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ANALISIS EXTERNO :

ANALISIS ( PESTE + C)
MODELO SECUENCIAL DEL PROCESO ESTRATEGICO
FORMULACION / PLANEAMIENTO ESTRATEGICO IMPLEMENTACION/DIRECCION CONCLUSIONES

AUDITORIA EXTERNA
- Análisis Peste
- Factores calves de éxito competitividad
- Análisis de
competidores (MPC) Intereses
organizacionales - Estructura
organizacional
Establecimiento de: E.IN - Políticas
- Visión Objetivos - Recursos
Objetivos de PROCESO de corto SITUACION
Situación - Misión - Motivación
largo plazo ESTRATEGICO plazo FUTURA
actual - Valores E. EX - Responsabilidad
- Código de ética social
- Medio ambiente
Principios - Ecología

AUDITIRIA INTERNA cardinales


- Administración
- Marketing
- Operaciones
- Finanzas ANALISIS PESTE
- RRHH ANALISIS AMOFHIT FACTORES DE EXITO
- Político
- Informática - Liderazgo - Económico
- Tecnología comprometido - Social
- Cultura organizacional - Tecnológico
permeable, adaptable - Ecológico
al cambio y proactiva

EVALUACION Y CONTROL
ANALISIS EXTERNO : ANALISIS (PESTE+ C)
1. Llamada también auditoria externa
2. La auditoria externa considera 7 categorías de factores externos claves que afectan
directamente a los productos, mercados y organizaciones que compiten en el sector
industrial estudiado: Estos factores se clasifican en:
a. Políticos, gubernamentales y legales (P)
b. Económicos y financieros (E).
c. Sociales, culturales y demográficos ( S)
d. Tecnológicos y científicos (T).
e. Ecológicos y ambientales ( E )
f. Competitivos(Porter) (C )
g. Factores claves de éxito (FCE)
3. La auditoría debe terminar con un listado de las oportunidades ofrecidas por el entorno, las
amenazas que se deben evitar y un listado de factores claves para tener éxito (FCE) en el
sector industrial
ANALISIS EXTERNO : ANALISIS (PESTE+ C)

Pasos para realizar una auditoria externa:


a. Involucrar al mayor numero de gerentes y funcionarios claves.
b. Buscar información política, económica, social, tecnológica y ecológica.
c. Reunir información relevante de los principales competidores y sustitutos.
d. Utilizar intensivamente internet y las tecnologías de comunicación e informática.
e. Usar a proveedores, distribuidores y clientes como fuentes de información.
f. Se requiere de una serie de reuniones para identificar colectivamente la oportunidades y
amenazas mas importantes que enfrente la organización, así como las fortalezas y
debilidades de los competidores (PORTER)
g. Obtener una lista en orden de prioridad de los factores claves de exito que afecten
significativamente a la organización desde “1” para las oportunidades mas importante hasta
“20” para la menos importante de igual forma para las amenazas
h. Obtener un listado de factores externos claves para la organización
AUDITORIA EXTERNA
Analisis Peste + C = Analisis Peste + Analisis de fuerzas competitivas (C )

SECTOR MICROENTORNO tecnológico


INDUSTRIAL
Gobierno
RECURSOS
VISION Político
Clientes/consumidores Estrategia 1
Situación
Política 1 deseada de
la
Politica2
- Valores organización
- Códigos de ética (Futuro)
MISION Competidores
Intereses
Organizacionales
Estrategia 2 Estrategia3 Objetivos a largo Plazo Ambiental
Política 3
perfectamente definidos
Situación
actual de la
organización Proveedores
(Presente)
Complementadores
social
- ANALISIS AMOFHIT
- Administración ANALISIS DE LA COMPETENCIA (PORTER)
- Finanzas
- Operaciones
- RRUU
- Informática
- Tecnología MACROENTORNO económico
FACTORES EXTERNOS CLAVES
FUERZAS POLÍTICAS, GUBERNAMENTALES Y LEGALES (P)
FUERZAS ECONOMICAS Y FINANCIERAS (E)
FUERZAS SOCIALES, CULTURALES Y DEMOGRAFICAS (S)
FUERZAS TECNOLOGICAS Y CIENTIFICAS (T)

