ADMINISTRACIÓN DE LA

CALIDAD
CURSO: PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE OPERACIONES

DOCENTE: ING. LUIS ANTONIO JARA LLAJARUNA

CICLO – GRUPO: VIII – A

INTEGRANTES:

 ARROYO SANCHEZ SUGEY

 COLLANTES Moreno Joel
 JULCA HERVIAS ANDERSSON
 RODRIGUEZ BERNALES PAULI
 TOLENTINO ALVA BRIANA
DEFINICIÓN DE LA CALIDAD
• SOCIEDAD ESTADOUNIDENSE PARA LA CALIDAD: “La totalidad de rasgos y
características de un producto o servicio que respaldan su habilidad para satisfacer
necesidades establecidas o implícitas”
• OTROS CONSIDERAN QUE LAS DEFINICIONES DE LA CALIDAD
COMPRENDEN VARIAS CATEGORIAS.
MARKETING EN BASE AL CLIENTE
GERENTES DE PRODUCCION EN BASE A LA MANUFACTURA
ENFOQUE EN BASE AL PRODUCTO
CALIDAD Y ESTRATEGIA
• La administración de la calidad ayuda a construir estrategias exitosas de
diferenciación, bajo costo y respuesta
Nucor aprendió a fabricar acero de calidad a bajo costo al desarrollar
procesos de producción eficientes que entregan una calidad consistente.
Sin duda, la calidad puede ser el factor crítico del éxito de estas empresas
Las mejoras en la calidad ayudan a que las empresas aumenten las ventas y reduzcan
los costos, estos dos factores contribuyen a aumentar la rentabilidad
• A menudo, los incrementos en las ventas ocurren cuando las empresas aceleran su
respuesta, reducen los precios de venta como resultado de las economías de
escala, y mejoran su reputación si hay calidad en sus productos.
La mejora en la calidad permite que los costos bajen cuando las empresas
aumentan su productividad y disminuyen el trabajo repetido, el desperdicio y
los costos de garantía.
Un estudio encontró que las compañías con más alta calidad eran cinco veces
más productivas (medidas en unidades producidas por hora de mano de obra)
que las compañías con calidad más baja.
La falta de calidad, afecta a toda la organización desde el proveedor hasta el cliente y
desde el diseño del producto hasta el mantenimiento.
• Flujo de actividades que la organización necesita seguir para lograr la
TQM (Total Quality Management; administración de la calidad total).
IMPLICACIONES DE LA CALIDAD
• Tres razones por las que la calidad es importante:
1. Reputación de la compañía: Una organización puede esperar que su reputación de calidad
buena o mala la siga. La calidad se mostrará en la percepción que se tenga acerca de los nuevos
productos, las prácticas laborales y las relaciones con los proveedores de la empresa.

2. Responsabilidad del producto: Las autoridades piensan cada vez más que las organizaciones
que diseñan, producen o distribuyen productos o servicios defectuosos son responsables por los
daños o perjuicios que resulten de su uso.

3. Implicaciones globales: En esta era tecnológica, la calidad es una preocupación internacional

tanto como de la administración de operaciones. Para que tanto un país como una compañía
compitan de manera efectiva en la economía global, los productos deben satisfacer las
expectativas de calidad, diseño y precio.
COSTO DE LA CALIDAD
• Existen cuatro grandes categorías de costos que se asocian con la calidad, los llamados
COQ (Cost of Quality; costos de la calidad) son.
• Costo de prevención: Costos asociados con la reducción de partes o servicios
potencialmente defectuosos.
• Costos de evaluación: Costos relacionados con la evaluación de los productos,
procesos, partes y servicios
• Falla interna: Costos que resultan al producir partes o servicios defectuosos antes
de la entrega a los clientes
• Costos externos: Costos que ocurren después de la entrega de partes o servicios
defectuosos
• EJEMPLO:
Cuando recientemente GE tuvo que retirar del mercado 3.1 millones de
lavadoras de platos (porque se alegó que un apagador defectuoso había
iniciado siete incendios), el costo de las reparaciones excedió el valor de
todas las lavadoras.
LIDERES EN CALIDAD
• W. Edwards Deming Deming: Insistió en que la
administración acepte la responsabilidad de construir
buenos sistemas.
El empleado no puede producir artículos que superen en
promedio la calidad que el proceso es capaz de producir

• Armand Feigenbaum: No veía a la calidad como un

conjunto de herramientas sino como un campo total
que integraba los procesos de una compañía.
Su libro de 1961, Total Quality Control, estableció 40
pasos para implementar los procesos de mejora de la
calidad.
• Joseph M. Juran: Pionero en enseñar a los japoneses
cómo mejorar la calidad, cree firmemente en el
compromiso, el apoyo y la participación de la alta
dirección en el esfuerzo por lograr la calidad.
Asimismo, es un convencido de los equipos que de
manera continua buscan cómo elevar los estándares de
calidad.

