANILA DE Servicios Esp
a problemática
PLANIFICACION Herramientas
local

GUARDAR EN
UNICA VEZ No
Viene de PROGRAMACION BIBLIOTECA
PRELIMINAR

A
Si

VERIFICAR
EXISTENCIA DE
NO COMPRAS
REPUESTOS Y
EQUIPOS

SI

La Planificación
completa pasa al
proceso de
Programación

SALIDAS 83
 T ítulo G U Í A - P LANI FI C ACI Ó N D E T R AB AJ O S

UÍA - PLANIFICACIÓN DE TRABAJOS

Aprobador: UN-AR/EYP/STEP F e c h a d e i mp l a n t a ci ó n :
18/02/2008

X F i r ma :
G e st o r : UN-AR/EYP/STEP/IIPO R i c a r d o Sa vi n i

1. Objetivo
2. Alcance
3. Definiciones y Terminología
4. Documentación
5. Proceso
6. M e j o r e s P r á c t i c as

1. OBJETIVO
E s t a bl ec e r u n a m e t o d o l o g í a p ar a la P L A N I F I C A C I O N d e t rabaj os d e op er ac ió n y
m a n t e n i m i e n t o e n los yac im ient os , c u m p l i e n do c o n u n a d e las e t a p a s del Cic lo C A T ,
c u y a f inalidad e s sat is f ac er al c liente (rec ep t or del p ro du c t o ) y lograr los objet ivos
b á s i c o s d e c alidad .
2. ALCANCE
E s t e d o c u m e n t o e s d e aplicación a t o d a s las Á r e a s d e P r o d u cc i ó n d e g a s y p e t r óleo
operadas por E&P.
3. DEFINICIONES/TERMINOLOGÍA
• Planificación
• Mantenimiento Preventivo
• Manteni mi ento Predictivo
• Trabajo mayor
• Proceso Continuo
• Manual de Operaciones
( C o n s ult ar las def inic iones e n el D i c c ionari o O r o )
4. DOCUMENTACIÓN
a) Interna:
a. Planillas 1 y 2 d e la p r e s e n t e G u í a . S u u s o d e b e a d a p t a r s e a c a d a y a c i m ient o
p r ev i a g e n e r a c i ón d e la d o c u m e nt a c i ó n d e r e s p a l d o n e c es ar ia.

b. P l a n o s d e ref erenc ia, c roquis , ó d i b ujos n e c es ari os .

84
 MPrv. Planificación. Electrificación de planta

MINERA S.A. Fecha de emisión: 12/08/2005

EXPLORACION Y PRODUCCION Versión: 1 Revisión: 5
01.02 Guía Planificación de Trabajos Página: 1
Aprobación: Antón, Luis - 12/8/2005

PLAN

DESCRIPCION DEL TRABAJO ELECTRIFICACION DE PLANTA 22202

RX = 500 HP
IDENTIFICACION
¿Qué originó el pedido? Proy ampliación de planta 201 N°Pedido OT: 410772
Evaluación "a priori" del motivo Electrificar planta Requirente Javier Landazuri
Número de equipo Mill330 Fecha Pedido 15/06/2010
Descripcion del equipo Molino de bolas Planificador Juan M SaldarriagaTineo
Ubicación del equipo PN44 N° Revisión 1
Planta en que se encuentra Chimbote Fecha Emisión 18/06/2010
Criticidad del equipo 3 EstándarN° OBR-E-673

SEGURIDAD
Tiene procedimiento asociado?
Riesgospotenciales
Bloqueos
Comunicaciones deseguridad
Equipos de protección personal
PESA-PE-6B-0052-A: DISTRIBUCION DE ENERGIA ELECTRICA
PP-6B-0012-B Manejo de residuos
PP-6B-0027-A Permisos de Trabajo
Choque eléctrico, caída de diferente nivel, cortes, golpes
Corte de energía en Circuito "2" de SE J28
Aljefe del área.
Casco, Guantes, Lentes, Zapatos dieléctricos, Cinturón de seguridad para liniero, EPColec
 MPrv. Planificación. Electrificación de planta

MEDIO AMBIENTE
Posibles residuos a generar Residuos sólidos: conductores eléctricos, porcelana y aislamiento de neoprene