PRICIPALES FACTORES TECNOLOGICOS Y CIENTIFICOS


PRINCIPALES SECUNDARIAS
Estado del arte Estudios de biotecnologia
Velocidad de transferencia de tecnologia Avances en la ciencia de los materailes
Inverswion en I$D Desarrollo e integracion de soluciones informaticas
Desarrollo de las telecomunicaciones Mejoras e innovaciones tecnologicas
Uso de tecnologias de la informacion Aplicaciones multumedia
Evolucion del numero de patentes Automatismos
Uso del internet
Estrilos de vida de la poblacion
FUERZAS ECOLOGICAS Y AMBIENTALES (E )
FUERZAS COMPETITIVAS ( C )

• La inteligencia competitiva es un proceso sistemático para recabar y reunir


información sobre actividades y tendencias generales de la competencia.
• La estructura del sector industrial esta compuesta por las cinco fuerzas
competitivas de Porter, las cuales deben ser cuidadosamente analizadas en
los siguientes aspectos:
- Poder de negociación de los proveedores
- Poder de negociación de los compradores
- Intensidad de la rivalidad de los actuales competidores
- Amenaza de los productos sustitutos
- Amenaza de las empresas entrantes
CRITERIOS PARA LA EVALUACION DE LOS COMPETIDORES
MATRIZ DE EVALUACION DE
FACTORES EXTERNOS
(MEFE)
PASOS PARA LA ELABORACIÓN:
1. Elaborar una lista de factores externos provenientes del análisis PESTE , colocando primero las Oportunidades
y después las amenazas.
2. Asignar a cada factor externo una ponderación entre 0.00(no importante) y 1.0 (muy importante). Esta
ponderación indica la relevancia que tiene ese factor para alcanzar el éxito de la empresa en la industria.
3. La suma de todas las ponderaciones asignadas debe ser igual a 1.
4. Asignar a cada factor externo clave una calificación de 1 a 4 puntos, la cual nos debe indicar que tan
eficazmente la organización esta aprovechando la oportunidad o neutralizando la amenaza.
5. Multiplicar el peso de cada factor por su calificación, para determinar una puntuación ponderada.
6. Las calificaciones están orientada hacia la organización, mientras que los pesos están orientados a la industria.
7. Sumar las puntuaciones ponderadas de cada factor para determinar la puntuación ponderada total para la
organización.
8. La puntuación ponderada mas alta es 4, la mas baja es 1 y el promedio es 2.5

CALIFICACIONES
4= La respuesta es superior
3= La respuesta esta por encima del promedio
2= La respuesta esta en el promedio
1= La respuesta es pobre
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS
Factores determinnates de exito Peso Calificacion Ponderacion
Oportunidades
1
2
3
5
….
….
Subtotal
Amenazas
1
2
3
4
5


Subtotal
Total 1.00
Matriz EFE: TIENDAS PIRANI
FACTORES EXTERNOS CLAVES PESO CALIFICACIÓN PESO PONDERADO
OPORTUNIDADES
Generación de reactivación económica. 0,02 3 0,06
Inflación estable. 0,03 3 0,09
Devaluación del sol frente a moneda extranjera. 0,02 3 0,06
Pilar de economía ya que genera trabajo. 0,05 4 0,20
Reactivación del sector construcción debido a los programas anticrisis del estado. 0,04 3 0,12
Disminución de la población sin nivel de educación. 0,03 3 0,09
Incremento de hogares con servicios básicos y equipos domésticos. 0,06 3 0,18
Menor población analfabeta. 0,05 4 0,20
Trujillo, considerada como centro cultural y educativo del norte. 0,04 3 0,12
Trujillo, con la segunda tasa de crecimiento promedio anual. 0,05 4 0,20
Gobierno democrático. 0,03 3 0,09
Se prevé mayor gasto social por parte del Estado. 0,04 3 0,12
Normas que permiten efectivizar los incentivos a los trabajadores. 0,03 3 0,09
Presencia en la región de instituciones formadoras de recursos humanos. 0,03 3 0,09
Existencia de proveedores que ofertan insumos de calidad, maquinarias y equipo de tecnología
0,02 4 0,08
de punta, para los servicios de construcción.
Variación de precios en materiales de construcción. 0,03 4 0,12
Presencia en la región de universidades que forma a un recurso humano. 0,02 3 0,06
0,59 1,97
Matriz EFE: TIENDAS PIRANI
FACTORES EXTERNOS CLAVES PESO CALIFICACIÓN PESO PONDERADO
AMENAZAS
Normas gubernamentales que limitan el apalancamiento financiero. 0,03 1 0,03
Disposiciones legales que limitan la toma de decisiones. 0,05 2 0,10
Centralismo de poder político y administrativo. 0,04 2 0,08
Políticas de austeridad económica. 0,03 2 0,06
Inadecuada política tributaria. 0,02 1 0,02
Existencia en la región de pobreza y pobreza extrema. 0,03 1 0,03
Bajo poder adquisitivo de la población. 0,02 1 0,02
Niveles crecientes de PEA subempleada y desocupada. 0,01 2 0,02
Existencia de equipos y maquinaria en el mercado con marcada obsolescencia. 0,02 2 0,04
Tecnología costosa. 0,03 1 0,03
Recesión. 0,04 2 0,08
Insuficiente presupuesto para los gobiernos locales y regionales. 0,03 2 0,06
Creación de programas sociales. 0,04 1 0,04
Normatividad del presupuesto público. 0,02 1 0,02
Inflacion 0,41 0,63
1,00 2,60

