Anda di halaman 1dari 41

LEAN ACCOUNTING,

PERHITUNGAN BIAYA TARGET,


DAN BALANCE SCORECARD
KELOMPOK 9 :
HANA EVA NOFYA S. (150422603224)
REVINA ANISANDRA (150422605339)
YUNIAR KURNIASARI (150422605503)
BAB
ZUANIA SYAHARA (150422601480) 16
OFFERING II
TUJUAN PEMBELAJARAN

1. Menjelaskan berbagai fitur dasar lean manufacturing

2. Menjelaskan lean accounting

3. Menjelaskan dasar-dasar manajemen biaya siklus hidup dan


perhitungan biaya target

4. Membahas ciri-ciri dasar Balanced Scorecard dan perannya dalam


lean manufacturing
LEAN MANUFACTURING

Lean Manufacturing adalah pendekatan yang didesain untuk


meniadakan buangan dan memaksimalkan nilai bagi
pelanggan.

Pendekatan ini memiliki ciri pengiriman produk yang benar


dengan jumlah yang benar, dengan kualitas yg benar (tanpa
cacat), pada waktu yang tepat dengan kebutuhan
pelanggan, serta dengan biaya serendah mungkin.
5 PRINCIPLES OF LEAN THINKING :

1
• Menspesifikasikan nilai tiap produk secara tepat

2
• Mengidentifikasi “arus nilai” untuk tiap produk

3
• Menciptakan arus nilai tanpa gangguan

4
• Memungkinkan pelanggan menciptakan nilai dari produsen

5
• Mengejar kesempurnaan
NILAI BERDASARKAN PRODUK

Realisasi : hal yang diterima oleh


Nilai bagi pelanggan merupakan pelanggan
perbedaan antara nilai yg direalisasi
dengan pengorbanan.
Pengorbanan : hal yang dilepas
oleh pelanggan (uang)

Jadi, produk yang memiliki nilai tambah harus dihasilkan, sedangkan produk yang
tidak memiliki nilai tambah harus ditiadakan.
ARUS NILAI

Arus nilai terdiri atas semua aktivitas yang bernilai tambah dan tidak
bernilai tambah yang dibutuhkan untuk membawa sekelompok
produk/jasa dari titik awalnya ke tahap produk jadi hingga di
tangan pelanggan.

Arus Nilai Pemenuhan Pesanan :


Arus Nilai Produk :
Arus nilai pemenuhan pesanan
berfokus pada pemerian produk Arus nilai produk berfokus
yang ada hingga ke tangan pada pengembangan produk
pelanggan. baru untuk pelanggan baru.
1. Aktivitas yang dapat
dihindarkan dalam jangka
pendek yaitu dapat
dihindarkan dengan sangat
Aktivitas didalam arus nilai adalah arus cepat
bernilai tambah atau tidak bernilai
tambah.
Arus yg tidak bernilai tambah adalah 2. Aktivitas yang tidak dapat
sumber buangan dihindarkan dalam jangka
pendek karena tekhnologi atau
metode produksi saat ini. Hal ini
membutuhkan banyak waktu
dan usaha.
CONTOH ARUS NILAI

PENJUALAN ENTRI PESANAN PENJADWALAN PEMBELIAN

PEMBUNGKUSAN AKTIVITAS PERENCANAAN


DAN PRODUKSI SEL PRODUKSI
PENDUKUNG
PENGIRIMAN

MENAGIH MENGUMPULKAN LAYANAN PASCA


PELANGGAN DARI PIUTANG PENJUALAN
ARUS NILAI TRADISIONAL VS. ARUS NILAI
LEAN MANUFACTURING
• ARUS NILAI TRADISIONAL ARUS NILAI LEAN MANUFACTURING

- Produksi diatur berdasarkan fungsi dan dimasukkan - Lean Manufacturing mengurangi waktu tunggu dan
dalam departemen perpindahan dalam suatu pemrosesan

- Produk dihasilkan dalam batch besar dan berpindah - Lean Manufacturing memungkinkan produksi batch
dari departemen satu ke departemen lainnya bervolume rendah untuk produk yang bervariasi

- Perpindahan batch antarr departemen membutuhkan - Faktor yang digunakan untuk mewujudkan hasil ini
waktu tunggu yg lama, sehingga waktu tunggu ini adalah menurunkan waktu penyetelan dan produksi
dibutuhkan untuk digunakan dalam persiapan batch sel.
barang berikutnya

