Manufactura Lean

1
 CONTENIDO

• Preparación para la manufactura Lean

• Introducción

• Mapeo de Procesos y reducción de tiempo de ciclo

• Las 5S’s

2
 CONTENIDO

• Herramientas enfocadas a las máquinas

• SMED
• TPM
• Kaizen

• Kan Ban y Celdas de Manufactura

• Administración visual
• JIT / Kan Ban
• Celdas de Maufactura

3
 INTRODUCCIÓN A LA
MANUFACTURA LEAN
EVOLUCIÓN, JUSTIFICACIÓN, COMPONENTES
PRINCIPALES Y BENEFICIOS 4
Mfra. Lean es término acuñado después del estudio de
5 años del MIT en la industria automotríz en 1991

DEFINICIÓN DE LEAN

Métodos para tener flexibilidad y

minimizar el uso de recursos (tiempo,

materiales, espacio, etc.) a través de
la empresa ampliada ( proveedores,
distribuidores y clientes) para lograr la
satisfacción y lealtad del cliente.

5
EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO
LEAN

• La manufactura en el siglo XIX era artesanal

• En 1903 Henry Ford fabrica el modelo A y en 1908 el

modelo T, nace la producción masiva con partes
intercambiables fáciles de ensamblar en línea

• Ford reduce el tiempo de ciclo entre 1908 a 1913

de 514 a 2.3 minutos por operación de ensamble,
con su línea móvil redujo a 1.19 minutos.
• Se considera al trabajador como parte intercambiable

6
EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO
LEAN

• Para 1915 Ford tenía una integración vertical,

produjo en 1923 2.1m de T’s, entra Sloan con
GM con mejor Administración global y
Marketing en unidades de negocio. Para 1955
los 3G tienen el 95% del mercado.

• En 1950 Eiji Toyoda de Toyota visita la planta de

Ford para implantar mejores métodos en
Japón.

• Concluye junto con Taiichi Onho su genio de

producción, que los métodos deben ser
difererentes, al final el sistema de mfra. Toyota.
7
EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO
LEAN
• Se establece. bajo crisis financieras, bajo volumen de
ventas y el resultado de una huelga que forza a la
empresa a garantizar empleo de por vida y pago por
antigüedad rotativa más que por estudios

• Taichi Ohno implanta lo siguiente (20 años):

• Formar equipos de trabajo en producción
• Cualquier parte defectiva se investigaba ¿porqué,
pórque?
• Creó asociaciones con proveedores para apoyo
mutuo
• Instauró el sistema Kanban para flujo de partes JIT
• Implanto el esquema de equipos de ingenieros de
desarrollo de productos para ofrecer variedad 8
 PENSAMIENTO LEAN

• El esfuerzo Lean es convertir los procesos Batch

a procesos de flujo continuo. Algunos obstáculos
son:

• Siempre se ha hecho en Batches

• Vivimos en un mundo de deptos. Y funciones
• Esta es una planta basada en producción
• No hacemos cambios de herramentales rápidos
• Tenemos maquinaria no flexible

• En flujo continuo los pasos de producción son

por pieza sin WIP, en secuencia y operación
muy confiable
9
ACTIVIDADES SIN VALOR O MUDA

• Muda son las actividades que no

agregan valor en el lugar de trabajo, su
eliminación es esencia:

• Sobreproducción: por fallas de máquinas,

rechazos, capacidad de máquinas o cultura
de operadores

• Inventarios: si no se requiere el inventario es un

costo

• Rechazos / reparaciones: son costosos

10
ACTIVIDADES SIN VALOR O MUDA

• Movimientos: los movimientos físicos del

operador se analizan para reducir
movimientos perdidos y el layout físico de la
planta se mejora

• Proceso: modificaciones adicionales a partes

o informaciones para remover un atributo
innecesario (rebabas)

• Esperas: el operador esta ocioso por

desbalances de línea, falta de partes o
tiempos muertos de máquina
• Transporte: puede inducir al daño, entre
menor sea es mejor
11
 ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN
VALOR - MUDA
• Inventarios de todos tipos, ya que requieren:
• Espacio en planta
• Transporte
• Montacargas
• Sistemas de transportadores
• Mano de obra adicional
• Intereses en materiales

• Son afectados por:

• Polvo, humedad y temperatura
• Deterioración y obsolescencia

12
ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN
VALOR - MUDA

• Reparaciones y rechazos:
• Se utilizan operadores de línea y de mantenimiento
para corregir los problemas
• Generan desperdicios

• Movimientos y ergonomía, analizar cada

estación:
• El operador no debe caminar demasiado, cargar
pesado, agacharse demasiado, tener materiales
alejados, repetir movimientos, etc.

13
LAS METAS DE LA EMPRESA LEAN

• Mejorar la calidad

• Eliminar el
desperdicio

• Reducir el tiempo
de ciclo de
procesos

• Reducir los costos

totales

14
 1. MEJORA DE LA CALIDAD

• Entender los requerimientos del cliente con

el Despliegue de la función de calidad QFD
o la Matriz de causa efecto

• Revisar si se están cubriendo las

necesidades del cliente

• Revisar si el proceso tiene capacidad para

cumplir especificaciones

15
 1. MEJORA DE LA CALIDAD

• Identificar fuentes de defectos y errores

• Identificar causas raíz

• Aplicar dispositivos a Prueba de error para

prevenir defectos

• Establecer métricas para evaluar

efectividad de las soluciones

16
 2. ELIMINAR DESPERDICIOS / MUDA
• Sobreproducción, no producir en exceso

• Esperas en colas, periodos inactivos

• Transportes innecesarios de WIP

• Reprocesos por defectos o inventarios

17
ACCIONES PARA REDUCIR EL MUDA

• Procesos adicionales, debe evitarse:

• Remover rebabas
• Retrabajar piezas por defectos en dados
• Realizar inspecciones
• Hace cambios innecesarios en productos
• Mantener copias de información adicionales

• Esperas de operadores por falta de materiales,

paros de máquina, falta de herramientas, etc.:
• Operadores ociosos, fallas en maquinaria, tiempos
largos de cambio, tareas de emergencia, espera de
lotes de materiales, juntas largas e innecesarias
18
ACCIONES PARA REDUCIR EL MUDA

• Transporte causado por mal diseño de layout,

de líneas o celdas, uso de proceso en lotes,
tiempos de espera largos, áreas grandes de
almacenaje o problemas de programación:

• Uso de montacargas

• Transportadores

• Movedores de pallets
• Uso de camiones 19
 2. ELIMINAR DESPERDICIOS

• Sobreinventarios, en exceso no requerido

• Movimientos innecesarios por deficiencias en Lay

Out, inventarios,etc.

• Defectos ocasionan costos por devoluciones,

reclamaciones, disputas

20
ACCIONES PARA REDUCIR EL MUDA

• Movimientos y ergonomía, analizar cada

estación: la estación debe ser ergonómica para
evitar daños y accidentes, incluir:

• Enfatizar la seguridad,
• Empleado adecuado a la tarea,

• Adecuar el lugar al empleado, M

• Mantener posiciones neutrales,

• Rediseño de herramientas para reducir esfuerzos y

daños,
• Rotar tareas cada x horas 21
2. ELIMINAR DESPERDICIOS - ACCIONES

• Identificar operaciones ineficientes

• Identificar procesos asociados que

requieren mejora, baja producción

• Hacer un Mapeo de proceso

• Revisar el mapa para identificar magnitud y

frecuencia de los 7 tipos de gasto

22
2. ELIMINAR DESPERDICIOS - ACCIONES

• Establecer métricas sobre los gastos

• Usar principios Lean para reducir o eliminar

los desperdicios

• Monitorear los indicadores para continuar

eliminando el desperdicio
• Repetir este proceso con otras operaciones
ineficientes

23
 3. REDUCIR EL TIEMPO DE CICLO

• Tiempo de ciclo: tiempo necesario para

completar un proceso como producir un
producto o completar una orden

• Tiempo de espera en lotes: tiempo de

espera mientras se completa el lote

• Tiempo de espera en proceso: tiempo que

un lote debe esperar hasta que sea
procesado
24
 3. REDUCIR EL TIEMPO DE CICLO –
ÁREAS DE OPORTUNIDAD
• Planeación de producción
• Compras
• Recepción
• Producción
• Empaque
• Embarques
• Facturación y cuentas por cobrar

25
 3. REDUCIR EL TIEMPO DE CICLO -
ACCIONES

• Hacer un mapa de la cadena de valor

• Determinar el tiempo requerido por cada
paso en el proceso

• Revisar áreas de oportunidad de reducción

de tiempo
• Identificar las restricciones y hace planes
para eliminarlas o administrarlas

26
 3. REDUCIR EL TIEMPO DE CICLO -
ACCIONES
• Establecer métricas para identificar la
duración y frecuencia de los tiempos de
ciclo dentro del proceso

• Una vez implementada la mejora,

monitorearla

• Repetir este proceso para otras

operaciones ineficientes

27
 4. REDUCIR LOS COSTOS TOTALES

• Costos variables: varian en función del

volumen, Materias primas, personal

• Costos fijos: se mantienen casi constantes,

publicidad, gastos de administración

28
 4. REDUCIR LOS COSTOS TOTALES -
ACCIONES
• Ingeniería del valor: estimar el valor relativo de
cada función en el ciclo de vida del producto o
servicio

• Método de costeo ABC: asignar gastos directos e

indirectos a actividades y procesos, después a
productos y servicios y al final a clientes

29
 4. REDUCIR LOS COSTOS TOTALES -
ACCIONES

• Kaizen: reducción de gastos y tiempos en el

proceso de producción

• Mantenimiento de costos: monitorear que

las operaciones de la empresa se apeguen
a los presupuestos establecidos

30
 PRESIONES COMPETITIVAS

• Clientes mejor informados, quieren respuesta

rápida (Fedex), la mujer en el trabajo

• Apertura de mercados (TLC, UE, Israel, etc.)

