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Teoria de Jogos e Pesquisa

Operacional

TÉCNICAS DE DECISÃO E NEGOCIAÇÃO

Prof. Roberto de Almeida Migliavacca

Março - 2018
Tente entender o que o outro está
dizendo
Uma vez quatro mendigos se encontraram
por acaso em uma encruzilhada: um turco
um árabe, um persa e um grego.

Para celebrar o encontro, decidiram fazer


uma refeição juntos.

Reuniram os poucos centavos que tinham,


com o intuito de comprar algo para a
comemoração.
Tente entender o que o outro está
dizendo
Mas aí chegaram a um impasse. O que
comprar com o dinheiro?

“Uzum”, disse o turco. “Ineb”, disse o árabe.


“Inghur”, disse o persa. “Staphilion”, disse o
grego.

Cada um deles havia feito sua escolha num


tom decidido, e logo todos estavam
discutindo ferozmente, cada um defendendo
que sua escolha era a melhor.
Tente entender o que o outro está
dizendo

Nesse momento, passou por ali um sábio


que conhecia toda aquelas línguas e revelou
o absurdo da briga.

- Cada um de vocês está sugerindo a mesma


coisa, só que com palavras diferentes: uvas!
Conclusão

Quantas vezes não nos inflamamos e


saímos, de espada em punho, defendendo
nossas opiniões, sem ao menos confirmar
antes ou tentar entender o que o outro está
dizendo?
Tomada de Decisão

Decisão:
 Tomar decisão pode ser definido como
sendo a escolha entre duas ou mais
alternativas de ação que possibilite o
resultado esperado.
Decisão - classificações
 Quanto às formas:
 Simples ou complexas;
 Específicas ou estratégicas.

 Quanto às conseqüências das decisões


 Imediata;

 Curto prazo;
 Longo prazo;

 Combinação das formas anteriores (impacto


multidimensional).
Decisão – segundo o prisma
gerencial
 Processo de colher informações, atribuir
importância a elas, posteriormente buscar
possíveis alternativas de solução e,
depois, fazer a escolha entre alternativas;
 Daí a importância de escolha de
parâmetros quantitativos/qualitativos para
a tomada de decisão e a mensuração dos
mesmos.
Análise de cenários
 Primeiro passo é o estudo dos vários
aspectos do problema de decisão que se
pretende resolver;
 Depois disso, é realizada a construção de
diferentes contextos (cenários) alternativos
passíveis de materialização;
 Então são traçados diferentes cursos de
ação (estratégias) que podem ser seguidas
para cada um desses cenários;
Análise de cenários
 Dessa maneira, haverão cenários
aparentemente mais prováveis e menos
prováveis de materializar;
 A seguir estrutura-se um possível inter-
relacionamento entre estratégias de
implementação de alternativas, de tal modo
que à medida que a realidade for sendo
desvendada, tanto os cenários elaborados
previamente como as estratégias sejam
reavaliadas.
Atores da Decisão
 Decisor: influencia no processo de decisão de
acordo com o juízo de valor que representa e
relações que se estabeleceram;
 Facilitador: é um líder experiente que deve focalizar
a sua atenção na resolução dos problemas,
coordenando os pontos de vista dos decisores,
mantendo a motivação e destacando o aprendizado
no processo;
 Analista: é o que faz a análise, auxiliando o
facilitador e o decisor na estruturação dos
problemas e identificação dos fatores que
influenciam na evolução, solução e configuração do
problema.
Tomada de Decisão na Administração

Tomar decisões pode ser entendido com um sinônimo para


administrar. Para se tomar uma decisão deve se avaliar duas ou mais
alternativas caso o contrário não haverá o que decidir e isso deve ser
feito com racionalidade e consciência para que se escolha a opção
que apresente o resultado desejado ou mais próximo dele.

