Anda di halaman 1dari 15

ASPEK KEPERILAKUAN

PADA DESENTRALISASI
ARTI DARI DESENTRALISASI
• Istilah desentralisasi digunakan dalam sejumlah besar literatur yang beragam, dengan demikian, istilah ini memiliki arti bagi
orang yang berbeda. Definisi yang paling populer dari desentralisasi adalah definisi yang diberikan oleh H.A. Simon :
• Suatu organisasi administratif dalam adalah tersentralisasi sejauh keputusan dibuat pada tingkatan yang relatif tinggi dalam organisasi
tersebut; tedesentralisasi sejauh keputusan itu didelegasikan oleh manajemen puncak kepada tingkatan wewenang eksekutif yang lebih rendah.
• Karena hanya terdapat sedikit kesempatan mengenai arti dari istilah desentralisasi, mungkin adalah lebih berguna untuk
fokus pada apa yang ingin dicapai oleh suatu organisasi melalui desentralisasi. Yaitu masalah – masalah tersebut yaitu,
masalah tersebut adalah mengenai perilaku apa yang diinginkan oleh organisasi dari para manajer-nya.
• Oleh karena itu, bab ini menggunakan suatu definisi keperilakuan dari desentralisasi sebagai suatu sistem yang mendorong
berbagai manajer dalam suatu hierarki berfikir dan bertindak secara independen sementara pada saat yang sama merupakan
bagian dari suatu tim filosofi manajemen yang mencoba untuk mendorong pemikiran dan tindakan manajer yang
independen tanpa mengorbankan kebutuhan organisaional. Dengan demikian, desentralisasi merupakan penyeimbangan
antara independensi dari manajer dengan kebutuhan sebagai pemain tim. Desentralisasi juga adalah komitmen filosofis dari
pihak organisasi.
Lingkungan Sebagai Faktor Penentu
Desentralisasi
• Desentralisasi membebaskan manajemen puncak untuk fokus pada keputusan-keputusan strategis
jangka panjang dan bukannya terlibat dalam keputusan-keputusan operasi.
• Desentralisasi memungkinkan organisasi untuk memberikan respons secara cepat dan efektif
terhadap masalah, karena mereka yang berada paling dekat dengan suatu masalah memiliki
informasi yang paling baik, dan oleh sebab itu dapat memberikan respon yang lebih baik terhadap
kebutuhan-kebutuhan lokal.
• Sistem yang tersentralisasi tidak mampu menangani semua informasi rumit yang diperlukan untuk
membuat keputusan yang optimal.
• Desentralisasi menyediakan dasar pelatihan yang baik manajemen puncak masa depan.
• Desentralisasi memenuhi kebutuhan akan otonomi dan dengan demikian merupakan suatu alat
motivasional yang kuat bagi para manajer.
Lanjutan..
• Lingkungan tugas biasanya digambarkan dalam tiga dimensi: kelimpahan atau
ketersediaan sumber daya yang langka, saling keterkaitan atau jumlah dan pola dari
hubungan dalam organisasi, dan konsentrasi atau tingkat sampai sejauh mana
kekuasaan, wewenang, dan sumber daya tersebar dalam lingkungan tersebut. Pada
umumnya, semakin tinggi tingkat konflik dan perubahan dalam lingkungan tugas,
semakin besar kebutuhan organisasi untuk mengembangkan kapabilitas untuk
pemrosesan informasi khusus, mengembangkan kemampuan untuk memberikan
respon dengan cepat, dan mendorong perilaku yang mau mengambil risiko dan
inovatif dari pihak anggota-anggotanya.
Memilih suatu Struktur
Untuk menerapkan desentralisasi, suatu organisasi harus memilih struktur yang sesuai,
mengembangkan anggaran dasar, dan mengukur kinerja dari subunit-subunit yang terdesentralisasi. Tidak
ada satu pun truktur yang paling sesuai untuk desentralisasi. Untuk memilih struktur dari sekian banyak