• Gran variedad de productos (agua,

chocolate)

31
PRESIONES COMPETITIVAS
• Acciones de la competencia
internacional, forza a la innovación
constante

• Muchos clientes operan bajo JIT,

penalizando $$ incumplimiento en
entregas y mala calidad

• Cada vez más el cliente quiere

servicios y productos personalizados…..
32
 EMPRESAS EXITOSAS
• Hewlett Packard - Guadalajara
• IBM - Guadalajara
• Mabe - Quantum
• General Motors – Silao
• Ford - Hermosillo
• Chrysler - Toluca
• Fedex
• Dell ........

33
 FILOSOFÍA LEAN EN
OPERACIONES
Respuesta rápida y con la mínima
variabilidad y errores en los productos y
servicios proporcionados

34
MÉTODOS DE MANUFACTURA
LEAN
• Mapeo de procesos y reducción de
tiempo de ciclo
• Orden y Limpieza - 5S’s
• Administración visual

• Preparaciones y ajustes rápidos - SMED

• Mantenimiento productivo total - TPM
• Fabricación Justo a Tiempo - JIT
• Calidad cero defectos, Poka Yokes
35
 BENEFICIOS

• Incremento de participación de mercado

• ROI y Rentabilidad más alta

• Más Vueltas de inventario

• Lealtad de clientes por Calidad y servicio

36
MAPEO
C A D E N ADE D E VLA
A L O RCADENA
S O N L A S A C T I DE
VIDADES
QUE LA EMPRESA DEBE REALIZAR PARA
D I S E Ñ AVALOR
R, ORDENAR, PRODUCIR Y

EMBARCAR PRODUCTOS Y SERVICIOS AL 37

CLIENTE
 LA CADENA DE VALOR DE
PORTER
Procesos de soporte
Infraestructura

Gestión de recursos humanos

Desarrollo tecnológico

Abastecimiento Margen

Logística Logística Ventas /

de Opera - Servicio
de Merca-
Entrada ciones
Salida dotecnia
INSUMOS PRODUCTO
Procesos primarios
 MAPEO DE LA CADENA DE VALOR –
PROCESOS PRINCIPALES
• Flujo de materiales desde recepción de
materiales hasta entrega al cliente

• Transformación de materias primas en

productos terminados

• Flujo de información que soporta el flujo de

materiales y su transformación desde
materias primas a productos terminados

39
 DEFINICIÓN DE PROCESOS

• ¿Qué es un proceso?

• Proceso es la organización lógica de personal,

materiales, energía, equipo e información en
actividades diseñadas para producir un
resultado requerido (producto o servicio)

• Consta de entradas, actividades y salidas

interdependientes
• La retroalimentación puede usarse para
rediseñar productos y procesos y mejorar los
resultados del negocio

40
INDICADORES DE PROCESOS

• Dimensiones de desempeño de
procesos:

• Efectividad: que tan bien la salida cubre los

requisitos del cliente

• Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al

menor costo

• Adaptabilidad: la habilidad para permanecer

efectivo y eficiente a pesar del cambio

41
 DIAGRAMA DE TORTUGA DEL
PROCESO
¿Cuánto, Cuáles
Indicadores,
¿Con qué?
eficiencia, eficacia
Recursos, cap.

ENTRADAS: SALIDAS:
INSUMOS, ACTIVIDADES PRODUCTOS,
INFORMACIÓN INFORMACIÓN

¿Cómo?
¿Con quien?
Procedimientos
Personal y métodos
involucrado 42
ORGANIZACIÓN POR PROCESOS

• Organización funcional
• Es difícil optimizar un proceso cuando el producto
atraviesa por muchas fronteras funcionales como
se muestra en la figura. Si las relaciones no son
claras, el proceso es lento y caro

• Esquema matricial y de proyectos (línea

punteada).
• El flujo de actividades se realiza en función del
proceso
• A veces se suboptimiza una operación local pero
se reduce el ciclo total. Por ejemplo un ajuste
adicional puede incrementar el costo local pero
reducir el WIP total
43
 FUNCIONES VS PROCESO

Proceso de negocio (---) vs Función organizacional (O)

Ventas y Admón. Operacio- Recursos Tecnologías
Ingeniería
Mktg. Finanzas nes Humanos Información

Ejecutivos

Staff

Gerentes

Ingenieros

Superviso-
res

Operadores

Entrada Salida
44
 ELEMENTOS DE PROCESOS: SIPOC

• Un cambio en la Salida debe estar relacionado

con algún cambio en los pasos anteriores SIPs. Esto
forma un ciclo cerrado entre SIPs y Os.

Modelo SIPOC
Procesos,
Salidas, Clientes,
Proveedores Entradas, actividades
producto o reciben el
de recursos insumos que agregan
servicio producto
valor

45
PROPIETARIOS Y GRUPOS DE INTERÉS

• El propietario del proceso es el responsable de

un proceso, el líder de proyecto coordina la
mejora con todos los grupos de interés
SOCIEDAD
ACCIONISTAS O
PROVEEDORES

PROPIETARIOS

CLIENTES
PROCESOS
INTERNOS DE LA
EMPRESA
ADMINISTRACIÓN
Y EMPLEADOS
46
 ¿PORQUÉ MEJORAR?

• Consistencia ante la vista del cliente

• Mejora de la posición competitiva

• Mayor satisfacción para el cliente

• Mejor atención a mercados cambiantes

• Para permanecer en el negocio

• Sacar ventaja de la tecnología

47
 ¿POR QUÉ MEJORAR LOS PROCESOS
ANTERIORES?
• Las órdenes no terminan en el punto final
• Muchos involucrados en satisfacer a los clientes

• Proceso de lanzamiento de productos lento

• Los sistemas apoyan el despliegue de obstáculos

• Menos de la mitad del tiempo usado para

contactos externos tienen que ver con los clientes

48
¿POR QUÉ MEJORAR LA OPERACIÓN
ACTUAL?

• Amplitud de los niveles de servicio

• Actividades innecesarias originadas por por la
generación de políticas y diseño de trabajo
pobre

• Incapacidad para satisfacer al cliente en un

primer contacto

• Altos costos derivados de maneras poco

efectivas e ineficientes para hacer las cosas
• Falta de diferenciación en relación con las
expectativas de los clientes
49
 DIMENSIONES COMPETITIVAS

• Velocidad / Tiempo de entrega

• Competencia

• Costo

• Valor agregado

• Flexibilidad

50
 BENEFICIOS DE LA MEJORA DE
PROCESOS
• Reducción de los costos

• Mejora del tiempo de entrega

• Mejoras incrementales

• Calidad en el servicio

• Calidad en el producto

51
 VOZ DEL CLIENTE

• Identificación de clientes

• Colección de datos del cliente

• Análisis de datos del cliente

• Determinación de requerimientos
críticos del cliente (CTQ´s)
52
 VOZ DEL CLIENTE

• Los negocios compiten por el CQFA de los

clientes (costo, calidad, características y
disponibilidad) y deben ser excelentes al menos
en una categoría de clientes siguientes:
• Clientes internos: personal interno afectado
por el producto o servicio generado (siguiente
operación)

• La comunicación interna puede mejorarse

con:
• Cartas y boletines de noticias, pizarrones de anuncios,
reuniones, cartas de clientes, compartir la información de la
empresa, publicación de objetivos y avances,
reconocimientos de calidad clientes
53
 CLIENTES EXTERNOS

• Los clientes externos se dividen en usuarios

finales, clientes intermediarios y otros que son
impactados pero que no usan ni compran el
producto

• Usuarios finales: comprar o usan el producto

para su uso
• Intermediarios: comprar el producto para su
reventa, reempaque, modificación o ensamble
final para venta Grupos impactados: no
compran ni usan el producto pero son
impactados por el. Por ejemplo la comunidad,
gobierno, padres, grupos civiles, etc.
54
IDENTIFICACIÓN DE CLIENTES

• Los clientes de mercado de consumo son:

• Un gran número, compras pequeñas y simples, no
saben mucho del producto
• El proveedor no comparte información propietaria con
el cliente

• Los clientes de negocios son:

• Un número pequeño tal vez uno, el monto de compra
es alto a través de personal especializado, el cliente
puede conocer más el producto que el cliente
• El proveedor puede permitirle al cliente una
información más amplia
55
 PREGUNTAS CLAVE
PARA EL MAPEO DE PROCESO
• ¿Qué actividades desarrolla usted?
• ¿Qué entradas necesita?

• ¿Quién es el proveedor de tales entradas?

• ¿Qué salidas o resultados produce usted?
• ¿Quién es el cliente de tales salidas y resultados?

• ¿Cuánto tiempo necesita para llevar a cabo cada

una de tales actividades?
• ¿Qué obstáculos tiene para desarrollar sus
actividades?

56
 DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO
• Diagramas de flujo o mapas de proceso
• Permiten comprender la operación del proceso
• Normalmente representan el punto de inicio para la
mejora
• Pasos para elaborarlo (Símbolos ANSI Y15.3)
• Organizar un equipo para examinarlo
• Construir un diagrama de flujo representando cada paso
• Discutir y analizar detalladamente cada paso
• Preguntarse ¿Porqué lo hacemos de esta forma?
• Comparar esta forma con la del proceso “perfecto”
• Existe demasiada complejidad, duplicidad o redundancia
• ¿Se opera el proceso como está planeado y puede
mejorarse?