La estrategias de la empresa están respondiendo en forma eficaz a capitalizar las fortalezas minimizar las debilidades
internas.
MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER EN EL
SECTOR INDUSTRIAL ( C )
Permite en la industria:
 Realizar un análisis competitivo
 Determinar su estructura
 Determinar su atractividad
FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER
Ingreso potencial
de nuevos
competidores

amenaza

Poder de Rivalidad entre Poder de


negociación de empresas negociación de
los proveedores poder competidoras poder los clientes

amenaza

Entrada Potencial
de productos
sustitutos
LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER

ANALISIS COMPETITIVO
Según PORTER la competitividad en una industria estaría conformada por cinco fuerzas:
1. Rivalidad entre empresas competidoras.
2. Entrada potencial de nuevos competidores.
3. Desarrollo potencial de productos sustitutos.
4. Poder de negociación de los proveedores.
5. Poder de negociación de los consumidores.
Los pasos a seguir para determinar la competitividad de la industria son:
a. Definir claramente a los competidores, primero a los actuales, luego a los sustitutos y
finalmente a los entrantes.
b. Determinar sus fortalezas y debilidades de los competidores.
c. Evaluar la intensidad de la competencia y estar al tanto de sus estrategias
d. Conocer a sus lideres y su personalidad respectiva
TABLA 3-7 Preguntas clave sobre los competidores

1. ¿Cuáles son las principales fortalezas de los competidores?


2. ¿Cuáles son las principales debilidades de los competidores?
3. ¿Cuáles son los principales objetivos y estrategias de los competidores?
4. ¿Cómo responderán los competidores más importantes ante las tendencias económicas, sociales, cultura-
les, demográficas, ambientales, políticas, gubernamentales, legales, tecnológicas y competitivas que
afectan a nuestra industria?
5. ¿Qué tan vulnerables son los principales competidores ante nuestras estrategias empresariales alternativas?
6. ¿Qué tan vulnerables son nuestras estrategias alternativas ante un contraataque exitoso por parte de nuestros
competidores más importantes?
7. ¿Cómo están posicionados nuestros productos o servicios en relación con los de nuestros competidores
más importantes?
8. ¿En qué medida están entrando nuevas compañías a esta industria, y hasta qué punto están dejando esta
industria las viejas compañías?
9. ¿Cuáles factores clave han dado como resultado nuestra posición competitiva actual en esta industria?
10. ¿Cómo han cambiado las calificaciones de ventas y utilidades de los principales competidores en la indu-
stria durante los últimos años? ¿A qué se debe ese cambio?
11. ¿Cuál es la naturaleza de las relaciones de los proveedores y los distribuidores en esta industria?
12. ¿En qué medida podrían ser una amenaza los productos o servicios sustitutos para los competidores que
participan en esta industria?
RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS COMPETIDORAS

• Generalmente es la fuerza más


poderosa de todas, hace referencia a la
rivalidad entre empresas que compiten
directamente en una misma industria,
ofreciendo el mismo tipo de producto.
• La rivalidad entre competidores tiende a
aumentar principalmente a medida que
éstos aumentan en número y se van
equiparando en tamaño y capacidad.
Poder de Negociación de los Proveedores
• Hace referencia al poder con que
cuentan los proveedores de la
industria para aumentar sus
precios y ser menos concesivos.
• Por lo general, mientras menor
cantidad de proveedores existan,
mayor será su poder de
negociación, ya que al no haber
tanta oferta de materias primas,
éstos pueden fácilmente
aumentar sus precios y ser menos
concesivos.
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES O COMPRADORES