Posibles emisiones Ninguna

PERMISOS / HABILITACIONES OBSERVACIONES

Izaje de cargas pesadas SI Izaje de postes
Trabajos en frío SI Preparación de ferretería y conductor
Excavación de zanja SI Instalación de postes y anclajes
Trabajos en altura SI Instalación de conductor y ferretería
Trabajo eléctrico SI Corte y reposición de energía
Ambiental NO

HERRAMIENTAS LISTADO DE REPUESTOS / MATERIALES

Descripción Número CEM
Alicate
Arco trozador, arco desierra Ver anexo de materiales
Llave francesa 12"
PinzaAmperimétrica
Revelador de ausencia de tensión
Equipo de puesta a tierra temporaria
Martillo de bola
Broca de acero 3/4"x18"

EQUIPOS
Camioneta
Hidrogrua 6TN, Retroexcavadora, Camioneta doble cabina
 MPrv. Programación(Scheduling)

Es altamente dependiente de la programación de producción. Se necesita mucha

coordinación

La planificación/programación es la piedra angular para

el éxito del gestor de mantenimiento

 La programación se nutre de:

 Estándares
 Recopilación de datos de lasinspecciones
 Recopilación de trabajos propuestos por
operaciones
 Recopilación de resultados de trabajos
precedentes
 Planes de mejoras ymodificaciones De aquí también se obtienen
 Inventario de materiales las tareas: Prv, Prd, Corr.
 Presupuesto de mantenimiento
 Planes de trabajoanuales
 Planes trimestrales de lasparadas
 MPrv. Programación

Horizonte semanal
PROGRAMA DE MANTENIMIENTO SEMANA # 26
SEMANA DE TRABAJO DEL 27 DE JUNIO AL 3 DE JULIO/20XX

Esta Atraso
do
Seguimiento
EQUIPO ACTIVIDAD TIPO RESPONSABLE L M M J V S D #Semana
REFRIGERACION
PROGRAMADAS
IQF BRINE Reparacion y mantenimiento. Pedirselo a produccion N X SALINAS x x x 2
Maq. Hielo Turbo Remplazar placas viejas (adquirir placas) N VICENTE x 2
Tunel #1 Remplazar válvula de regulacion N HV 2
Camara #4 pintado de estructura N x x x x x x x 1
Compresor Mycom #3 Mantenimiento compresor Mycom #3 UR X x x x 1
Condensador #5 Mantenimiento general N x 1
Generadores Inspección de arranque " lunes y viernes " N X BORJA 1
Maq. Hielo Gram y North Purga N X 1
Condensadores Quimicos para torres "mantenimiento de torres " N ING VALAREZO x x
Cam #1, Cam #2 Instalación de termómetro N
Comedor Instalación de termómetro N X
Contenedores Exp Mantenimiento N CONTRATISTA
Maq. Hielo Gram y North Reemplazar la vàlvula de seguridad UR
Maq. Hielo Turbo Completar refrigerante a la màquina de hielo Turbo N X
SUBTOTAL PROGRAMADAS: 14 EJECUT.: 6 % CUMP.: 43%

IMPREVISTAS
Compresor Coopelam Reparación compresor Coopelam N X
Compresores Gram Cambio de válvulas de check UR
IQF BRINE Limpieza de serpentín UR X
Maq. Hielo North Reemplazar bases de motores N X
Maq. Hielo North #4 Reparación de reductor - eje central N X
Spiral #2 Mantenimiento - Arreglo de piso (Julio 11- 6 días) UR
Tunel #3 Mantenimiento de los motores evaporadores UR X
SUBTOTAL IMPREVISTAS: 7 EJECUT.: 5 % CUMP.: 71%

TOTAL REFRIGERACIÓN: 21 EJECUT.: 11 % CUMP.: 52%

 Planificación Operativa. Planificación -Programación
 Horizonte Mensual(Plan mensual)
Esta actividad genera una serie de archivos en la PC
 Si es realizado racionalmente, evita interferencias con otros trabajos.
 Indispensable para el balanceo de losrecursos( humanos, materiales)
 MPrv. Programación

Horizonte anual
 MPrv. Programación

 El proceso de
programación permitirá
tomar el control de las
actividades diarias.