57
 SÍMBOLOS DE DIAGRAMA DE
FLUJO

Proceso Desición Documento Datos

Proceso Preparación Operación Entrada

Predefinido Manuales

Conector Con. página Display Almacen Terminador 58

SÍMBOLOS PARA DIAGRAMAS DE FLUJO

Iniciar/Detener Transmisión

Operaciones Almacenar
(Valor agregado)
Decisión Entrada/Salida

Inspección /Medición
Retraso

Transportación Líneas de Flujo

59
 DIAGRAMA DE FLUJO DESPLEGADO
¿Qué puede hacer por Preguntas
mí? • ¿Las personas que
• Muestra la forma en participan en el proceso
que las personas son las adecuadas y lo
participan en equipo. hacen en el momento
• Monitorea las acciones adecuado?
a realizar y los tiempos • ¿Hay muchas personas
• Identifica las estaciones que no intervienen, o
de control. que intervienen?
• Señala el punto donde • ¿Existen barreras entre
se las personas que deben
detecta la “Y” de trabajar en equipo,
salida. para realizar el
proceso?

60
 DIAGRAMA DE FLUJO DESPLEGADO
Tiempo
Area

Hoy
Necesidad de
Cliente Nuevo producto
Ficha
tecnica

Cuestionario Tècnico
(Nuevo Formato)

Ventas Levantamiento de
pedido

Prototipo cuando BOM, ruta de proceso,

aplique (Preliminares) Preliminar de
Aprobaciòn de la
Evaluaciòn de costos por 1
Ingenieria Factibilidad de
ficha tècnica Emisiòn de la Ingenieria
matriz tècnica
Fabricaciòn

Apoyo en la
evaluaciòn de
Adquisiciones
61
factibilidad e
Fabricaciòn

Cotizaciòn formal
Finanzas
2
MAPEO DE LA CADENA
CADENA DE VALOR SON LAS ACTIVIDADES QUE
DE
R D E NVALOR
LA EMPRESA DEBE REALIZAR PARA DISEÑAR,
O AR, PRODUCIR Y

EMBARCAR PRODUCTOS Y SERVICIOS AL 62

CLIENTE
 DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO
DETALLADO
¿Cómo lo preparo?
• Use cada símbolo para
representar únicamente
una acción o decisión.
• Dibuje el primer símbolo,
después escriba dentro la
descripción del paso del
proceso.
• Dibuje el segundo símbolo
con la descripción dentro.
Conecte los dos símbolos
con una flecha para
indicar el flujo del proceso.
• Continúe hasta que haya
completado todos los
pasos.
• Marque la curva de trabajo
duplicado en el que se está
concentrando.
¿Qué puede hacer por mí?
• Muestra lo que sucede
realmente en cada paso.
• Muestra lo que sucede
cuando tiene lugar un evento
que sale del estándar ¿“Y”?
• Denota fácilmente las
redundancias y otros esfuerzos
vanos.
• Puede añadir rendimientos y
ciclo de tiempo en cada paso.
• Pregunta: ¿Cuáles son los
pasos que pueden ser
eliminados?
• Pregunta: ¿Cuáles son los
pasos que representan valor
agregado para el cliente?
63
 MAPA DE PROCESO:
Es el diagrama de flujo de un proceso
que muestra cómo se realiza un trabajo.

Inicio Paso 1

Paso 2A Paso 2B Paso 2C

Paso 3

Retrabajo No ¿Bueno? Sí Fin

64
 DIAGRAMA DE FLUJO FÍSICO
¿Cómo puedo prepararlo?
• Dibuje el esquema físico
de su área de trabajo,
incluyendo estaciones de
trabajo, áreas de espera,
áreas de máquinas, etc.
• Use flechas para delinear
el flujo de la parte dentro
del área. Cada flecha
debe delinear un paso del
proceso.
¿Qué puede hacer por mí?
• Mostrar el número de
movimientos para
completar el proceso.
• Mostrar la complejidad
del flujo y las curvas.
• Puede añadir tiempo a
cada paso, para mostrar
cuellos de botella y
tiempo sin valor agregado
Vs tiempo con valor
agregado.
65
 DIAGRAMA DE FLUJO FÍSICO

Edificio A

Edificio B

66
DIAGRAMA DE FLUJO DE TIEMPO SIN
VALOR
¿Cómo lo preparo?
• Dibujar una línea horizontal
para representar el tiempo
total que se ocupa en el
proceso
• Relacione todos los pasos
del proceso
detalladamente, después
decida si el paso tiene
valor para el cliente
• Dibujar una línea vertical
fina que represente el
tiempo que se requiere
para completar el paso
• Dibújela arriba de la línea,
si representa valor
agregado, o debajo si no
lo representa
• En cada línea vertical
señale el paso del proceso
• Puede dibujar una barra
con el tiempo de valor
agregado como
porcentaje de tiempo total
del proceso
¿Qué hace por mí?
• Delinea gráficamente el
importe de tiempo sin valor
que se usa en el proceso
• Pregunta ¿“Cómo
podemos reducir el tiempo
sin valor y eliminar pasos
innecesarios?”
67
DIAGRAMA DE FLUJO DE
VALOR
Visita al consultorio médico

Espera Espera

68
 Diagrama de flujo / Análisis del valor

Actividades con valor agregado

Actividades sin valor agregado

69
¿CÓMO AYUDA UN MAPA DE
PROCESO?
• Una vez que podemos
ver las cosas -podemos
hablar de ellas.
• Los pasos que no
agregan valor se hacen
más evidentes.
• El retrabajo y las
reparaciones son obvias.
• Se puede llegar a
acuerdos.

70
 DIAGRAMAS DE FLUJO
EXISTENTES

• Creados para un
propósito diferente.
• Con frecuencia no
reflejan los puntos de
inicio y Fin
adecuados.
• No son “cómo es”.
• “Quieren ser”
• No señalan el
desperdicio.

71
 APROVECHA AL EQUIPO

• Haz recorridos,
entrevistas y revisiones
de los diagramas de
flujo y los estándares
existentes.

72
¡HAZ EL MAPA DEL PROCESO LO
MÁS PRONTO POSIBLE!
El mapa de un proceso...
• señala con claridad la
región en la que el
equipo se debe
enfocar.

• evita que el equipo

salga de los límites del
proyecto.

73
EL INICIO Y EL FIN SE DEBEN
PODER MEDIR

• Selecciona los puntos

de Inicio y Fin donde
se llevan a cabo
acciones que se
pueden medir.

74
PERMITIR QUE LA GENTE VEA EL
MAPA DEL PROCESO

• De ser posible, la gente

que trabaja en el
proceso debe poder ver
una copia grande a
escala del mapa del
proceso.

• ¡Las revisiones,
sugerencias y
correcciones son
bienvenidas!

75
PASOS PARA ELABORAR UN MAPA
DE PROCESO
1. Establezcan los puntos 5. Discutan, revisen y
de Inicio y Fin del modifiquen.
proceso.
6. Hagan un segundo
2. Hagan una lista de los recorrido y entrevistas.
pasos del proceso
mediante una tormenta 7. Añadan pasos de
de ideas. inspección, demora,
3. Realicen el primer revisiones y desperdicio
recorrido y entrevistas. en las notas
autoadheribles.
4. Elaboren una lista de los
proceso clave en las 8. Elaboren un mapa de
notas autoadheribles. proceso “cómo es”.
76
 ¡HAZLO FÁCIL!
• En este momento, el mapa
de proceso “cómo es” debe
ser de “alto nivel”, pero debe
incluir todos los pasos
primarios necesarios para
obtener la mejora deseada
(es decir, los pasos con valor
agregado relativos a los CTQ,
CTC, CTD).
• Idealmente, muestra de
cinco a diez pasos.
• Agrega más detalles
posteriormente.
77
 PASO 1: PUNTOS DE INICIO
Y FIN

• Revisar la declaración Declaración del Problema:

del problema. El cliente espera su cotización a
tiempo y de acuerdo a sus
expectativas
• Describir los procesos
que causan el
problema.
Proceso:
Proceso de realización de
• Comentar los puntos de cotizaciones
Inicio y Fin que se
pueden medir. Pregunta:
¿Cuál podría ser el punto de
Inicio?
• Pónerse de acuerdo y
registraros. Pregunta:
¿Cuál podría ser punto de78
Fin?
 PUNTOS DE INICIO Y FIN

• Declaración del Problema:

“El Cliente espera demasiado tiempo sus
cotizaciones”

• Proceso:
Proceso de revisión de cotizaciones

• Inicio:
El Cliente solicita una cotización.

• Fin:
Se entrega la cotización al cliente.
79
 PASO 2: TORMENTA DE IDEAS
SOBRE LOS PASOS DEL PROCESO

• Escribir Inicio y Fin Inicio:

donde todos lo El Cliente solicita una
puedan ver. cotización.
Pregunta:
¿Cuáles son algunos de
• El equipo debe los probables pasos del
aportar ideas sobre proceso entre los puntos
los pasos del de inicio y fin?
proceso que existen
entre el inicio y el fin. Fin:
Se entrega la cotización al
Cliente.
80
 PASOS DEL PROCESO

• Inicio:
El Cliente solicita una cotización.

• Pasos a seguir:
• Crear borrador de la cotización.
• Calcular los impactos económicos.
• Determinar los aspectos a considerar.
• Elaborar la cotización y aprobarla.
• Fin:
Entrega de la cotización al Cliente.

81
PASO 3: PRIMER
RECORRIDO Y
ENTREVISTAS
• El equipo recorre el
proceso existente.
• Observan cómo se hace
el trabajo.
• Platican con la gente
(entrevistan).
• Toman notas.
• Se Enfocan a los pasos
del proceso.

82
 PASO 4: NOTAS
AUTOADHERIBLES
• Escribir los pasos del Borrador
proceso en notas Reunión
con el
autoadheribles (Postits). grupo

Encontrar Localizar
información
• Colocar las notas sobre la Archivos
Cambiar
pared. datos
Hacer Calcular
cotización Impacto

• Por ahora sólo dejar las

Enviar al
notas. Crear
Cliente
Archivos

83
 PASO 5:COMENTAR, REVISAR,
MODIFICAR
• Comentar, revisar y modificar
el mapa del proceso en las
notas autoadheribles.

• Ponerse de acuerdo en los

pasos que se deben
conservar.

