Excelencia organizacional para

enfrentar los retos del mundo de hoy

 Actualmente las organizaciones se desenvuelven en un escenario

altamente inseguro debido a la situación política y económica
inestable de los países, se enfrentan a los rápidos cambios
tecnológicos, a las nuevas exigencias de los clientes y a la
necesidad de alcanzar buenos niveles de desempeño
optimizando escasos recursos. Estos eventos traen como
consecuencia dos nuevos desafíos para la gerencia:
› La necesidad de buscar diferenciación competitiva a través de
innovaciones y cambios constantes en su modelo de negocios y,
› El enfoque de su potencial hacia la efectividad en el uso de recursos.

 El alineamiento estratégico, es la respuesta para enfrentar los retos

actuales y se convierte en base para la subsistencia y el logro de los
resultados esperados por la organización. Es decir la idea es alinear:
› El desempeño de cada uno de los departamentos
› Las unidades de negocio y
› Los procesos independientes.
Una disciplina de implementación para
la excelencia organizacional

 El plan estratégico es un conductor crítico para el éxito de los negocios, sin

embargo en muchas organizaciones no es bien aprovechado, ya que en su
elaboración sólo participa la alta dirección en tanto que la implementación y
ejecución lo hace toda la empresa, surgiendo una desconexión. A la
planeación se la debe ver como un proceso en el que se determinan objetivos,
metas, mediciones, iniciativas y recursos para pasar de un estado actual de
desempeño a un estado de futuro, satisfaciendo las necesidades de clientes,
empleados, accionistas y alcanzando una ventaja competitiva en el
mercado”.

Las etapas de la excelencia organizacional (estructura del diamante):

 Foco estratégico.
Consiste en escoger los aspectos fundamentales que se van a desarrollar como
estrategia de valor para clientes y concentrar sus esfuerzos en crear actividades
para entregar constantemente dicho valor. Algunas de las características de
las empresas que no tienen un foco claro son: el pobre conocimiento del
entorno, tendencias y necesidades de los clientes, poca innovación, atención a
demasiados segmentos del mercado, manejo de altos niveles de inventario,
alta necesidad de apalancamiento financiero externo, poca rentabilidad y
flujo de efectivo. Caso contrario constituye Southwest Airlines una empresa con
estrategia innovadora, un foco claro, alto nivel competitivo y un modelo de
negocios que entrega a los clientes la propuesta de valor deseada.
Las etapas de la excelencia organizacional
(estructura del diamante)

 Diseño de 3Ms (Medidas, metas y medios)

Los objetivos estratégicos definidos en la etapa anterior deben ser llevados hacia
esquemas de implementación, seguimiento y ajuste. Uno de los principales
elementos de este enfoque es la integración de un sistema de mediciones, metas
y medios o matriz de 3Ms. Una de las principales herramientas gerenciales que
han contribuido a cambiar la mentalidad gerencial sobre el proceso de
planeación y medición del desempeño lo constituye el Balanced Scored Card
(BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI) creado por los doctores Kaplan y
Norton. El BSC permite ver el desempeño integral del negocio de forma rápida
tomando como base cuatro áreas claves: la financiera, la del cliente, la de los
procesos internos y la del aprendizaje y desarrollo.
El traslado de la estrategia hacia las 3Ms significa operacionalizar el foco
estratégico seleccionado, la propuesta del valor y el modelo de negocios a
seguir a través de acciones concretas. Los elementos críticos necesarios para
determinar adecuadamente las 3Ms son los siguientes:

› Definición de objetivos estratégicos claves por perspectiva, en función de la

propuesta de valor, los retos estratégicos y el modelo de negocios planteado.
› Definición del mapa estratégico o modelo causa-efecto
› Determinación de indicadores claves del desempeño que asegurarán
proporcionar información que garantice que los objetivos y prioridades se
cumplen.
› Definición operativa de indicadores, metas, iniciativas, presupuestos, planes de
acción y responsables.
Las etapas de la excelencia organizacional
(estructura del diamante)

 Alineamiento Estratégico
Al proceso de atraer hacia el foco estratégico los diferentes
componentes de la organización se lo denomina “Alineamiento
estratégico”. La clave radica en que este proceso llegue hasta los
empleados asegurando que su trabajo esté directamente ligado al
modelo de negocios que la organización impulsa y así lograr una
ventaja competitiva en el mercado.
En este proceso se requiere una comunicación de doble vía,
diálogo abierto, trabajo en equipo entre gerentes, jefes y
empleados. (Catchball).
Este alineamiento se lo puede mejorar constantemente. El plan
estratégico y las mediciones del desempeño permiten conocer
cuando una acción no está alineada y debe reajustarse. Los
componentes de la empresa que deben alinearse a la estrategia
son:
1. Objetivos
2. Metas
3. Mediciones
4. Incentivos
5. Proyectos
6. Recursos
7. Presupuesto
8. Procesos
9. Manejo de recursos humanos y sistemas de información.
Las etapas de la excelencia
organizacional (estructura del diamante)

