Qualidade - indústria da madeira

Qualidade na empresa

Na nossa vivência diária, e sobretudo nas duas últimas

décadas, o termo Qualidade é cada vez mais frequente no

nosso vocabulário: fala-se hoje muito em Qualidade de
um Produto, Qualidade de um Serviço, Qualidade
de Ensino, Qualidade deVida, etc.

2
  O conceito de Qualidade esteve inicialmente associado ao

produto em si, tendo-se tornado cada vez mais abrangente à

medida que se generalizou o fornecimento de serviços e houve
um aumento de capacidade da oferta (e consequentemente da
concorrência) por parte de praticamente todas as indústrias.

3
 A Qualidade, podemos defini-la como uma forma de

estar, de conviver e de atuar, no sentido de haver uma

procura permanente de obtenção de melhores
resultados a partir de um melhor desempenho de
cada elemento interveniente no processo

4
  O termo Qualidade vem do latim qualitate, e é utilizado

em situações bem distintas. Como o termo tem diversas

utilizações, o seu significado nem sempre é de definição clara
e objetiva.

5
  No que diz respeito aos produtos e/ou serviços vendidos no

mercado, há várias definições para qualidade: "conformidade

com as exigências dos clientes", "relação
custo/benefício", "adequação ao uso", "valor
agregado”, que produtos similares não possuem"; "fazer
certo à primeira vez"; "produtos e/ou serviços com
efetividade". Enfim, o termo é geralmente empregado para
significar "excelência" de um produto ou serviço.

6
  A qualidade de um produto ou serviço pode ser

entendida através de duas óticas: a do produtor e a do

cliente.

 Do ponto de vista do produtor, a qualidade associa-se à

conceção e produção de um produto que vá ao encontro das

necessidades do cliente.

 Do ponto de vista do cliente, a qualidade está associada

ao valor e à utilidade reconhecidas ao produto, estando em

alguns casos ligada ao preço.
7
  Do ponto de vista dos clientes, a qualidade não é

unidimensional. Quer dizer, os clientes não avaliam um

produto tendo em conta apenas uma das suas características,
mas várias. Por exemplo, a sua dimensão, cor, durabilidade,
design, funções que desempenha, etc. Assim, a qualidade é
um conceito multidimensional.

8
  O cliente não avalia se um produto e ou serviço possuem

qualidade apenas pelo preço, ou por determinada

característica, pelo contrário, a qualidade é determinada
quando o produto e ou serviço atingem a
expectativa do cliente. A definição de qualidade deve
sempre estar relacionada com a satisfação do cliente.

9
 Utilidade da Qualidade na Empresa

 Do ponto de vista da empresa, contudo, se o objetivo é

oferecer produtos e serviços (realmente) de qualidade, o conceito

não pode ser deixado ao acaso. Tem de ser definido de forma clara
e objetiva. Isso significa que a empresa deve apurar quais
são as necessidades dos clientes e, em função destas,
definir os requisitos de qualidade do produto.

10
  Os requisitos são definidos em termos de variáveis

como: comprimento, largura, altura, peso, cor, resistência,

durabilidade, funções desempenhadas, tempo de entrega,
simpatia de quem atende ao cliente, rapidez do atendimento,
eficácia do serviço, etc.

11
  Cada requisito é em seguida quantificado, a fim de que a

qualidade possa ser interpretada por todos (empresa,

trabalhadores, gestores e clientes) exatamente da mesma
maneira. Os produtos devem exibir esses requisitos, a publicidade
se faz em torno desses requisitos (e não de outros), o controle de
qualidade visa assegurar que esses requisitos estão presentes no
produto, a medição da satisfação se faz para apurar em que medida
esses requisitos estão presentes e em que medida vão realmente ao
encontro das necessidades.
12
  A Qualidade pode ainda ser definida sob várias

perspetivas que, apesar de diferentes, são complementares:

 1ª Qualidade quanto ao desempenho do produto -

capacidade de este gerar satisfação, também designada por ótica do

cliente; nesta definição a um aumento da qualidade corresponde
geralmente um aumento de custos.