• Hace referencia al poder con que


cuentan los consumidores o
compradores de la industria para
obtener buenos precios y
condiciones.
• Por lo general, mientras menor
cantidad de compradores existan,
mayor será su capacidad de
negociación, ya que al no haber tanta
demanda de productos, éstos pueden
reclamar por precios más bajos y
mejores condiciones.
DESARROLLO POTENCIAL DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

• Hace referencia al ingreso potencial


de empresas que producen o venden
productos alternativos a los de la
industria.
• Ejemplos de productos sustitutos son
las aguas minerales que son sustitutas
de las bebidas gaseosas, las
mermeladas que son sustitutas de las
mantequillas, y los portales de
Internet que son sustitutos de los
diarios y las revistas.
ENTRADA POTENCIAL DE NUEVOS COMPETIDORES

• Siempre que exista la posibilidad de


que nuevas empresas entren
fácilmente a una industria en
particular, la intensidad de la
competitividad aumenta. Las
barreras contra esta eventualidad
pasan por generar economías de
escala, tecnologías y conocimientos
técnicos especializados.
ANALISIS COMPETITIVO DE LA INDUSTRIA
1. Tasa de crecimiento Potencial de la industria (en terminos reales)
2. Facilidad de entrada de nuevas empresas en la industria
a. Ninguna barrera
b. Virtualmente imposible de entrar
3. Intensidad de la competencia en la industria
a. Extremadamente competitivo
b. Casi ninguna competencia
4. Grado de sustitucion del producto
a. Muchos sustitutos disponobles
b. Ningun sustituto disponible
5. Grado de dependencia en productos (bienes o servicios) y complementarios o soporte
a. Altamente dependiente
b. Virtualmente independiente
6. Poder de negociacion de los consumidores
a. Consumidores establecen terminos
b. Productores establecen terminos
7. Poder de negociacion de los proveedores
a. poveedores establecen terminos
b. compradores establecen terminos
8. Grado de sofisticacion tecnologica en la industria
a. tecnologia de alto nivel
b. Tecnologia muy baja
9. Regimen de innovacion de la industria
a. Innovacion rapida
b. Casi ninguna innovacion
10. Nivel de capacidad gerencial
a. Muchos gerentes muy capaces
b. Muy pocos gerentes capaces
LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER

ANALISIS DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA


Para que una industria exista se deben dar tres condiciones:
1. Que existan dos o mas organizaciones
2. Que produzcan los mismos productos, bienes o servicios
3. Que compitan
La industria según la naturaleza de su competencia se clasifica en :
1. Fragmentada
2. Concentrada
3. Agresiva
4. Global
INDUSTRIA FRAGMENTADA
 Participan en un gran numero de organizaciones, pero ninguna goza de una participación
significativa, ni es capaz de ejercer un poder de la industria.
 Es la menos atractiva de todas, no existe un líder y tiene bajas barreras de entrada.
 Cada organización tiene distintos compradores.
 Ejemplos: tiendas de joyas, restaurantes, establecimientos de artesanía etc.
INDUSTRIA CONCENTRADA
 Se limita a un segmento del mercado.
 Las características de los productos varían de acuerdo con las necesidades de los
consumidores.
 Las participación de mercado es mas significativa que en una industria de competencia
fragmentada.
 Ejemplos: farmacias, tiendas de cosméticos, tiendas de carros de lujo etc
INDUSTRIA DE COMPETENCIA AGRESIVA
 Es aquella en que se crea y fomenta la innovación a fin de posicionarse como líder en el
sector
INDUSTRIA DE COMPETENCIA GLOBAL
 Es de nivel mundial
 Utiliza economías de producción y economías de escala de logística y de marketing para
reducir costos. Ej. Comidas rápidas etc
ANALISIS DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA SEGÚN SU CICLO DE VIDA

INDUSTRIA NACIENTE
INDUSTRIA EN DESARROLLO
INDUSTRIA MADURA
INDUSTRIA DECLINANTE

“NO ES LO MISMO DESARROLLAR ESTRATEGIAS EN


UNA INDUSTRIA DECLINANTE FRAGMENTADA QUE EN
UNA INDUSTRIA EN DESARROLLO Y CONCENTRADA”
LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER
ANALISIS DE LA ATRACTIVIDAD DE LA INDUSTRIA
FACTOR IMPULSOR Calificacion
Potencial de crecimiento Aumentando o disminuyento
Diversidad de mercado Numero de mercados atendidos
Rentabilidad Aumentando, estable, de crecimiento
Vulnerabilidad Competidores, inflacion
Concentracion Numero de jugadores
Ventas Ciclicas, continuas
Especializacion Enfoque, diferenciacion, unico
Identificacion de marca Facilidad, dificultad
Distribucion Canales, soporte requerido
politica de precios elasticidad
posicion de costos Competitivo, bajo costo, alto costo
Servicios Oportunidad, confiabilidad, garantias
Tecnologia Liderazgo, ser unicos
Integracion Vertical, horizontal, facilidad de control
Facilidad de entrada y salida Barreras
TOTAL
CALIFICACION : DE 1 A 10