 Cultura de ejecución
La cultura de ejecución es la interrelación de dos
procesos:
1. La ejecución y
2. La creación de una cultura de excelencia.
La base de la ejecución es la medición, seguimiento y análisis
del desempeño a nivel de procesos, estrategia y personas.
El concepto de cultura se refiere a cambiar el
comportamiento de los líderes hacia un conjunto de
nuevos comportamientos deseados y fomentar
habilidades y conocimientos específicos.
Esto representa la interconexión entre recursos humanos y
estrategia y garantiza la creación del hábito de
excelencia organizacional.
Las etapas de la excelencia
organizacional (estructura del diamante)

 Agilidad Organizacional
Tiene que ver con tres aspectos: La estructura organizacional, los
procesos y las tecnologías de la información. Siendo la estructura
organizacional el conjunto de relaciones de trabajo (organigrama)
que existen en la organización y que apoyan a la estrategia
definida. Por ejemplo una empresa que está obsesionada con la
innovación y podemos constatar que la cultura de esa empresa es
buscar constantemente nuevas ideas, entonces se puede decir que
tiene un gran capital organizacional porque su cultura se alinea a
su estrategia.
El concepto de agilidad organizacional también se relaciona con
los procesos, dejando claro que para asegurar la ejecución de la
estrategia se debe asegurar que los procesos no se conviertan en
cuello de botella a la hora de la implementación.
El tercer componente de la agilidad organizacional se refiere a las
tecnologías de la información, es decir la información y el
conocimiento que poseen los individuos de una organización y que
se encapsula en bases de datos y aplicaciones informáticas. Este
componente también debe alinearse con la estrategia de la
organización para que el gasto en esta área sea considerado
como una inversión que retorna y que los ejecutivos sientan que las
TI potencian el negocio.
Las etapas de la excelencia
organizacional (estructura del diamante)

 Refinamiento
Es un paso fundamental porque asegura la
sostenibilidad del . La auditoría de
refinamiento puede model determinar el grado de
madurez con el que la organización está
gestionando elo diamante de la excelencia
organizacional, para lo cual se entrega un
instrumento que permite evaluar cuan cerca está la
organización de lo que considera mejores
prácticas.
Si uno de estos elementos del diamante de la
excelencia organizacional falla, todo el sistema
fallará ya que están íntimamente relacionados.
¿Cómo lograr el foco estratégico?

Los binoculares nos ayudan a distinguir claramente un

objeto distante; al trasladarnos al mundo empresarial el
equivalente a los binoculares es el mapa estratégico. Este
mapa nos ayuda a alcanzar el foco, ya que selecciona los
objetivos que son críticos para alcanzar la visión.
Para armar el mapa estratégico es necesario conocer la
misión, visión y valores de la empresa.
 La misión es considerada el propósito de organización y
debe ser amplio, fundamental y duradero, debe inspirar y
guiar. Para formular la misión podemos contestar las
preguntas: ¿Cuál es el ámbito de productos/servicios que
ofrecemos?
¿A quién ofrecemos nuestros productos? ¿Dónde los
ofrecemos? ¿Cuál es la diferencia de lo que ofrecemos
respecto a la competencia?
El propósito es buscar la relación entre lo que se ofrece y lo
que el cliente busca. Luego se procede a elaborar una o
dos frases utilizando las respuestas a las preguntas anteriores.
¿Cómo lograr el foco estratégico?

 La visión es el sueño o futuro de la empresa y debe ser

breve, fácilmente entendible, de manera que motive
a los empleados y se pueda transmitir hacia afuera lo
que la empresa quiere ser. Una visión con adecuado
enfoque responde las preguntas ¿cuándo? ¿qué? (en
términos medibles) y ¿cómo? En ocasiones se puede
prescindir del como para que la visión sea precisa.
 Los valores de la empresa están relacionados con el
comportamiento ético de la organización.
Qué es un mapa estratégico y
cómo se diseña?