13
  2ª Qualidade quanto à existência de deficiências - tem

como objetivo aperfeiçoar permanentemente todas as fases da

produção. Implica uma redução de desperdícios e diminuição dos
encargos após venda e melhoria de imagem, também designada por
ótica do produtor; aqui, a um aumento da qualidade corresponde
geralmente uma redução dos custos.

14
  3ª Qualidade na ótica da excelência - conceito abrangente

cujo objetivo é a satisfação total do cliente. Refere-se a todos os

sectores da empresa e tem como objetivo o seu aperfeiçoamento
de uma forma contínua. A qualidade, segundo esta ótica, é mais
que a reunião de todos os fatores; conduz de forma controlada e
significativa à redução global dos custos.

15
  Este último conceito também designado por Gestão Total

da Qualidade (ou em inglês "TQM"). Aplica-se a todas as

atividades das empresas e ao relacionamento destas com os seus
fornecedores como agentes de um processo em que todos
beneficiam com o bom entendimento.

16
  A Gestão Total da Qualidade corresponde a uma cultura

empresarial onde todos se empenham ao máximo para

obter excelência no trabalho, e pressupõe um
compromisso individual de cada elemento com vista à
produção de resultados com qualidade elevada. As pessoas
constituem neste processo o capital mais importante e a
importância que lhes é conferida é fundamental para a sua
motivação, aumento da criatividade e da produtividade individual.

17
  A Gestão da Qualidade não precisa, necessariamente, implicar

a adoção de alguma certificação embora este seja o meio mais

comum e o mais difundido, porém, envolve sempre a observância
de alguns conceitos básicos, ou princípios de gestão da
qualidade, que podem e devem ser observados por qualquer
organização. A saber:

18
  Focalização no cliente: qualquer organização tem como motivo

da sua existência a satisfação de determinada necessidade do seu

cliente, seja com a oferta de um produto ou de um serviço.
Portanto, o foco no cliente é um princípio fundamental da
gestão da qualidade que deve sempre ter como objetivo o
atendimento pleno das necessidades do cliente sejam elas atuais ou
futuras e mesmo a superação das expectativas deste;

19
  Liderança: cabe aos líderes de uma organização criar e manter

um ambiente propício para que os envolvidos no processo

desempenhem as suas atividades de forma adequada e que se
sintam motivados e comprometidos a atingir os objetivos da
organização;

20
  Envolvimento das pessoas: toda organização é formada por

pessoas que, em conjunto, constituem a essência da organização.

Portanto, a gestão da qualidade deve compreender o envolvimento
de todos, o que possibilitará o uso de sãs habilidades para o
benefício da organização;

21
  Abordagem por processos: a abordagem por processos

permite uma visão sistémica do funcionamento da empresa como

um todo, possibilitando o alcance mais eficiente dos resultados
desejados;

 Abordagem sistémica: a abordagem sistémica na gestão da

qualidade permite que os processos inter-relacionados sejam

identificados, entendidos e geridos de forma a melhorar o
desempenho da organização como um todo;

22
  Melhoria contínua: para que a organização consiga manter a

qualidade dos seus produtos atendendo às suas necessidades atuais

e futuras, excedendo as suas expectativas, é necessário que ela
tenha o seu objetivo voltado sempre para a melhoria contínua do
seu processo e produto/serviço;

23
  Abordagem factual para a tomada de decisão: todas as

decisões dentro de um sistema de gestão de qualidade devem ser

tomadas com base em factos, dados concretos e análise de
informações, o que implica a implementação e manutenção de um
sistema eficiente de monitoramento;

24
  Benefícios mútuos nas relações com fornecedores: a

organização deve procurar o relacionamento do benefício mútuo

com os seus fornecedores através do desenvolvimento de alianças
estratégicas, parcerias e respeito mútuo, pois o trabalho em
conjunto de ambos facilitará a criação de valor.

25
 A função Qualidade – atividades e
responsabilidades
 Existem vários motivos para que uma empresa decida

implementar um sistema eficiente de Gestão da Qualidade

sendo o principal o aumento dos lucros que ele pode trazer.
Simultaneamente consegue uma maior fidelidade de
clientes e um mercado mais estável. Os clientes não
mudam de fornecedor quando estão satisfeitos com o produto
ou serviço que lhes é fornecido.

