HERRAMIENTAS ESTADISTICAS

PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD

Ing. Mauricio Veliz – Control de Calidad

Buro Outsourcing

LAS HERRAMIENTAS ESTADISTICAS BASICAS PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD

 LAS HERRAMIENTAS BASICAS DE CALIDAD

Las herramientas básicas DE CALID fueron propuestas por Kaoru Ishikawa en su libro Guide to
Quality Control como una respuesta a la necesidad de que en las industrias japonesas se contara
con procedimientos claros para el análisis y solución de problemas de calidad, así como el
establecimiento de programas de mejoramiento continuo.
Las siete herramientas básicas para el control de la calidad son:

 HOJA DE VERIFICACION O LISTA CHECABLE.

 HISTOGRAMA.
 DIAGRAMA DE PARETO.
 DIAGRAMA CAUSA – EFECTO
( DIAGRAMA DE ISHIKAWA ).
 GRAFICAS DE CONTROL.
 DIAGRAMAS DE DISPERSION.

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 LA HOJA DE VERIFICACION O LISTA CHECABLE

1. La HOJA DE VERIFICACION ó LISTA CHECABLE, es una herramienta para la recopilación y

el análisis de la información.
2. En control estadístico se utiliza para comprobar constantemente si se han recabado los datos
solicitados, por ejemplo: la ocurrencia de defectos en un periodo determinado de tiempo.
3. A partir de una hoja de verificación, se puede construir un histograma.
4. Y a partir de un histograma se puede construir una Gráfica de Pareto.
5. Y, para averiguar las causas de las causas fundamentales de los problemas ( el 20 % de
causas que está provocando el 80 % de los problemas), se puede trabajar con un diagrama
de causa – efecto o diagrama de Ishikawa.

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 EJEMPLO DE HOJA DE VERIFICACION ( 1 )

FECHA: Marzo 16 de 2004 Num. 23

PRODUCTO: Llenado de Bolsa de Cacahuate. Nombre de quien levanta los datos:
Luis López Reyes.
No. PEDIDO: 34567 Turno: 2o.
PROCESO: Llenado. Departamento: Cacahuate.
ESPECIFICACIONES: A, B, C, D, E Supervisor: Luis Gómez.

No. Resultado de Inspección. Conteo Total

1. Defecto A IIIII IIIII II 12
2. Defecto B IIIII I 6
3. Defecto C IIIII 5
4. Defecto D IIIII IIIII 10
5. Defecto E IIIII 5
6. Otros: IIIII 5
Total rechazado: 43
Total aprobado: 177
% Rechazado: 19.5
Esta hoja de verificación puede servir de base para construir un histograma, herramienta que se explicará
más adelante.

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 EJEMPLO DE HOJA DE VERIFICACION ( 2 )

REPORTE SEMANAL DE RECHAZOS EN INSPECCION FINAL DEPARTAMENTO DE CACAHUATE

SEMANA DEL: 16 AL 20 DE MARZO 2004 PROCESO DE: LLENADO.

No. Resultado de L M M J V TOTAL %

Inspección
1. Defecto A 12 2 0 3 4 21 21.8
2. Defecto B 6 6 4 1 0 16 16.6
3. Defecto C 5 8 7 4 7 31 32.2
4. Defecto D 10 0 0 2 0 12 12.5
5. Defecto E 1 2 1 0 0 4 4.1
6. Otros: 2 3 3 1 2 11 11.4
TOTAL : 36 21 15 11 13 96
% 37.5 21.8 15.6 11.4 13.5

Esta hoja de verificación puede servir de base para construir un histograma.