 Es una representación gráfica de cómo la empresa

piensa desarrollar su estrategia y un modelo de
cómo busca agregar valor en los tres próximos
años.
 Un mapa estratégico debe ser: Claro, transmitir
claramente cómo ejecutar la estrategia,
focalizado, integral, estructurable en una página.
 Diversas herramientas gerenciales utilizan un
enfoque particular proporcionándole al mapa una
personalidad especial, así por ejemplo el mapa de
BSC tiene cuatro perspectivas: Finanzas, clientes,
procesos y capital intangible (humano,
tecnológico y cultura organizacional), dándole
especial importancia a esta última que es la que
aporta el valor.
 La segunda etapa del modelo corresponden al
diseño de las matrices 3Ms que permiten la
operacionalización de la estrategia.
 El propósito de 3Ms es llevar a cabo los objetivos
estratégicos definidos en la etapa de enfoque
hacia modelos de implementación, seguimiento,
y ajuste (ejecución) a través del uso de:
 Tableros de control
 Cuadro de mando
 performance, scorecards
 Matriz de 3Ms
 Lo que se busca en una empresa es determinar
los objetivos planteados en el mapa estratégico
enfocarse a donde se quiere llegar en un corto,
mediano y largo plazo; los recursos requeridos, el
sistema de indicadores, alertas tempranas para
ajustar el plan a cambios posibles.
¿Por qué operacionalizar la
estrategia?

 Es fundamental pasar de la definición del

plan a la ejecución:
› De acuerdo a Kaplan y Norton, más del 90%
de las estrategias fracasan ya que son bien
diseñadas pero ineficientemente
implementadas.
› Revista Fortune años 1999 publica, “menos del 10%
de estrategias formuladas son ejecutadas”.
› Jack Welch indica que la “ estrategia es 10%
inspiración y 90% trasnspiración.
¿Cómo operacionalizar la
estrategia?

Impacto y Dirección
OBJETIVO deseada ¿Qué queremos?

Control del nivel de ¿Cómo sabemos si vamos

MEDICIONES logros y brechas bien?

META Resultado esperado ¿Cuánto lograremos?

Planes y/o proyectos

MEDIOS para lograr obj. ¿Cómo lo lograremos?

PLANES DE ACCIÓN Implementación, avance y ¿Acciones, productos,

aprendizaje tiempo, respons. Recursos?
Sinergia y Aprendizaje Organizacional
a través de 3Ms

 Las 3Ms son el fundamento de la operacionalización de la

estrategia, y representa la garantía de la sinergia organizacional y
el modelo de aprendizaje institucional.
 En base a las consultorías se ha verificado las enormes pérdidas de
recursos económicos , humanos y resultados por no tener un
enfoque integral de la ejecución de la estrategia.
 A pesar de que las empresas cuenten con objetivos, metas,
recursos, proyectos, presupuestos, sistemas de seguimiento, etc. no
alinean estos elementos y no se logra un buen desempeño ya que
cada uno funciona por su lado.
 Al utilizar 3Ms podemos:

› Optimizar recursos, tiempo y esfuerzo.

› Garantizar impacto y efectividad en la ejecución de la estrategia.
› Maximizar los recursos.
¿Qué son los KPIs?
 Los Key Perfomance Indicators son indicadores alineados
completamente a los objetivos estratégicos de la
organización.

 Los KPIs deben cumplir con varios elementos para ser

considerados como información estratégica como:

› Tener conexión con objetivos estratégicos. de

› Tener a un responsable
› Contar con una fórmula, alcance, dimensión o unidad
medida, etc.
› Contar con frecuencias de revisión y actuación.
› Disponer de las fuentes de captura de información
› Determinar niveles base
› Definir metas cuantificables
› Determinar límites de actuación.
Tipos de KPIs

 KPIs impulsores o predictores de resultado (de

causa): sirven para gestionar el negocio y nos
indican las formas para incrementar los
resultados, también son utilizados para
predecir potenciales problemas.

 KPIs de resultado (de efecto): nos proveen la

información para evaluar el éxito de la gestión
de la organización además nos da datos
finales para medir resultados.
Operacionalización de objetivos a
través de KPIs

 La definición de KPIs para cada

uno de los objetivos permite que:

› Sean medibles.
› Marquen tendencias.
› Sean alcanzables.
› Sean desafiantes y exigentes.
› Involucren y responsabilicen al
personal por su logro.
De acuerdo a Kaplan y Norton las 3 FCEs
para integrar un Balanced scorecard (BSC)

 Para cada una de las cuatro

perspectivas son:

1. FINANCIERA 2. CLIENTES
1. Valor para accionistas 4. Atributos del producto

2. Crecimiento de ingresos 5. Diferenciadores del

servicio

3. Productividad financiera 6. Imagen de marca

 4. APRENDIZAJE
3. PROCESOS Y CRECIMIENTO
7. Procesos operativos 11.Capital humano
8. Procesos de
relacionamiento con clientes 12.Capital organizacional
(cultura)
9. Procesos de innovación

