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IV- L’École Socio-

Technique
Enrichir les tâches
1/ Les caractéristiques de l’école
socio-technique
 Née dans les années 50
 L’objectif était de concevoir des postes de
travail associant les dimensions techniques
aux dimensions humaines du travail
 On s’attache à ce que le poste de travail soit
varié et favorise le développement personnel
de l’individu
La notion de « travail élargi »
 On ajoute des tâches nouvelles et plus
complexes à un poste
 On développe le travail en groupe :

- en groupe polyvalent
- en groupe autonome ou semi-autonome (ilots
de production…)
2/ une conception de
l’organisation comme système
 Un système est composé d’éléments
interdépendants ou sous systèmes et il n’est
pas réductible à la somme des parties qui le
constituent.

 Toute action sur un sous système engendre


automatiquement une réaction en chaîne des
autres éléments

 Chacun des sous systèmes apporte sa


contribution au système
…Suite
 L’organisation est un système socio-technique qui
est construit essentiellement autour de l’interaction
entre deux sous systèmes : le système social et le
système technique.
 L’organisation est un système ouvert qui se
caractérise par des échanges continus avec son
environnement.
 Cette école s’inspire des travaux des physiciens et
des biologistes.
L’environnement de l’entreprise à
4 caractéristiques
1. L’hostilité : concurrence, ressources
2. L’hétérogénéïté : variété des clients,
produits, marchés
3. La complexité :des produits, des
connaissances nécessaires
4. La stabilité : environnement plus ou moins
stable
3/ Les types de systèmes de
production
 La production unitaire ou de petite série :
entreprises souples
 La grande série : fonctionnement hiérarchisé
et rigide
 Le processus continu : encadrement élevé et
structure souple
4/ Les principes de l’école socio-
technique
 Grande souplesse dans les relations entre le
technique et le social
 Les individus doivent organiser eux-mêmes
leur travail, pouvoir communiquer
 Il faut faire confiance à la capacité des
travailleurs à s’organiser
Conclusion
 Ces différents courants ont permis de
développer un nouveau regard sur
l’organisation et sur l’homme au travail
 Cependant, le travailleur est conçu comme
un être passif, sans stratégie
 L’analyse stratégique rompt avec cette idée :
l’organisation serait fortement déterminée par
les choix des acteurs
IV- L’analyse
stratégique
Approche développée vers 1975
par Michel Crozier &
Erhard Friedberg
Le plan
 1/ Les principes de base
 2/ Les concepts clés
 3/ une pratique : la participation
 4/ Gérer le changement
1/ Les 3 principes de base
 Le concept d’acteur
 Le pouvoir
 La rationalité limitée de l’acteur
Le concept d’acteur
 Un concept = une notion sur laquelle on a réfléchi
scientifiquement
 L’acteur : idée que les individus sont actifs et non
passifs, ils n’acceptent pas d’être traités comme un
moyen par l’organisation
 L’individu est libre, il a ses buts qui peuvent être
différents de ceux de l’organisation
Le pouvoir
 Dans l’organisation, tout acteur garde une
possibilité de jeu autonome
 Les acteurs disposent d’une autonomie qu’ils
vont exprimer dans les zones les moins
règlementées de l’organisation
 Les autorités tentent de contrôler ces zones
d’autonomie des acteurs
La rationalité limitée de
l’acteur
 L’individu est confronté à de multiples
contraintes dans l’organisation et ne peut
pas facilement parvenir à ses buts.
 Il doit donc se contenter d’une situation
satisfaisante qui lui permette de tirer son
épingle du jeu
 L’organisation doit vivre avec cette multiplicité
2/ Les concepts clefs de
l’analyse stratégique
 1 – Stratégie
 2 – Zone d’incertitude
 3 – Système d’action concrète
I -Le concept de stratégie
Deux ensembles de facteurs interviennent dans
le comportement de l’acteur :

 - les caractéristiques de l’individu


 - les caractéristiques organisationnelles
Les caractéristiques
individuelles
La stratégie de l’acteur, c’est à dire son
comportement à l’égard de l’organisation
dépendra de :

 - ses capacités
 - sa culture
 - ses activités et attaches hors travail
Les caractéristiques
organisationnelles
L’action de l’acteur est structurée par le
fonctionnement et la structure de l’organisation