• Ponerse de acuerdo en los

pasos que se deben eliminar.

• Retener sólo los pasos

importantes del proceso.
84
PASOS “IMPORTANTES” DEL
PROCESO
• Información suficiente para
facilitar la mejora.

• Resultados que se puedan

medir.

• Podrían producirse errores

(CTQ, CTC, CTD).

• Un inicio y un fin definidos.

85
 PASOS IMPORTANTES

Borrador
Reunión
• ¿Qué pasos con el
podrían ser grupo

importantes en el Encontrar Localizar

mapa del proceso información Archivos
que aparece a la Cambiar
datos
derecha? Hacer Calcular
cotización Impacto

Crear Enviar al
Archivos Cliente

86
 PASO 6: SEGUNDO
RECORRIDO Y ENTREVISTAS
• Volver a recorrer el
proceso.
• Buscar pasos que se
hayan pasado por alto.
• Revisar pasos de
inspección, espera,
revisión y desperdicio.
• Tomar notas.

87
 PASO 7: AÑADIR
CAMBIOS Solicitud de
Cotización Reunión
con Ventas
• Agreguar notas
autoadheribles. No

Crear Calcular Costos

Borrador Costos
• Añadir inspecciones. ¿OK?
Sí
• Añadir revisiones,
retardos y esperas
(tiempo /distancia). Cambiar Costos
Cotización ¿OK?
No Sí

• Añadir desperdicio.
• Por ahora dejar todas las Crear Enviar a Cliente recibe
notas. Cotización Cliente Cotización

88
PASO 8: MAPA DEL PROCESO “CÓMO
ES”
Solicitud de
Cotización Reunión
con Ventas

• El equipo establece No
un mapa del
Crear
proceso “tal cual”. Borrador
Calcular
Costos
Costos
¿OK?
• Tiene el detalle Sí
suficiente para
incluir los pasos
Costos
importantes. Cambiar
Cotización ¿OK?

• Sin demasiado No Sí

detalle para que se

entienda Crear Enviar a Cliente recibe
rápidamente. Cotización Cliente Cotización

89
CUÁNDO RECOLECTAR DATOS
Durante la elaboración del mapa de proceso….

Identificar los puntos para la recolección de datos,

pero
¡no recopilar los datos!

Después de haber creado el Mapa “Cómo Es” …

planear la recolección de datos sobre los pocas
salidas vitales.
• Generalmente, cuando se recolectan datos durante la
elaboración del mapa, se toman datos sobre puntos
equivocados.
• ¡La recolección de datos se debe planear y enfocar sobre los
factores de alta prioridad que son críticos para el cliente!

90
 MAPA DEL PROCESO “CÓMO ES”
Solicitud de
Cotización Reunión
con Ventas

No • Es la condición base
Crear Calcular
del proceso.
Costos
Borrador Costos ¿OK?
• Es el inicio del viaje
Sí
hacia la mejora.

Cambiar Costos
• Es la oportunidad para
Cotización ¿OK? la estrategia de
No Sí
mejora

Crear Enviar a Cliente recibe

Cotización Cliente Cotización

91
 EJERCICIO - ANALIZAR EL MAPA

1. Usar el mapa de
proceso “cómo es” del
proceso para
identificar:

• Productos
comprobables

• Otras salidas del proceso

• Pasos del proceso sin

valor agregado.

92
REDUCCIÓN DE TIEMPO DE CICLO

• El tiempo de ciclo es la cantidad de tiempo

necesaria para completar una tarea del proceso,
un evento Kaizen Blits puede reducirlo

• Beneficios:
• Satisfacer al cliente
• Reducir gasto interno y externo
• Incrementar la capacidad
• Simplificar la operación
• Reducir daño al producto
• Continuar siendo competitivo

93
REDUCCIÓN DE TIEMPO DE CICLO

• Colección y análisis de datos para Kaizen Blits:

• Muestreo del trabajo, balance de líneas, estudios de
movimientos, determinación del takt time

• En cada estación se muestrea el trabajo para

determinar el tiempo de trabajo, inspección, esperas,
caminatas y otros

• Se analiza el tiempo real de trabajo para determinar

en base al takt time el número real de operadores
requeridos

• Un estudio de tiempos de realización de las

operaciones (durante 25 ciclos) permite balancear la
línea
94
REDUCCIÓN DE TIEMPO DE CICLO

• Colección y análisis de datos para Kaizen Blits:

• El equipo prepara un layout actual con un mapa de
proceso, puede revelar un flujo tipo espaguetti

• Se rediseña la línea para que haya un flujo continuo a

través de una línea recta, en forma de C, en forma de
U o en forma de L, con objeto de reducir la distancia de
viaje de la parte; reducir el WIP y cumplir el Takt time

• Beneficios
• Reducir: el tiempo de ciclo; accidentes; espacio;
inventarios; desbalance de líneas y cumplir el Takt time
95
REDUCCIÓN DE TIEMPO DE CICLO

• Mapeo del flujo de valor del proceso de un

producto:
• Incluye todos los pasos desde el inicio hasta el fin

• Beneficios:
• Ver el proceso completo e identificar fuentes de gastos
• Aplicación de varias técnicas Lean al mismo tiempo

• Mostrar el enlace entre flujos de materiales e información

• Describir como cambia el proceso

• Determinar los efectos en varias métricas

96
 EL MAPA DE PROCESO “CÓMO
DEBE SER”
Una vez que se identifiquen las soluciones durante la fase de
MEJORA…

 Crea el nuevo mapa de proceso.

El nuevo mapa muestra el flujo de trabajo mejorado que

ahora tiene…

- menos pasos
- menos actividades sin valor agregado

Este nuevo mapa muestra el proceso “cómo debe

ser” que “será” una vez que se implementen
todas las soluciones.
97
Orden y Limpieza: Las 5 S’S

98
 PROPÓSITO DE LAS 5S’S

• Mejorar la seguridad, evitando accidentes

• El personal cuida sus herramientas y

equipo, así como el artesano

• La alta calidad demanda alta precisión y

limpieza

• Evitar el “síndrome de los lunes” - nadie

encuentra nada
99
 Pero, ¿qué es 5S´s?

Es una metodología enfocada a lograr

orden y la limpieza en todas las áreas de la

empresa (oficinas, fábrica, almacén, etc.)

Creando una disciplina que a la larga se

convierta en cultura y en práctica común.

100
¿Cuáles son los beneficios
de aplicar las 5S´s?

Los “Ocho ceros”

1. Desperdicios
2. Accidentes

0 3. Tiempos Muertos
4. Defectos
5. Desperdicio en cambios
6. Retrasos
7. Insatisfacciones de Clientes
8. Pérdidas ($$$)
101
 ¿Por qué las Empresas tienen
que aplicar 5S´s?
* La competencia cada vez es mayor

* Cambian las necesidades de los clientes

* Cambian las tecnologías

ES MUY IMPORTANTE
ADAPTARNOS A LOS CAMBIOS ...
PARA SOBREVIVIR.
102
Visión General de las 5S´s

1. 2.
ORDEN
ORGANIZACIÓN

5
.
DISCIPLINA

4
.
ESTANDA- 3
RIZACION .
LIMPIEZA

103
5 S’s del Japonés
Seiri (Organización)

Seiton (Orden)

Seiso (Limpieza)

Seiketsu (Estandarización)

Shitsuke (Disciplina) 104

 MFRA. LEAN PARA AHORRO
DE ESPACIO Y TIEMPO, LAS
5S’S
• Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke

• Seiri = Organización
Deshacerse de todo lo innecesario del área de
trabajo, si hay duda usar Tarjetas Rojas, ahorrar
espacio

• Seiton = Orden
Tener las cosas en el lugar o distribución correcta,
visualmente bien distribuidas e identificadas,
ahorrar tiempo de búsqueda. Contornos,
pintura, colores.
105
 MFRA. LEAN PARA AHORRO
DE ESPACIO Y TIEMPO, LAS
5S’S
• Seiso = Limpieza
Crear un espacio de trabajo impecable, ahorrar
espacio y elevar la moral y la imagen

• Seiketsu = Estandarización
Establecer los procedimientos para mantener las
tres S’s anteriores. Administración visual, usar
colores claros, plantas, etc.

• Shitsuke = Disciplina
Crear disciplina (repetición de la práctica)
106
 ¿Existen beneficios personales
en la aplicación de las 5S´s?

SI, por que:

1. Nos permite colaborar para que la fuente de trabajo
y de sostenimiento de nuestra familia sea competitiva
y sobreviva en un entorno tan exigente.

2. Nos permite trabajar en equipo con el fin de:

2.1. Aportar ideas para organizar nuestras áreas de

trabajo
107
 ¿Existen beneficios personales
en la aplicación de las 5S´s?

SI, por que:

2.2. Hacer más gratas las horas de trabajo

2.3. Sentirnos orgullosos del lugar en donde invertimos

la mayor parte de nuestra vida: el trabajo

2.4. Nos ayuda a desempeñar nuestro trabajo, ganando

rapidez en las respuestas (por que sabemos que cada
cosa esta en su lugar).
108
 Sin embargo, hay una gran
resistencia al cambio.

Normalmente escuchamos:
* ¿Para qué limpiar si se ensucia de nuevo?

* Ya tenemos organización y orden

* Existe mucho trabajo como para estar perdiendo

el tiempo con estas modas japonesas.

* ¿Me van aumentar el sueldo si soy limpio y

ordenado?
109
 Sin embargo, hay una gran
resistencia al cambio.

Normalmente escuchamos:
* Quiero ver que el jefe haga primero las 5S´s en
sus cajones.

* Implantar las 5S´s, no aumentará la

producción.

*Trabajamos con productos muy sucios. Ni soñar

en las 5S´s.
110
¿Cómo vencer las resistencias?