“ A escolha consciente de um rumo de ação entre várias alternativas


possíveis para se chegar a um resultado desejado” Megginson et al
1998: 194
Tomada de Decisão na Administração

 Escolha consciente
 Existência de duas ou mais alternativas
disponíveis
 Resultado desejado
Tomada de Decisão

Decisões programadas e não programadas:

Tomar decisões pode ser entendido com um sinônimo para


administrar. Para se tomar uma decisão deve se avaliar duas
ou mais alternativas caso o contrário não haverá o que decidir
e isso deve ser feito com racionalidade e consciência para que
se escolha a opção que apresente o resultado desejado ou
mais próximo dele.
Processo decisório
A teoria da decisão não é uma teoria
descritiva ou explicativa, já que não faz
parte de seus objetivos descrever ou
explicar como e por que as pessoas agem
de determinada forma ou tomam certas
decisões (ao contrário da teoria econômica
das expectativas racionais);
 Age como teoria ora prescritiva, ora
normativa, no sentido de ajudar as pessoas
a tomarem decisões melhores;
Processo decisório

 A teoria parte do pressuposto de que os


indivíduos são capazes de expressas suas
preferências básicas, e são racionais, quando
enfrentam situações de decisões simples;
 Restrições cognitivas do ser humano:
 Capacidade limitada de processamento de cérebro
humano;
 Desconhecimento de todas as alternativas possíveis de
resolver o problema;
 Influência dos aspectos emocionais e afetivos.
Processo decisório
 Porém, como o ser humano tem
capacidade cognitiva limitada, para a
tomada de decisões mais complexas há a
necessidade de implementação de
ferramentas decisórias computacionais ou
não;
 O objetivo central da teoria é, então, prover
uma metodologia racional que permita
avaliar a decisão a ser tomada em
ambiente de incerteza.
Técnicas genéricas do processo
decisório
Fase do Processo Técnicas
1. Identificação do Diagrama de Ishikawa;
problema/oportuni Princípio de Pareto.
dade
2. Diagnóstico
3. Geração de Brainstorming;
alternativas Brainwriting.
Análise de vantagens e
4. Escolha de uma desvantagens;
alternativa Árvore de decisões;
5. Avaliação da Análise do campo de forças;
decisão Ponderação de critérios;
Análise do ponto de equilíbrio.
Etapas do Processo Decisório

Esse processo se divide em cinco etapas (Megginson et al 1998: 197-20


1ª ETAPA: RECONHECIMENTO DO PROBLEMA OU DA OPORTUNIDADE

• Reconhecer um problema ou oportunidade;


• Essa etapa é crucial, pois se não for bem
feita todo trabalho de uma equipe será
desperdiçado;
• É considerada a mais difícil das cinco.
2ª ETAPA: PLANEJAMENTO – ELABORAÇÃO DAS
ALTERNATIVAS DE AÇÃO

• Elaboração de alternativas de ação;


• É necessário elaborar alternativas, pois se elas não
existem, não há decisão a ser tomada;
• Para facilitar a segunda etapa, foi desenvolvido um
instrumento gráfico, denominado “árvore de decisão”, que
avalia as alternativas disponíveis (esse processo é
normalmente usado quando há muitas alternativas a serem
discutidas);
Diagnóstico – Diagrama de
Ishikawa
 É um gráfico que tem por finalidade
organizar o raciocínio e a discussão sobre
as causas de um problema;
 Centraliza-se o estudo a partir do
problema;
 O segundo passo é o levantamento de
informações e coleta de dados;
 Então, cada uma das causas é classificada
de acordo com as categorias
representadas pelas linhas inclinadas.
Diagnóstico – Diagrama de
Ishikawa
Motorista Veículos
Falta de educação Velhos e mal-
conservados
Por que
Desconhece a Falta equipamento
fiscalização de segurança
ocorrem
acidentes
de
Insuficiente Sem conservação trânsito?
Sem
equipamento Falta de educação