- Produksi batch tradisional tidak dipersiapkan untuk


menangani produk yang bervariasi
Pengurangan Waktu • Mengurangi waktu untuk
mengonfigurasi perlengkapan yang
Penyetelan akan digunakan untuk memproduksi
berbagai jenis produk memungkinkan
diproduksinya batch dengan volume
kecil dan variasi yang lebih banyak.
• Sistem Lean Manufacturing • Pengurangan ini juga menurunkan
menggantikan tata letak pabrik waktu yang dibutuhkan untuk
tradisional dengan pola sel produksi. menghasilkan satu unit output sehingga
• Sel produksi berisi semua operasi yang meningkatkan kemampuan untuk
sangat mirip satu sama lain yang merespons permintaan pelanggan.
dibutuhkan untuk memproduksi
sekelompok produk yang hampir
sama.
• Hal ini digunakan untuk
meminimalkan waktu perpindahan
dan menjaga arus berkelanjutan
antar operasi dengan tetap
mempertahankan persediaan nol
diantara kedua operasi.
• Sel terkait biasanya didedikasikan
Produksi Sel
untuk menghasilkan berbagai produk
yang membutuhkan operasi yang
hampir sama.
PANEL A (ORIENTASI DEPARTEMENTAL DENGAN
MENGGUNAKAN BATCH BESAR)

Waktu tunggu 5 Menit Waktu tunggu 3 Menit


(7 Menit) (8 menit)
Waktu Proses
PERMESINAN PENCETAKAN Permesinan 50 menit
Pencetakan 30 menit
Waktu Perpindahan Pengecatan 40 menit
dan Waktu Tunggu (15 Penyelesaian 30 menit
Menit)
Total pemrosesan 150 menit
Waktu perpindahan
Waktu
Perpindahan dan 3 Menit
-dan tunggu 40 menit
4 Menit
Waktu Tunggu (10 Total waktu Batch 190 menit
Menit)
PENGECATAN PENYELESAIAN
PANEL B (USULAN PRODUKSI SEL UNTUK ALLEN
AUTOPARTS)
5 Menit 3 Menit

PERMESINAN PERCETAKAN

PENYELESAIAN PENGECATAN

3 Menit 4 Menit

Waktu Pemrosesan (10 unit) Waktu yang Digunakan

Unit Pertama 15 Menit


Unit Kedua 20 menit (pemrosesan dimulai 5 menit
setelah unit pertama)
Unit Kesepuluh 60 menit (total waktu pemrosesan)
Jadi, waktu yang dihemat dari produksi tradisional
adalah:

150 menit – 60 menit = 90 menit


PULL VALUE

 Lean manufacturing menggunakan system demand-pull yang hanya memproduksi


produk jika diperlukan dan sesuai dengan permintaan.

 Just in Time (JIT) Inventory

1. Mengurangi tingkat persediaan

2. Membutuhkan hubungan yang baik dengan pemasok

 Pemasok mendapat manfaat dari :

1. Hubungan jangka panjang

2. Posisi kompetitif yang lebih baik


MENGEJAR KESEMPURNAAN

Identifikasi berbagai bentuk buangan untuk meniadakan berbagai bentuk


buangan
• Bentuk dan sumber buangan
• Pemberdayaan karyawan
• Pengendalian kualitas total
• Persediaan
• Manajemen berdasarkan aktivitas
BENTUK DAN SUMBER BUANGAN

• Produk Cacat
• Produksi berlebih barang yang tidak dibutuhkan
• Persediaan barang yang menunggu diproses atau digunakan
• Pemrosesan yang tidak dibutuhkan
• Perpindahan karyawan yang tidak perlu
• Transportasi barang yang tidak perlu
• Waktu tunggu
• Desain barang dan jasa yang tidak memenuhi kebutuhan pelanggan
AKUNTANSI LEAN

System manajemen biaya tradisional juga tidak bekerja dengan baik


dalam lingkungan lean. Bahkan, pendekatan perhitungan biaya tradisional
dan pengendalian operasional mungkin tidak akan benar-benar berjalan
dalam lingkungan lean.

• Variansi perhitungan biaya standard dan variansi anggaran departemen cenderung


mendorong produksi berlebih dan tidak sesuai dengan system permintaan pull yang
dibutuhkan dalam lean manufacturing.
ARUS NILAI TERFOKUS DAN DAPAT TIDAKNYA
DITELUSURINYA BIAYA OVERHEAD

• Sistem perhitungan biaya menggunakan tiga metode untuk


membebankan berbagai biaya ke tiap produk :
- penelusuran langsung,
- penelusuran penggerak, dan
- alokasi.