struktur yang dapat meningkatkan desentralisasi adalah :
• Pembagian Tugas/Keputusan
• Merencanakan Akuntabilitas Sumber Daya
Karena hubungan antara aktivitas/keputusan dan sumber daya yang digunakan maka organisasi
fungsional terutama menggunakan pusat pendapatan dan biaya. Demikian pula, karena divisi pada
umumnya menggabungkan pemasaran dan produksi dibawah seorang manajer, maka divisi-divisi tersebut
diatur sebagai pusat laba atau investasi. pusat laba atau investasi adalah unit ekonomi dasar dalam bisnis
manapun dan manajemen oleh karena itu berkepentingan untuk menilai kelangungan hidup ekonomisnya.
Dengan demikian, sumber daya yang diidentifikasikan dengan suatu unit yang tidak berkaitan dengan
kemampuan seorang manajer untuk membuat keputusan tentang sumber daya tersebut.
Pengembangan Anggaran Dasar
1. Pendelegasian Aktivitas
2. Menetapkan Norma-norma Keperilakuan
3. Klarifikasi Hubungan Antarunit
4. Pendekatan Kompetitif versus Kolaboratif
5. Faktor-faktor yang Memengaruhi Pilihan
6. Desentralisasi dan Penentuan Harga Transfer
7. Jenis-jenis Harga Transfer
8. Harga Transfer dan Anggaran Dasar Desentralisasi
1. Pendelegasian Aktivitas
Pemeriksaan lebih lanjut menyarankan enam pedoman yang dapat menjelaskan praktik saat ini
dan dapat berguna bagi organisasi yang sedang dalam proses untuk melakukan desentralisasi.
Keenam pedoman tersebut adalah:
• Pemanfaatan bakat khusus.
• Skala ekonomi.
• Keseragaman
• Konsekuensi yang bertahan lama
• Kerangka waktu
• Dorongan eksperimentasi
2. Menetapkan Norma-norma
Keperilakuan
Norma-norma keprilakuan yang paling penting adalah:
1) Sosialisasi. Sosialisasi adalah proses melakukan orientasi terhadap anggota-anggota baru
mengenai norma-norma suatu organisasi.
2) Spesialisasi. Spesialisasi mengacu pada jumlah keahlian khusus dan tingkat profesionalisasi
dalam organisasi.
3) Standardisasi. Standardisasi mengacu pada sejauh mana aturan-aturan standar berfungsi.
Harus dibuat suatu perbedaan antara perilaku standar, seperti kode etik, dan perilaku
terstandardisasi, seperti memproduksi produk sesuai dengan standar kualitas.
4) Formalisasi. Atau tingkat sejauh mana terdapat peraturan, prosedur dan rutinitas tertulis,
merupakan teknik lain untuk mengomunikasikan norma.
3. Klarifikasi Hubungan Antarunit
• Anggaran dasar yang baik juga memberikan peraturan-peraturan dasar untuk
mengelola pertukaran unit. Pertukaran ini adalah perlu ketika subunit-subunit
saling bergantung satu sama lain untuk input dan output.
4. Pendekatan Kompetitif versus
Kolaboratif
• Anggaran dasar untuk desentralisasi mencoba untuk mencegah peluang untuk melakukan
suboptimasi ini. Anggaran dasar tersebut dapat menggunakan dua pendekatan eksterm
untuk melakukannya.
• Pertama, pendekatan kompetitif, mengandalkan pada mekanisme pasar dan mensubstitusi pasar
internal yang fiktif dengan pasar ekstrenal. Persaingan antar-subunit didukung dan harga
transfer internal menjalankan peran alokasi sumber daya dari sistem harga eksternal.
• Pendekatan lainnya, yaitu pendekatan kolaboratif, menekankan pada keanggotaan dan
mendorong individu untuk bekerja sebagai suatu tim dengan organisasional dan mendorong
individu untuk bekerja sebagai suatu tim dengan menggunakan aturan, penghargaan, dan
nilai yang sesuai.
5. Faktor-faktor yang Memengaruhi Pilihan