Fiscalização Vias
Diagnóstico – Princípio de Pareto
 Técnica que permite selecionar prioridades quando se
enfrenta um grande número de problemas ou quando é
preciso localizar as mais importantes de um grande número
de causas;
 Dentro de uma coleção de itens, os mais importantes
segundo algum critério de importância, normalmente
representam uma pequena proporção do total;
 Ainda, segundo Pareto, a maior quantidade de ocorrências
ou efeitos depende de uma quantidade pequena de causas;
 A utilização de Pareto consiste em fazer o levantamento das
causas de uma ocorrência e contar quantas vezes cada
causa ocorre.
Diagnóstico – Princípio de
Pareto
Causas Efeitos
Poucas causas 20% das
significativas causas
80%
das
80% causas
Muitas causas das
significativas causas
20% das
causas
Diagnóstico – Princípio de
Pareto
Problemas A B C
100%

80%

60%

20%
15%
5% Tipos
Mão Obra Método Materiais Máquinas causas
Diagnóstico – Geração de
alternativas
 Nesta etapa há o estímulo da criatividade e o processo de
geração de ideias;
 Brainstorming
 Suspensão de julgamento (expressão livre sem receio de
críticas);
 Reação em cadeia (geração e associação de idéias);
 Consiste na interação livre condicionadas somente na
resolução do problema;
 Quando houver um número suficiente de ideias há o
agrupamento das mesmas em categorias.
Diagnóstico – Geração de
alternativas
 Brainwriting
 Tal qual o brainstorming, porém as pessoas
interagem por escrito, sem comunicação
verbal;
 Então os envolvidos anotam suas idéias numa
folha de papel que depois é trocada
aleatoriamente entre os participantes e estes
acrescentam mais idéias correlatas às idéias
anteriores;
 Esta atividade segue até o completo
esgotamento das idéias.
Etapas do Processo Decisório
Árvore de Decisão:
3ª ETAPA: AVALIAÇÃO DAS VANTAGENS E
DESVANTAGENS DAS ALTERNATIVAS

• Avaliação das vantagens e desvantagens das


alternativas;
• É importante destacar que se deve avaliar as vantagens e
as desvantagens de cada alternativa;
• Nessa etapa, é importante ter senso crítico ao avaliar as
alternativas;
Etapas do Processo Decisório

Vantagens x Desvantagens:
4ª ETAPA: DECISÃO E IMPLEMENTAÇÃO

• Selecionar a alternativa escolhida;


• Após a alternativa ser escolhida deve-se anunciá-la com
confiança e de forma decisiva, pois caso contrário poderá
ser despertado um sentimento de insegurança nos outros.
• Implementar a alternativa escolhida;
• Um erro comum é implementar a alternativa escolhida
na época errada.
5ª ETAPA: CONTROLE

•Definição de instrumentos de controle


•Avaliação dos resultados da decisão;
• Nessa etapa é necessário humildade, pois se o resultados
não são os esperados, muitas vezes sai mais barato admitir
o erro que manter a decisão.
A GESTÃO DA NEGOCIAÇÃO NA
ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
Todo administrador é um negociador

 Existem duas razões principais que nos impedem de


perceber que somos todos negociadores e que estamos
continuamente negociando.

 A primeira é que a palavra negociação muitas vezes é


interpretada de forma distorcida e associada a
comportamentos antiéticos.
Todo administrador é um negociador

 A segunda é uma visão extremamente limitada de


negociação, associando-a uma ou outra de suas
formas, geralmente compra, venda ou negociação
sindical o que é uma concepção limitada ou
equivocada, pois nem sempre quem compra ou
vende está negociando.
Características básicas dos negociadores bem-
sucedidos:
 São capazes de obter os resultados dentro da margem a que
se propõem;

 Sabem que o importante não é o que fazem, mas sim as


respostas que recebem por aquilo que fazem;

 Consciente ou inconscientemente, desenvolvem seu poder


pessoal e sabem como utilizá-lo com propriedade e
oportunidade;
Características básicas dos negociadores bem-
sucedidos:
 São flexíveis e sabem como eliciar estados mentais
positivos;