1. No ignorarlas: es natural la resistencia

al cambio

2. Hablar con nuestros colaboradores, para:

2.1. Conocer el origen de su resistencia

2.2. Conocer sus preocupaciones y temores

2.3. Escuchar sus propuestas

3. Predicar con el ejemplo

111
 Usando la experiencia en
La empresa para limpiar el
Corazón
1. La novicia y el aprendiz empiezan desde hacer
la limpieza

2. El científico inicia limpiando el laboratorio

3. Las plantas de manufactura deben ser como

las salas de la casa aunque usen mucha grasa

4. Ahora los uniformes, los pisos y los colores de

las maquinarias son claros, para evidenciar la
falta de limpieza
112
 ¿Las 5 S’s?

¿En México se pueden aplicar

las 5S´s?

113
Seiri, la primera S:
Seleccionar/Organizar

Distinguir entre lo

que es necesario

y lo que no lo es

114
 Seiri, la primera S:
Seleccionar/Organizar
* Sólo lo que se
necesita,
* en la cantidad que se
1. SELECCIONAR necesita, y
* sólo cuando se
necesita.

* Es dejar sólo lo
estrictamente necesario
2. ORGANIZAR para las operaciones
normales de producción
o de oficinas.
115
 Seiri, la primera S:
Seleccionar/Organizar

Deshacerse de todo lo innecesario del área de

trabajo, en caso de duda:

• Asignar un área especial para colocación de

estos materiales y equipos

• Colocarles una etiqueta roja y llevarlos a esta

área haciendo una relación

• Periódicamente revisar el uso futuro o actual

de lo que se almacena en el área de tarjetas
rojas y tomar decisiones 116
Seiri, la primera S:
Seleccionar/Organizar

Etiqueta Roja

Nombre:
Fecha:

Localización:

Razón para etiqueta roja:

117
 La cruzada de
la organización
Necesidad Frecuencia de uso de las Guardar en:
cosas:
Baja  Sin uso en años  Deshacerse de ellas
 Uso entre 6-12 meses  Guardar a distancia

Media  Uso entre 2-6 meses  Guardarlas en un

 Uso > 1 vez al mes lugar central en el
área de trabajo
Alta  Uso >1 vez por semana  Guardar cerca del
 Cosas usadas diario área de trabajo o
llevarlas consigo

118
 Guardar las cosas
Necesarias
Frecuencia de uso de las Guardar en:
cosas:
 Uso frecuente  Tenerlas al alcance
 Uso constante  Localizarlas para
facil alcance y regreso
en donde deben ir
 Uso esporádico  Regresarlas a donde
pertenecen, pizarra
con siluetas, colores,
códigos, etc.
 Archivos  Número y color para
el archivero y orden

119
 Identificar lo innecesario

• Cerca o detrás de lockers y muebles

• Esquinas y pasadizos

• Debajo o cerca de las máquinas o carritos

• Inventarios excesivos de Jigs y gages

• Área de partes de emergencia

• Detrás de los pilares y bajo las escaleras

120
 Identificar lo innecesario

• Cerca o sobre racks o estantes

• En los Pisos y pasillos

• En almacenes

• Pizarrones de avisos ya muy obsoletos

• Fuera, pegado a las cercas o bardas

121
 Verificar el orden y
funcionamiento de:

• Equipo y letreros de seguridad

•Cubiertas protectoras de las máquinas

• Equipo de protección contra incendios

• Ambiente de trabajo (ruido, vibración, etc.)

122
 Observar y evitar:
• Derrames y fugas de aceite

• Derrames y fugas de otros líquidos

• Fugas de vapor y aire comprimido

• Excesos de rebabas y llenado de contenedores

• Excesos de polvo y suciedad en equipos y

materiales

123
Seiton, la segunda S:
Orden

Un lugar para

cada cosa y cada

cosa en su lugar

124
 Seiton, la segunda S:
Orden

Objetivos:

• Ahorrar espacio

• Ahorrar tiempo de búsqueda

• Facilitar la administración visual

125
 Etiquetar o señalizar, apoyos
para la Administración visual.
Ejemplos de Orden:
* Etiquetar las carpetas (sin docs. innecesarios).

* Etiquetar espacios de almacenaje para que cada

cosa este en su lugar y haya lugar para cada cosa.

* Identificar con siluetas las herramientas y muebles

El estándar para localizar artículos, papeles,
refacciones, etc., una vez aplicadas las 5S´s
es de menos de 30 segundos.
126
 ¿Cómo ordenar?
La distribución de planta
• Marcar pasillos y donde deben ir las cosas

Pasillo

Antes Después
127
 ¿Cómo ordenar?
Los materiales en el piso
• Estantes, mesas y carros de altura ajustable

Antes Después
128
 ¿Cómo ordenar?
Los materiales en el piso
• Recoger cosas del piso, cansa y es peligroso

• Es mejor una mesa con las cosas a la altura de

trabajo, que facilite su toma, limpieza y orden

• En muchos casos los carros (conteniendo

materiales o refacciones) de altura ajustable
pueden manejar pequeños inventarios

129
 ¿Cómo ordenar?
Las herramientas
• Eliminar la necesidad de herramientas (fijas),
cambio de tuercas a tuercas de aleta fijadas a mano

• Estandarizar tuercas y tornillos reduciendo herr.

• Guardar las más usadas cerca de las máquinas y

bien ordenadas, para evitar cambio de manos

• Almacenar cerca las herramientas y dados más

utilizados, protegiéndolos del polvo y deterioro

130
 ¿Cómo ordenar?
Los materiales en proceso
• Utilizar cuadros Kan Ban o líneas que indiquen
máximos y mínimos a almacenar

• Asegurarse que en estas áreas los materiales no se

ensucien o dañen, y que se manejen Primeras
entradas y primeras salidas (FIFO)

• Las cosas pequeñas requieren atención especial

(resortes, rondanas, gaskets, etc.)

• El Almacenamiento contingente, no es permanente

131
 ¿Cómo ordenar?
Los aceites

• Consolidar en una misma área todos los aceites

utilizados

• Asignar un código de colores y etiquetas que

indiquen el tipo de aceite y la frecuencia de uso

• Decidir que aceites se guardan en almacén y

cuales se guardan dentro del área de fabricación,
así como las cantidades. Proteger del fuego y polvo
• Asegurarse que se cuenta con las aceiteras
adecuadas
132
 ¿Cómo ordenar?
Los equipos de medición en piso

• Es importante cuidar que no se caigan (cadena),

no se oxiden, ensucien o se deformen.

• Se pueden usar accesorios para su

almacenamiento tales como:
• Bases de hule (micrómetros)
• Soportes con topes (calibrador)
• Riel ranurado de soporte
• Soporte perforado de hule y plástico
• Soporte del tipo para lápices
• Soporte en madera o plástico moldeado

133
 ¿Cómo ordenar?
Los letreros y avisos
• Designar un lugar especial para colocarlas

• Indicar cuanto tiempo van a estar puestas

• La cinta debe debe despegarse sin dañar la pared

• Los posters, avisos y señales deben estar

alineados para dar buena apariencia (tamaños
estándar)
• Los posters deben fijarse de tal forma que no se
doblen o caigan con corrientes de aire o al caminar
134
 Seiso, la tercera S:
Limpieza

Mantener el área de

trabajo impecable

y libre de toda suciedad

135
 Beneficios de la Limpieza
• Aumenta la moral del personal y su eficiencia

• Los defectos se vuelven obvios

• Los riesgos de los accidentes disminuyen

• Mejoran las condiciones de las maquinarias

• Se minimiza la probabilidad de revolver producto

• Podemos luchar por tener un ambiente limpio

La Limpieza es inspección
136
 5 pasos para Implantar
la Limpieza
1. Determinar las metas de limpieza

2. Determinar las responsabilidades de la limpieza

(mapeo de áreas y definición de responsables)

3. Determinar los métodos de limpieza

(programa que muestra al detalle las veces al día en
que se limpia, el responsable, y la forma)

4. Preparar las herramientas de limpieza

5. Implantar la limpieza.
137
 Las 3 etapas de la
la Limpieza

1. Macro: limpieza general

2. Individual: limpieza de áreas de trabajo y

partes específicas del equipo

3. Micro: limpieza de partes pequeñas y

herramientas, corregir las fuentes de fugas y
fuentes de suciedad o polvo

138
 Promoción de una
Área de trabajo límpia
1. Dividir por zonas y asignar responsabilidades
rotativas por grupos y personas (identificar
problemas)

2. Limpieza por equipo y área (pisos,

colectores, herramientas, conveyors, etc.)

3. Aplicar Kaizen para limpiar zonas difíciles,

métodos de limpieza y herramientas de
limpieza (prob. causados falta de limpieza)

4. Seguir las reglas e intensificar las acciones

139
 La plegaria de las 5 S’s

• No tendré cosas sucias

• No provocaré derrames

• No tiraré cosas alrededor

• Limpiaré las cosas en forma adecuada

• Rescribiré cosas que se han borrado

• Pondré cinta en avisos que se han caido

140
 Problemas identificados
en la limpieza
• Filtros de aire acondicionado sucios

• Los materiales se dañan en los

transportadores (caídas, se atoran, etc.)

• Los productos se contaminan con cosas de a

máquina o proceso

• Líquido enfriador sucio provoca daños equipo

• Falsos contactos por contactos eléctricos

sucios
141
 Recomendaciones
en la limpieza
• Asignar 5 minutos diarios para que todo
mundo limpie su área y equipos

• La limpieza e inspección es el primer paso del

mantenimiento autónomo

• Utilizar listas de verificación de inspección y

limpieza (con ayudas visuales):
• Maquinas y sus partes móviles
• Equipo de medición y prueba en equipos
• Microswitches y Sensores fotoeléctricos
142
 Lista de autoevaluación
• Partes móviles
• ¿medidores de nivel de aceite leibles?
• ¿se escuchan ruidos extraños en la máquina?
• ¿están las cubiertas de protección bien sujetas?
• ¿las bandas tienen la tensión adecuada?
• ¿están limpios los ventiladores?