• Namun, yang paling akurat adalah penelusuran langsung. Di lingkungan


lean manufacturing, biaya overhead yang dulu dibebankan pada
berbagai produk dengan menggunakan penelusuran penggerak atau
alokasi, saat ini menggunakan penelusuran langsung ke produk.
PERHITUNGAN ARUS NILAI UNTUK MULTIPRODUK

• Perhitungan Biaya Produk


Rumus
Biaya produk arus nilai = Biaya Periode arus nilai total
Unit yang dikirimkan dlm periode tersebut

Biaya produk rata-rata berguna bila produk-produk yang dihasilkan


hampir sama dan menggunakan sumber daya dalam porsi yang kira-
kira mirip atau jika bauran produk tersebut relatif stabil.
PELAPORAN ARUS NILAI

• Pendapatan dan biaya yang dilaporkan adalah pendapatan dan biaya


sesungguhnya untuk periode tertentu.

• Untuk menghindari distorsi kinerja selama periode waktu tertentu,


pengurangan persediaan akan dilaporkan secara terpisah dari kontribusi
arus nilai. Menambahkan perubahan persediaan juga akan
memungkinkan penghasilan dinyatakan benar untuk laporan eksternal.
PENGAMBILAN KEPUTUSAN

• Seperti yang telah dijelaskan, variansi perhitungan biaya standar


sesungguhnya dapat menghambat keputusan perbaikan. Untuk
keputusan selanjutnya, pengaruh dari keputusan terkait profitabilitas
arus nilai mungkin merupakan satu-satunya informasi yang dibutuhkan
untuk suatu keputusan tertentu.

• Meskipun analisis pengaruh atas profitabilitas arus nilai memiliki nilai


yang positif, analisis ini juga memiliki kelemahan. Berbagai keputusan
yang dibuat bersifat jangka pendek dan tidak mencerminkan
konsekuensi jangka panjang.
PENGUKURAN KINERJA

• Sistem akuntansi lean menggunakan Box Scorecard yang


membandingkan metriks operasional, kapasitas, dan keuangan
berbagai kinerja minggu sebelumnya dan tingkat yang diinginkan
masa mendatang. Untuk mengukur operasionalnya menggunakan
unit yang dijual per orang untuk ukuran produktivitas parsial tenaga
kerja sehingga menjadi ukuran efisiensi tenaga kerja. Kapasitas diberi
kategori produktif, nonproduktif dan tersedia.
BOX SCORECARD ARUS-NILAI UNTUK 6 APRIL 2008
MANAJEMEN BIAYA SIKLUS-HIDUP DAN PERAN
DARI PERHITUNGAN BIAYA TARGET

Perencanaan Perancangan Pengujian Produksi Logistik

Rantai nilai adalah Manajemen siklus


Biaya siklus Biaya hidup
kumpulan aktivitas hidup berfokus pada
hidup adalah keseluruhan yang dibutuhkan
semua biaya yang adalah biaya aktivitas
untuk merancang, pengelolaan rantai
berhubungan siklus hidup suatu mengembangkan, nilai sehingga
dengan produk produk plus biaya memproduksi, terbentuk
untuk siklus pascapembelian memasarkan an keunggulan bersaing
hidupnya. oleh pelanggan. melayani suatu jangka panjang.
produk.
Peluang yang nyata untuk penurunan biaya muncul
sebelum manufaktur dimulai. Para manajer perlu
Penurunan menginvestasikan lebih banyak aset sebelum
Biaya manufaktur dan mendedikasikan banyak sumber daya
untuk aktivitas dalam fase awal siklus hidup produk
sehingga biaya hidup keseluruhan dapat diturunkan.

Biaya Biaya Produk memiliki 4 elemen utama : biaya yang


Keseluruhan tidak muncul lagi (perencanaa, perancangan, dan
pengujuan), biaya manufaktur, biaya logistic, dan
Hidup biaya pascapembelian dari pelanggan..
BIAYA TARGET

Biaya target adalah perbedaan antara harga penjualan yang


dibutuhkan untuk menangkap pangsa pasar yang telah ditentukan
terlebih dahulu dan laba per unit yang diinginkan. Harga penjualan
mencerminkan spesifikasi produk atau fungsi yang dinilai oleh
pelanggan (dihubungkan sebagai fungsi produk).

Metode penurunan biaya yang digunakan secara khusus ada 3, :


1. Rekayasa Berlawanan
2. Analisis Nilai
3. Perbaikan Proses
SIKLUS HIDUP PENDEK

• perencanaan siklus hidup yang baik merupakan hal penting dan harga harus dibuat secara tepat untuk menutup
semua biaya siklus hidup dan memberikan hasil yang baik.