 Têm uma grande necessidade de realização e empregam


sua energia corretamente, nos pontos que efetivamente são
pertinentes e significativos;

 São pacientes e determinados;

 Correm riscos de forma adequada;


 Sabem determinar objetivos e fazer escolhas
apropriadas;

 Sabem diferenciar o essencial do acidental;

 Podem conviver com situações de ambiguidade,


conflito, insegurança e stress
 Conhecem o processo de negociação;

 Têm um enfoque situacional, ou seja, são capazes de


refletir e de agir de acordo com cada situação específica;

 Nem sempre obtêm o melhor resultado, mas, na pior das


hipóteses, não fazem um acordo do qual venham a se
arrepender.
Para fazer face às exigências de uma negociação, é necessário
um conjunto de habilidades que não se restringem às de
negociação propriamente ditas.

Entre elas estão as de gerenciamento, solução de problemas,


tomada de decisão, comunicação, administração de conflitos e
do tempo, desenvolvimento de equipe e organização de
reuniões.
Negociação: Conceitos Básicos
 É o processo de alcançar objetivos por meio de um acordo
nas situações em que existem conflitos, isto é, divergências
e antagonismos, de interesses, idéias e posições.

 É uma sequência de etapas que se desenrolam do início até


o final da negociação. A maneira como desenvolvemos
este processo é decisiva para o desfecho da negociação.

 Muitas vezes o como se faz é tão ou mais importante do


que o que se faz.
 Toda negociação significa alcançar objetivos. Assim, é
necessário que saibamos formular com propriedade nossos
objetivos e desejos. E, também, o que estamos dispostos a
dar em troca. Quem quer obter alguma coisa sem dar nada
em troca está esperando uma doação ou então um milagre.

 Negociação é relacionamento em conjunto e não um ato


isolado.

 E, em todo relacionamento, dois fatores estão sempre


presentes: emoção e comunicação.
 Podemos entender uma negociação como a passagem de
uma situação atual para uma situação futura, dentro de um
campo de forças impulsionadoras e restritivas.

 Forças impulsionadoras são as que levam a um desfecho


dentro da zona de acordo. Entre essas forças podem estar
os interesses comuns.

 Forças restritivas, como uma preparação inadequada da


negociação, conduzem a negociação para o acordo nocivo
ou para o impasse.
 O que diferencia a negociação de outras formas de alcançar
objetivos é que, na negociação, isso é feito por meio de um
acordo, ou seja, um ajuste, um pacto uma combinação. E
isso significa processo decisório compartilhado, pessoas
decidindo em conjunto.

 Divergências, conflitos e antagonismos estão sempre


presentes de uma ou de outra forma.
Negociações no mundo empresarial

 Até a 10 anos atrás tal disciplina era rara de encontrar nos


cursos de Administração e Business, hoje é obrigatório.

 Em função das recentes alterações econômicas e sociais


em todo o mundo, habilidades específicas e negociação
não só são as mais importantes como também a mais
difíceis de desenvolver.
Negociações no mundo empresarial
 Para se buscarem acordos integrativos em situações de
negociações onde existem o envolvimento de diversos
lados, é necessário considerar os interesses básicos dos
diversos grupos e subgrupos dentro da organização como:

 Informações básicas disponíveis;


 Os diferentes poderes envolvidos;
 O tempo que se dispõe par a negociação e;
 Os estilos das pessoas envolvidas na negociação.
 Questões éticas que predominam na empresa em questão.
A negociação pode ser dividida em vários estágios:

 Orientação e busca dos fatos (estágio mais crítico e nem


sempre recebe atenção);
 Etapa da resistência;
 Etapa da reformulação das estratégias (deve ser contínua);
 Barganha e tomada de decisões (questionada por alguns);
 Etapa do acordo (garantia da compreensão mútua quanto a
detalhes que forma negociados e deverão ser cumpridos);
 Acompanhamento (estabelecimento de estágio para a
próxima negociação).
Segundo Bazerman & Neale (1995:17)” negociar
racionalmente significa tomar as melhores decisões
para maximizar seus interesses” e apresentam como
propostas básicas:

1. Avaliar o que se fará se não for fechado um acordo com


seu oponente atual.
2. Avaliar o que seu oponente atual fará se não for fechado
um acordo.
3. Avaliar as verdadeira questões da negociação.
4. Avaliar quão importante realmente é cada questão.
5. Avaliar a importância de cada questão par seu oponente.
6. Avaliar a área de barganha.
Segundo Bazerman & Neale (1995:17)” negociar
racionalmente significa tomar as melhores decisões
para maximizar seus interesses” e apresentam como
propostas básicas:

7. Avaliar onde há possibilidade de trocas.


8. Avaliar o grau em que se pode ser afetado pela tendência
de aumentar irracionalmente seu compromisso com uma
estratégia selecionada anteriormente.
9. Avaliar o grau em que seu oponente pode ser afetado
pela tendência de aumentar irracionalmente seu
compromisso com uma estratégia selecionada
anteriormente.
Negociações internacionais num contexto globalizado -
Novas realidades apontam o futuro dessa empresas para:

• Desenvolvimento do seu próprio modelo.


• Respeito a sua própria história corporativa e à influência
que ela exerce sobre os valores e as atividades da
empresa nos dias atuais;
• Estabelecimento de mentalidade que contemple de
maneira intensa a questão internacional;
• Incentivos constantes e contínuos ao desenvolvimento da
criatividade na empresa (em todos os sentidos, e na
empresa como um todo);
• Buscar a reinvenção do seu setor (no sentido de assumir
uma postura proativa em relação ao ambiente,
antecipando-se às ameaças e oportunidades que possam
surgir).
Para se tornarem efetivas a negociações em nível
internacional deve- se considerar:

 Os aspectos culturais de cada país e suas


influências sobre atitudes e comportamentos das
pessoas.

 O conhecimento dos recursos humanos envolvidos


no processos de internacionalização; e a
habilidade de comunicação.
As Posturas de Negociação

 Postura ganha/perde – é o negociador que está interessado


apenas na satisfação dos seus próprios interesses,mesmo
que isso represente danos para o outro lado.Adota
máximas como:
 O importante é levar vantagem em tudo.
 Só os interesses próprios é que contam. O outro que trate
de cuidar dos seus.
As Posturas de Negociação – Postura Ganha-perde

 O mundo é dos mais espertos.


 A negociação é um campo de batalha no qual os mais aptos
vencem.
 Quem tem pena do coitado fica no lugar dele.
 O que vale é, sobretudo, o curto prazo,pois a longo prazo
estaremos todos mortos.
 Não é importante estabelecer vínculos positivos ou
duradouros com o outro negociador.

 O segredo é a alma do negócio. Informações falsas fazem


parte do negócio.

 Vale tudo. O importante é não ser pego.


Existem duas modalidades de negociadores do estilo
ganha/perde:

 A hostil, cujo objetivo é intimidar a outra parte e a


manipuladora, que procura cativar ou enganar o outro
lado, induzindo-o a erros de interpretação não só quanto a
informações,mas também quanto às verdadeiras intenções
do que se pretende efetivamente negociar.
2 – Postura ganha/ganha
 Parte do princípio de que um bom acordo é aquele que
satisfaz os interesses de ambos os lados; os negociadores
não são inimigos, mas sim solucionadores de problemas
comuns. Tem as seguintes crenças:

 Querem que seus interesses sejam atendidos.

 Um bom negócio deve atender os interesses de todos os negociadores envolvidos.

 O problema do outro não é só problema do outro. Ele deve ser identificado e


solucionado no processo de negociação.
 Embora o curto prazo seja relevante, não se pode deixar de
levar em consideração as perspectivas de médio e longos
prazos. Em toda negociação, além do objeto de
negociação, deve-se dedicar igual atenção ao
relacionamento entre as partes.