• Philip B. Crosby: El costo de la mala calidad debe

incluir todas las cosas que incluye no hacer bien el
trabajo desde la primera vez.
Crosby acuñó el término cero defectos y estableció: “No
existe absolutamente ninguna razón para tener errores o
defectos en cualquier producto o servicio”
ÉTICA Y ADMINISTRACIÓN DE LA
CALIDAD
• El desarrollo de productos con poca calidad, debido a diseños y procesos de
producción inadecuados, no sólo tiene como resultado costos de producción más
altos, sino que también conduce a lesiones, demandas y mayor reglamentación por
parte del gobierno.
Si una empresa cree que ha lanzado al mercado un producto cuestionable, la
conducta ética debe dictarle la acción responsable
En la producción y comercialización de productos de mala calidad hay muchos
participantes involucrados, incluyendo accionistas, empleados, clientes, proveedores,
distribuidores y acreedores.
• Toda compañía debe desarrollar valores centrales que se conviertan en directrices
cotidianas para todos en la empresa, desde el director general hasta los empleados
de la línea de producción.
 ADMINISTRACIÓN DE LA
C A L I D A D T O TA L
- L A T Q M ( T OTA L Q U A L I T Y M A N A G E M E N T ) S E
R E F I E R E A L É N F A S I S Q U E TO D A U N A
O R G A N I Z A C I Ó N P O N E E N L A C A L I D A D, D E S D E
E L P R OV E E D O R H A S TA E L C L I E N T E .

- L A T Q M E S I M P O R TA N T E P O R Q U E L A S
D E C I S I O N E S D E C A L I DA D I N F L U Y E N E N C A DA
UNA DE LAS 10 DECISIONES
Q U E TO M A N L O S A D M I N I S T R A D O R E S D E
O P E R AC I O N E S .
14 PRINCIPIOS DE DEMING
7 CONCEPTOS PARA UN PROGRAMA
EFECTIVO DE TQM:
1.-Mejora continua
2.-Seis Sigma
3.-Delegación de autoridad a los empleados
4.- Benchmarking
5.-Entregas justo a tiempo (JIT)
6.-Conceptos de Taguchi
7.- Conocimiento de las herramientas de TQM.
1.-MEJORA CONTINUA
• La administración de la calidad total requiere un proceso infinito de mejora
continua que comprende personas, equipo, proveedores, materiales y
procedimientos.

• La meta final es la perfección

 CICLO PDCA
W A LT E R S H E W H A R T D E S A R R O L L Ó U N M O D E L O
C I R C U L A R D E N O M I N A D O P D C A ( P L A N , D O, C H E C K ,
AC T )

EL CICLO PDCA SE MUESTRA COMO UN CÍRCULO

PA R A D E S TA C A R L A N AT U R A L E Z A C O N T I N U A D E L
PROCESO DE MEJORA.
 SEIS SIGMA
• En un sentido estadístico, describe un proceso, producto o servicio con una capacidad
extremadamente alta (precisión de 99.9997%).

• Se trata de un programa diseñado para reducir los defectos a fin de ayudar a disminuir costos,
ahorrar tiempo y mejorar la satisfacción del cliente.

• Entre las herramientas que contiene están: hojas de verificación, diagramas de dispersión,
diagramas de causa y efecto, gráficas de Pareto, diagramas de flujo, histogramas y control
estadístico del proceso.
 DELEGACIÓN DE AUTORIDAD EN
LOS EMPLEADOS
• Alrededor del 85% de los problemas de calidad tiene que ver con materiales y procesos, no con el
desempeño de los empleados.