• Contoh Perhitungan Biaya Siklus Hidup

Murphy company memproduksi produk elektronik yang secara khusus memiliki sekitar 27 bulan siklus hidup. Pada
awal kuartal terakhir 2008, suatu komponen baru diusulkan. Perancang desain percaya bahwa produk akan siap
diproduksi pada awal tahun 2009. Untuk memproduksi produk ini dan produk yang sama lainnya, resistor harus
diselipkan ke dalam papan sirkuit. Manajemen telah menemukan biaya papan sirkuit digerakkan oleh jumlah
penyelipan. Dengan mengetahui hal ini, perekayasa desain memproduksi komponen baru dengan menggunakan
lebih sedikit penyelipan daripada produk yang dahulu dikerjakan.
Biaya yang dianggarkan dan laba
produk selama 2 tahun siklus
hidupnya

Informasi Biaya Unit dan harga


Biaya Produksi unit $6

Biaya Siklus Hidup unit $10


Biaya keseluruhan hidup unit $12
Harga jual unit yang $15
dianggarkan

Perhatikan biaya siklus hidup per unit adalah $10, dibandingkan dengan definisi konvensional
sebesar $6 (yang hanya meliputi biaya biaya produksi dan biaya keseluruhan hidup adalah
$12. Untuk dapat terus hidup, produk tentu harus menutup semua biaya siklus hidup dan
menghasilkan laba yang dapat diterima (laba target). Harga target $15 dapat dibandingkan
dengan laba target untuk memperoleh biaya target. Misalkan laba target adalah $6,50 per
unit. Jadi biaya target siklus hidup adalah $8.50 ($15- $6,50).
Biaya yang Dianggarkan
Item 2008 2009 2010 Total
Biaya Pengembangan $200.000 - - $200.000

Biaya Produksi - $240.000 $360.000 $600.000


Biaya Logistic - $80.000 $120.000 $200.000
Subtotal tahunan $200.000 $320.000 $480.000 $1.000.000

Biaya Pasca Pembelian - $80.000 $120.000 $200.000


Total tahunan $200.000 $400.000 $600.000 $1.200.000

Unit yang Diproduksi $40.000 $60.000


Laporan laba Rugi Produk yang dianggarkan
Tahun Pendapatan Biaya Penghasilan Penghasilan
tahunan kumulatif

2008 - $(200.000) $(200.000) $(200.000)


2009 $600.000 $(320.000) $280.000 $80.000
2010 $900.000 $(480.000) $420.000 $500.000
ANALISIS :
BIAYA PRODUKSI LEBIH TINGGI DARIPADA BIAYA YANG DIHARAPKAN KARENA
PENYELIPAN DIODA DAN SIRKUIT YANG DIINTEGRASI JUGA MENGGERAKAN BIAYA
(BIAYA PRODUKSI DAN PASCA PEMBELIAN).

KESIMPULAN :
DESAIN PRODUK MASA DEPAN SEHARUSNYA MENCOBA MEMINIMALKAN TOTAL
PENYELIPAN. (BIAYA PASCA PEMBELIAN ADALAH BIAYA YANG DIKELUARKAN OLEH
PELANGGAN SEHINGGA TIDAK DIMASUKKAN DALAM LAPORAN LABA RUGI YANG
DIANGGARKAN.)
BALANCE SCORECARD
SISTEM MANAJEMEN STRATEGIS YANG MENDEFINISIKAN SISTEM AKUNTANSI
PERTANGGUNGJAWABAN BERDASARKAN STRATEGI, YANG TERBAGI DALAM 4 PERSPEKTIF:

Perspektif Perspektif
Perspektif Perspektif proses bisnis pembelajaran
keuangan pelanggan internal dan pertumbuhan
PENERJEMAHAN Visi dan
STRATEGI Strategi

Keuangan Pelanggan Proses Infrastruktur


Pemilihan pasar dan
pelanggan yang akan unit
bisnis layani,
pengidentifikasian proses
internal dan bisnis yang Tujuan
penting dimana unit harus
unggul dalam hal
penyampaian proposisi nilai Ukuran
kepada pelanggan dalam
segmen pasar sasaran, serta
memilih kemampuan Target
individual dan organisasional
yang dibutuhkan untuk tujuan
internal, pelanggan dan Inisiatif
keuangan.
PERANAN UKURAN KINERJA

Ukuran
lag Ukuran
Lead
Ukuran
Subjektif Ukuran
Objektif

Ukuran
Keuangan Ukuran Non
Keuangan
Ukuran
eksternal Ukuran
Internal
MENGHUBUNGKAN KINERJA DENGAN STRATEGI

