MÉTODO DEL CENTRO DE GRAVEDAD

Consiste en un algoritmo de localización de una instalación

considerando otras existentes.
Ésta es una técnica muy sencilla y suele utilizarse para
determinar la ubicación de bodegas intermedias y puntos
de distribución teniendo en cuenta las distancias que las
separan y el aporte (en términos de utilidad, producción o
capacidad) de cada instalación.
 MÉTODO DEL CENTRO DE
GRAVEDAD

Coordenadas (G) Galones

Ubicación X*G Y*G
X Y de Gasolina
Escuintla 58.7 4.4 3800 223060 16720
Amatitlan 26.2 5.2 2700 70740 14040
Los Aposentos 32.9 3.8 310 10199 1178
Antigua 42.5 4.1 420 17850 1722
San Lucas 36.4 6.2 250 9100 1550
Sumatorias 7480 330949 35210

330949
C(X) = = 44.24
7480

35210
C(Y) = = 4.71
7480
MÉTODO DEL CENTRO DE
GRAVEDAD
FACTORES A CONSIDERAR
MÉTODO DEL CENTRO DE
GRAVEDAD
FACTORES A CONSIDERAR
 Técnicas
1. Método del Centro de Gravedad

1 – Grafico de Gantt
Modelos de redes:
2 - Método de la ruta crítica (Critical Path Method - CPM)
3 - Técnica de Evaluación y Revisión de Programas (Program
Evaluation & Review Technique - PERT)
 Formato del Gantt Chart
Periodo de tiempo (meses)
Actividad
E F M A M J J

Actividad 1

Actividad 2

Actividad 3
 Actividades y relaciones de precedencia
Actividad Descripción Relación de
precedencia
A Construir componentes internos -
B Modificar techo y piso -
C Construir chimenea A
D Vertir cemento e instalar marcos A, B
E Instalar sistema de calefacción C
F Instalación de sistemas de detección C
de contaminantes
G Instalación de dispositivo D, E
anticontaminante del aire
H Inspeccionar y hacer pruebas F, G
 Grafico de Gantt
Proyecto de Construcción
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
A Construir componentes
internos
B Modificar techo y piso
C Construir chimenea
D Vertir cemento e instalar
marcos
E Instalar sistema de
calefacción
F Instalación de sistemas de
detección de contaminantes
G Instalación de dispositivo
anticontaminante del aire
H Inspeccionar y hacer
pruebas
 Informes de controles del proyecto
• Informes detallados sobre costos por tareas.

• Tablas de distribución de costos.

• Resúmenes sobre costos y horas de labor incurridas en el

Proyecto

• Pronósticos sobre materiales y gastos

• Informes sobre las varianzas

• Informes sobre análisis de tiempo de tareas

• Informes para indicar status de los trabajos

 Características del PERT y CPM
• Ambas son técnicas de redes (network)

• CPM, fue desarrollado por DuPont para plantas químicas en 1957

• PERT, fue desarrollado en 1958 por Booz, Allen & Hamilton en el U.S.
Navy, para el misil Polaris

• Ambas consideran relaciones de precedencia e interdependencia de las

actividades.

• Ambas utilizan un estimado de tiempo de actividades diferente.