26
  No processo do aumento global da Qualidade que se

tem feito sentir mais intensivamente nas duas últimas décadas

os consumidores têm tido um papel fundamental. Um estudo
efetuado pela Sociedade Americana para o Controlo da
Qualidade revelou os seguintes resultados para os fctores que as
pessoas consideram mais importantes quando compram um
produto :

27
  1º Performance (desempenho).

 2º Durabilidade.

 3º Facilidade de utilização e fiabilidade do serviço de assistência

após venda.

 4º Preço.

 5º Design.

 6º Marca.

28
  Na área dos serviços, os fatores que contribuem para uma

maior qualidade são :

 1º A amabilidade/simpatia

 2º A prontidão/disponibilidade.

 3º O sentido básico de que as suas necessidades foram

satisfeitas.

 4º A atitude de quem presta o serviço.

29
  Como se pode ver pelos resultados do estudo anterior, a maior

parte dos clientes considera que a Qualidade é

fundamental num produto ou serviço sendo mesmo
mais importante que o fator preço.

30
  As 4 razões porque consideram a Qualidade
importante são :

 É o primeiro argumento de compra.

 É um dos principais meios de redução dos custos.

 É um dos principais meios de implementar a

flexibilidade/capacidade de resposta.

 É um dos principais meios de redução do tempo em todos os

aspetos.

 Mais de 85% dos diretores consideram a Gestão da Qualidade

31 a prioridade topo das suas empresas.
  O TQC, ou Total Quality Control (Controle de Qualidade

Total, é um sistema de gestão da qualidade que busca

transcender o conceito de qualidade aplicada ao produto. No
TQC a qualidade é entendida como a superação das
expectativas não apenas do cliente, mas de todos os
interessados (stakeholders). Para compreender melhor
vejamos um pouco da evolução do conceito de qualidade.

32
 A empresa, a qualidade e o cliente

 O Que é Ciclo PDCA?

 Uma metodologia que preza pela cultura de melhoria contínua

na empresa. É um tipo de método interativo de gestão,

utilizado tanto para o controle, quanto para a constante
melhoria de produtos, serviços e processos em geral.

33
 Por que utilizar? Quem deseja melhorar a gestão de sua

empresa de forma continuada precisa conhecer, o quanto

antes, a metodologia PDCA — Plan (Planejar), Do
(Executar), Check (Verificar), Act (Agir). Composta
de quatro etapas, ela possibilita desenvolver melhorias
constantes em sua empresa.

34
 Como fazer?

 A aplicação prática dessa metodologia pode ser feita em

qualquer empresa com o uso de uma planilha de Ciclo

PDCA. Abaixo veremos os 4 passos e como deve ser essa
aplicação.

35
 Metodologia PDCA

 Antes de mergulhar no ciclo PDCA, é necessário

escolher um dos processos fundamentais da empresa.

Qualquer um: processo de vendas, de produção de algum
produto, de entrega de um serviço, encerramento
financeiro, enfim, fica a critério do usuário escolher o que
precisa de maior atenção inicialmente.

36
 Não se preocupe em ser meticuloso na escolha, pois a
ideia da metodologia PDCA é estar incluída na cultura da
empresa para sempre. Ou seja, no fim das contas, todos os
processos acabarão sendo contemplados no fim das contas.

37
  Todo processo possui gargalos e é sobre eles que o ciclo atua.

Qual é o gargalo que você acredita que mais esteja emperrando

o processo escolhido? Utilize indicadores para medir as
perdas de cada etapa do processo. A mensuração pode ser
feita de algumas formas:

 Perda na conversão:

38
  É muito comum analisar a eficiência de um processo de

negociação e vendas, por exemplo, pela conversão entre as

etapas. Um contato, ou lead, como algumas empresas gostam
de chamar, passa por várias etapas até fechar um contrato.
Onde está a maior perda? Um processo de vendas pode
consistir em Telefonema > Reunião > Proposta >
Contrato. Se a maioria dos leads desiste na etapa Proposta, é
provável que ela possua mais gargalos relevantes.