• Las técnicas para construir la delegación de autoridad en los empleados comprenden :

1.-La construcción de redes de comunicación que incluyan a los empleados
2.-El desarrollo de supervisores abiertos y solidarios
3.-El traspaso de responsabilidades tanto de los gerentes como del personal administrativo a los
empleados de producción.
4.-La construcción de organizaciones con moral alta
5.-La creación de estructuras formales de organización tales como equipos y círculos de calidad.
 Benchmarking (Punto de comparación)
 Es otro de los ingredientes del programa TQM de una organización.

 Implica la selección de un estándar demostrado de productos, servicios, costos o prácticas que representa el
mejor desempeño de todos los procesos o actividades muy semejantes a las propias.

 La idea es desarrollar una meta a la cual llegar y después desarrollar un estándar o punto de comparación
contra el cual medir el propio desempeño.

Los pasos para desarrollar los puntos de comparación son:

1. Determinar qué se quiere comparar.

2. Formar un equipo de benchmarking.
3. Identificar a los compañeros de benchmarking.
4. Recopilar y analizar la información del punto de comparación.
5. Actuar para igualar o superar el punto de comparación.
Las medidas de desempeño típicas usadas en el benchmarking
incluyen:
Si se consideran los sitios web de las
o El porcentaje de defectos. compañías, esta lista de puntos de
o El costo por unidad o por pedido. comparación es muy diferente, como se
o El tiempo de procesamiento por unidad. ve en la tabla 6.3.
o El tiempo de respuesta del servicio.
o El rendimiento sobre la inversión.
o Los niveles de satisfacción del cliente.
o Las tasas de retención de los clientes.

Tabla 6.3
Factores de benchmarking
considerados cruciales para
la calidad en los sitios web
de las compañías que
aparecen
en Fortune 500 (y resultados
de la encuesta)
 El lector encontrará una o más organizaciones similares que son líderes en las áreas particulares que desea
estudiar; entonces se comparará con ellas (autocomparación).

Para establecer estándares de clase mundial es mejor buscar fuera de la propia industria. Si una industria ha
aprendido una forma rápida de competir a través de un rápido desarrollo de producto mientras la suya aún no
lo logra, usted no obtiene beneficios al estudiar su industria.

Xerox y Mercedes Benz L. L.

Punto de
Bean comparación
Xerox se dio cuenta de que L. L. Bean era capaz de
“recoger” pedidos tres veces más rápido. Para el llenado de pedidos
y manejo de almacén.
Xerox fue capaz de reducir los costos de
almacenamiento en un 10%.

Mercedes Benz observó que los empleados de los almacenes de L. L. Bean usaban
diagramas de flujo para descubrir movimientos innecesarios.

El gigante de los automóviles siguió el ejemplo y ahora confía más en la resolución de

problemas al nivel de los trabajadores.
Los puntos de comparación suelen tomar la forma de “las mejores prácticas” encontradas en otras
empresas u otras divisiones. La tabla 6.4 ilustra las mejores prácticas para resolver quejas de los
clientes.

De la misma forma, el fabricante británico de computadoras ICL estableció un punto de comparación

con Marks and Spencer (el distribuidor de comida y ropa) para mejorar su sistema de distribución.

Tabla 6.4
Las mejores
prácticas para
resolver quejas
de los clientes
Benchmarking interno
Cuando una organización es lo suficientemente grande como para tener muchas divisiones o unidades de negocio,
un enfoque natural es el punto de comparación interno. De manera típica, una unidad interna tiene un desempeño
superior del cual se puede aprender.

La creencia casi religiosa de Xerox en el benchmarking le ha dado resultados no sólo al buscar en el exterior como
en L. L. Bean, sino al examinar las operaciones de sus divisiones ubicadas en diferentes países.

Por ejemplo
Xerox Europa, una subsidiaria de Xerox Corp., de 6 mil millones de dólares, formó equipos para ver cómo podrían
lograrse mejores ventas mediante el benchmarking interno. De alguna forma, Francia vendió cinco veces más
fotocopiadoras a color que otras divisiones de Europa.

Al copiar el enfoque de Francia, a saber, mejor capacitación en ventas y uso de canales de distribución para
complementar las ventas directas, Noruega incrementó las ventas en un 152%,Holanda en un 300%, y ¡Suiza en un
328%!