 Este paso también le da un

medio para comenzar a
direccionar las actividades
necesarias para establecer
la estrategia de
Mantenimiento Prv.
 De dónde se obtiene las tareas de MPrv a programar?
 Fabricantes
 Manuales de taller
 Los organismos reguladores
 La experiencia de los
mantenedores
 La experiencia de las
asociaciones privadas
 Historial de fallas
 Consultores
 Departamentos de ingeniería
 Las leyes
Las tareas que tienen que ver con la
seguridad escapan de este criterio
La frecuencia de tareas?
Fabricante(garantía, sobre-
inspección)
Ley
Oportunidad
La experiencia de las fallas
(frecuencia y gravedad)
retroalimenta la lista de tareas que
deben estar orientadas hacia la
inspección de áreas críticas.
Algunas organizaciones opinan que si en
tres inspecciones no se encuentra nada
relevante hay que disminuir la frecuencia
de las inspecciones
Don Nyman utiliza el ratio 6:1 para lo
mismo
MPrv. Configuración física de una planta
 MPrv. Codificación

Se tiene un mejor control al momento de llevar un inventario físico

de los equipos y también ayuda a recopilar información técnica e
implementar el uso de la OTM para cada máquina.

No es significativa cuando la planta es pequeña y el número de

equipos es reducido o cuando el espacio es pequeño

Si es significativa para empresas de tamaño considerable; en

este caso es necesario establecer una jerarquía(niveles) para
elaborara una estructura arbórea.
 MPrv Taxonomía de los equipos (ISO 14224)
Nivel 1 Plantas
Nivel 2 Áreas(1)
Nivel 3 Equipos(2)
Nivel 4 Sistemas
Nivel 5 Subsistemas (Elementos)
Nivel 6 Componentes(3)
(1).- Pueden tener en común la similitud de los equipos que pertenecen a
ella o ser una línea de producción o equipos que cumplen una función
Cada área estará formada por un conjunto de equipos iguales o diferentes
que tienen una entidad propia
(2).- Cada equipo está dividido en una serie de sistemas funcionales que
tienen una misión dentro de él.
Los sistemas se descomponen en subsistemas o elementos. Por eje el
motor de una bomba de lubricación será un elemento

(3).- Los componentes son partes más pequeñas que los elementos y son
las partes que habitualmente se sustituyen en una reparación
 MPrv. Codificación
Herramienta para facilitar la gestión de mantenimiento
Sistema alfanumérico de 8 caracteres
00AA1122.
00 Área de la fábrica donde está el equipo. Podemos definir líneas
de producción o zonas generales (como oficinas,
instalación contraincendios, seguridad,
recepción,…)

AA Tipo de equipo , por ejemplo:

ME: Motores, segunda letra indica un tipo más específico, ME

como motor eléctrico; MCI, motor combustión interna).
BC: en este otro caso estaríamos hablando de una bomba.
Con la segunda letra especificaríamos el tipo C: centrífuga; T,
tornillos, etc

11 Grupo o sección dentro de una misma línea de producción,

por ejemplo: línea de vacío, vapor, aire comprimido, refrigeración,
línea de químicos…

22 Posición de los equipos dentro de la sección (01, 11, 21,…).

 Caso: Programación MPrv
Planta de Conservación de vegetales

EV3

Cámara de
Conservación 1

COND

COMP

Bandeja EV4
ME1 EBBA

Cámara de
Conservación 2
EV1 EV2

Túnel de Pre-enfriado

Caso word
 Implementación de MPrv
Configuración física (Planos)
Jerarquización de activos(ISO 14224)
Codificación (Debe haberun
procedimiento)
Inventario deactivos
Fichas técnicas de cada activo.
Procedimientos de codificación
Procedimiento para activarMPrv
Procedimiento para activar MC
Procedimiento paradeterminar
criticidad
Procedimiento de solicitudde
repuestos
 Estándares (POE)
 Programa anual de mntto
 Tareas preventivas de los activos
 Inventario de materiales y rptos
 Organigrama (Hoja de roles y
responsabilidades, RR.HH.)
 Formatos:
 Ficha técnica
 Reporte de fallas
 De OTM (debe tener gestiónde
residuos y de SST)
 De solicitud de servicio
 Acta de entrega de trabajos y/o
servicios
 Cuestionario de auditoría
 .
Procesos Estratégicos Planeación estratégica Estrategias.
Mantenimiento Correctivo
El Mantenimiento correctivo puede ser una
estrategia, esto es, dejar que el activo falle, con
el objetivo de restablecer su operatividad.