39
  Perda de tempo:

 Alguns processos não possuem conversão entre etapas, como o

fechamento contábil. No entanto são processos que precisam

cumprir um prazo dentro do cronograma mensal ou anual das
empresas. Nesse tipo de atividade, você pode identificar os
gargalos a partir de quanto dura cada etapa

40
  Perda via desperdícios:

 Em processos ligados a produção de produtos, a eficiência

costuma ser medida através dos desperdícios gerados em cada

etapa. Mensurar as etapas que geram mais perdas nesse sentido
e atuar sobre os gargalos que levam a isso é outra hipótese
de uso do ciclo PDCA.

41
 Etapas do Ciclo PDCA
Após passar por essa fase preliminar, entramos no ciclo, de fato.
Ele é composto, então, de quatro etapas. São elas:

Planeamento – do inglês “Plan”:

42
 O primeiro passo do ciclo PDCA consiste no
estabelecimento de planos para eliminar os gargalos que estão a
ser combatidos, conforme o que se espera atingir em termos
de metas para a organização e para o processo em questão.

43
  Quando se estipula expectativas já num momento

inicial do processo de gestão, a coerência, a continuidade

e a precisão da execução do conjunto de elementos são, por si
só, objetivos. É interessante começar de maneira pequena e
controlada, a fim de fazer testes para verificação dos efeitos.

44
  Pode-se definir nessa etapa mudanças na forma como as

coisas são feitas, envolvimento de mais ou menos pessoas e o

uso de ferramentas acessórias. O importante é pensar nos
pequenos testes que podem ser feitos a partir dessas resoluções
antes de mirar grandes mudanças na empresa como um
todo.

45
  Execução – do inglês “Do”:

 Esta é, de facto, a fase que engloba mais “mão na massa” da

metodologia PDCA. Na qual se deve executar todos – e cada um

dos – planos definidos na primeira etapa. A recolha de dados
deve ser feita também nessa etapa – embora essas informações
sejam apenas utilizadas nas etapas posteriores.

46
47
  Verificação – do inglês “Check”:

 É chegado o momento de estudar e analisar profundamente os

dados coletados na fase Do. A partir disso, pode-se fazer uma

comparação bastante apurada sobre o que foi obtido e o que era
esperado, na fase Plan. As diferenças precisarão ser levadas em
conta – se positivas ou negativas, a fim de analisar todo o
processo, de modo crítico.

48
49
  Ação – do inglês “Act”

 Na última etapa do método PDCA serão tomadas todas as

medidas cabíveis para corrigir a rota e possíveis distorções

que tenham desviado os resultados obtidos dos esperados,
determinando causas.

 Caso não haja nada a ser aperfeiçoado, a metodologia

pode ser um pouco mais detalhada, a fim de por em prática

possíveis melhorias, no momento de repetição de uma das fases.

50
  Normalmente na etapa Act existem dois resultados

possíveis. O primeiro é aceitar que o ciclo funcionou em

termos de amenizar os gargalos. Dessa forma, as mudanças
propostas devem ser implementadas e enraizadas na
cultura da empresa. O ciclo deve ser feito novamente
contemplando outros processos ou gargalos.

51
52
  O segundo resultado possível é perceber que os planos

propostos não resolveram os gargalos contemplados,

provavelmente por erros de diagnóstico. Nesse caso, o ciclo
deve ser repetido tendo como foco o mesmo processo ou
gargalo. A não ser que a equipa responsável acredite que o
processo já está maduro o suficiente.

53
 O processo produtivo na indústria do
mobiliário
 Como em todo o Mundo, a indústria portuguesa de

mobiliário de madeira surge-nos como uma indústria

extremamente fragmentada: de acordo com a informação
normalmente utilizada, será hoje constituída por 2400 empresas,
com cerca de 34000 trabalhadores (5% do emprego na indústria
transformadora e 60% do emprego na fileira da madeira), com um
volume de vendas ligeiramente inferior a 1,3 mil milhões de
Euros. As vendas por empresa pouco ultrapassam os 500 mil

54 Euros/ano
  Os pontos fortes da indústria portuguesa de mobiliário de

madeira assentam na qualidade das produções efetuadas, na forte

especialização e baixos custos da mão-de-obra existente e na
tradição e saber trabalhar a madeira, transmitido de geração em
geração.