Los puntos de comparación pueden y deben establecerse en una variedad de áreas. La administración de la calidad
total no necesita menos.
 Justo a tiempo (JIT)
Es la mejora continua y el reforzamiento de la solución de problemas. Los sistemas JIT se diseñan
para producir y entregar bienes justo cuando se necesitan. JIT se relaciona con la calidad en tres
formas:

• JIT reduce el costo de la calidad:

Esto ocurre porque el desperdicio, el trabajo repetido, la inversión en inventario y los costos por
daños se relacionan de manera directa con el inventario que se tiene a mano. Como se tiene
menos inventario con JIT, los costos son menores.

• JIT mejora la calidad:

En la medida en que JIT acorta el tiempo de entrega, mantiene fresca la evidencia del error y
limita el número de fuentes potenciales de error. En efecto, JIT crea un sistema de advertencia
temprana de los problemas de calidad, tanto al interior de la empresa como con los vendedores.

• Mejor calidad significa menos inventario y un mejor sistema JIT fácil de usar:
A menudo, el propósito de mantener un inventario es protegerse del mal desempeño de
producción como resultado de una calidad poco confiable.

Si existe una calidad constante, JIT permite que las empresas reduzcan todos los costos asociados
con el inventario.
 Conceptos de Taguchi
La mayoría de los problemas de calidad son resultado del diseño deficiente del
producto y del proceso.
Genichi Taguchi proporcionó tres conceptos tendientes a mejorar la calidad tanto del
producto como del proceso:

• Calidad robusta,
• Función de pérdida de calidad,
• Calidad orientada hacia una meta.
Los productos con calidad robusta:

 Se producen de manera uniforme y consistente en condiciones adversas de manufactura y

ambientales.

 La idea de Taguchi es eliminar los efectos de las condiciones adversas en lugar de eliminar
las causas.

 Taguchi sugiere que eliminar los efectos es a menudo más barato que eliminar las causas, y
resulta más efectivo al fabricar un producto robusto. De esta forma, las pequeñas
variaciones en materiales y procesos no destruyen la calidad del producto.
Función de pérdida de calidad:

Identifica todos los costos relacionados con la mala calidad y muestra la forma en que aumentan cuando el
producto se aleja de ser exactamente lo que el cliente desea.

Estos costos no sólo incluyen la insatisfacción del cliente, sino también los costos de garantía y de servicio; los
costos internos de inspección, reparación y desperdicio; y costos que se describen mejor como costos para la
sociedad. Observe que la figura 6.5(a) muestra la función de la pérdida de calidad como una curva que se
incrementa a una tasa creciente.

Esta función toma la forma general

de una ecuación cuadrática simple:

L = D2C
donde L = pérdida para la sociedad
D2 = cuadrado de la distancia al valor meta
C = costo de la desviación en el límite de la especificación
A menor pérdida, más deseable es el producto. Cuanto más lejos se
encuentra el producto del valor meta, más grave es la pérdida.

Taguchi observó que el producto es bueno mientras caiga dentro de los

límites de tolerancia. Como se muestra en la figura 6.5(b), la calidad
orientada al simple cumplimiento acepta todos los productos que están
dentro de los límites de tolerancia, produciendo más unidades que están
lejos de la meta.

Por otra parte, la calidad orientada hacia una meta busca mantener al
producto en la especificación deseada, produciendo más (y mejores)
unidades cercanas a la meta.

La calidad orientada hacia una meta es una filosofía de mejora

continua para llevar el producto exactamente hasta la meta.
Figura 6.5
(a) Función de pérdida de calidad
(b) Distribución de productos
fabricados

Taguchi se enfoca hacia la meta

porque si los productos fabricados
se acercan a los límites superior e
inferior de las especificaciones
aceptables, el resultado es una
función de pérdida de calidad más
alta.
 HERRAMIENTAS DE TQM
En la figura 6.6 se muestran siete herramientas que son particularmente útiles en el esfuerzo de
TQM. A continuación presentamos estas herramientas.

1. Hojas de verificación
Es cualquier tipo de formato diseñado para registrar datos. En
muchos casos, el registro se realiza de modo que los patrones
sean fácilmente observables mientras se toman los datos. Las
hojas de verificación ayudan a que los analistas encuentren
hechos o patrones que puedan ayudar en análisis subsecuentes.

Un ejemplo sería un dibujo que señale aquellas áreas donde

ocurren defectos o una hoja de verificación que muestre el
tipo de quejas del cliente.
DIAGRAMAS DE DISPERSIÓN
• «La relación que hay entre dos medidas.»