Un diagrama de Pareto es una
gráfica de barras en la cual las
barras se ordenan de la
frecuencia de ocurrencias más
alta a la frecuencia de
ocurrencias más baja. Utilice
un diagrama de Pareto para
jerarquizar los defectos de
mayor a menor, de forma que
pueda priorizar los esfuerzos en
cuanto a mejora de la calidad.
 Causa /
Cantidad de Ventas en
Problema /
productos Quetzales
Fenómeno
A 400 4000
B 2500 20000
C 2000 12000
D 50 1500
E 200 8000
F 500 30000
G 400 28000
H 200 8000
I 150 3000
J 400 8000
 Causa / Frecuencia Frecuencia
Cantidad de Ventas en ID en Posición real (Causas y datos Porcentaje Porcentaje
Ranking Problema / acumulada Porcentaje acumulada Porcentaje
productos Quetzales gráfico ordenados) acumulado acumulado
Fenómeno (Cantidad) Quetzales
8 A 400 Q 4,000.00 P1 1 F Q 500.00 Q 30,000.00 500 7.35% 7.35% Q30,000.00 24% 24%
3 B 2500 Q 20,000.00 P2 2 G Q 400.00 Q 28,000.00 900 5.88% 13.24% Q28,000.00 23% 47%
4 C 2000 Q 12,000.00 P3 3 B Q 2,500.00 Q 20,000.00 3400 36.76% 50.00% Q20,000.00 16% 64%
10 D 50 Q 1,500.00 P4 4 C Q 2,000.00 Q 12,000.00 5400 29.41% 79.41% Q32,000.00 10% 73%
5 E 200 Q 8,000.00 P5 5 E Q 200.00 Q 8,000.00 5600 2.94% 82.35% Q40,000.00 7% 80%
1 F 500 Q 30,000.00 P6 6 H Q 200.00 Q 8,000.00 5800 2.94% 85.29% Q48,000.00 7% 87%
2 G 400 Q 28,000.00 P7 7 J Q 400.00 Q 8,000.00 6200 5.88% 91.18% Q56,000.00 7% 93%
6 H 200 Q 8,000.00 P8 8 A Q 400.00 Q 4,000.00 6600 5.88% 97.06% Q60,000.00 3% 96%
9 I 150 Q 3,000.00 P9 9 I Q 150.00 Q 3,000.00 6750 2.21% 99.26% Q63,000.00 2% 99%
7 J 400 Q 8,000.00 P10 10 D Q 50.00 Q 1,500.00 6800 0.74% 100.00% Q64,500.00 1% 100%
 Preguntas contestadas PERT y CPM
¿Está el proyecto al día, adelantado o atrasado con
relación al tiempo programado?

¿Está el proyecto cumpliendo con el presupuesto

asignado?

¿Hay suficientes recursos disponibles para

completar el proyecto a tiempo?

Si el proyecto se terminará antes de tiempo:

¿de qué manera se logrará a un menor costo?
 Requisitos para utilizar el
Método ruta crítica (CPM)
El proyecto debe tener:
 Actividades bien definidas o tareas cuya fecha
de terminación impacten al proyecto,

 Cada tarea o función debe ser independiente y

 Las actividades deben seguir una secuencia

establecida.
 Técnicas y métodos
para determinar los tiempos del proyecto
•CPM con un estimado de tiempo sencillo
Se utiliza cuando se conoce con exactitud el estimado de tiempo de
una actividad.
Para determinar el estimado de tiempo para completar el proyecto y
para cada actividad por separado.

•CPM con tres estimados de tiempo (PERT)

Se utiliza cuando los estimados de tiempo son poco certeros.
 Pasos para el uso del PERT
con estimados de tiempo
1. Identificar cada actividad a realizarse como parte del proyecto.
2. Determinar la secuencia de las actividades a realizarse y representarlo
mediante una red.
3. Establecer los tres estimados de tiempo.
4. Calcular el tiempo esperado para cada actividad.
5. Determinar la ruta critica.
6. Calcular la varianza de los estimados de tiempo.
7. Determinar la probabilidad de completar el proyecto en un período de
tiempo específico.
 Tiempo de actividades
considerados en el PERT
Tiempo optimista (optimistic time - a)

Tiempo más probable (most-likely time -m)


Tiempo pesimista (pessimistic time - b)

Tiempo esperado: t = (a + 4m + b)/6


Varianza de tiempo: v = (b - a)2/6 
 Tiempos considerados
en el proyecto

Es usado para
Tiempo esperado del determinar la
proyecto (T ) probabilidad de
Es la suma de todos los tiempos de
completar el proyecto
las actividades de la ruta crítica, t

Varianza del proyecto (V)

Es la suma de las varianzas de las
actividades de la ruta crítica, v
 Ejercicio de prueba #4

Un proyecto se espera completar en 40 semanas. Tiene una desviación

estándar de 5 semanas. Asumiendo que el tiempo de terminar el proyecto
esta normalmente distribuido determine:
a) La probabilidad de terminar el proyecto en 50 semanas o menos.
b) La probabilidad de terminar el proyecto en 38 semanas o menos.
c) La fecha de terminado para este proyecto si se ajusta de forma tal
que haya un 90% de oportunidad de que se termine en la fecha de
vencimiento o límite.

Utilice de Referencia el Módulo

de la Distribución Normal
Vea la
solución
Administración de Proyectos
con método PERT / CPM

 Diagramas de Gantt
 CPM PERT (redes).
Diagrama Gant: Construir Casa
Actividad Duracion Precedente
Bases 4 -
Estructura 10 Bases
Griferia 9 Estructura
Electricidad 6 Estructura
Paredes Interiores 8 Grif / Elect
Paredes Exteriores 16 Estructura
Pintura interior 5 Pared Interior
Pintura Exterior 9 Pared Exterior
Acabados 6 Pint. Int & Ext.
Diagrama Gantt
 Metodo Ruta Critica (CPM)
 Diseñado para proveer micro-control
intenso.
 El sistema es dinamico; continua
proveyendo reportes periodicos
mientras proyecto progresa.
 Deber
 Por Grupo:
 Traer un poroyecto dividido en actividades
con sus predecesoras y duraciones para
desarrollar PERT en clase.
 Trae Gantt ya hecho.