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 EJEMPLO DE HOJA DE VERIFICACION CON GRAFICA
PRIMERA QUINCENA DE FEBRERO
No DEFECTO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 SUMA % del
TOTAL

1. A 1 1 3 1 2 1 0 0 3 1 0 0 0 0 17

2. B 4 4 4 4 2 2 1 4 2 1 0 0 0 0 28

3. C 1 0 0 0 0 3 0 0 0 0 1 0 0 0 4

4. D 7 0 0 0 0 0 0 7 0 0 1 0 0 0 14

5. E 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 3

6 OTROS 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 2 6

TOTAL: 12 5 7 6 4 10 1 11 5 2 2 0 0 2 72

12

11

10

9
DEFECTOS

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 HISTOGRAMA

Los histogramas muestran gráficamente la frecuencia o número de datos que caen dentro de
rangos predeterminados.
Se puede utilizar para análisis de los resultados de un proceso, para control del proceso, para
controlar alguna actividad integrante del proceso, para establecer normas para la aceptación o
rechazo de producción.
Para construir un histograma se puede seguir el procedimiento que continuación se describe y
ejemplifica:

1.OBTENER EL CONJUNTO DE DATOS QUE SE REQUIEREN, DURANTE UN PERIODO

DETERMINADO DE TIEMPO.
2.DETERMINAR LOS RANGOS PARA CLASIFICACION DE LOS DATOS OBTENIDOS.
3.REPRESENTAR LA CANTIDAD DE DATOS QUE CAEN DENTRO DE CADA RANGO
ESTABLECIDO.

( VER A CONTINUACION EL EJEMPLO DE CADA UNO DE LOS PASOS )

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 HISTOGRAMA: PASO 1 ( RECOLECTAR DATOS )

Supóngase que durante un periodo determinado de tiempo, se obtuvieron los siguientes datos de un
proceso de llenado de bolsas de 1 Kg., de azúcar y cada dato representa el peso de cada bolsa.
986 989 985 994 993
983 988 991 990 996
993 999 991 993 990
996 989 997 996 1000
1000 1000 998 984 987
994 998 982 982 999
995 991 987 993 998
986 982 987 985 984
999 994 984 985 985
996 986 984 997 987
986 981 982 986 994
999 987 985 988 996
994 990 986 991 997
983 984 997 983 987
985 994 999 981 981
984 998 981 983 988
986 988 986 982 996
980 998 991 998 995
990 980 992 995 981
992 993 998 982 989

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 HISTOGRAMA: PASO 2 ( DETERMINAR RANGOS )

Se trata de determinar rangos de peso para clasificar los datos obtenidos. Para ello, deberá seguirse
el procedimiento siguiente:
1.Se tomará el número mayor obtenido, en el caso del ejemplo 1000 y se le restará el más pequeño,
que en el ejemplo que hemos tomado es 980 gramos, por lo que el resultado será 20 gramos.
2.El resultado de la operación anterior, es decir 20 gramos, se dividirá entre el número de rangos que
se desea obtener. En el ejemplo serían siete rangos de peso, por lo que habrá que dividir 20 entre 7,
con lo que se tendrá como resultado redondeado 3 gramos.
3.Con el resultado del cálculo anterior, es decir 3 gramos, se elaborarán los rangos, distanciándose
uno de otro precisamente 3 gramos. De modo que los rangos resultarían así:

980 - 982
983 – 985
986 – 988
989 – 991
992 – 994
995 – 997
998 – 1000

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 HISTOGRAMA: PASO 3 ( CONSTRUIR EL HISTOGRAMA )

Para construir el histograma, se deberá contar cuántos datos caen dentro de cada rango de peso y
representar las cantidades resultantes mediante barras. Véase el ejemplo a continuación:

19

18

17

15

15

14

13

12

11

10

980 - 982 983 - 985 986 - 988 989 - 991 992 – 994 995 - 997 998 - 1000

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 CONCLUSIONES DEL HISTOGRAMA

Del histograma construido, podrán sacarse las siguientes conclusiones:

1. El promedio del peso está alrededor de los 990 gramos.
2. Qué existe una variación entre los datos de 20 gramos, entre los 980 y los 1000 gramos.
3. Habrá que analizar las causas de la variación, misma que puede ser significativa en grandes
volúmenes.
4. Para analizar la causa de la variación se podrá utilizar algún método adecuado, como por
ejemplo el diagrama de Ishikawa.
5. Conclusión: Un histograma es una herramienta que puede proporcionar amplia información
sobre cumplimiento de especificaciones, sobre capacidad de un proceso para desarrollar
calidad, sobre el tamaño y costo de las fallas de calidad y sobre todo, servir de base para
estudiar las causas de las desviaciones y con base en ello, establecer un programa de mejora
continua.