10. Procesos regulatorios 13. Capital de información

 Las metas deben ser:
› ESPECÍFICA: no se deben definir metas ambiguas,
sino que deben ser concretas y asignarse a una
persona en particular para la ejecución.
› MEDIBLE: deber ser seguidas periódicamente
mediante los KPIs.
› ORIENTADA A LA ACCIÓN: deben ser exigentes
pero alcanzables.
› RELEVANTE: se deben dedicar recursos (tiempo,
dinero y personas).
› TEMPORAL: se deben expresar en un tiempo
específico (año, semestre, mes, etc) para
responsabilizar a las personas por su logro.
ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO

Vincular el desempeño de las diversas unidades y

departamentos hacia la ejecución de la estrategia
organizacional, llegando en este proceso hasta el
nivel del empleado, de forma de asegurar que
todas las personas, de todos los niveles y todos los
días, trabajan, toman decisiones y actúan para
lograr la visión, objetivos y metas de la
organización.
 El alineamiento estratégico tiene como propósito
eslabonar las 3Ms según el quehacer de las áreas o
procesos de la denominada cadena de valor.

 Debe permitir la vinculación causa-efecto de la

estrategia con las unidades operacionales de la
organización, para posteriormente poder vincularse
con los elementos de la cadena de suministro
(proveedores, intermediarios y clientes) y finalmente
con el desempeño individual de las personas
(conocimientos, habilidades y conductas.
 CONEXIÓN CAUSA – EFECTO:
 La conexión causa – efecto entre las operaciones del
negocio y los procesos de la estrategia organizacional
se entiende como la vinculación causal entre la
eficiencia de las operaciones y la efectividad de la
estrategia.

 EFICIENCIA DE LAS OPERACIONES:

› “Hacer las cosas bien en la primera”

 EFECTIVIDAD ESTRATÉGICA:
› “Hacer las cosas correctas”
 Para lograr este alineamiento entre las operaciones y la
estrategia, todas las personas de todos los niveles deben
estar adecuadamente alineadas con la ejecución de la
estrategia.

 La relación entre las partes es más importante que las

partes individuales en sí mismas; esto quiere decir que el
desempeño de un sistema integrado es más relevante que
el desempeño de las partes independientes.

 El proceso de alinear las unidades operacionales con la

estrategia organizacional no es una meta sino más bien es
un proceso permanente de mejora que requiere un
constante y rápido reenfoque y re alineamiento.
 ALINEAMIENTO DE LAS UNIDADES OPERACIONALES

 Es alinear los objetivos y las 3Ms de todas las áreas

(segundo nivel) con lo objetivos y 3Ms de la
organización (primer nivel), de manera de asegurar
que los POA de las diferentes áreas o componentes de
la organización estén adecuadamente eslabonados
con los objetivos y metas del primer nivel, para así
asegurar contribuciones causa – efecto o
eslabonamientos entre resultados esperados (primer
nivel) y los predictores de los mismos (segundo nivel).
 FOCO ESTRATÉGICO Y 3Ms
DE PRIMER NIVEL

ALINEAMIENTO DE LAS
UNIDADES OPERACIONALES

FOCO ESTRATÉGICO Y 3Ms

DE LAS UNIDADES

GERENTE GENERAL

GERENTE 1 GERENTE 2 GERENTE 3

SUBGERE 1 SUBGERE 2
 ALINEAMIENTO HORIZONTAL
› Comprender y traducir los objetivos estratégicos de la
organización para garantizar que la cadena de procesos
internos (cadena de valor) de la organización trabaje
sincronizadamente a través de un flujo coordinado de
objetivos, indicadores, metas e iniciativas, lo cual
garantice entregar consistentemente (todo el tiempo) los
resultados esperados por la organización.

 ALINEAMIENTO VERTICAL
› Cuando la estrategia es desplegada en forma vertical,
los empleados de todos los niveles comprenden no sólo
cuáles son los principales objetivos, metas y medios que
la organización busca, sino también, cuál es su rol para
alcanzarlos.
 PROCESO DE ESLABONAMIENTO:

› El proceso de eslabonamiento de objetivos, metas

e iniciativas se da a través de una “cascada de
alineamiento”, la que permite conectar a todos los
colaboradores con la estrategia de alto nivel.