55
  Os atuais fatores da competitividade do setor,
fundamentalmente o baixo custo da mão de-obra e de algumas
matérias-primas, tendem a ser neutralizados pela insuficiente
qualificação humana, e pela ausência de mecanismos sistemáticos
de inovação nas áreas do marketing e do design.

56
  As grandes limitações em termos da orientação da inovação

tecnológica, por processos estratégicos refletidos, orientados para

a abordagem ao mercado, a incapacidade de definir e implementar
uma estratégia eficaz de comercialização e as debilidades
ao nível financeiro e organizacional estão na origem dos
grandes problemas que as empresas enfrentam.

57
  A gestão das empresas é, em muitos casos, incipiente em

termos de estratégia. O empresário, que muitas vezes acumula

várias funções, está, de uma forma geral, mais vocacionado para a
gestão corrente, do dia-a-dia, não investindo tempo ou recursos
em planeamento estratégico.

58
  Há que melhorar a eficácia dos processos de gestão, prestando a

devida atenção ao mercado, cada vez mais exigente, e à

concorrência cada vez mais agressiva, apelando à atualização
tecnológica dirigida às necessidades reais do mercado, à
formação profissional, à inovação, ao design e à qualidade dos
produtos, a parcerias empresariais e a estratégias comerciais e de
marketing eficazes.

59
  Todo o investimento deverá ser suportado por uma

Intervenção Estratégica que permita:

 Avaliação da Empresa - avaliar as condições técnicas e

económicas, estudar a produtividade, a capacidade instalada, as

tecnologias, indicadores de rentabilidade e de eficiência.

60
  Planos de Marketing, integrados e projetados no tempo, que

permitam dotar as empresas de mecanismos de conhecimento dos

mercados, identificação dos seus segmentos alvo, conceção e
desenvolvimento de produtos adequados e competitivos nos
mercados e segmentos alvo, e adequação tecnológica ao
planeamento da produção dos mesmos.

61
  Desenvolvimento e adaptação de novas tecnologias e

processos - promover e divulgar as aplicações de tecnologia nas

empresas, orientadas para o aumento de produtividade e para a
reestruturação das empresas.

62
 A Qualidade como ferramenta de
controlo

 Utilizar as técnicas e ferramentas da qualidade podem

auxiliar uma empresa a ganhar o mercado e ter clientes fiéis.

Deve-se pensar nos vários aspetos e não apenas no lucro. Veja
algumas ferramentas da qualidade:

63
  Diagrama de Pareto: técnica em que os problemas são

separados em partes, assim eles são analisados entre si.

Geralmente, para a produção do diagrama é utilizado um gráfico
de barras verticais;

 Diagrama de causa-efeito ou Diagrama de Ishikawa:

técnica muito empregada para descobrir a relação entre um

efeito e as causas para que esse efeito esteja ocorrendo. Também
é chamado de Espinha de Peixe, por causa do formato do seu
diagrama. Primeiramente, foi aplicado em 1953, no Japão;

64
  Cartas de Controle: são gráficos utilizados para acompanhar

um processo;

 Fluxograma: nessa ferramenta utiliza-se apoio gráfico para

listar todas as atividades de um processo. Ele apresenta uma

sequência lógica de tudo que é realizado nas etapas do processo;

65
  Brainstorming: em português, significa tempestade de ideias

e é uma técnica usada para gerar ideias dentro de um grupo de

pessoas através de soluções interessantes e criativas para resolver
o problema;

 Benchmarking: ferramenta que faz a comparação entre os

processos de uma empresa com outras empresas bem-sucedidas.

Ao final, todas as ideias são analisadas;

66
  5W2H: utilizada para ajudar a planejar as ações. Assim é preciso

elaborar um quadro e responder as perguntas: O quê? Quando?

Por que? Onde? Como? Quem? Quanto?;

 5S: modelo que surgiu no Japão em 1950. São cinco princípios

(Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu, Shitsuke) – Senso de Utilização,

Organização, Limpeza, Saúde ou Melhoria Contínua,
Autodisciplina, que podem ser implantados na empresa para
gerar a qualidade;

67
  PDCA: é uma ferramenta de gestão utilizada nas empresas, feita

por Walter A. Shewart na década de 20. Ela possui as etapas

planejar, executar, verificar e agir para controlar um processo de
uma empresa.