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 EJERCICIO DE APLICACION

Construir un histograma de las estaturas de los miembros integrantes del

grupo de trabajo, siguiendo los siguientes pasos:
1.Levantar la información acerca de las estaturas de todos y cada uno de los
miembros de su grupo.
2.Tomar el dato mayor ( estatura mayor ) y restarle el dato menor ( estatura
menor ) obteniendo el resultado de dicha resta.
3.Tomar el resultado de la resta y dividirlo entre cinco, ya que se pretende
obtener cinco rangos en el histograma.
4.Tomar el resultado de la división anterior y determinar los rangos
tomándolo como base.
5.Clasificar las estaturas de los miembros del grupo en el rango que le
corresponda.
6.Contar cuantas estaturas cayeron en cada rango.
7.Dibujar el histograma.

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 EL DIAGRAMA DE PARETO

1. El diagrama de Pareto debe su nombre al economista italiano del siglo 18 llamado Wilfrido
Pareto, quien observó que el 80 % de la riqueza de una sociedad estaba en manos del 20 % de
las familias.
2. Juran toma este principio y lo aplica a las causas de los problemas, estableciendo que
normalmente el 80 % de los efectos de un problema se debe al 20 % de sus causas.
3. Su propósito del DIAGRAMA DE PARETO es encontrar las causas que expliquen el 80 % de
los problemas
4. Es una gráfica de barras que se construye colocando sobre el eje horizontal ( eje de las x ),
empezando por la izquierda la causa más frecuente y en orden descendente hacia la derecha
las demás.
5. La universalidad del principio del 80 – 20 se confirma en administración, por ejemplo:
 El 20 % de los clientes concentra alrededor del 80 % de las ventas.
 El 20 % de los productos acumula alrededor del 80 % de las ventas.
 El 20 % de las causas produce alrededor del 80 % de los problemas.

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 PRIMER EJEMPLO DEL DIAGRAMA DE PARETO

El departamento de servicio de un fabricante de refrigeradores tiene registrada una lista de las quejas
que ha recibido del mercado durante el último mes.

TIPO DE FALLA FRECUENCIA PORCENTAJE PORCENTAJE

( REDONDEADO ) ACUMULADO

1. Fuga de agua en mangueras 27 41 41

2. Manijas rotas 18 27 68
3. Puerta no cierra
heréticamente 8 12 80
4. Bisagras vencidas 4 6 86
5. No produce hielo 4 6 92
6. Soportes de charolas rotos 2 3 95
7. Falla de compresor 2 3 98
8. Otros 2 3 101
TOTAL: 67

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 GRAFICA DEL DIAGRAMA DE PARETO

70 100 %

60 80 %
75. 0 %
50
68 %
40
50 %
30
41 %

20

10

0 0%

2 Falla de compresor
4 Bisagras vencidas
27 Fuga de agua en

4 No produce hielo
8 Puerta no cierra
18 Manijas rotas

FRECUENCIA 2 Soportes rotos PORCENTAJE

manguera

2 Otros

80 % de fallas

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 SEGUNDO EJEMPLO DEL DIAGRAMA DE PARETO

En una oficina de facturación se registraron los datos de errores cometidos en los documentos
elaborados durante una semana.
La información se presenta de la siguientes manera:

TIPO DE ERROR FRECUENCIA PORCENTAJE PORCENTAJE

ACUMULADO

Folio ilegible 130 46.4 46.4

Sin número de 70 25.0 71.4
sucursal
Total incorrecto 50 18.0 89.4
Datos fuera de 20 7.1 96.5
campo
Otros 10 3.5 100
TOTAL 280 100

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GRAFICA DEL DIAGRAMA DE PARETO