› En este cascadeo, los objetivos, medidas, metas y

medios de un nivel superior (“el qué”) se convierte
en la dirección o el resultado a los que se debe
apuntar el nivel inferior. Así este nivel desarrolla sus
propios objetivos, medidas, metas y medios (“el
cómo”) para apoyar el logro de los objetivos y 3Ms
del nivel superior, y así sucesivamente hasta llegar al
nivel de equipos y personas.
 Empresa (1 Nivel)

Gerencias (2 Nivel)

Mandos Medios (3 Nivel)

Supervisión (4 Nivel)

Empleados (5 Nivel)

CASCADA DE DESPLIEGUE
 TIPOS DE ALINEAMIENTO

ALINEAMIENTO DE
UNIDADES
OPERACIONALES
GERENTE
GENERAL

SINCRONIZACIÓN
HORIZONTAL AREA 1 AREA 2 AREA 3

DESPLIEGUE SUBGERE SUBGERE

VERTICAL 1 2
 Generar una cultura de ejecución es
fundamental para implementar la estrategia y
ganar ventaja competitiva.
 “Ejecutar la estrategia es transformarla en
acción, y ésta es resultados”
 Uno de los elementos que garantizan la
ejecución exitosa es la capacidad de las
empresas para aprender de los errores.
Prácticas de gestión de capital humano
orientadas a la ejecución.

 El capital humano se consigue si

logramos que los procesos y las
prácticas de la gestión de los RRHH
impacten en la ejecución de la
estrategia y en la creación de mayor
valor para la organización.
Las 8C como generadores de valor

 “Una cosa es que el empleado esté

satisfecho, otra cosa es que esté
involucrado y sea leal y otra muy
distinta es que esté realmente
comprometido con la organización.
 Se requiere satisfacción, lealtad y
compromiso de los empleados para
conseguir los resultados esperados.
 CULTURA Y CLIMA
COMPENSACIÓN Ambiente que asegure
Recibir reconocimientos Contar con satisfacción, seguridad, Contar con conocimientos y
oportunidades salud y bienestar ha dades para logro de obj

COMUNICACIÓN COACHING CARGOS EFECTIVOS CONDUCTAS

Adecuada y a tiempo. Asegurar y mejorar el Diseño de estructura. Para crear un ambiente
desempeño individual puestos, procesos y de cooperación y resultados
políticas-- desarrollo interno
Desarrolle las competencias

 “Conocimientos, habilidades y comportamientos que

deben poseer las personas para desempeñar sus roles y
funciones de forma excelente.
 Es clave desarrollar el diseñar y la gestión de las
competencias para garantizar los resultados estratégicos
que esperamos.
 Competencias organizacionales: se orientan a los valores,
cultura y estrategia institucional
 Competencias de gestión: conductas orientadas al
cumplimiento de objetivos de las diferentes familias
ocupacionales.
 Competencias técnicas: Compuestas por conocimientos
con sus respectivas habilidades asociadas.
 Las competencias y conductas de los líderes es la brecha
número uno para la gestión de la estrategia.
RESULTADOS

COMPORTAMIENTOS

HABILIDADES

CONOCIMIENTOS
Aspectos claves para la ejecución del negocio

 Dirección de futuro: definición, comunicación y

refuerzo de la visión de futuro.
 Consistencia: mantener un sistema adecuado
de coordinación operativa en todas las áreas y
procesos.
 Involucramiento: facultar a los equipos y
personas a tomar decisiones y enfrentar retos.
 Adaptabilidad: enfocarse continuamente a los
cambios, para ajustar la estrategia a cualquier
modificación.
Evalúe el desempeño y provea
retroalimentación para mejorar (coaching)

 Procedimiento estructurado para

medir, evaluar e influir en los ATRIBUTOS,
CONOCIMIENTOS, habilidades,
comportamientos y resultados
relacionados con el trabajo de las
personas, con e fin de descubrir en que
medida han sido productivos y si
podrán mejorar su rendimiento futuro
Tipos de coaching

 Desarrollo de conocimientos y habilidades: apoyar el

desarrollo.
 Modelaje de conductas: mentor debe asegurar que se
adquieran y practiquen conductas requeridas para
generar una cultura de ejecución.
 Alineamiento del trabajo diario: mentor debe dar
seguimiento y retroalimentación a su personal sobre su
trabajo.
 Seguimiento a los avances de proyectos y planes de
acción: asegurar que las actividades se realizan de
acuerdo a lo establecido.
Delegación para apoyar el
crecimiento y desarrollo personal

 Delegación de tareas
 Administración de tiempo
Desempeño individual y logro de objetivos y
metas

 Revisar el avance del desempeño de

los objetivos
 El sistema de evaluación se basa
directamente en el logro de objetivos,
metas y prioridades relacionadas con
el plan estratégico
 Evaluación de desempeño, 3 puntos
de vista en cuanto a resultados:
› Individual,
› Equipo y
› Empresa.
Recompense el logro de resultados

 Proceso de retroalimentación del

desempeño, en forma periódica.
 Procesos de capacitación y
desarrollo de habilidades laborales.
Retenga y promueva el talento

 Retener y mantener el talento captado.