En algunos casos, puede ser imposible predecir

o prevenir una falla (sistemas complejos o
componentes electrónicos, equipos en su etapa
de vejez) y cuando ocurre, el mantenimiento
correctivo la única opción.

 La normativa (EN-13306) incorporadentro

del mantenimiento correctivo dos
subdivisiones:

 Correctivo imprevisto(emergencia)
 Correctivo programado, prevé lo que se
hará antes de que se produzca a falla
 Mantenimiento Correctivo

 Ventajas:
 No hay costos relacionadoscon
monitoreo
 Los equipos no sonsobre
mantenidos
¡Hay que disminuir el MTTR!
 Desventajas:
 Perdida de tiempo por falta de
anticipación
 Daños secundarios yfallos
catastróficos
 Perdida de producción imprevista
 Altos costos dereparación
 Pérdida decontrol.
 Procedimiento de Mantenimiento Correctivo
Cordinador de TRS Mantenimiento Supervisor de Linea Mecanico/Operador Logistica

Analisis del Tipo de

Comunican la necesidad de
Mantenimiento

no

si Apruebala
OTM Genera la OTM
OTM

no Es Critico para
Reprograma el
las
mantenimiento operaciones?

si

Se puede atender
si
con recursos
Propios?

no Coordinan la ejecucion de
Mantenimiento

Esta el equipo
si engarantia? Genera la Orden de
Servicio
OS

Coordina con el no
Proveedor Ejecuta o supervisa y Emite
y ejecuta el mantto el reporte de la OTM
OTM

Emite el requerimiento
correspondiente
REQ

Cierra la OTM OTM

REQ
OS
 Procesos Estratégicos. Planificación estratégica. Estrategias.
Mantenimiento Correctivo

 Aplicación de técnicas reticulares (Pert-CPM)

 Si las reparaciones implican varias jornadas, es preciso

disponer de un programa desglosado y detallado de las
mismas que puede llevarse a cabo con métodos muy
conocidos como el PERT-CPM oGANTT(Project)
 Concatenando todas las reparaciones programadas se
puede establecer un diagrama de carga de trabajo que
las priorice, las programe en el tiempo dependiendo de
las tolerancias de periodicidades admisibles y, a la
postre, nos permita racionalizar los lanzamientos de
actividades preventivas optimizando la carga de trabajo
disponible de la cuadrilla de mantenimiento
Estrategias. Mantenimiento Correctivo
 Procesos Estratégicos. Planificación estratégica M Correctivo
Técnicas reticulares Critical Path Method(CPM)

Sustitución Montajes
Apertura de Ficticia mecánicos
de 4 contactos y y
emsamblaj regulación neumáticos
es
6 20
4 2
Comprobación
Paralización Revisión
2 de Recepción
de la 5 Desmontaje 3 Mecánica estanqueidad Puesta y entrega a
instalación de a producción
para contactores punto 1
revisión
16
4 2
4
Desmontaje
de Montajes
compresor eléctricos
válvulas y
filtros

Camino crítico, 35 horas(cada uno de sus tiempos es a su vez crítico)

El resto de caminos tiene holgura
 Procesos Estratégicos. Planificación estratégica. M Correctivo
Técnicas reticulares. Critical Path Method(CPM)
 El responsable de mantto ante una actividad de
emergencia:

 Definirá el proyecto y todas sus tareas o actividades significativas

 Desarrollará las relaciones entre las actividades. Decide cuales
actividades deben precedery cuáles deben seguir a otras
 Identificará claramente las actividades cruciales para el
cumplimiento del plazo y las controlará.
 Sabrá el margen de tolerancia de las actividades no críticas
 Identificará líneas de mejora, incorporando, por ejemplo, mayor
número de recursos en actividades críticas para disminuir el
MTTR y, por ende, la indisponibilidad generada por la revisión
 Procesos Estratégicos. Planificación estratégica
Técnicas reticulares Método PERT(Progress Evaluation & Review Technique)