• Partes hidráulicas y neumáticas

• ¿hay fugas de aceite de bombas, válvulas, etc.?
• ¿se usan los medidores de presión adecuados y son
leibles?
• ¿están tapadas todas las entradas de aceite no
utilizadas?
• ¿están bien sujetos los tubos y abrazaderas?

143
 Lista de autoevaluación
• Partes eléctricas
• ¿los medidores y tableros tienen letreros de precaución
mostrando límites?
• ¿se tienen lámparas fundidas?
• ¿no tienen los interruptores aceite, agua o grasa?
• ¿todas las partes de la máquina están en buenas
condiciones, en orden y sujetas firmemente?
• ¿están sujetos todos los cables de manera firma y
flexible?

• Tuercas y tornillos
• ¿están apretados a 280 Kgs./cm como estándar?
• ¿no se observan hoyos vacíos?
• ¿se observan 2 o 3 hilos más allá de las tuercas?
• ¿se usan tuercas de aletas donde hay vibración?
144
No olvidar:
1. Que la limpieza es inspección y permite la
identificación de fallas y su corrección

2. Ser perseverante para no abandonar el

esfuerzo, antes de que este se convierta en
hábito, considerar los equipos como propios

3. Reforzar los comportamientos deseados, y

5. Enseñar con el ejemplo.

145
 Seiketsu, la cuarta S:
Estandarización

Mantener las tres

primeras S´s:
• Selección/Organización
• Orden y Limpieza

146
 Aspectos de la
administración visual
• Algunas madres ponen las siluetas de los zapatos
para que sea fácil guardarlos por los niños

• Herramientas y métodos para control visual

• Ayudas visuales que ayuden a la gente a no cometer
errores
• Avisos de peligro
• Indicaciones de donde deben ponerse las cosas
• Designaciones del equipo
• Recordatorios de precaución en la operación
• Ayudas visuales de mantenimiento preventivo
• Instructivos

147
 Características de
Las ayudas visuales
• Hacer que sea fácil verlas a distancia

• Desplegar los mensajes o dibujos adecuados

• Hacerlas de tal forma que cualquier persona pueda

discernir que está bien y que está mal

• Hacerlas de tal forma que todos puedan usarlas fácil y

convenientemente

• Hacerlas de tal forma que todos puedan seguirlas y hacer

correcciones fácilmente

• Hacerlas de tal forma que su uso haga que que el área de

trabajo sea más brillante y ordenada
148
 Administración visual
Uso de colores y etiquetas
• Identificar todas las tuberías con etiquetas de colores
indicando el tipo de fluido con flechas para su dirección

• Agregar una etiqueta en las válvulas para indicar la

dirección y posición de cierre y apertura

• En las flechas, motoreductores y motores agregar

etiquetas para indicar el sentido de su giro

• Es importante poner etiquetas sensibles a la temperatura

en los equipos para evitar quemaduras o fallas mayores

• Agregar etiquetas en las máquinas y rodamientos para

indicar las zonas de lubricación

149
 Administración visual
Uso de colores y letreros
• Utilizar uniformes de color claro

• Pintar periódicamente las máquinas con colores pastel para

que sea más agradable el lugar de trabajo, instalar plantas

• Pintar las paredes y pisos periódicamente, en algunos

casos se requiere la instalación de pisos especiales

• Todas las áreas deben estar identificadas con letreros de

nombre y función, las máquinas deben tener su tipo,
número y aplicación específica si es el caso

• Instalar letreros localizados convenientemente para indicar

quién es responsable de qué en las 5 S’s

150
 Administración visual
Uso de colores y marcas
• Utilizar marcas de posición para indicar la posición correcta
de las cosas (en TV se tienen marcas de zona de artistas)

• En cada medidor debe tener una marca indicando los

niveles adecuados y los niveles de peligro o falla

• Agregar visores en lockers y espacios cerrados para

permitir transparencia

• Para los motores y ventiladores, una cinta flexible permite

ver su funcionamiento desde lejos

• Instalar mapas en diferentes zonas indicando donde se

encuentra la persona y las salidas para casos de
emergencia
151
 Administración visual
Uso de pizarrones
• Utilizar un pizarrón para indicar cuando salen las personas
donde se pueden localizar

• Si es posible proporcionar a cada uno un bipper, Nextel o

Celular para facilitar su localización

• En los equipos mayores cerrados, instalar un panel

indicando con esquemas que hay adentro y las
precauciones a tomar

• Establecer recomendaciones para mantener no sólo la

limpieza sino también la higiene en la empresa

• Indicar el estado de avance en 5 S’s en cada área en

función de los resultados de las auditorías
152
 Beneficios de la
Estandarización

1. No se regresa a las viejas condiciones se mantienen

gracias a la Administración Visual

2. Al finalizar las jornadas de trabajo, no se dejan cosas

fuera de su lugar

3. Los lugares de almacenamiento ya no se

desorganizan

153
 Beneficios de la
Estandarización

4. Se controlan las fuentes de suciedad y basura

5. Se eliminan los hábitos de acumular cosas

innecesarias en oficinas

6. NO HAY RETROCESO EN LO GANADO CON LAS

PRIMERAS 3S´s.

154
 Recomendaciones
1. Es altamente recomendable que en la
elaboración de los estándares participen
quienes deben de realizar las actividades
de las primeras 3S´s

2. Esto ayuda a crear un sentido de

pertenencia y facilita avanzar en este esfuerzo

155
Shitsuke, la quinta S:
Disciplina

Hábito de mantener
correctamente
los procedimientos
adecuados, buscando
la mejora continua

156
 Importancia de la Disciplina:
1. Los procedimientos correctos se han vuelto un hábito

2. Todos el personal han sido entrenado adecuadamente

3. Todos el personal ha hecho suyo el método y lo aplican

4. El área de trabajo esta bien ordenada y se manejan los

estándares

5. Se busca la mejora continua.

157
 Formación de hábito
• Estandarizar (sistematizar) el comportamiento si
quieres buenos resultados

• Hacer que todos participen y que hagan algo y

después trabajar en la implantación (5S’s 3’, 5’ o 10’)

• Hacer que cada quien sienta responsabilidad por lo

que hace

• Asegurar que no falle la comunicación, clarificar las

ideas y reconfirmar

158
La disciplina no es visible ni
Puede medirse, pero:

Existe en la mente y la voluntad de las

personas y solo su conducta muestra su
presencia.

Es una actitud de intolerancia al

desorden, la falta de organización y
las pérdidas.

159
 Las 5 S’s :
En la oficina

La oficina es una

Fabrica de papel

160
 Pasos para una oficina
Más eficiente
• Mantener una oficina ordenada, con trabajo en equipo
y papelería estandarizada

•Hacer un programa de trabajo para cada empleado

• Para el caso de proyectos, hacer visible en un pizarrón

en programa para que la gente sepa el estatus

• Establecer un sistema (gavetas, folders, contenedores)

para que cualquier persona pueda identificar la fecha de
vencimiento de las tareas

161
 La campaña de
uno solo es mejor
• Una sola localización para expedientes

• Proceso de documentos en el mismo día

• Juntas de una hora

• Memos e E-Mail de una página

• Llamadas telefónicas de un minuto

• Guardar sólo una copia del original

162
 Archivo eficiente
• Facilitar la búsqueda de información a
máximo 30 segundos
• Marcar cada gabinete y charola indicando lo
que hay dentro

• Organizar los archivos por:

• Sección, cliente, proveedor,

• tema, tipo de documento, por asunto,
• por proyecto, departamento, etc.

de tal forma que lo accese cualquier persona

con facilidad
163
Archivo eficiente
• Facilitar la búsqueda de información a
máximo 30 segundos
• Sólo guardar la información que realmente es
necesaria, evitar gastar espacio

• Designar a alguien responsable de los

expedientes compartidos (anotar su nombre en la
etiqueta)

• Cada documento debe indicar la fecha de

recepción y fecha de proceso

• Lo que se guarde en los escritorios debe estar

bien ordenado e identificado
164
Promoción de Las 5 S’s

La campaña

de las 5 S’s

165
Promoción de las 5 S’s
• Es importante que el Director general tome el
liderazgo y que todos tomen parte en las 5 S’s

• Las actitudes de los gerentes es clave, si no

toman con seriedad, nadie más lo tomará, de
ellos depende el éxito o fracaso de la campaña

• No debe hacerse la labor de mantenimiento de

las 5 S’s como algo cansado y sucio, por eso debe
efectuarse en etapas

• Lo importante es empezar en 5S’s y mantener el

esfuerzo
166
Promoción de las 5 S’s
• Planeación y operación
• Organización promocional
• Educación
• Juntas promocionales

• Actividades paralelas
• Posters de invitación a participar
• Temas del mes

• Despliegue de las actividades de las 5 S’s en

áreas de trabajo específicas
• Docuementación
• Implantación

167
Promoción de las 5 S’s
• Proyectos Kaizen
• Organizarlos conforme sea apropiado

• Entrenamiento técnico
• Tecnología Kaizen
• Entrenamiento inicial
• Seguimiento al entrenamiento

• Lanzamiento de equipos Kaizen y

certificación

168
 Registros
• Fotografias (antes, durante y después)

• Poner etiquetas fosforescentes con la “P”

en área con problema requiriendo atención

• Es importante llevar un registro de avances

(cantidades de fugas, etc.)