 Planes de carrera; Profesionales preparados se
encuentran en búsqueda de su crecimiento,
 Tomar en cuenta la capacidad de algunas personas
de asimilar y aprender conceptos con mayor rapidez.
 Tipos de ascensos:
- Carrera vertical: profesional del área financiera a jefe de
unidad- jefe de departamento.
- Carrera horizontal: profesional del área financiera – jefe de
sección en el área de informática.
- Carrera en espiral: profesional del área financiera – jefe de
unidad en el área financiera – jefe de departamento del
área de informática.
Matriz de desempeño- potencial
MANTENGA COMUNICACIÓN
CONSTANTE

 Comunicación en doble vía

 Desarrollo de procesos de
comunicación
INFORMACIÓN ACCIONABLE

 Información crítica, accionable, concreta,

exacta y oportuna para encontrar la raíz de
los problemas.
 “ A más datos, menos información precisa
para actuar”
 La dirección necesita información accionable:
información que se debe tener para tomar
decisiones.
 Salas de toma de decisiones STD (nivel
estratégico)
 Tableros de monitoreo operativo TMO (nivel
operativo)
Ritmo y frecuencia en la rendición de
cuentas

 Es una medida que nos indica el número de repeticiones

de cualquier fenómeno o suceso en una unidad de
tiempo
Frecuencia de un evento = # ocurrencias/tiempo
transcurrido
 Onda 1: mayor frecuencia, mayores repeticiones
 Frecuencia con la que revisamos los datos, para que las
personas asuman responsabilidad personal en los
resultados obtenidos, y mejoren su desempeño
Decisiones basadas en análisis
estadístico de la información

 La “analítica” es entendida como

el proceso extensivo de análisis de
datos, por medios estadísticos y
cuantitativos, cuyo objetivo es
desarrollar modelos predictivos que
apoyan la administración basada
en datos y hechos para guiar la
toma de decisiones.
AGILIDAD ORGANIZACIONAL

 La agilidad organizacional facilita la

implementación de la estrategia evitando los
cuellos de botella.
 Se deben analizar los aspectos
organizacionales que puedan degenerar en
problemas para la implementación de la
estrategia, utilizando la mejora continua o en
casos extremos la reingeniería.
 Una de las bases de la AGILIDAD es analizar la
estructura organizacional de la empresa para
identificar fortalezas y puntos en los que se
puede trabajar para lograr la mejora.
AGILIDAD ORGANIZACIONAL

 Cuando se examina una estructura

organizacional se debe tomar en cuenta tres
aspectos fundamentales:

 1. Las fronteras organizacionales (qué se hace

dentro de la empresa y qué fuera)

 2. La división del trabajo (quién hace qué)

 3. La coordinación (cómo se relacionan las

distintas áreas)
AGILIDAD ORGANIZACIONAL

1. LAS FRONTERAS ORGANIZACIONALES

 Es clave definir qué es lo que se hará interna y

externamente en la empresa.
 Pese a que la tendencia general es
externalizar las actividades que no son parte
del negocio principal, está decisión debe
tomarse con mucha cautela y análisis.
 Se debe estar consciente de que no
necesariamente lo clave es lo estratégico.
 Todo lo que genere ventaja competitiva se
vuelve estratégico.
AGILIDAD ORGANIZACIONAL

2. LA DIVISIÓN DEL TRABAJO

La división del trabajo es la asignación de tareas

y responsabilidades (quién hace qué) y toma
en cuenta 4 aspectos:

1. ÁMBITO DE CONTROL
2. GRADO DE CENTRALIZACIÓN
3. GRADO DE ESTANDARIZACIÓN
4. AGRUPACIÓN DEL TRABAJO
AGILIDAD ORGANIZACIONAL

2. LA DIVISIÓN DEL TRABAJO

1. ÁMBITO DE CONTROL

Se definen el número de personas que deben

reportar al siguiente nivel. La coordinación se
realiza por supervisión directa.

El número de personas definirá el tipo de

estructura, muchas personas estructuras
planas. Pocas personas generan estructuras
altas
AGILIDAD ORGANIZACIONAL

2. LA DIVISIÓN DEL TRABAJO

2.2. GRADO DE CENTRALIZACIÓN

Determina el nivel de control. Cuando se centralizan las

decisiones se consigue mayor alineación con la
estrategia (dependiendo de la naturaleza de la
organización).