 - canaux de communication
 - règlementations
 - groupes de travail
 - postes de travail
 - autorité
Les conséquences
 Ces contraintes peuvent tourner à la faveur
des individus : solidarités, entraide peuvent
contrer les buts de l’organisation
 Les groupes se construisent des normes
informelles
 Un jeu s’établit entre l’organisation et ses
membres.
II - Le concept de zone
d’incertitude
 Le comportement des individus dans les
organisations demeure imprévisible
 Ils disposent toujours d’une zone de liberté
qu’ils utilisent pour développer des stratégies
 Cette zone fournit un certain pouvoir à
l’individu
Le pouvoir de l’individu
 C’est la capacité d’une personne A, à obtenir
d’une personne B de faire, ce qu’elle lui
demande.
 C’est une relation déséquilibrée
 Les deux personnes n’ont pas les mêmes
atouts
Le pouvoir (suite)
 C’est une relation réciproque : pour accepter
ce que A demande, B doit y trouver son
intérêt.
 C’est un rapport de force où l’un peut tirer
davantage que l’autre, mais où l’autre n’est
jamais totalement démuni.
Le pouvoir (suite)
 Une des façons d’accroître son pouvoir est de
rendre son comportement et ses réactions
imprévisibles.
 On tente d’augmenter sa marge de liberté, tout en
essayant de diminuer celle de son adversaire et de
l’enfermer dans des contraintes fortes.
 Le pouvoir est lié à la zone d’incertitude qu’on
maîtrise
Les 4 sources du pouvoir
 1 – La possession d’une compétence ou d’un
spécialisation
 2 - La maîtrise des relations avec
l’environnement
 3 - La communication
 4 - L’utilisation des règles organisationnelles
III- Le système d’action
concret
 Ce système correspond à la manière dont les
acteurs organisent leur système de relations
pour résoudre les problèmes concrets posés
par le fonctionnement de l’organisation.
 Il comprend tous les ajustements et
régulations nécessaires pour assurer la
production.
Il recouvre 2 réalités :
 Le système de régulation des relations

 Le système des alliances et leurs contraintes


En conclusion
 L’analyse stratégique vise à dépasser le
clivage entre système technique et système
de relations humaines.

 L’organisation est un lieu d’affrontement


constant entre des intérêts plus ou moins
divergents.
3/ Une pratique : la
participation
 Dans les années 60, les entreprises ont voulu
faire « participer » leurs salariés aux
décisions.
 Cette méthode devait permettre d’impliquer
davantage les salariés et réduire
l’absentéisme.
 Pour l’analyse stratégique, il y a deux façons
de participer :
Deux formes de participation
 1 – La participation par assimilation : idée
que les individus participent de manière
désintéressée

 2 – La participation critique :chacun calcule


ses intérêts avant de s’engager dans cette
expérience. C’est un comportement
stratégique.
Les principes pour favoriser la
participation
 Les individus doivent être libres de se retirer du
groupe s’ils le souhaitent
 Ils doivent faire avancer leurs propres objectifs
 Les individus doivent connaître les enjeux du
changement
 Ils doivent être certains que les décisions qu’ils
prendront seront prises en compte.
4/ Le changement dans
l’organisation
 Toute organisation doit être capable de
changer pour s’adapter aux évolutions de son
environnement

 Le changement organisationnel implique


souvent une formation des individus qui leur
permet d’augmenter leurs compétences
Les résistances au
changement
 Spontanément, les individus résistent au
changement
 Pour vaincre les résistances, les individus
doivent prendre part aux décisions
 Ils doivent percevoir les apports pour eux-
mêmes de la nouvelle situation
Conclusion
 L’analyse stratégique a permis de mettre au
jour la notion d’acteurs qui mettent en œuvre
des stratégies individuelles et collectives pour
accroître leur pouvoir et développer leur
identité
V. La sociologie de la culture
et de l’identité
 Il s’agit d’aborder l’organisation comme un
ensemble de rôles, définis par l’organisation
et que les individus s’approprient à leur façon
et les modifient
 Les individus doivent intégrer leurs rôles, les
contraintes organisationnels et techniques
mais aussi la dimension sociale : la culture, le
climat de l’entreprise
LA CULTURE
ORGANISATIONNELLE
On abordera donc plusieurs points :
 - quels sont les éléments constitutifs de la
culture ?
 - Quels sont les effets de la culture sur
l’organisation ?
 - Comment les cultures se constituent et
évoluent ?
Définition de la culture
c’est l’ensemble des formes acquises de
comportement dans les sociétés humaines. On
rencontre 4 types de cultures dans les organisations :
- la culture importée par les membres de
l’organisation
- la culture des communautés professionnelles