 El puntaje ideal es 150 puntos que se obtiene por la suma de todas las calificaciones
 Un valor normal es de 75-120 puntos
 Valores inferiores a 75 puntos indican la necesidad de considerar un reposicionamiento de la organización
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
(MPC)
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)

CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES:
1. Su elaboración se realiza teniendo en cuenta los factores claves de éxito (FCE), los
cuales son diferentes a los usados en la matriz MEFE.
2. Identifica los principales competidores de la empresa dentro del sector industrial.
3. Identifica las principales fortalezas y debilidades de la competencia en relación con la
empresa. no considera oportunidades y amenazas
4. Las ponderaciones, calificaciones tiene el mismo significado que la matriz EFE.
5. Los factores claves de éxito (FCE) dentro de una MPC incluyen tanto cuestiones
internas como externas, por lo tanto las calificaciones se refieren a las fortalezas y
debilidades de la organización con respecto al sector; donde: 4= fortaleza principal; 3=
fortaleza menor; 2= debilidad menor; 1=debilidad principal.
6. Las calificaciones y puntuaciones ponderadas totales para las compañías rivales deben
ser asignadas comparándolas con nuestra empresa.
FACTORES CLAVES DE ÉXITO (FCE)
 Son todas aquellas actividades que debe desarrollar óptimamente una organización en
el sector para ser competitivo y exitoso.
 Algunas preguntas que ayudaran a encontrar los FCE son:
a. ¿Qué es lo que los otros hacen que nosotros no hacemos?
b. ¿Cuáles son los elementos importantes para obtener los costos de la organización?
c. ¿Qué es necesario para estar en el negocio?
d. ¿Qué es importante para tener éxito?
e. ¿Cómo es el producto, bien, servicio, tiempo de demora etc ?
 La cantidad seleccionada de los FCE son de 6 a 12 .
 Los pesos y las ponderaciones de la matriz MPC tienen el mismo significado que en la
MEFE.
 Los FCE incluyen temas internos y externos
 Las calificaciones se refieren a las fortalezas y debilidades de la organización
(4=Fortaleza mayor, 3= fortaleza menor, 2= Debilidad menor, 1= debilidad mayor)
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
PIRANI TIENDAS EL MULTIMODA
FACTORES CLAVES DE ÉXITO PESO CALIFICACIÓN PONDERACIÓN CALIFICACIÓN PONDERACIÓN CALIFICACIÓN PONDERACIÓN
Posicionamiento del cliente 0.2 3 0.6 4 0.8 2 0.4
Competitividad de precios 0.15 3 0.45 3 0.45 2 0.3
Proveedores Fidelizados 0.12 2 0.24 3 0.36 2 0.24
Diversidad de tiendas con mismo dueño 0.12 3 0.36 4 0.48 2 0.24
Productos a mercados A, B, C 0.1 3 0.3 4 0.4 3 0.3
Uso de Tecnologia 0.09 1 0.09 2 0.18 1 0.09
Area de Marketing 0.12 1 0.12 3 0.36 2 0.24
Promociones del productos 0.1 3 0.3 3 0.3 3 0.3
TOTAL 1 2.46 3.33 2.11

CONCLUSIONES
1. Los factores mas importantes para alcanzar el éxito en la industria son, el posicionamiento del cliente(20%) y la
competitividad de precios(15%)
2. Observe que si no existiese la columna del peso , todos los factores serían igualmente importante.
3. Con respecto a la calificación , TIENDAS EL es la mas fuerte en posicionamiento del cliente, diversidad de tiendas del
mismo dueño y productos a mercado A,B,C.
4. PIRANI es bastante débil en uso de tecnología y promoción de productos.
5. TIENDAS EL esta mejor posicionada en el mercado con una ponderación de 3.33.
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)
Compañía 1 Compañía 2 Compañía 3