68
 Os custos da Qualidade e da não
Qualidade
 Em tempos em que a maioria das empresas fala de qualidade e

afirma categoricamente tê-la nos seus produtos e serviços, esta

passou a item obrigatório, e não mais um diferencial.
Sendo assim, dispor de um produto de qualidade não é mais que
obrigação de qualquer empresa que deseja estar e manter-se no
mercado.

69
  Talvez o “ato da compra” ainda possa ser considerado um

diferencial uma vez que muito deste processo – seja este pessoal
ou através da Internet – seja responsável por transformar a
experiência de compra em uma lembrança positiva capaz de
levar o cliente a outras compras ou a uma experiência
mal sucedida, com transtornos, perda de tempo,
informações desencontradas e constrangimentos. Enfim, todos
ótimos ingredientes para o cliente nunca mais voltar a comprar
naquele estabelecimento ou site.

70
  Os custos da qualidade podem ser classificados em

diferentes categorias:

 Prevenção: custos relacionados ao projeto, implementação e

execução do Sistema de Gestão da Qualidade. Inclui todo o

ciclo de produção e preocupa-se com a qualidade dos
produtos, isto é, em evitar falhas na produção (ex.:
treinamentos e documentação de processos);

71
  Avaliação: custos relacionados à medição, avaliação e auditoria

de todos os itens envolvidos na produção, verificando falhas e

inconsistências nos produtos antes que estes sejam lançados no
mercado (ex.: testes e inspeções);

 Falhas Internas: custos relacionados aos materiais,

componentes e produtos provenientes de erros humanos ou
mecânicos no processo produtivo (ex.: matérias
primas/produtos refugados, descartes e produtos retrabalhados)
e;
72
  Falhas Externas: custos relacionados às falhas nos produtos já

disponíveis no mercado e, portanto, percebidas pelos

consumidores finais (ex.: perda de encomendas, devoluções,
comprometimento da imagem da empresa e perda de clientes).

73
  Tratando-se de custos, independente da categoria em que esteja,

a não qualidade, o não atendimento dos requisitos propostos ou,

ainda, as não conformidades encontradas em produtos e/ou
serviços podem levar a problemas sérios envolvendo
produtividade, lucratividade, imagem da empresa e, em casos
extremos, danos à vida humana.

74
  O custo da qualidade pode ser definido como o custo

resultante dos recursos empregues para a obtenção da qualidade.

A existência de custos relacionados com a não-
qualidade resulta sistematicamente num acréscimo mais ou
menos relevante nos custos operacionais, que dadas as
características desses acréscimos, acaba por complicar o
apuramento dos custos totais envolvidos.

75
  Importa, então, compreender que custos estão associados à

prática de uma política de qualidade no seio de uma empresa e

identificar a relação existente entre estes e os custos decorrentes
da não-qualidade. Os custos totais operacionais resultam,
não só dos recursos financeiros relacionados de forma direta e
positiva à função qualidade, mas também dos custos resultantes
de falhas desta função

76
 Técnicas/ferramentas de
qualidade
 As ferramentas da qualidade que permitem a verificação, o

controlo do trabalho produzido e a garantia da qualidade são:

 A folha de verificação

 O histograma; O diagrama de Pareto

 O diagrama de causa e efeito ou Diagrama de Ishikawa -

 Brainstorming; Os gráficos de controlo e cartas de controlo

 Os fluxogramas

77
  Brainstorming:

 Brainstorming significa tempestade cerebral ou

tempestade de ideias. É uma expressão inglesa formada
pela junção das palavras "brain", que significa cérebro,
intelecto e "storm", que significa tempestade.

78
  O brainstorming é uma dinâmica de grupo que é usada em

várias empresas como uma técnica para resolver problemas

específicos, para desenvolver novas ideias ou projetos, para
juntar informação e para estimular o pensamento criativo.