 Se basan en un algoritmo matemático para determinar el tiempo

esperado para alcanzar una meta u objetivo, que se compone de una
serie de actividades encadenadas con un determinado tiempo previsto
de duración cada una de ellas.
 Trata de buscar el camino crítico o aquel compuesto por la cadena de
actividades que precisan el mayor tiempo para su culminación. Se
evalúan tres escenarios para cada actividad: Optimista, X; Normal, Y;
Pesimista, Z. la duración más probable, suponiendo una distribución
típica será:

 La varianza de cada actividad es:

 Procesos Estratégicos. Planificación estratégica
Técnicas reticulares Método PERT(Progress Evaluation & Review Technique)

Revisión de Central Térmica

Actividad Tiempos estimados T= (sigma)^2=

Descripción Camino X Y Z (X+4Y+Z)/6 ((Z-X)/6)^2
Paralización y peritaje previo 1 --- 2 10 12 16 12.33 1.00
Desmontaje de quemadores y de aislamientos 2 --- 3 2 8 36 11.67 32.11
Reprogramación de PLC´s 2 --- 4 1 4 5 3.67 0.44
Verificación de tanques de combustible 2 --- 6 2 3 4 3.00 0.11
Revisión de bombas y válvulas 3 --- 5 8 12 20 12.67 4.00
Retimbrado de calderines de expansión 4 --- 5 15 18 30 19.50 6.25
Comprobación de termoventiladores 4 --- 6 3 5 8 5.17 0.69
Montaje de quemadores y equipos 5 --- 7 2 4 8 4.33 1.00
Montaje de termoventiladores y revisión de tuberías de impulsión y retorno 6 --- 7 6 9 12 9.00 1.00
Puesta en marcha global y cumplimiento de protocolos 7 --- 8 4 6 14 7.00 2.78
Caso: PERT
MS Project
 Parada de planta. Enfoque de proyecto

Eventos generalmente programados

(turnaround) en que las instalaciones
salen de servicio para trabajos de
mantenimiento, pruebas e inspecciones,
modernizaciones.

Sucesos imprevistos también pueden

obligar a paradas de planta (shutdown),
por ejemplo:

a) Incremento de temperatura por

encima de límites permisibles
b) Incremento excesivo de presión en
una tubería de un gasoducto
c) Falla mecánica en un sistema de
transporte por faja
d) Disminución excesiva de presión en
líneas de transporte de hidrocarburos Una parada de planta por mantenimiento se
son de vital importancia para las puede considerar como un proyecto y
empresas de operación continua ejecutarse bajo este enfoque.
 Parada de planta. Enfoque de proyecto. Objetivos

Para realizar MPrv, MC y garantizar el

funcionamiento de la planta

Objetivos estratégicos:

Restablecer el fuera de servicio en un

momento dado
Optimizar consumo de materia prima
Incrementar capacidad de planta
mediante un proyecto de inversión

Objetivos tácticos:

Ejecutar el alcance dentro del tiempo

previsto
Que los desembolsos se mantengan
dentro del presupuesto
Que no ocurran accidentes
Que se minimice el impacto ambiental
 Parada de planta. Enfoque de proyecto.
Procesos que la conforman
Una PP es un sistema complejo de actividades. Implica un alto
desembolso económico

La gestión de PP debe hacerse bajo el enfoque de proyectos

Debe comenzar mucho antes de la ejecución y contempla:

Definición del alcance Parada operacde la instalac

Planificación
Procura de materiales
Alquiler de equipos
Contratación de mano deobra
Programación de actividades
Ejecución del alcance
Control de la ejecución
Pruebas de arranque
Arranque operacional
Cierre administrativo

También intervienen actividades de apoyo como: Logística, Comedores,

Vestuarios, Transporte, Comunicaciones, SSMA, Relaciones con
terceros(Sindicatos, Contratistas)
 Parada de planta. Enfoque de proyecto.
Duración de una Parada

Depende de:

Tipo y tamaño.- Cuánto tiempo se requiere para sacar en forma

segura una instalac.
Cuánto tiempo se requiere para ponerla en
operación una planta

Alcance.- Tiene que ver con la cantidad de trabajos a ejecutar

Ocurrencia de imprevistos.- Por causas naturales (lluvias torrenciales, Escapan

nieve, vientos huracanados, sismos, etc) del
Por causas sociales (Huelgas, etc) control
Por causas técnicas (daños ocultos que se del Ing de
ven al destapar) Mntto
Calidad de la gestión.- Es importante por ello tener buenos
procesos de planificación, programación
y control.
 Parada de planta. Enfoque de proyecto.
Aspectos económicos de una Parada

Una PP implica un desembolso extraordinario:

El 40% del desembolso ocurre durante los 6

meses antes de la parada
El 60% restante ocurre durante la parada

Se necesita alta capacidad de efectivo en

tiempo corto por ello muchas empresas apelan
a mecanismos de financiamiento para
amortizar en un tiempo mayor

Algunas empresas cargan el desembolso al ppto de

inversiones y no al ppto de gastos Cada empresa
Otras empresas cargan la parte pertinente a compra define su política
de equipos al ppto de inversiones; el resto, al ppto
de mantto.
 Parada de planta. Enfoque de proyecto.
Recursos humanos de una Parada

Con personal propio

Con personal tercero

Normalmente no se cuenta con todos los

recursos por lo tanto se contratan los
recursos necesarios

Algunas grandes empresas cuentan con su

personal para la planificación,
programación, control, procura y tercerizan
la ejecución, el andamiaje, apoyo logístico,
la comunicaciones, el transporte y las
instalaciones provisionales
 Parada de planta. Enfoque de proyecto.
Riesgos de una Parada
¡Son muchos!!
No cumplir con el alcance en el tiempo previsto.
Compromete el cumplimiento de los programas de
producción por tanto de las ventas en consecuencia se
ven afectados los ingresos de la compañía

Realizar desembolsos mayores a los programados Para tenerlos bajo control

incrementando el costo de la parada. En el caso de hay que gestionar
empresas del estado, puede recaer responsabilidad penal eficientemente todos los
procesos.
Ocurrencia de accidentes incapacitantes o daños a la Se necesita personal
salud incrementando los costos, las demandas laborales, altamente calificado en
la imagen de la empresa. gerencia de proyectos

Daños al medio ambiente, implica incremento de costos

por remediación, multas y sanciones de los organismos
reguladores, Paralización de actividades, pérdida de
imagen
Estructura Desarrollada de Trabajos(EDT)
 Mantenimiento Proactivo

 Es también conocido como
“mantenimiento basado en
confiabilidad”. La filosofía es
“Ajústalo una vez y hazlo bien”
 Se usa el término proactividad
puesto que vas a mas allá de
esperar la falla. Se centra en
orientar esfuerzos parareducir
la probabilidad de falla. Se
busca la raíz del problema y se
trabaja en ella.
 Ventajas:
 Orienta su trabajo al análisis de causas
básicas
 Sistema organizado de manejo de
información
 Aumenta la vida del equipo al incrementar
su confiabilidad
 Reduce gastos globalesde manto.
 Desventajas:
 Tiempo empleado en trabajo administrativo
 Se requieren habilidad especiales
 Cambio en la filosofía de trabajo desde la
dirección
 Ingeniero de
rM1ante11i1niento
Prep arac .... l
Pl a.neami
Prog. de Mantto.
Administrac de fl ujo de tr a. ajo

Logi sti ca de M RO Admin-is tra do r .

de
Procesos de apoyo
 Procesos de Apoyo
Recursos de Mantenimiento
 Deben ser apropiadamentegestionados
 Recursos Humanos
 Política de RR.HH
 Propios

 Outsourcing

 Global Service(o Full Service)