 Preferible no muy complicada (max 10

activdades).
 Terminologia CPM
 Actividad
 Una tarea o cierta cantidad de trabajo requerida
en el proyecto.
 Requiere tiempo para completarse.
 Requiere recursos para completarse.
 Representada por una flecha.
 Actividad ficticia.
 Indica unicamente relaciones de precedencia.
 No requiere tiempo o esfuerzo.
 Usada como artilugio.
 Terminologia CPM
 Evento
 Indica el comienzo o fin de una actividad.
 Designa un punto en el tiempo.

 Representado por un nodo.

 Network, Malla o Red:

 Muestra las relaciones secuenciales entre
actividades usando nodos y flechas.
 Terminologia CPM
 Ruta:
 Una secuencia conectada de actividades, guiando de un
evento inicial a un evento final.
 Ruta Critica:
 La ruta mas larga (tiempo); determina la duracion del
proyecto.
 Actividades Criticas:
 Todas las actividades que forman parte de la ruta critica.
Cuando una demora en su comienzo causara una demora
en terminacion de proyecto.
 Actividad No critica:
 Cuando el tiempo entre su comienzo mas temprano y su
terminacion tardia es mas grande que su duracion actual.
 Terminologia CPM
 Comienzo Temprano: Earliest Start (ES).
 Lo mas temprano que una actividad puede
comenzar; asume que todas las actividades
predecesoras han sido completadas.
 Terminación Temprana: Earliest Finish (EF).
 ES + Duracion de actividad.
 Terminación Tardia: Latest Finish (LF).
 Lo mas tarde que una actividad puede terminar
sin afectar la duración del proyecto.
 Comienzo Tardio: Latest Start (LS).
ES EF  LF – Duracion de actividad.
LS LF  Holgura (Slack):
 Tiempo de yapa que tiene actividad para empezar
o terminar tarde sin afectar a proyecto:
LF –ES-Duracion.
Modelo No Permite:

Se lo hace asi:

Actividad Ficticia
Otros Usos Actividades Ficticias
 Actividades A y B son prerequisitos de
C y solo B es prerequisitos de E

A C

B’
B E
 Duracion de Actividades
 Promedio ponderado que toma en
cuenta 3 tiempos separados:
 Optimista.
 Pesismista.

 Realista o mas probable.

 Trabajar la Red
 Tiempo de Terminacion Temprana EF:
 El tiempo de terminacion mas temprana
para una actividad se llama EF.
 El EF es el minimo tiempo necesario para

terminar todas las actividades que

preceden al evento.
 Trabajando la Red
 Calculo de EF:
 Trabajando de Izquierda a derecha, el EF se
calcula tomando el EF del evento anterior y
sumando la duracion de la actividad anterior.
 Si el evento tiene mas de una actividad
predecesora, use el mayor EF de todas las
actividades anteriores, incluidas las actividades
ficticias.
ES EF
LS LF  El EF se muestra como un numero en la casilla
derecha arriba del nodo del evento.
 Trabajando la Red
 Terminacion Tardia LF:
 La terminacion tardia de una actividad es
llamada LF.
 El LF es lo mas tarde que un evento puede

ocurrir sin retrasar todo el proyecto.