79
  A técnica de brainstorming propõe que um grupo de

pessoas se reúnam e utilizem seus pensamentos e ideias para que

possam chegar a um denominador comum, a fim de gerar ideias
inovadoras que levem um determinado projeto adiante.
Nenhuma ideia deve ser descartada ou julgada como errada ou
absurda, todas devem estar na compilação ou anotação
de todas as ideias ocorridas no processo, para depois
evoluir até a solução final.

80
 A folha de verificação ou checklist
 Tem como objetivo facilitar os dados e organizá-los

permitindo um rápido conhecimento para a veracidade e que na

posteriori sejam usados mais facilmente. As folhas de verificação
são tabelas ou “planilhas” que facilitam a análise de dados evitando
comprometer a análise dos mesmos, permitindo uma imediata
informação da situação ajudando a diminuir os erros.

81
  São usadas para o registo de dados, sendo este um formulário

de papel no qual os itens a serem verificados já estão impressos,

de modo que os dados possam ser recolhidos de forma fácil e
precisa. Permite uma rápida noção da veracidade e um imediato
esclarecimento da situação, ajudando a diminuir os erros.

82
  O histograma:

 O histograma é um gráfico formado por retângulos unidos em

que a base equivale ao intervalo de classes e a sua altura à

frequência.

83
  A construção de histogramas tem caráter prévio em qualquer

estudo e é um importante indicador da distribuição de dados. Na

qualidade esta ferramenta é utilizada para analisar
determinados problemas.

84
  O diagrama de Pareto:

 É um gráfico de barras que ordena as frequências das

ocorrências, da maior para a menor, possibilitando a

preordenação dos problemas. Indica ainda a curva de
percentagens acumuladas. A maior utilidade deste diagrama é a
de permitir uma fácil visualização e reconhecimento das causas
ou problemas mais relevantes, possibilitando a centralização de
esforços sobre os mesmos.

85
  É uma das ferramentas mais eficientes para identificar

problemas, melhorar a visualização, confirmar os

resultados, comparar o antes e depois do problema e
identificar itens que são responsáveis pelos impactos eliminando
as causas.

86
  O diagrama de causa e efeito ou Diagrama de Ishikawa:

 O diagrama causa e efeito é uma representação gráfica que

permite visualizar facilmente a cadeia de causas e efeitos

do problema.

87
  O diagrama mostra a relação entre as caraterísticas da

qualidade e os fatores e representa a relação entre o efeito de

todas as possibilidades de causas que contribui para esse
efeito.

88
  Os fluxogramas:

 O fluxograma é um tipo de diagrama que pode ser

interpretado através de uma representação gráfica de um

processo, normalmente feita com gráficos que ilustram de forma
simples a transição de informação entre elementos que o
compõe.

89
90
  O uso do fluxograma possibilita:

 Preparar o aperfeiçoamento de processos empresariais, ou seja,

é necessário conhecer para melhorar;

 Identificar as atividades críticas para o processo;

 Conhecer a sequência e encadeamento das atividades dando

uma visão do fluxo do processo;

91
  Documentação do processo para análises futuras, adequar a

normas e certificações e esclarecer sobre o funcionamento para

pessoas recém-admitidas na organização;

 Fortalecer o trabalho em equipa quando o desenvolvimento dos

fluxogramas é feito com a participação de todos os envolvidos.

92
  Os gráficos de controlo:

 Segundo Rossato (1996) os gráficos de controlo servem para

examinar se o processo está ou não sob controlo,

usando métodos estatísticos para observar as mudanças dentro
do processo, baseado em dados de amostragem.

93
  Estes gráficos dão a informação de como o processo se

comporta num determinado tempo, isto é, se ele está dentro

dos limites pré– estabelecidos, assinalando a necessidade de
procurar a causa da variação

94
 A qualidade e a indústria da
madeira
 O controlo da qualidade representa uma das áreas da

gestão da qualidade mais importantes, mais vasta e mais

complexa. O controlo da qualidade deve abranger todas as
áreas de trabalho de uma empresa, destacando-se aquelas que
estão diretamente relacionadas com o produto/serviço a
fornecer ao cliente.