- les cultures des groupes dans les organisations

- la culture organisationnelle
La culture importée par les
membres de l’organisation
Elle s’exprime par la trace de :
ce que sont ces individus à l’extérieur

ce qu’ils ont l’habitude de faire ou de penser

ce qu’ils jugent bon ou mauvais, correct ou


inadapté, juste ou injuste.
Les caractéristiques propres des individus qui
compose l’organisation, vont influencer son
fonctionnement…
La culture des communautés
professionnelles
.
A travers un métier,
on se dote un statut social,

on noue des relations,

on devient membre d’un groupe,

on adopte les modes de pensée,les styles de


vie propres à une communauté professionnelle
Les cultures de groupe dans
l’organisation
Une organisation est aussi un ensemble de
groupes qui ont de représentations et des
modes de comportements spécifiques.
Les catégories socio-professionnelles sont
une première source d’émergence de la culture
d’un groupe. (ex. cadres, ouvriers)
La structure de l’organisation : la division en
unités production, commercial, comptabilité…
La culture organisationnelle
 Les organisations sont des communautés qui
présentent chacune des caractéristiques
propres. (Bull, IBM)
La culture organisationnelle s’inscrit dans la
durée et est portée par les individu qui la
composent. Elle est source d’un sentiment
d’appartenance
Elle induit certains comportements chez les
individus et en décourage d’autres.
Les composantes de la culture
organisationnelle
La culture comprend :

 Signes visibles
 Croyance
 Rites
 Tabous
Les signes visibles
 la manière de s’habiller
 l’aménagement de l’espace, la décoration
 les attitudes par rapport au temps ( rester le soir,
recevoir en retard..)
 le logo
 les comportements quotidiens (se saluer, s’écrire, se
téléphoner...)
 charte, projet d’entreprise
 les pratiques : les rituels de l’organisation
 le langage commun
Les croyances
 La culture organitionnlelle façonne les
processus de pensée des membres en leur
fournissant des règles de raisonnement, des
systèmes d’interprétation qui orientent leur
jugement.

 Exemple : croyance sur la façon de traiter les


clients, la concurrence
Les rites

 Dans les organisations, certaines activités


relativement régulières prennent une
signification particulière.
Les fonctions de la culture
 Le codage culturel
La culture est un code qui permet aux
individus de comprendre le monde qui les
entoure et de savoir comment se comporter.
 Le contrôle et l’adaptation
Elle est une façon d’organiser les rapports
de l’organisation à son environnement et et
réguler les relations entre ses membres de
façon à assurer une cohésion interne.
Comment se forme et se
diffuse une culture ?
Trois types de processus permettent
formation et l’évolution de la culture :
 - les processus qui développent la cohésion
des groupes
 - les processus de leadership, à travers le
rôle des dirigeants et des fondateurs
 - les processus d’apprentissage, à travers
l’expérience de l’action et le traitement de
l’information
Les processus de développement
de la cohésion des groupes
La culture du groupe va se former à travers :
 - Les conflits avec l’extérieur, l’environnement
(accentue les engagements des individus)
 - Les crises internes et externes (face à la menace
de mort du groupe, on trouve des nouvelles
solutions)
 - les émotions partagées, liées aux succès, échecs,
dans le groupe
 - l’histoire commune, qui est la mémoire partagée,
garante de l’existence du groupe.
Le rôle des leaders et des
fondateurs

 Les leaders sont exemplaires et définissent


les normes de l’organisation. La personnalité
du leader qui a le pouvoir de choisir les
membres de l’organisation et de les
sanctionner, va influencer la culture de
l’entreprise.
L’apprentissage
La culture se reproduit et se diffuse par
l’intermédiaire de trois processus :

- la transmission par les anciens


- l’apprentissage de l’expérience
professionnelle
- l’idéologie
Le management et la culture
 C’est une donnée que le management doit
prendre en compte. Agir dans une
organisation, c’est agir dans une culture. La
culture peut être une contrainte mais aussi un
appui pour la management.
Les types de cultures dans les
organisation
 Quatre types de cultures peuvent exister
dans les entreprises :
 - la culture de pouvoir
 - la culture de rôle
 - la culture d’aide
 - la culture de la réalisation
Émergence de la culture

 L’entreprise est un lieu d’apprentissage


culturel dont l’enjeu essentiel est l’identité.
La culture s’élaborerait dans le cadre des
interactions sociales et relations
interpersonnelles structurées
Conclusion
 La culture relèverait de la capacité de l’entreprise à
développer une socialisation de ces membres
suffisantes pour permettre leur participation dans le
projet en tant qu’individus autonomes, intelligents,
créatifs. Aujourd’hui les salariés sont invités à
intervenir davantage dans l’organisation et aux
projets de l’entreprise dans le cadre d’une « culture
participative » et ont ainsi de multiples occasions
d’influer sur leur identité au travail.