 Trabajando la Red
 Calculo de LF:
 Para determinar el LF, se hace el procedimiento
anterior alrevez.
 Trabaja de derecha a izquierda, y resta el LF de la
siguiente actividad.
 Si el evento tiene mas de una actividad sucesora,
use el menor LF de las siguientes actividades,
ES EF incluyendo actividades ficticias.
LS LF  El LF es mostrado como un numero en el cuadro
de abajo a la derecha del nodo del evento.
 Trabajando la Red
 Holgura
 La holgura de un evento es la cantidad de
tiempo que un evento puede retrasarse sin
retrasar el proyecto.
 La holgura es la diferencia entre el LF y el
EF.
 Trabajando la Red
 Ruta Critica:
 Una ruta critica es una serie de actividades y
eventos donde no hay holgura.
 Al menos una ruta existira donde todos los nodos
tendran iguales EF y LFs.
 Si cualquier actividad en la ruta critica es
retrasada mas alla de su LF, el proyecto entero es
retrasado .
 Los Administradores de Proyectos se enfocan en
la ruta critica para mantener el proyecto dentro de
su cronograma.
 Las actividades no criticas pueden retrasarse
hasta su holgura sin retrasar el proyecto.
 Trabajando la Red
 Comparando Diagramas Gantt y PERT:
 Los Diagramas PERT muestran todas las
dependencias de tareas y son mejores para poner
horarios, monitorear y controlar proyectos.
 Los diagramas Gantt muestran la duracion y
sincronizacion de actividades y pueden mostrar
graficamente el avance del proyecto.
 Los diagrams PERT son mas complicados,
especialmente para proyectos grandes.
 Pasos para analisis CPM
 Dibuje la red o malla PERT:
 La vista grafica de las relaciones entre las
actividades.
 Analize las rutas a travez de la malla:
 Determine la longitud de cada ruta (tiempe
requerido para completar cada ruta).
 Empezando en el comienzo de la malla, y
trabajando hacia la derecha, determine el EF y ES
ES EF para cada actividad.
LS LF  Empezando desde el final y hacia la izquierda,
calcule el LF y LS de cada actividad.
 Analisis CPM
 Analize ruta:
 Identifique la(s) ruta(s) criticas (la(s) ruta(s) mas
larga(s) a travez de la malla), donde EF = LF.
 La ruta critica determinara que tanto demorara el
plroyecto.
 Determine las holguras para cada actividad: LS -
ES = LF – EF. Esto es el maximo tiempo que
dicha actividad puede retrasarse sin retrasar el
proyecto.
Actividad Duracion Precedente
(dias)
a 6
b 8
c 5
d 13 b
e 9 c
f 15 a
g 17 a
h 9 f
ij 6
12 d g
& e
 Ejemplo CPM
f, 15

g, 17 h, 9
a, 6
i, 6

b, 8
d, 13 j, 12

c, 5
ES EF
e, 9
LS LF
 Ejemplo CPM
 Rutas
Ruta Longitud Ruta
a-f-h 6 + 15 + 9 = 30
a-g-i 6 + 17 + 6 = 29
b-d-j 8 + 13 + 12 = 33*
c-e-j 5 + 9 + 12 = 26
* Ruta Critica
 Ejemplo CPM
 ES y EF f, 15

g, 17 h, 9
a, 6
0 6 i, 6

b, 8
0 8 d, 13 j, 12

ES EF c, 5
LS LF 0 5 e, 9
 Ejemplo CPM
 ES y EF f, 15
6 21
g, 17 h, 9
a, 6
0 6 6 23 i, 6

b, 8
0 8 d, 13 j, 12
8 21
ES EF c, 5
LS LF 0 5 e, 9
5 14
 Ejemplo CPM
 ES y EF f, 15
6 21
g, 17 h, 9
a, 6
21 30
0 6 6 23 i, 6
23 29
b, 8
0 8 d, 13 j, 12
8 21 21 33
c, 5
ES EF
0 5 e, 9
LS LF Proyecto EF = 33
5 14
 Ejemplo CPM
f, 15
 LS y LF
6 21
h, 9
21 30
a, 6 g, 17
24 33
0 6 6 23 i, 6
23 29
b, 8 27 33
0 8 d, 13 j, 12
8 21 21 33
ES EF
c, 5 21 33
LS LF
0 5 e, 9
5 14
  LS y LF Ejemplo CPM
f, 15
6 21
h, 9
9 24
21 30
a, 6 g, 17
24 33
0 6 6 23 i, 6
4 10 10 27 23 29
b, 8 27 33
0 8 d, 13 j, 12
0 8 8 21 21 33
ES EF c, 5 8 21 21 33
LS LF 0 5 e, 9
7 12 5 14
12 21
 ES EF
LS LF
Ejemplo CPM
 Holgura= f, 15
 LS - ES = LF – EF 3 6 21 h, 9
9 24
a, 6 g, 17 3 21 30
24 33
3 0 6 4 6 23 i, 6
4 9 10 27
4 23 29
b, 8 27 33
d, 13
0 0 8 j, 12
0 8 0 8 21 0 21 33
c, 5 8 21 21 33
e, 9
7 0 5
7 12 7 5 14
ES = LF – EF 12 21
Program Evaluation and Review Technique
(PERT)

 Basada en asumcion que duracion de

actividades es una distribucion de
probabilidad en vez de un solo valor.
 La informacion probabilistica de la
actividad es transformada en
informacion probabilistica sobre el
proyecto.
 PERT
 Tres Estimados de tiempo son requeridos
para calcular los parametros de la
distribucion de la duracion de una actividad:

 Tiempo pesimista (LF) – El tiempo que demorara

si las cosas van mal.