Se centraliza mucho cuando se requiere liderazgo o se

resguardo de conocimiento.

La descentralización aumenta la motivación y permite

tener más tiempo para analizar la estrategia.
AGILIDAD ORGANIZACIONAL

2. LA DIVISIÓN DEL TRABAJO

2.3. GRADO DE ESTANDARIZACIÓN

Se definen los procesos de tal modo que es

posible lograr una menor burocratización de
la organización y por tanto una mayor
flexibilidad en la toma de decisiones. La
desventaja radica en que con procesos de
mucha estandarización la libertad y
creatividad pierden dinamismo.
AGILIDAD ORGANIZACIONAL

2. LA DIVISIÓN DEL TRABAJO

2.4. AGRUPACIÓN DEL TRABAJO

Está relacionada con la forma en que se

establecen los grupos de trabajo y los modos
de supervisión. Existen 4 modos de
agrupación básicos:
1. VERTICALES
2. HORIZONTALES
3. MATRICIALES
4. HÍBRIDOS Y CELULARES
AGRUPACIÓN DEL TRABAJO

ORGANIZACIONES VERTICALES

- Existe supervisión directa

- Las áreas están claramente definidas de

acuerdo a su actividad (Talento Humano,
Contabilidad, Finanzas, etc)

- Las actividades se coordinan verticalmente.

AGRUPACIÓN DEL TRABAJO

ORGANIZACIONES VERTICALES

DESVENTAJAS VENTAJAS
Se priorizan las metas Sencillez y facilidad de
departamentales implantación
La velocidad de respuesta Dan orden y seguridad a los
ante cambios es baja empleados
Hay bajo nivel de Son eficientes en el uso de
responsabilidad integral recursos
Se potencia la experiencia y
los conocimientos de las
personas
AGRUPACIÓN DEL TRABAJO

ORGANIZACIONES HORIZONTALES
- Se organizan por procesos, por lo que se maximiza la
relación con los clientes.
- Los procesos se organizan con equipos de trabajo de
distintas áreas, y son coordinados por el encargado de
dicho proceso.
- Las jerarquías son más planas.
- Las compensaciones son fruto del esfuerzo de equipo
Los procesos NO SON PROYECTOS, un proceso
es un conjunto estructurado de actividades que
han sido definidas como tales para agregarle
valor al cliente
AGILIDAD ORGANIZACIONAL
Comparación entre Organizaciones verticales y horizontales
ENFOQUE SISTÉMICO
Partes que funcionan como un todo
debido a su interacción.
Todas las partes son dependientes
entre sí
La disposición de las partes es
fundamental
Objetivos de contribución de cada
parte del sistema sincronizadas entre
sí
El desempeño de un sistema
depende del grado de interacción
entre sus partes
ENFOQUE FUNCIONAL
JERÁRQUICO
Partes que no están conectadas sino
que trabajan individualmente
Partes independientes entre sí
La disposición de las partes no es
importante para su funcionamiento
Objetivos individuales desconectados
entre sí
El desempeño es cuestión de suerte o
azar
ORGANIZACIONES HORIZONTALES
DESVENTAJAS VENTAJAS
Dificultad de implementación Estimula el desarrollo del
espíritu de trabajo en equipo

No muchos ejecutivos optan Potencia la satisfacción del

por este camino por ser poco cliente
conocido
Se necesita instaurar un sistema
de administración de procesos
que queda fuera del diseño
AGRUPACIÓN DEL TRABAJO

ORGANIZACIONES MATRICIALES

- Son el producto de cruzar lo vertical con lo

horizontal, en cierto modo se logra
conjugar lo tradicional, con lo novedoso
para poder obtener mayores réditos.
AGRUPACIÓN DEL TRABAJO

ORGANIZACIONES MATRICIALES
DESVENTAJAS
No se sabe a quién responder
Hay ambigüedad en los roles
de los empleados.
Las reuniones de coordinación
demandan mucho tiempo
VENTAJAS
La organización mejora su
respuesta ante cambios del
entorno
La asignación de recursos es
flexible

No se sabe por dónde hay

oportunidad de crecimiento
No todos los gerentes están
dispuestos a informar y
compartir el poder
AGRUPACIÓN DEL TRABAJO

ORGANIZACIONES HÍBRIDAS Y CELULARES

- Las ORGANIZACIONES HÍBRIDAS son las que
han incorporado a su estructura diversos
elementos de las anteriores y están
relacionados con la evolución del mercado
o de los clientes.