• Museo de las cosas antiguas (máquinas y

herramientas)

• Registrar los resultados de los proyectos

Kaizen
169
Diagnóstico y
Evaluación

• Competencias

•Patrullas y evaluación cruzada

• Uso de auditores y listas de verificación

170
Lista de verificación
• Pisos
• Sin aceite o basura
• Sin productos defectuosos en éste
• Pisos limpios
• Sin cáscaras de pintura o partes sin pintar

• Montacargas y carritos
• Indicación clara de quien es su responsable
• Todo en buenas condiciones
• Sus ruedas libres de basura y material extraño
• Indicación clara de adonde pertenecen

171
 Lista de verificación

• Contenedores y cajas en tránsito

• Todas en su lugar marcado con líneas rectas y ángulos
rectos
• Ninguno de otro tamaño o altura que la especificada
• Sin roturas
• Libres de basura y otros materiales extraños

• Equipos y maquinarias
• Todos numerados e identificados con su capacidad indicada
• No graffiti
• Sin cosas extrañas sobre el mismo

172
 Lista de verificación
• Equipos y maquinarias
• Con dispositivos a prueba de error (Poka Yokes)
• Sin etiquetas no esenciales
• Con etiquetas de “peligro” en los puntos donde haya peligro

• Accesorios de aceite en el equipo

• Todos los contenedores con el nivel adecuado de aceite
• Los filtros con el número de drenados requerido
• Los indicadores de presión con indicaciones de presión
estándar

173
 Lista de verificación
• Equipo de medición
• Ninguno sucio u oxidado
• Todos colocados de tal forma que sus partes metálicas no
se tallen con otras
• Todos tienen su lugar y se almacenan en forma apropiada
• Ninguno se utiliza más allá de su periodo de calibración

• Lubricación
• Todas las entradas tienen etiquetas indicando el tipo de
aceite
• Los contenedores de aceite tienen etiquetas de su
programa de limpieza y rellenado
• Sin fugas de tuberías o cajas de engranes

174
 Lista de verificación

• Equipo diverso

• Válvulas marcadas con su dirección de apertura y cierre

• Los tornillos tienen marca de “OK” de ser requerido

•
• Las guardas de ventiladores y otros equipos muestran los
tamaños y el número en sus etiquetas

• Los motores mayores a 0.75 KW tienen etiquetas de

temperatura

175
 Lista de verificación

• Equipo diverso

• Las partes rotatorias tienen indicaciones direccionales

• Las cuchillas tienen etiquetas mostrando fechas de

inspección y reemplazo

• Los dados tienen etiquetas con su nombre y código

• Las herramientas se almacenan en lugares apropiados

• Los interruptores se limpian y se lubrican

176
 Lista de verificación
• Medidores
• Medidores de presión y potencia limpios y en buen estado
• Con etiquetas que muestren sus rangos

• Tuberías y cableado
• Sin fugas de aceite de tuberías o unidades hidráulicas
• Los tubos principales deben tener su identificación de
color del tipo de fluido y la dirección en que circula
• Los cables están en arneses
• Los cables no están en contacto con otros equipos
• Los tubos que llevan cables eléctricos sin roturas
• Conectores bien sujetos y sin fracturas

177
 Lista de verificación
• Tableros de control
• Libres de grasa, polvo u otros materiales extraños
• Cada tablero tiene su diagrama de circuito eléctrico
• Todos los tableros bien cerrados
• Sin perforaciones innecesarias
• Sin graffiti o etiquetas innecesarias en los tableros
• Con luz indicadora de corriente encendida

• Mesas de trabajo
• Nada que no se use en la mesa de trabajo
• Todas las mesas de trabajo sin roturas

178
 Lista de verificación
• Avisos
• Todos los avisos limpios y claros
• Sin avisos pasados de fecha
• Todos los avisos están alineados en su parte superior y a
los lados

• Administración de las 5 S’s

• Las responsabilidades para las 5 S’s están claramente
delineadas a todos los niveles
• Cada operador conoce sus responsabilidades en las 5 S’s

179
SMED – CAMBIOS
RÁPIDOS
180
 FILOSOFÍA LEAN PARA REDUCCIÓN
DEL TIEMPO
DE PREPARACIÓN Y AJUSTE, SMED
• Necesidad de producir Lotes pequeños de
una gran variedad de productos

• Analogía con lo que sucede en los Pits

• SMED - Single Minute Exchange of Die (Shigeo

Shingo)

• Objetivo del SMED: Reducir el tiempo de

preparación y ajuste, desde la última pieza
de producto anterior hasta 1a. Pieza del
nuevo

181
FILOSOFÍA LEAN PARA REDUCCIÓN
DEL TIEMPO
DE PREPARACIÓN Y AJUSTE SMED
• Hay tipos de preparaciones internas y
externas

• Preparación interna (IED)

Operaciones realizadas con máquina parada

• Preparación Externa (OED)

Operaciones realizadas con la máquina
operando

• Propósito: Convertir operaciones Internas a

externas (filmar, analizar, cambiar)
182
 CAMBIOS RÁPIDOS

• Evaluar el proceso actual - Do

• Identificar los equipos que requieren tiempo
muerto para su preparación

• Colectar datos acerca de la duración de la

preparación, producción perdida, operaciones
de restricción (críticas o muy lentas), recursos
requeridos

183
 CAMBIOS RÁPIDOS

• Evaluar el proceso actual ...Do

• Crear un diagrama matricial para desplegar los
datos

• Identificar áreas de oportunidad de mejora. Un

buen candidato es una máquina que tiempos
largos de preparación o ajuste, es fuente
frecuente de errores o accidentes o es crítico
para la producción

184
 CAMBIOS RÁPIDOS

• Documentar todas las actividades de

preparación para el proceso seleccionado
-Plan

• Lista de verificación de todas las partes y pasos

requeridos para la preparación

• Identificar cualquier problema de desperdicio o

problemas asociados

185
 CAMBIOS RÁPIDOS

• Documentar todas las actitivdades de

preparación para el proceso
seleccionado..Plan

• Registrar la duración de cada actividad

• Crear una gráfica de tiempo de preparación y

establecer una meta (50% menos es típico)

186
 CAMBIOS RÁPIDOS

• Identificar todas las actividades de proceso

internas (con máquina parada) y externas
(máquina operando) - Plan

• Convertir tantos procesos internos en

externos como sea posible - Plan
• Identificar que actividades se pueden avanzar
con la máquina parada (pre calentamiento)
• Estandarizar las partes y herramientas utilizadas

187
 CAMBIOS RÁPIDOS

• Alinear el proceso: - Plan

• Uso de técnicas de administración visual
• Considerar Poka Yokes
• Identificar actividades concurrentes
• Usar señales para avisar a los operadores
• Uso de métodos de una vuelta, un movimiento o
interlocking

188
 CAMBIOS RÁPIDOS

• Eliminar retardos innecesarios en los

procesos externos: - Plan
• Almacenamiento y transporte de partes y
herramientas
• Métodos de automatización
• Accesibilidad a recursos

• Crear un nuevo mapa de proceso

mostrando los cambios propuestos - Plan

189
 CAMBIOS RÁPIDOS

• Probar los cambios en el proceso - Plan

• Considerar la factibilidad de los cambios
• Preparar todos los materiales y herramientas
necesarias para el cambio
• Realizar las actividades revisadas de
preparaci{on y ajuste
• Realizar una corrida piloto de los cambios
propuestos
• Colectar datos sobre la duración de los tiempos
de preparación y actualizar la documentación

190
 CAMBIOS RÁPIDOS

• Evaluar los resultados de los cambios -

Check

• Implementar el nuevo proceso de

preparación y mejorarlo - Act

• Documentar los nuevos procesos y dar

entrenamiento
• Continuar colectando datos para la mejora
• Crear un diagrama del nuevo proceso de
cambio 191
TPM – MANTENIMIENTO
PRODUCTIVO TOTAL
192
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO
TOTAL (TPM) PARA MFRA. LEAN
• Su objetivo es maximizar la efectividad del
equipo a través de toda su vida útil al 100%

• Es Implantado y mantenido por diversos

departamentos involucrados en los equipos

• Involucra a TODOS los empleados, desde el

operador hasta el director

• Se apoya en grupos Kaizen de mejora

193
 p. 76
ELEMENTOS DEL
MANTENIMIENTO
PRODUCTIVO TOTAL (TPM)
• Mantenimiento correctivo programado

• Mantenimiento preventivo (incluye predictivo

por proveedores: termografía infrarroja, análisis
de vibraciones y aceites)

• Mantenimiento productivo autónomo por

operadores (limpieza, lubricación, etc.)

• Mantenimiento proactivo por Ingeneiría

(rediseño, Poka Yokes)
194
 BENEFICIOS DEL TPM

• Mejoras en productividad
• Mejoras en calidad
• Mejoras en tiempos de entrega
• Mejoras en seguridad
• Mejoras en higiene
• Mejoras en la moral de los empleados

• Cuanto más automático sea el equipo, más

importante es el TPM

195
 PÉRDIDAS POR EQUIPOS
REDUCIDAS POR EL TPM
Tiempos Muertos: Fallas, arranques, ajustes y
cambios de tipo

Pérdidas de velocidad: Paros menores,

velocidad reducida por desgaste de
partes

Defectos: Mala calidad, rendimiento

reducido hasta la aceptación de partes
196
CONTROL DE LAS FALLAS - TPM

• Mantener en control las condiciones básicas

(limpieza, lubricación, atornillado)