 Tiempo mas Probable (Duración ) – El consenso

del mejor estimado de la duracion realista de la
actividad. No necesariamente la media.

 Tiempo optimisa (ES) – El tiempo que demorara

la actividad si las cosas van bien.
 PERT
 De estos tres estimados de tiempo de
una actividad, dos parametros de la
distribucion son calculados:
 La media (TE ) y
 la varianza (Vt ).

TE = ( to + 4tm + tp ) / 6

Vt = [ ( tp - to ) / 6 ] 2
 Pasos en analisis PERT
 Dibuje la malla.
 Analize las rutas en la malla y
encuentre la ruta critica usando te.
 La longitud de la ruta critica es la media
de la distribucion de probabilidad del
proyecto que es asumida como normal.
 Analisis PERT
 La desviacion estandar de la duracion
del proyecto es calculada sumando las
varianzas de las actividades criticas y
calculandole la raiz cuadrada a dicha
suma.
 Inferencias de probabilidad pueden ser
calculadas usando la tabla de
distribucion normal.
 Ejemplo de PERT
TIEMPO TIEMPO MÁS TIEMPO
TIEMPO
ACTIVIDAD PREDEC. OPTIMISTA PROBABLE PESIMISTA VARIANZA
ESPERADO
ES DURACIÓN LF

A - 0 6 10 5.67 2.78
B - 0 8 8 6.67 1.78
C - 0 5 12 5.33 4.00
D B 8 13 21 13.50 4.69
E C 5 9 21 10.33 7.11
F A 6 15 24 15.00 9.00
G A 6 17 27 16.83 12.25
H A,F 21 9 33 15.00 4.00
I A,G 23 6 33 13.33 2.78
J C , E B, D 21 12 33 17.00 4.00

TE = ( to + 4tm + tp ) / 6

Vt = [ ( tp - to ) / 6 ] 2
 Recordemos cual es la
ruta critica
 Rutas
Ruta Longitud Ruta
a-f-h 6 + 15 + 9 = 30
a-g-i 6 + 17 + 6 = 29
b-d-j 8 + 13 + 12 = 33*
c-e-j 5 + 9 + 12 = 26
* Ruta Critica
 Ejemplo de PERT
 Calcular probabilidad que proyecto sea
terminado dentro de 33 dias

V (Camino Critico) = 1.78 + 4.69 + 4.00 + 10.47

= 3.24

 Tipificamos el valor de 33 dias:

z = (24 - 23)/(33-32)/3.24 = 0.31
P(>=33) = 0.6217 = 62. 17 % de
probabildad de termniar el Proyecto
dentro de los 33 dias
 Ejemplo de PERT
TIEMPO
TIEMPO TIEMPO
MÁS TIEMPO
ACTIVIDAD PREDEC. OPTIMISTA PESIMISTA VARIANZA
PROBABLE ESPERADO
LS LF
DURACIÓN
A 6 4.00 0.00
B 4.5 3.00 0.00
C A 3 2.00 0.00
D A 5 3.33 0.00
E A 1 0.67 0.00
F B, C 4 2.67 0.00
G B, C 1.5 1.00 0.00
H E, F 6 4.00 0.00
I E, F 5 3.33 0.00
J D, H 2.75 1.83 0.00
K G, I 5 3.33 0.00

te = ( to + 4tm + tp ) / 6

Vt = [ ( tp - to ) / 6 ] 2
 Ejemplo de PERT
 PERT Network
D

A E H J

C
B I K
F
G
 Ejemplo de PERT
 Probabilidad que proyecto sea terminado
antes de 24 horas

.2612
.5000

23 24
De tabla Normal standarizada:

P(z < .71) = .5 + .2612 = .7612

 Compromisos Costo-Tiempo
 Los administradores de proyectos pueden tener
la opcion o requerimiento de acelerar la
terminacion de los mismos.
 Esto se hace reduciendo la duracion de las
actividades en la ruta(s) critica (s).
 Si cada actividad requiere gastar una cantidad
de dinero para reducir su duracion por una
unidad de tiempo, se escoje la de menos costo,
la reduce por una unidad de tiempo, y ve su
efecto en el resto de la malla.