 Para que haja um bom acordo, é necessário que os dois


lados estejam verdadeiramente comprometidos com a sua
implantação.
3 – Postura perde/perde
 É a do negociador que não se importa de perder desde que
o outro também perca.

 O mais importante é prejudicar o outro, e não obter


qualquer vantagem ara si próprio.
Existem duas formas de condução da negociação
 Barganha de propostas – quem a faz, não está interessado
em conhecer a fundo o que está sendo negociado.

 Procura defender os seus interesses sem se preocupar com


os da outra parte.

 Tem uma proposta ou solução para a questão e preocupa-


se em defender a sua posição.
Solução de problemas tem outro enfoque. Antes de apresentar
solução, é preciso entender a essência e os méritos da questão
ou problema.

Desta forma, seguem-se as etapas do processo de solução de


problemas e tomada de decisão.

Avaliação, julgamento, comparação e escolha de


Decisão
alternativas.

Geração de
Processo de criar formas de resolver o problema ou
alternativas
aproveitar a oportunidade.

Diagnóstico Análise do problema ou oportunidade; tentativa


de compreender a situação.

Identificação do
Situação de frustração, interesse, desafio,
problema ou
curiosidade ou irritação.
oportunidade
Considerações sobre o desfecho ganha/ganha
 Conhecer truques, ardis e táticas sujas dos negociadores
ganha/pede e perde/perde.

 Saber como encará-los de forma positiva.

 Saber identificar e lutar por objetivos que atendam aos


interesses legítimos das partes.

 Saber manter o bom relacionamento,mesmo ns situações


de grande tensão, separando as pessoas dos problemas
decorrentes da negociação.
MIN – Modelo Integrado de Negociação
Existem cinco áreas que devemos considerar nesse
modelo:

 1ª área: Realidade pessoal dos negociadores

Refere-se à realidade interna dos negociadores e às suas


manifestações comportamentais (seus mapas, suas
necessidades e motivações, vontade de realizar e obter
sucesso, desejos, expectativas, crenças, valores, atitudes,
temores e estado mental).
2ª área: Os cenários da negociação
 Toda negociação ocorre no espaço e no tempo e tem
personagens desempenhando vários papéis situados em
alguns cenários, dos quais devemos considerar três:

 1º é composto pelas pessoas diretamente envolvidas na


negociação e o local onde ocorre a mesma.

 2º é composto pelos personagens que estão nos bastidores.

 3º refere-se às variáveis sociais e macroeconômicas; e no


caso de negociações internacionais à cultura do país,
empresa e pessoas com as quais se está negociando.
3ª área: Conhecimento do negócio ou do assunto

 Conhecer o negócio ou o assunto que é objeto da


negociação é fundamental. Sem isso não é possível definir
o que seja um bom ou mau acordo.

 Tornam-se praticamente impossíveis o diagnóstico da


situação e o conhecimento das vantagens e desvantagens
existentes.
4ª área: Relacionamento interpessoal

 Toda negociação envolve relacionamento interpessoal.


Quem quiser relacionar-se corretamente numa negociação
não pode confundir a pessoa do outro negociador com as
propostas e posições que ele defende.

 Deve, portanto, ser capaz de separar a pessoa dos


problemas que ocorrem numa negociação e não projetar no
outro suas expectativas e seus valores.
4ª área: Relacionamento interpessoal

 Não apenas saber, mas , também, agir reconhecendo e


respeitando as diferenças individuais; sem habilidade de
relacionamento interpessoal não é possível que a
negociação ocorra num clima de cooperação.
5ª área: Processo de negociação
 Trata da sequência ou caminho a ser percorrido desde o
início até o final da negociação.

 Trata da forma como se deve utilizar o conhecimento


do assunto e as habilidades de relacionamento durante
a negociação.