280 100.0 %
96.5 %
89.4 %

71.4 %

46.4 %
140
130

70

50
20
10
0

20 Datos fuera de Cpo.

70 No trae No. Suc.

50 Total incorrecto
130 Folio ilegible

10 Otros
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 DIAGRAMA CAUSA - EFECTO O DE ISHIKAWA

1. Se atribuye al Ingeniero Japonés Kaoru Ishikawa.

2. Se utiliza para analizar cuáles son las causas por las que no se está logrando un resultado
planeado.
3. Se trabaja en grupo para utilizar los diversos puntos de vista de sus miembros y su creatividad.
4. Aunque el diagrama no resuelve el problema en sí, si muestra un panorama global de todas las
causas que pueden estar influyendo en que no se esté logrando las metas planeadas.
5. De manera general se clasifican las causas de una desviación de metas en los siguientes
factores: MANO DE OBRA O PERSONAL, METODOS DE TRABAJO, MATERIALES,
MAQUINARIA O EQUIPO y MEDIO AMBIENTE.
6. Por lo anterior, también se conoce este diagrama también con el nombre de 5 Ms.
7. Recientemente se han agregado a las tradicionales Ms., las de MEDICION Y MANAGEMENT.
8. Por su forma también se le conoce con el nombre de DIAGRAMA DEL PEZ.

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DIAGRAMA CAUSA - EFECTO O DE ISHIKAWA O DEL PEZ

METODO MATERIALES MANO DE OBRA

DESVIACION
ENTRE LO
MANAGEMENT PLANEADO Y LO
REALIZADO

MAQUINARIA MEDIO AMBIENTE MEDICION

CAUSAS EFECTO

Post it en donde se anota una causa

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 EJEMPLOS DE LAS CAUSAS DE LOS PROBLEMAS
MANO DE MATERIALES METODO MAQUINARIA MEDICION MANAGEMENT
OBRA
No capacitada. No disponibles. Inexistente. Obsoleta. No se mide No se planea

Insuficiente. De mala calidad. Inadecuado. Descompuesta No se mide lo No se programa

con frecuencia. adecuado el trabajo
No informada. Insuficientes. No Mal No se mide con No se organiza el
estandarizado. seleccionada. persistencia trabajo
Pierde tiempo. Entrega tardía. No Mal calibrada. No se tienen los No se provee de
documentado. medios para recursos
medir
No balanceada. Almacenamiento No conocido. No sistema No se da No hay liderazgo
inadecuado. formal de seguimiento a las adecuado
Mantenimiento. desviaciones
detectadas
Desmotivada. Falta de control. No cumplido. Mal operada. No se capacita al No se supervisa
personal para bien.
medir
No Controles No supervisado. No inventario de No se supervisa No se forman
multihabilidosa. excesivos. refacciones. la medición equipos.
No trabaja en Comprados sólo No control de No compatible No se toma No se conocen
equipo. por costo bajo. desviaciones. con otra. como base para las metas del
decidir trabajo
No conciencia Deshonestidad No sujeto a No operario La medición no No se
de calidad. en compras. mejora continua. autorizado es confiable retroalimenta al
personal

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 EJEMPLO PRACTICO DEL DIAGRAMA DE ISHIKAWA

METODO PERSONAL

No se hace plan No hay

diario y semanal suficiente
No están capacitación en
de trabajo
asignadas ventas
metas
personales
No se buscan
nuevos clientes
No se está logrando
MEDIO la meta mensual de
AMBIENTE ventas
Distribución Deficiente
ineficiente mantenimiento al
equipo de
No se tienen transporte
Material no Rutas mal
productos para exhibido planeadas
elevar las
ventas en
temporada baja
MATERIALES EQUIPO

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 EJERCICIO INTEGRADOR DE CONOCIMIENTOS

Durante el último mes en el área de ensamble No. 2 de la empresa, se han registrado muchos paros
de proceso. La gerencia ha ordenado tomar las siguientes medidas al respecto:
 Construir el histograma de dichas causas.
 Elaborar un diagrama de causa – efecto o por qué - por qué para detectar la causa de las causas
de los problemas.
 Elaborar un plan de trabajo con las soluciones que se propongan.
La información que se tiene registra los siguientes paros de proceso:

Paros por falta de personal. 8 Paros por cambio imprevisto de 5

programa de producción.
Paros por falta de material. 12 Paros por reparación de maquinaria 9
( falta de mtto ).
Paros por falta de herramienta. 4 Paros por material defectuoso. 15

Paros por falta de energía. 2 Paros por accidentes laborales. 2

Paros por falta de programa de 1 Paros por descomposturas 7

producción. causadas por mala operación de
máquina.