• Terjadinya Pasar Ekternal


Sikap kompetitif di antara subunit-subunit adalah mungkin hanya jika ada pasar eksternal untuk produk atau jasa yang diperdagangkan secara internal. Ada dua
alasan mengapa jenis pasar ekstrenal yang dapat diperbandingkan semacam ini sulit untuk ditemukan dalam praktik. Pertama, sejumlah unit internal diciptakan untuk
kemudahan administratif. Kedua, pasar eksternal tidak dapat dinggap aktif jika pasar tersebut melibatkan pertukaran diantara sejumlah kecil pelaku pasar.
• Saling Ketergantungan yang Strategis
Faktor utama dalam memilih antara kompetisi dan kolaborasi merupakan strategi bagi suatu organisasi. Bahkan ketika produk-produknya secara teknis
independen, strategi suatu organisasi dapat membuat produk-produk tersebut saling tergantung.
• Ketidaklengkapan Harga
Pendekatan kompetitif membutuhkan mekanisme harga sebagai sinyal dasar untuk mengatur pertukaran. Selama harga mencakup semua variabel keputusan
yang relevan, pendekatan kompetitif akan berhasil. Namun, harga transfer internal jarang mencakup semua variabel keputusan yang relevan dalam suatu pertukaran.
Hal yang terutama sangat penting adalah perbedaan kualitas, ketidakpastian, dan faktor-faktor eksternal.
• Tersedianya Opsi untuk Keluar
Opsi untuk keluar memungkinkan seorang produsen internal yang tidak efisien diberikan sanksi dengan cara mengizinkan pembeli menolak untuk membeli
secara internal. Namun, disiplin pasar tidak selalu menghentikan atau menangkap inefisiensi internal tersebut.
6. Desentralisasi dan Penentuan Harga
Transfer
• Harga transfer mendukung dan mendorong jenis-jenis perilaku tertentu
dalam organisasi. Karena anggaran dasar untuk desentralisasi mencoba untuk
melakukan hal yang sama, maka terdapat suatu hubungan yang erat diantara
keduanya. Sistem penentuan harga transfer dapat digunakan sebagai suatu
alat untuk memaksakan perilaku yang diinginkan oleh anggaran dasar.
7. Jenis-jenis Harga Transfer
1) Harga Pasar
Harga pasar digunakan ketika terdapat berbagai jenis pasar eksternal untuk produk tersebut. Harga pasar mendorong perilaku yang kompetitif antar-subunit dan
dapat menurunkan komitmen terhadap suatu organisasi karena harga pasar memberikan kebebasan baik kepada divisi pembeli maupun divisi penjual untuk melakukan
transaksi secara eksternal.
2) Harga Biaya Plus
Biaya plus dapat berupa biaya penuh atau biaya variable plus margin laba. Kedua aturan ini dapat mendorong para pemasok internal untuk menjadi tidak efisien
dengan memungkinkan mereka untuk meneruskan biaya ke divisi pembeli.
3) Biaya Variabel
Biaya variabel mungkin optimal secara ekonomi karena biaya tersebut mendekati biaya produksi marginal dalam jangka pendek.
4) Harga yang Dinegosiasikan
Harga transfer yang dinegosiasikan akan mendorong keterampilan bernegosiasi dengan mengorbankan produktivitas karena negosiator yang paling baik dapat
mengenakan harga yang lebih tinggi.
5) Harga yang Diputuskan atau Diperintahkan
Harga yang diputuskan atau diperintahkan digunakan ketika dua subunit tidak mencapai kesepakatan mengenai harga transfer yang memuaskan kedua belah pihak
atau jika satu divisi menolak untuk melakukan transaksi dengan divisi lainnya.
8. Harga Transfer dan Anggaran Dasar
Desentralisasi

• Secara ringkasan, bagian ini menyatakan bahwa elemen utama dari desentralisasi
adalah kebutuhan untuk mengembangkan anggaran dasar yang sesuai. Anggaran
dasar semacam itu harus: memutuskan aktivitas dan keputusan manakah yang akan
dibuat oleh kantor pusat dan manakah yang akan didelegasikan kepada unit-unit
individual; menyediakan norma perilaku yang sesuai untuk diikuti oleh unit-unit
dalam melaksanakan aktivitas yang ditugaskan; dan menetapkan apakah pertukaran
antarunit akan diatur terutama oleh aturan-aturan kompetisi atau kolaborasi.
Interpretasi yang mungkin terhadap harga transfer sebagai suatu cara untuk
mengatur pertukaran antarunit juga ditawarkan.
Mengukur dan Mengevaluasi Kinerja
Atribut-atribut dari ukuran kinerja yang kemungkinan besar akan mengarah pada keselarasan tujuan adalah:
1. Kemampuan untuk mengendalikan/kontrolabilitas (controability)
Kontrolabilitas dianggap diinginkan karena kontrolabilitas mengeluarkan aspek-aspek kinerja yang tidak dapat
dikendalikan oleh seorang manajer dari pengukuran. Dengan demikian, dikatakan bahwa adalah tidak sesuai bagi unit-unit
manufaktur untuk dianggap bertanggung jawab atas tindakan-tindakan yang berasal dari unit penjualan dan sebaliknya.
2. Kelengkapan
Kelengkapan mengacu pada tingkat sejauh mana suatu ukuran dapat menckup semua dimensi kinerja yang relevan.
Sebagai contoh, ukuran seperti biaya atau laba standar mungkin tidak mencakup usaha-usaha suatu unit untuk
meningkatkan pangsa pasar.
3. Pemisahan aktivitas dan evaluasi manajerial
Pemisahan aktivitas dan evaluasi manajerial dirancang untuk membedakan daya tari ekonomi dari suatu aktivitas
dengan cara aktivitas tersebut dikelola. Sebagai contoh, profitabilitas dari suatu bank cabang atau departemen store
terutama dapat merupakan fungsi dari lokasinya dibandingkan dengan manajemennya.