Factores críticos
para el éxito Ponderación Calificación Puntuación Calificación Puntuación Calificación Puntuación
Publicidad 0.20 1 0.20 4 0.80 3 0.60
Calidad de los 0.10 4 0.40 3 0.30 2 0.20
productos
Competitividad de 0.10 3 0.30 2 0.20 1 0.10
precios
Administración 0.10 4 0.40 3 0.20 1 0.10
Posición financiera 0.15 4 0.60 2 0.30 3 0.45
Lealtad del cliente 0.10 4 0.40 3 0.30 2 0.20
Expansión global 0.20 4 0.80 1 0.20 2 0.40
Participación de 0.05 1 0.05 4 0.20 3 0.15
mercado
Total 1.00 3.15 2.50 2.20
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)
TABLA 3-13 Otro ejemplo de matriz de perfil competitivo

Compañía 1 Compañía 2 Compañía 3

Factores críticos Puntuación Puntuación Puntuación


para el éxito Ponderación Calificación ponderada Calificación ponderadad Calificación ponderada
Participación de mercado 0.15 3 0.45 2 0.30 4 0.60
Sistema de inventarios 0.08 2 0.16 1 0.08 4 0.32
Posición financiera 0.10 2 0.20 3 0.30 4 0.40
Calidad del producto 0.08 3 0.24 4 0.32 2 .16
Lealtad del cliente 0.02 3 0.06 1 0.02 4 0.08
Distribución de ventas 0.10 3 0.30 2 0.20 4 .40
Expansión global 0.15 3 0.45 2 0.30 4 0.60
Estructura de la 0.05 3 0.15 4 0.20 2 0.10
organización
Capacidad de 0.04 3 0.12 2 0.08 4 0.16
producción
Comercio electrónico 0.10 3 0.30 1 0.10 4 0.40
Servicio al cliente 0.10 3 0.30 2 0.20 4 0.40
Competitividad de 0.02 4 0.08 1 0.02 3 0.06
precios
Experiencia gerencial 0.01 2 0.02 4 0.04 3 .03
Total 1.00 2.83 2.16 3.69
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)
TABLA 3-14 Matriz de perfil competitivo real para UPS, Inc.

UPS FedEx
Factores críticos
para el éxito Ponderación Calificación Puntuación Calificación Puntuación
Publicidad 0.05 4 0.20 3 0.15
Estructura de la 0.08 2 0.16 1 0.08
organización
Servicio al cliente 0.10 4 0.40 3 0.30
Expansión global 0.07 4 0.28 3 0.21
Posición financiera 0.10 4 0.40 3 0.40
Dedicación de los 0.08 4 0.32 3 0.24
empleados
Experiencia gerencial 0.10 4 0.40 3 0.30
Lealtad del cliente 0.10 4 0.40 3 0.30
Participación de mercado 0.10 4 0.40 3 0.30
Calidad del producto 0.08 3 0.24 2 0.16
Comercio electrónico 0.06 2 0.12 3 0.18
Competitividad de precios 0.08 4 0.32 2 0.16
Total 1.00 3.64 2.78
MATRIZ DEL PERFIL REFERENCIAL
(MPC)
MATRIZ DEL PERFIL REFERENCIAL (MPR)
CARACTERISTICAS
 Se elabora de la misma forma que la matriz MPC
 Las organizaciones de referencia (benchmarking) a considerar tiene que estar en la misma industria o
similares pero que no se debe competir con ellas.
FORMAS DE ELABORACION.
1. Utilizar los mismos FCE de la MPC.
2. Los pesos asignados en la MPR deben ser los mismos que se utilizaros en la MPC
3. La Calificaciones usadas en las organizaciones en estudio deben ser los mismos que en la MPC

MATRIZ DE PERFIL REFERENCIAL (MPR)


Organización, lugar Organización, Lugar
FCE PESO CALIFICACION PONDERACION CALIFICACION PONDERACION
MATRIZ DE PERFIL REFERENCIAL (MPR)
FLORES DE Trujillo FLORES DE Lima
FCE PESO CALIFICACION PONDERACION CALIFICACION PONDERACION
Relacion del tipode cambio euro-dólar moneda local 0,25 1 0,25 4 1,00
Costo de transporte- precios del petroleo 0,23 2 0,46 4 1,84
Costo de mano de obra 0,15 4 0,60 2 1,20
Clima 0,2 4 0,80 4 3,20
Cercaniaa los pricipales mercados 0,17 2 0,34 4 1,36
TOTAL 1,00 2,45 8,60
EJERCICIOS PRACTICOS