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 EL DIAGRAMA DE CONTROL DE PROCESOS

1. En cualquier proceso, ya sea de índole administrativa o de producción, interviene una

cantidad considerable de variables o CAUSAS DE VARIACION que influyen para no lograr,
la calidad especificada.
2. Las causas de variación pueden ser COMUNES O ESPECIALES.
3. LAS CAUSAS COMUNES SON INHERENTES al proceso y deben ser consideradas dentro
del diseño de éste para determinar su capacidad para lograr calidad. Reducir su variabilidad
requiere del rediseño o mejoramiento del proceso.
4. LAS CAUSAS ESPECIALES están constituidas por factores externos al proceso y por lo
tanto, no son considerados en la determinación de su capacidad para lograr calidad, de
modo que se debe estar atento para detectar a tiempo su presencia.
5. Ese estado de alerta denominado CONTROL ESTADISTICO DE PROCESO, implica el
monitoreo periódico del mismo, para detectar oportunamente si alguna variable no opera
dentro de los rangos permisibles, por lo que deben llevarse a cabo acciones correctivas para
devolverla a su nivel ideal.
6. El concepto de CONTROL ESTADISTICO DE PROCESO existe desde finales de los años
20s., cuando Walter Shewhart publicó su libro ECONOMIC CONTROL OF QUALITY OF
MANUFACTURED PRODUCT.

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LAS HERRAMIENTAS ESTADISTICAS BASICAS PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD

LAS GRAFICAS DE CONTROL Y EL CONTROL ESTADISTICO DE
PROCESOS

1. El Control Estadístico de Procesos, se apoya en herramientas estadísticas denominadas

GRAFICAS DE CONTROL:
2. La gráfica de control sirve para detectar con anticipación, el que exista en un proceso, una
alta probabilidad de que surja una fuente de variación ajena al mismo, lo cual afectará su
capacidad para cumplir con especificaciones establecidas.
3. Shewhart sugiere que si se establecen límites de control a + 3 veces la desviación estándar
del proceso con respecto a la media, en el momento en que el proceso opere fuera de este
margen o tienda a hacerlo, la probabilidad de que ello se deba a causas inherentes al
proceso es muy baja: 0.27 %., por lo que LO MAS PROBABLE ES QUE ALGO EXTRAÑO
ESTE SUCEDIENDO, de manera que si se detecta oportunamente la causa y se establecen
las acciones correctivas apropiadas, se puede impedir la falla de calidad.
4. Para conocer en qué condiciones está operando un proceso, se deben tomar muestras
periódicas y estimarse tanto su media como su desviación estándar.

LAS HERRAMIENTAS ESTADISTICAS BASICAS PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD

 LOS LIMITES DE CONTROL DE SHEWHART

MEDIA MAS LIMITE

3 SUPERIOR
DESVIACION DE
ESTANDAR CONTROL

MEDIA

MEDIA LIMITE
MENOS 3 INFERIOR
DESVIACION DE
ESTANDAR CONTROL

LAS HERRAMIENTAS ESTADISTICAS BASICAS PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD

 DIAGRAMA DE DISPERSION

1. Es una herramienta estadística que se utiliza para estudiar la RELACION EXISTENTE ENTRE
DOS FENOMENOS O VARIABLES.
2. Por ejemplo, los economistas la utilizan para estudiar qué relación existe entre dos variables
macroenómicas, por ejemplo: el índice de inflación y el consumo per cápita.
3. En el caso de la calidad, se utiliza por ejemplo, para estudiar la relación que existe entre una
característica de calidad y un factor que le afecta ( como puede ser la temperatura o la presión
).
4. La relación entre las dos variables se representa mediante una gráfica de dos coordenadas ( X
y Y ). En cada coordenada se representa una de las dos variables.