95
  Pode afirmar-se que o controlo da qualidade é o conjunto das

técnicas e medidas que são adotadas para garantir que o

sistema de gestão da qualidade é o mais à prova de erro
possível e por conseguinte que o produto/serviço tem as
especificações previstas e exigidas pelo cliente. As técnicas
de controlo da qualidade podem assumir diversas formas,
podendo ter um formato mais “administrativo”, por exemplo:
o controlo de dados e documentos; ou um formato mais
técnico, por exemplo: o controlo estatístico do processo.

96
  Controlo de qualidade é uma medida adotada por

organizações de diferentes segmentos em todo mundo para

definir padrões em procedimentos, políticas e ações, de
maneira uniforme. É um sistema que considera o grau de
satisfação do consumidor, acionistas, funcionários,
fornecedores e sociedade, como um todo.

97
  As propriedades de produtos, serviços, atendimentos

ou ações são testadas, para a certificação de um padrão de

qualidade de tal corporação. Além do controle de qualidade
interno, existem vários órgãos em todo o mundo que
regulamentam tais padrões e especificações técnicas. Cada país
possui sua legislação sobre o assunto e o não cumprimento da
lei pode render sanções.

98
 Controlo da Qualidade dos produtos em vias de
fabricação e do produto
 Uma empresa, para sobreviver, necessita de fabricar produtos

que respondam a determinadas exigências de qualidade que não

são mais do que o resultado dos contributos de todos os setores
da empresa.

 A luta pela posse de mercados é grande e cada vez é mais

premente fabricar artigos de qualidade para enfrentar a

concorrência.

99
  Denomina-se “qualidade de uma fabricaçao”, a qualidade

segundo a qual o produto fabricado satisfaz as especificações de

um projeto e a medida segundo a qual as características
estabelecidas no projeto respondem à finalidade de utilização do
produto, sem perder de vista o aspeto económico.

100
  A qualidade consiste num conjunto de padrões que têm de

ser:

 Estabelecidos; Mantidos; Controlados

 Estes padrões poderão ser objetivos ou subjetivos e são avaliados

em três áreas distintas:

 No mercado;

 Na conceção do produto;

 Na fabricação

101
  Por vezes confunde-se o conceito de inspeção com o

conceito de controlo. O primeiro consiste no

estabelecimento de um meio de medida das características
efetivas de qualidade e na sua comparação com os padrões de
qualidade estabelecidos, ou seja, na separação simples entre
peças defeituosas e peças não defeituosas.

102
  O controlo de qualidade preocupa-se em conhecer a

probabilidade de erro, pois a sua metodologia consiste em

determinar a causa do erro e efetuar de seguida a sua correção,
de modo a que não sejam produzidas mais unidades com
defeitos.

103
  A política de gestão da qualidade tem como objetivos:

 Investigar o que é necessário para satisfazer o mercado;

 Verificar se as especificações correspondem às necessidades e

se são compatíveis com as possibilidades técnicas de

fabricação;

104
  Assegurar a duração de vida e a segurança dos produtos;

 Estimar os custos totais de refugos e de recuperações;

 Atender e estudar reclamações de clientes;

 Estudar novos métodos para descobrir o mais cedo possível as

peças defeituosas;

 Criar na empresa um clima favorável ao controlo de qualidade,

que deve ser considerado e aceite pelo pessoal adstrito à

conceção e à fabricação.

105
  Estas funções não competem na íntegra ao serviço de

controlo de qualidade e, portanto, alguém deve assegurar

a coordenação da política de qualidade.

 Pode decompor-se o controlo de qualidade em fases:

 Estabelecimento de diretrizes para determinar o nível de

qualidade desejado pelo mercado: determinação da política de

qualidade do produto;

106
  Projeto técnico, durante o qual os níveis de qualidade são

especificados a fim de se realizarem os níveis determinados

pelo mercado: determinação da qualidade do projeto do
produto no que diz respeito a materiais, dimensões, tolerância,
requisitos de serviço, etc;

 Produção, em que o controlo sobre o recebimento de

matérias-primas e sobre as operações de fabricação é

necessário para implementar as diretrizes e especificações do
projeto;

107
  Utilização no campo, onde a instalação pode afetar a qualidade

final e onde as garantias de qualidade e de funcionamento se

devem tornar efetivas; consiste na qualidade da
distribuição, da instalação e do uso.

108