• Apego a procedimientos operativos

• Restablecer la deterioración

• Mejorar las debilidades de diseño

• Mejorar la operación y mantenimiento

197
 Fase Paso
1.- La alta dirección anuncia inicio TPM
2.- Programa de educación y campaña
3.- Crear organizaciones/ promoción
4.- Establecer políticas básicas y metas
5.- Formular plan maestro
Implantación
6.- Organizar acto de lanzamiento
preliminar
7.Mejorar la efectividad de cada equipo
Implantación
8.- Programa de mantenimiento autónomo
9. Programa de mantenimiento para
Equipos nuevos por mantenimiento.
10. Dirigir el entrenamiento para mejorar
operación y capacidad de mantenimiento
11. Programa actualización de los
equipos antiguos
Estabilización 12. Perfeccionar y mejorar el TPM
Pasos para implantar el mantenimiento productivo total
Detalles
Conferencia sobre TPM al personal
Directores: seminarios.
General: presentaciones
Crear comités en cada nivel para
promoción, asignar staff
Evaluar condiciones actuales, metas
Preparar planes detallados de
actividades.
Invitar clientes, gente importante
Seleccionar equipo modelo. Formar equipo
de proyecto.
Promover los 7 pasos, fabricar útiles de diagnóstico
y establecer proc. de certificación de los trabajadores
Incluye mantto. periódico, y predictivo, gestión de
repuestos, herramientas, dibujos y programas
Entrenar a los líderes, estos comunican información
con los miembros del grupo.
Reconstrucción y mantenimiento preventivo
Evaluación para el premio PM, fijar objetivos mas
elevados
 7 pasos para desarrollar el mantenimiento autónomo
LOS PASOS
1.- Limpieza Inicial (5S’s)
2.- Acciones en la fuente
de los problemas
3.- Estándares de limpieza y
lubricación
4.- Inspección General
5.- Inspección autónoma
6.- Organización y orden
7.- Mantenimiento autónomo
pleno
LAS ACTIVIDADES
Limpiar para eliminar polvo y suciedad, principalmente en el
cuerpo del equipo; lubricar y apretar pernos, descubrir
problemas
Prevenir la causa del polvo, suciedad y difusión de esquirlas,
mejorar partes que son difíciles de limpiar y lubricar, reducir el
tiempo requerido para limpiar y lubricar
Establecer estándares que reduzcan el tiempo gastado
limpiando, lubricando y apretando ( específicamente
tareas diarias y periódicas
Con la inspección manual se genera instrucción
los miembros de círculos descubren y corrigen
defectos menores del equipo
Desarrollar y emplear listas de chequeo para
inspección autónoma
Estandarizar categorías de control de lugares de trabajo indivi
duales; sistematizar a fondo el control del mantenimiento:
estándares de inspección, limpieza y lub., registro datos y matto
Desarrollos adicionales de políticas y metas compañía, incre
mentar regularidad de actividades mejora. Registrar resultados
análisis MTBF y diseñar contramedidas en concordancia
 RESULTADOS ESPERADOS DEL
TPM
• Eliminación de fugas de • Reducción de horas
aceite hombre mantenimiento
• Disminución dramática correctivo
de tiempos muertos • Reducción costo por
• Incremento en la contratistas
eficiencia de los • Reducción de costo por
equipos partes de repuesto
• Reducción de paros no • Menor polvo ambiental
programados • Menor ruido
• Reducción de rechazos • Menos conflictos
en producto intermedio producción /
y producto final mantenimiento
• Disminución de
consumo de energía
KAIZEN – BLITZ
201
 EQUIPOS KAIZEN (1-5 DÍAS)
• ¿Dónde se puede utilizar?
• Definición de objetivos de mejora
• La comunicación
• Las tres fases claves
1. Percepción
2. Desarrollo de la idea, entre más simples mejor
3. Implantación de la idea y efectos, Kaizen busca el
camino más corto para lograr el propósito

• Puntos críticos de éxito

202
Utilizan el ciclo de mejora, PHVA

ACTUAR

A P

c D
VERIFICAR HACER
 El procedimiento Kaizen
1. Observar el proceso actual y el tiempo que
toman las operaciones

2. Analizar el proceso actual

3. Generar ideas para eliminar desperdicios e

implementar una nueva secuencia de trabajo.

- Herramientas de análisis de problemas.

- Revisar el plan y la nueva secuencia de trabajo

204
 El procedimiento Kaizen
4. Implementar un plan revisado

5. El supervisor / operador verifican la secuencia del

trabajo:

- Correr una producción completa y validar

6. Documentar la nueva operación estándar

7. Repetir el Ciclo

205
KAN BAN Y CELDAS DE
MANUFACTURA
206
 FILOSOFÍA LEAN Y LOS
INVENTARIOS
• Los inventarios “cubren” a los problemas

Nivel de inventarios

Ineficiencias, desperdicios, retrabajos, t. muertos

Problemas

207
 FILOSOFÍA LEAN EN LA
GESTIÓN DE
RESTRICCIONES
• Se bajan los inventarios para forzar el sistema
• Se identifican las restricciones
• Se rompen las restricciones enfocando los recursos
• Se repite el proceso en forma paulatina

Nivel de inventarios

Problemas

208
FILOSOFÍA LEAN ENFOCADA
A LA VELOCIDAD DE FLUJOS
DE MATERIALES
• Flujo de materiales a través de la manufactura
Los materiales adecuados en el lugar
exacto, para realizar la tarea correcta,
todo sucediendo rápido

• Flujos de información a través de las

operaciones
Tener la visibilidad para realizar lo anterior
en forma constante por medio de la
Administración visual
209
 p. 22

FILOSOFÍA LEAN ENFOCADA

A LA VELOCIDAD DE FLUJOS
• Un menor inventario en proceso (WIP)
aumenta la velocidad de proceso

• El volumen por unidad de tiempo a través de

un proceso aumenta conforme se reduce el
WIP

• Analogía de las Rocas en la analogía de la

corriente (ver esquema)
210
Inventario vs Velocidad

Volumen 10,000 lts. 100 lt/min.

Volumen 500 lts. 100 lt/min.

211
 DISTRIBUCIÓN DE PLANTA
CELULAR PARA
MANUFACTURA LEAN
• Distribuciones de planta
departamentales: Procesos escondidos

• Distribuciones de planta en base al

flujo: Procesos visibles

• Cambiar departamentos a Celdas de

manufactura
212
 Algunos procesos tienen su planta escondida

Inspección Empaque Embarque

Fabricación

Retrabajo Re
Inspección
!! Eliminar
esta planta
escondida !!
Desperdicio

Y.tp=Rend. Antes de retrabajo=37% Y.final=90% Rend. con retrabajo

SISTEMAS TRADICIONALES
DE MANUFACTURA DE
“EMPUJAR”
• Invisibilidad de problemas, distribución por
departamentos

• Desconexión del trabajo que agrega valor de la

demanda

• No incentiva el trabajo de equipo, se incentiva

el volumen y utilización al máximo de los
recursos humanos / equipos

• Acumula inventarios innecesarios y se avanzan

productos con faltantes de partes
214
 SISTEMA DE EMPUJAR ¿Qué avance de proceso
Tiene el producto M003?

Depto. B
WIP
Máquinas
WIP B
WIP WIP

Depto. A Empaque
Máquinas WIP Depto. D E
A Inspección

Materias Inventario
primas Productos
Depto. C WIP Terminados
(200)
Retrabajos
 SISTEMA DE
MANUFACTURA
DE JALAR KAN BAN
• Procesos de producción disparados por
la demanda del cliente, distribución en
Celdas Mfra.

• Abastecimiento en el lugar de uso

disparado por la demanda, directamente
de proveedores

• Empleados multihabilidades, capacitados

y con poder de decisión operativa
216
SISTEMA DE JALAR ¿Qué avance de proceso
Todo lo necesario para el Tiene el producto M003?
producto M está integrado aquí
Cliente
Celda de Mfra.
Para la familia M

Celdas de Manufactura
Cuadros
En U
Kanban

Celda de Mfra.
Para la familia N
EDI Embarque
Productos
Terminados
Proveedor (200 en
5 familias)
 Kanban de producción. Tarjeta sencilla

BÚZON

2.- El Kanban es llevado al

tablero de programación del
proceso anterior.
LÍNEA DE ENSAMBLE

TABLERO
1.- Cuando se vacía un
contenedor el Kanban de
producción se coloca en el buzón

FABRICACIÓN

4.- Las herramientas se van preparando en

3.- Los Kanban son recibidos y puestos
en el tablero de programación en el
orden en que se van recibiendo
el orden de recibo de los Kanban y se
produce en la misma secuencia de recibo.
5.- Después de producir la cantidad de
piezas especificadas se coloca el Kanban y
se lleva a la localización indicada
 Kanban de movimiento:
2 Contenedores - autorización de movimiento

BUZON
3.- En un ciclo establecido, el
movedor de materiales revisa el
buzón, toma el Kanban y procede a LÍNEA DE ENSAMBLE
su localización en el almacén 2.- Cuando el
especificado en el Kanban contenedor A esté CONSUMO
vacío se toma el B A
Kanban y se lleva al
buzón 1.- Las piezas se consumen del
INICIO contenedor A hasta que se vacíe.

5.- El contenedor lleno es entregado

ALMACEN a la localización en la línea
SUPERMERCADO especificada. El contenedor vacío A
es reemplazado por
el contenedor lleno.
4.- Se pone el Kanban
en contenedor lleno
 Reglas Básicas del Kanban
1.No enviar productos defectuosos a la siguiente
operación

2. El proceso siguiente viene a retirar sólo lo que

necesita.

3. Todo contenedor de partes está Estandarizado,

debe tener anexa una tarjeta de movimiento o
producción

4. Sólo producir los contenedores de partes que

tengan tarjeta de producción. 220
 p. 47 - 48

PLANTA VISUAL EN
MFRA. LEAN
• Obtener información en forma rápida y usarla

• Que sea virtualmente obvio, sin consultar

documentos:

• El Estatus de todo (tarjetas,

contenedores de colores)
• El nivel de ensamble (áreas,
contenedores)
• El estatus de calidad (tarjetas de colores)
• .....
221
 Sistema de señales visuales que facilitan al personal
en la planta identificar las operaciones o
movimientos a realizar sin procedimientos
sofisticados

Tablero de avisos electrónico

Cliente
Proveedor Proceso Proceso Proceso Proceso
A B C D

Flujo del proceso

Cuadros Kan Ban

Flujo de las tarjetas

222