 Gestión de RRHH
 Programac. de los trabajos. (H-H disponibles(Un día en la vida de…),
 30 tècnicos pueden hacer el trabajo de ….técnicos)
 (Reglamentaciones deseguridad)
 Resumen deactividades
 Formación, adiestramiento, motivación.
 Recursos materiales
 Medios
 Un día en la vida de…..
Estrategia de mantenimiento Reactiva. Proactiva
Ninguna preparación Preparac y planif.
Tiempo personal 10% 10%
Pérdidas por falta de organización
Asignaciones de trabajo e instrucciones 5% 3%
Selección de herramientas ymateriales 12% 5%
Desplazamientos 15% 10%
Coordinaciones 8% 3%
Fuera de laubicación del trabajo 5% 2%
Empieza tarde, terminatemprano 5% 1%
Tiempo personal adicional 5% 1%
Sub Total de pérdidas por falta de organización 55% 25%
Sub total tiempos "improductivos" 65% 35%
Con las manos en las herramientas 35% 65%

70
60
50
40 Tiempo
"improductivo"
30
Con las manos en las
20 herramientas
10
0
Reactiva Proactiva
 Procesos de apoyo.
Gestión de los materiales
Una de las preocupaciones de un Jefe de
Mantenimiento es dimensionar adecuadamente su
stock de repuesto, seleccionando con cuidado lo
que desea tener a su disposición inmediata.

 Identificación y clasificación delos

materiales
 Codificación
 Estandarización
 Políticas gestionales
 Cuáles y cuántos materiales se debe tener
en stock?
 Modalidades depedido
 Punto depedido
 Gestión de repuestos
 Procesos de apoyo. Gestión de materiales
 Para qué se necesitanlos
repuestos e insumos?
 Para proteger las operaciones
asegurando la disponibilidadde
los equipos en el tiempo
 Por qué evitamos tener
repuestos e insumos en el
almacén?
 Requieren un gasto de dinero que
queda inmovilizado
 Demandan un gasto parasu
mantenimiento en stock
 Cuál es la soluciónentonces?
 Tener la cantidad suficienteque
permita operaren condiciones
 Clasificar los materiales y repuestos para su
tratamiento
Frecuencia relativa

Baja frecuencia Alta frecuencia

Predictibilidad del consumo

Consumo predecible Consumo predecible

(Programable)

Baja frecuencia Alta frecuencia

Consumo aleatorio Consumo
predecible no predecible
 Clasificación de los materiales y repuestos
para su tratamiento

Repuestos e insumos de alta rotación relativa

EPP´s, Combustibles, Lubricantes, Lámparas, Aparatos de

maniobra menores, Rodamientos pequeños y medianos,
Materiales de embalaje
 Clasificación de los materiales y repuestos
para su tratamiento
Repuestos e insumos de baja rotación relativa(consumo aleatorio)

Repuestos específicos bajo plano o comerciales (Engranaje de un equipo productivo,

Gusano de un transportador de sin fin, Ejes de transmisión de una bomba,
acoplamientos)
Transformador de la subestación
Poleas grandes
 Restricciones en el proceso de mantenimiento

 Presupuesto

 Clima

 Idioma

 Costumbres
 Sistemas informáticos
 Objetivos
 Apoyar la gestión de las intervenciones de
mantenimiento en términos de empleo de
recursos, saturación, etc.
 Evidenciar las desviaciones en la gestión para
actuar con políticas de mejoramiento
continuo
 Integrar los contenidos culturales y
organizativos en la operatividad de lagestión
 Facilitar el aprendizaje organizativo
memorizando el patrimonio de
conocimiento acumulado
 Proveer los elementos para sintonizar las
acciones de mantenimiento con el
comportamiento de la máquina.

 Sistemas informáticos

 Entre el 40 y el 80% de las

implementaciones de softwaresde
mantenimiento fracasan.
 Pero estamos seguros que la información es
clave para la toma de decisiones y a veces
valiosa para disminuircostos.
 Un CMMS proporciona información valiosa
acerca del desempeño del Área de
Mantenimiento
 Sistemas informáticos

 Los procesos de mantenimiento determinarán que

información deberá estar en el sistema y qué reportes y
documentos segenerarán
 Módulos de un CMMS(GMAC)
 Los CMMS(GMAC) incluyen
módulos de:
 Ordenes deTrabajo
 Planeación y Programación delMPrv
 Historial
 Gestión de mano de obra, materiales y
repuestos
 Otros módulos que existenson:
 Alertas
 Disponiblidad
 Indicadores
 Mantenimiento predictivo(tendencias)
 Costos
 Filosofías de Mantenimiento
 Las filosofías de mantenimientoson apoyo a lasgrandes
estrategias que hemosvisto
 RCM
 Función del equipo
 AMFE