Keuangan
Peningkatan
Peningkatan Laba
Penjualan

Peningkatan
Pelanggan
Peningkatan
Kepuasan
Pangsa Pasar
Pelanggan

Proses
Perancangan Penurunan Unit
Ulang Produk yang Cacat

Infrastruktur Pelatihan Kualitas


EMPAT PERSPEKTIF DAN UKURAN KINERJA

Perspektif
keuangan
Menetapkan tujuan kinerja keuangan jangka
pendek dan jangka panjang yang mengacu
pada konsekuensi keuangan global dan 3
persektif lainnnya

3 tema strategis perspektif keuangan

Pertumbuhan Pendapatan

Penurunan Biaya

Penggunaan Aset
EMPAT PERSPEKTIF DAN UKURAN KINERJA

Perspektif
pelanggan
Sumber komponen pendapatan dari tujuan
keuangan, sekaligus mendefinisikan dan
memilih pelanggan dan segmen pasar dimana
perusahaan memutuskan untuk bersaing.

5 tujuan utama: Tujuan dan Perbedaan antara


Nilai realisasi dan
1. Peningkatan pangsa pasar ukuran
Pelanggan pengorbanan, dimana
2. Peningkatan retensi utama
pelanggan realisasi adalah apa
3. Peningkatan pelanggan baru yang pelanggan terima
4. Peningkatan kepuasan dan pengorbanan
pelanggan adalah apa yang
5. Peningkatan profitabilitas diserahkan
pelanggan
EMPAT PERSPEKTIF DAN UKURAN KINERJA
Perspektif proses
bisnis internal
Mencangkup identifikasi proses yang
diperlukan untuk mencapai tujuan pelanggan
dan keuangan
Proses Mengantisipasi kebutuhan yang timbul dan kebutuhan
RANTAI NILAI PROSES

Inovasi
yang potensial dari pelanggan, serta menciptakan produk
dan jasa baru untuk memuaskan kebutuhan tersebut.

Proses
Operasional
Menghasilkan serta mengirimkan produk dan
jasa yang telah ada kepada pelanggan

Proses Pasca
Penjualan Memberikan pelayanan yang cepat tanggap dan
penting bagi pelanggan setelah produk dan jasa
dikirim
EMPAT PERSPEKTIF DAN UKURAN KINERJA

Perspektif
pembelajaran dan
pertumbuhan
Sumber kemampuan yang memungkinkan
penyelesaian atau pencapaian tujuan tiga
perspektif lainnya

3 Kemampuan karyawan

Tujuan Motivasi, Pemberdayaan, dan Pelibatan


Utama Karyawan
Kemampuan Sistem Informasi
LATIHAN SOAL

Suatu sel manufaktur memiliki kapasitas teoritis untuk memproduksi 540.000 megafon per kuartal. Biaya konversi

per kuartal adalah 1080.000. Terdapat 90.000 jam produksi yang digunakan dalam sel per kuartalnya.

Diminta :

1. Hitunglah velositas (per jam) teoritis dan waktu siklus teoritis (menit per unit yang diproduksi)!

2. Hitunglah jumlah ideal biaya konversi yang akan dibebankan per megafon!

3. Produksi megafon menggunakan 18 menit waktu perpindahan, 10 menit waktu tunggu, dan 12 menit waktu
pengawasan. Hitunglah jumlah biaya konversi yang sebenarnya dibebankan tiap megafon! Hitunglah MCE!

4. Berdasarkan analisis pada soal 2 dan 3, berapakah waktu yang tidak bernilai tambah yang digunakan?
Berapa banyak waktu tidak bernilai tambah membebani tiap megafon?
JAWABAN

1. Kecepatan (teoritis) = 540.000 / 90.000


= 6 megafon per jam
Waktu siklus (teoritis) = 60 menit / 6 megafon
= 10 menit per megafon

2. Tingkat biaya konversi = $ 1080.000 / (90.000 × 60)


= $ 0,20 per menit
Penugasan per unit (secara teoritis) = $ 0,20 × 10 menit = $ 2,00
atau
= $ 1080.000 /540.000 = $ 2,00

3. Biaya konversi yang diterapkan = $ 0,20 × 40 menit = $ 8.00


MCE = Waktu teoritis / Waktu aktual = 10/40 = 0,25

4. Waktu terbuang = 40 - 10 = 30 menit


Biaya = $ 0,20 × 30 menit = $ 6,00
SEKIAN DAN TERIMA KASIH
KELOMPOK 9