- Las ORGANIZACIONES CELULARES agrupan a

sus empleados alrededor de células que
acaban conformando una red de empresas
asociadas.
AGRUPACIÓN DEL TRABAJO

ORGANIZACIONES CELULARES
DESVENTAJAS
Generación de duplicidad de
recursos
Pérdida de conocimiento
corporativo por la dispersión
VENTAJAS
Gran adaptación frente a
cambios en el mercado
Facilita la concentración en el
negocio

Pérdida del control sobre Facilidad de contracción y

ciertas partes del negocio y expansión según el caso.
operación
Saber manejar contratos de
alianzas y outsourcing
AGILIDAD ORGANIZACIONAL

3. COORDINACIÓN
Existen diversos criterios para garantizar la coordinación
entre las áreas dentro de los que se destacan:

- Definir un rol de vinculación interdepartamental.

- Definir comités de trabajo que persiguen un objetivo

concreto.

- Equipos de trabajo que se diferencian de los comités

por su carácter permanente.
ALINEAR LA ESTRUCTURA CON LA
ESTRATEGIA

Algunas claves para conseguir alinear la

estructura con la estrategia son:

- Tomar en cuenta los objetivos estratégicos del

mapa, especialmente los de la perspectiva
de procesos.
- Definir para cada objetivo estratégico un
diseño organizacional pertinente.
- Medir la relación entre el objetivo estratégico
y el tipo de estructura que necesita que lo
soporte.
TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN
ALINEADAS CON LA ESTRATEGIA
Si se quiere evitar que la tecnología pase de ser
un aliado a un cuello de botella se debe
tener muy presente las siguientes
consideraciones:

1. CLARIFICAR LA ESTRATEGIA, hay que

asegurarse de que los objetivos estratégicos
estén sustentados tecnológicamente, para
no detener su ejecución.
2. ENUNCIAR LA ESTRATEGIA DE TI, determinar
cuáles son los procesos cruciales y qué tipo
de soporte tecnológico necesitan.
Procesos Eficientes, Rápidos, De Calidad
Y Alineados Con La Estrategia

Para lograr procesos eficientes y alineados con

la estrategia es necesario conjugar dos
herramientas, SEIS SIGMA y LEAN.

SEIS SIGMA, fundamentos:

- Reconocer oportunidades y eliminar

desperdicios de los procesos.

- Reconocer la variación de los procesos para

mejorar nuestra capacidad de entregar
productos y servicios de calidad.
SEIS SIGMA, fundamentos:

- Eliminar defectos del proceso o

productos/servicios fuera de lo normal,
ocasionados por la variabilidad del proceso.

- Eliminar re-procesos y re-trabajos dada la

variabilidad del proceso.

- Mejorar la calidad del proceso.

LEAN, fundamentos:

- Desde la perspectiva del cliente encontrar y

separar el TRABAJO QUE GENERA VALOR, del
que no lo hace.

- Maximizar la velocidad de los procesos

garantizando flujo continuo.

- Mejorar la velocidad y la eficiencia de los

procesos.
LEAN, fundamentos:

- Cambiar el esquema de las operaciones para

que éste sea “jalado” por la demanda de los
clientes PULL en lugar de que sea presionado
por los pronósticos de producción PUSH, para
reducir los excesos de inventarios y de
trabajos en proceso.
El éxito de la implementación de una
metodología LEAN-SEIS SIGMA viene de
analizar las necesidades, oportunidades y
prioridades estratégicas del negocio, para
identificar potenciales proyectos de mejora y
determinar las herramientas que se deberán
emplear.

Se pueden utilizar herramientas como las 5 S,

KAIZEN, MISTAKE PROOF, ETC.
REFINAMIENTO

El refinamiento consiste en darse “vueltas”

alrededor del sistema construido para
verificar que éste marche correctamente y a
la vez identificando los puntos que requieren
atención. Garantizando la mejora continua
del sistema y su sostenibilidad.
Estructura Organizacional Para El Refinamiento
(Oficina De Gestión De La Estrategia)

La OGE y la oficina de planificación NO SON LO

MISMO, el área de planificación apoya a la
definición anual de planes mientras que la
OGE se asegura de que dichos planes sean
desplegados, ejecutados y ajustados de
acuerdo a las condiciones del entorno.
Las claves para mantener este modelo es
promover la cultura de la ejecución y para
esto los líderes deben tener las siguientes
competencias esenciales:

1. Conocer a la organización y a su gente.

2. Insistir en realismo.
3. Definir metas y prioridades claras.
4. Proveer seguimiento
5. Reconocer a otros
6. Desarrollar las capacidades de las
personas
7. Conocerse a uno mismo