Coordenada
+ Punto de
Y correlación
una variable
EFECTO

Coordenada
X
la otra variable
+ CAUSA

LAS HERRAMIENTAS ESTADISTICAS BASICAS PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD

 DIAGRAMA DE DISPERSION
CON CORRELACION POSITIVA

+
Coordenada Más aumenta el
Y EFECTO
una variable Entre más aumenta
EFECTO la CAUSA

Registro de
incidencias
Coordenada
X
la otra variable
CAUSA
+

LAS HERRAMIENTAS ESTADISTICAS BASICAS PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD

 DIAGRAMA DE DISPERSION
CON CORRELACION NEGATIVA

+
Coordenada Disminuye el
Y EFECTO
variable Entre más aumenta
EFECTO la CAUSA

Registro de
incidencias
Coordenada
X
variable
EFECTO: Baja de ventas CAUSA
CAUSA: Lluvia +
28

LAS HERRAMIENTAS ESTADISTICAS BASICAS PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD

 CORRELACION FUERTE

+
Coordenada
Y Intensa correlación
una variable entre las variables
EFECTO

Registro de
incidencias
Coordenada
X
la otra variable
EFECTO: Aumento de ventas CAUSA
CAUSA: Incremento del calor +

LAS HERRAMIENTAS ESTADISTICAS BASICAS PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD

 CORRELACION DEBIL

+
Coordenada
Y Correlación no clara
variable
EFECTO

Registro de
incidencias
Coordenada
X
variable
EFECTO: No se puede asegurar que bajen las ventas CAUSA
CAUSA: Vacaciones +
30

LAS HERRAMIENTAS ESTADISTICAS BASICAS PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD

 CORRELACION NULA

+
Coordenada
Y Correlación
variable INEXISTENTE
EFECTO

Registro de
incidencias
Coordenada
X
variable
EFECTO: No impactan las ventas CAUSA
CAUSA: Movimiento políticos +
31

LAS HERRAMIENTAS ESTADISTICAS BASICAS PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD

 MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD
Detección oportuna
de Problema esporádico

Acción
de
Mejora
Control de nivel actual MEJORA
COSTO

Control de nuevo nivel

Area de
Oportunidad
Area de
Oportunidad

Planeación
de Mejora
Planeación de Mejora

TIEMPO
SAB E R QUERER

Misión Comunicación Actitud Ambiente

Actualización Adiestramiento Identificación Motivación
Roles Filosofía operacional Involucración Moral
Capacitación Participación Condiciones de trabajo
 EL PHVA COMO METODO PARA EL ANALISIS Y
SOLUCION DE PROBLEMAS
Identificación
del Problema
Conclusión
Observación
A P
1 Análisis
Definir las 8
metas 2
Estandarización
Actuar 3
correctivamente Definir Plan de
los métodos 7 A P Acción
4

Educar y
Verificar los entrenar V H
resultados de
la tarea
ejecutada Ejecutar 6 5
la tarea

V H Verificación
Ejecución
 Método de Solución de Problemas "QC STORY"

FLUJO-
PHVA GRAMA PROCESO OBJETIVO

17 Identificación del problema Definir claramente el problema y reconocer

su importancia.
Investigar las características específicas del
27 Observación problema con una visión amplia y desde
varios puntos de vista.
P 3 Análisis Descubrir la causa fundamental.
7

Plan de acción Concebir un plan para bloquear la causa

47
fundamental.

H 57 Ejecución Bloquear la causa fundamental.

67 Verificación
V N
(Fué efectivo el bloqueo?)
Verificar si el bloqueo fue efectivo.
?
S

7 Estandarización Prevenir la reaparición del problema.

A Recapitular todo el método de solución del
8
7 Conclusión
problema para el trabajo futuro.
PROCESO 1D -D IDENTIFICACION DEL PROBLEMA
FLUJO TAREAS HERRAMIENTAS EMPLEADAS OBSERVACIONES

l Un problema es el resultado no deseado de

® Directrices
generales en el un trabajo (asegúrese de que el problema
SELECCIONE área de trabajo (calidad, escogido es el más importante basado en
1 EL
PROBLEMA entrega, costo,
hechos y datos). Por ejemplo: Pérdida en
Producción por paro de equipo, atraso en los
disposición, seguridad). pagos, porcentaje de piezas defectuosas, etc.

® Gráficos l Cuál es la frecuencia del problema?