Si los dos elementos se relacionan de manera estrecha, los datos puntuales

formarán una franja bien delimitada. Cuando se obtiene un patrón aleatorio,
quiere decir que los elementos no guardan relación.
DIAGRAMAS DE CAUSA Y EFECTO
• «Herramienta para identificar problemas de calidad y puntos de inspección»

Ilustra un problema cotidiano de control de calidad —tiros libres

fallados—. Cada “hueso” representa una fuente posible de error.
GRÁFICAS DE PARETO

• «Método empleado para organizar errores, problemas o defectos, con el propósito de enfocar
los esfuerzos para encontrar la solución de problemas.»

En Bali, el Hard Rock Hotel recopiló los datos de 75 llamadas de quejas hechas al gerente
general durante el mes de octubre. El gerente quiere preparar un análisis de las quejas.
DIAGRAMAS DE FLUJO
• «Presentan gráficamente un proceso o sistema utilizando cuadros y líneas
interconectadas.»

Son sencillos, pero

excelentes cuando se
busca explicar un proceso
o se pretende que tenga
sentido.
• El hospital Arnold Palmer ha emprendido una serie de iniciativas para
mejorar sus procesos. Una de éstas es hacer que el servicio de MRI sea
eficiente para el paciente, el doctor y el hospital.
HISTOGRAMAS

• «Muestran el intervalo de valores de una medida y la frecuencia con que ocurre cada valor.»

Los datos siempre deben graficarse de manera que se pueda “ver” la forma de la
distribución. La presentación visual de la distribución también proporciona ideas
sobre la causa de la variación.
 CONTROL ESTADÍSTICO DEL
PROCESO (SPC)

• «Permite monitorear estándares, tomar medidas, y realizar acciones correctivas cuando el

producto o servicio está siendo producido.»

Las gráficas de control son presentaciones gráficas de datos ubicados en el tiempo que
muestran los límites inferior y superior permitidos para el proceso que se desea controlar.
Cuando el promedio de las muestras está dentro de los límites de control
inferior y superior y no se presenta ningún patrón descifrable, se dice que
el proceso está bajo control y que sólo hay variaciones naturales. De otra
forma, el proceso está fuera de control o desajustado.
 ¿CUÁNDO Y
DÓNDE
INSPECCIONAR?
 ¿CUÁNDO Y DÓNDE
INSPECCIONAR?
• Decidir dónde y cuándo inspeccionar depende del tipo de proceso y del valor agregado en cada
etapa.

1. En la planta del proveedor mientras el proveedor está produciendo.

2. En las propias instalaciones al recibir los bienes del proveedor.

3. Antes de iniciar procesos costosos o irreversibles.

4. Durante un proceso de producción paso a paso.

5. Cuando la producción o el servicio se completen.

6. Antes de la entrega al cliente.

7. En el punto de contacto con el cliente.

INSPECCIÓN DE LA FUENTE “La calidad
no se puede
inspeccionar
La mejor inspección se conceptualiza como no inspeccionar; dentro de
esta “inspección” siempre se realiza en la un
fuente sólo significa hacer el trabajo de manera apropiada producto”.
con el operario asegurando que se haga así.

La idea es que cada proveedor, proceso y empleado trate el

siguiente paso en el proceso como si fuera el cliente, asegurando así
un producto perfecto para el siguiente “cliente”.
Esta inspección puede apoyarse con listas de verificación y controles
como el mecanismo libre de fallas denominado poka-yoke
INSPECCIÓN EN LA INDUSTRIA DE
SERVICIOS
• En las organizaciones orientadas al servicio, los puntos de inspección se asignan en
una amplia variedad de ubicaciones, como se ilustra en la tabla 6.5. De nuevo, el
administrador de operaciones debe decidir dónde se justifican las inspecciones y
dónde son útiles las siete herramientas de TQM.

Inspección de atributos contra

variables
• La inspección por atributos clasifica los artículos en buenos y
defectuosos. No hace caso del grado de la falla.
• La inspección por variables mide dimensiones como peso, velocidad,
altura o fuerza para ver si un artículo cae dentro del intervalo
aceptable.
FACTORES DETERMINANTES DE LA
CALIDAD EN EL SERVICIO