 TPM.
 Aspectos técnicos yorganizativos
 Cero pérdidas

 RBM

 Gestión de Activos
 Filosofías de mantenimiento-RCM

 EL RCM
 Es un proceso que garantiza que un activo
continue haciendo lo que los usuarios
desean que haga en su contexto operativo
presente
 Es generalmente usado para alcanzar
mejoramientos en campos tales como:
niveles mínimos de mantto, cambios a
procedimientos de operación y estrategias y
planes de mantenimiento
 Implementación exitosa de RCM conducirá
a minimizar costos, elevar el UT y sobretodo
un mayor entendimiento del nivel de riesgo
que la organización estámanejando
 Filosofías de mantenimiento-RCM

 Está definido por el estándard

SAE JA1011, “Evaluation
Criteria for RCM Processes”, el
cual fija los criterios mínimos
que cualquier proceso debería
reunir para ser llamado RCM.

 Este comienza con un análisis

de criticidad para jerarquizar
los activos
RCM-Criticidad
 RCM
 Posteriormente, RCM hace una serie de preguntas acerca
de cada uno de los elementos seleccionados como críticos
 Filosofías de mantenimiento-TPM
 Filosofía de mejoramiento
continuo que crea un
sentido de propiedad enel
operador de cadamáquina
a fin de lograr los
siguientesobjetivos:
 Cerodefectos
 Ceroaccidentes
 Incrementar
disponibilidad del equipo
 Mejorar la productividad
del personal
 Reducir los costosde
mantenimiento
TPM-Efectividad global
 Mantenimiento basado en el riesgo
(Risk Based Maintenance)
Frecuencia Valor VEP
Muy frecuente 32 32 128 512 1024
Frecuente 16 16 64 256 512
Eventual 4 4 16 64 128
Pocofrecuente 1 1 4 16 32
Valor 1 4 16 32
Severidad Baja Moderada Elevada Alta
 Gestión de activos

 La gestión de
activos es la
manera óptima de
administrar los
activos para
alcanzar un
resultado deseado
y sostenible
 Gestión de activos
 “Son todas aquellas actividades y prácticas
sistemáticas y coordinadas a través de las
cuales una organización gerencia de manera
óptima sus activos físicos y el comportamiento
de los equipos, riesgo y gastos durante su Ciclo
de Vida útil con el propósito de alcanzar su
plan estratégico organizacional
Gestión de Activos. Ciclo de vida de los
activos
 Análisis de rentabilidad de equipos
 Analizarvida económica del activo para reposición
 Ahorros significativos en el área
 Una renovación de equipos, genera mayor
confiabilidad
Herramientas de calidad
Proceso de Mantenimiento. Herramientas de calidad

AMEF
Proceso de Mantenimiento. Herramientas de calidad
Proceso de Mantenimiento. Herramientas de calidad
 Herramientas de calidad Proceso de mejora continua

Definir el concepto
Cambiar conceptos Transferir planes PM
Modificar instalaciones Transferir planes de tareas

Analizar el desempeño
- Instalaciones (OEE) Ejecución de tareas
- costo Reporte de hallazgos
- historial de mantenimiento Ingresar datos de fallas

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Version 0.1 - 31/01/2008 -
Herramientas de calidad Proceso de mejora continua
 Htas de calidad . Manejo del cambio
Lo único que es constante
en el mundo actual es el
cambio
Todas aquellas acciones
administrativas que deben
realizarse para que
cualquier modificación de
los activos de la planta ( o
su contexto operativo) se
vea reflejado
inmediatamente y sin
errores u omisiones en el
sistema de gestión de
mantenimiento
Manejo del cambio
Incertidumbre por el cambio
 Gestión del Talento humano

Disciplina que
persigue la
satisfacción de
objetivos
organizacionale
s contando para
ello con una
estructura y a
través del
esfuerzo
humano
Objetivo organizacional
ROI, RONA
Excelencia en Mantenimiento