® Fotografías l Cómo ocurre?
HISTORIA
2 DEL
PROBLEMA Utilice siempre
datos históricos.

l Qué se está perdiendo? (costo de la calidad)

MOSTRAR PERDIDAS l Qué se puede ganar?
ACTUALES Y
3 GANANCIAS POSIBLES

E F M A M J J A S O
E
® Análisis de
Pareto A l El análisis de pareto permite priorizar temas y
establecer metas numéricas posibles. Pueden
F
establecerse también temas secundarios, si es
EFECTUAR UN I necesario.
ANALISIS DE E F G H Nota: Aquí no se buscan las causas. Sólo
PARETO resultados no deseados.
4
B

A B C D J
Las causas serán buscadas en el Proceso 3.

I J K L

l Nombrar la persona responsable o nombrar

® Nombrar el grupo encargado y el líder.
NOMBRAR
RESPONSABLES Proponer una fecha límite para tener el
5
l

problema solucionado.
PROCESO 2 - OBSERVACION
FLUJO TAREAS HERRAMIENTAS EMPLEADAS OBSERVACIONES
l Observe el problema desde varios puntos de vista
* ANALISIS DE PARETO (estrati-ficación):
a) Tiempo - Los resultados son diferentes en la
DESCUBRIMIENTO mañana, en
DE LAS ESTRATIFICACION
la tarde, en la noche, los lunes festivos, etc?
CARACTERISTICAS
b) Lugar - Los resultados son distintos en partes
DEL PROBLEMA
HOJA DE VERIFICACION diferentes de una pieza (defectos en la tapa, en
1 A TRAVES DE
LA RECOPILACION
la base, en los bordes)? En diferentes lugares
(accidentes en las esquinas, en medio de la calle, en
DE DATOS. los andenes), etc?
GRAFICOS DE PARETO c) Tipo - Son diferentes los resultados dependiendo
(Recomendación del producto, de la materia prima, del material
importante: utilizado?
Cuanto más tiempo PRIORIZACION d) Síntoma - Son diferentes los resultados si los
Escoja los temas más defectos son huecos o porosidades, si el ausentismo es
usted gaste aquí será importantes y devuélvase. intencional o por incapacidad médica, si el paro es
más fácil resolver el E por un motor quemado o una falla mecánica, etc?
problema. A l Será necesario también investigar aspectos
No omita esta parte!) específicos, por ejemplo: humedad relativa del aire o
temperatura ambiente, condiciones de los
E I instrumentos de medición, confiabilidad de
estándares, entrenamiento, quién es el operador,
E F G H cuál el equipo de trabajo, cuáles son las
condiciones climáticas, etc.
A
l ¨5W 1H¨ - Haga las preguntas: Qué, quién, cuándo,
A B C D I
dónde, por qué y cómo, para recopilar datos.
l Construya varios gráficos de pareto de acuerdo
con los grupos definidos en la estratificación.
I J K L

® Análisis en el sitio donde No debe ser elaborado en la oficina sino en el

DESCUBRIMIENTO DE ocurrió el problema por las
l

LAS CARACTERISTICAS mismo lugar dónde ocurrió, para recopilar

personas involucradas la información complementaria que no puede
DEL PROBLEMA A
2 TRAVES DE
en la investigación ser obtenida en forma
cámara de video y fotografías.
numérica. Utilice una
OBSERVACION EN EL
LUGAR.

FASE 1 2 3 4 5 6 7 l 8Hacer un cronograma como referencia. Este

Análisis cronograma debe actualizarse en cada proceso.
CRONOGRAMA, Plan de acción Hacer un presupuesto estimado.
3
l

PRESUPUESTO Ejecución l Definir una meta a ser alcanzada.

Y META. Verificación
Estandarización
Conclusión
 PROCESO 3 - ANALISIS
FLUJO TAREAS HERRAMIENTAS EMPLEADAS OBSERVACIONES
® Tormenta de ideas y diagrama de causa y l Involucre todas las personas que puedan contribuir en la
efecto. identificación de las causas. Las reuniones deben ser participativas.
® Pregunta: Por qué ocurrió el problema? l Diagrama de causa y efecto: Anote el mayor número posible de
DEFINICION DE causas. Establezca la relación de causa y efecto entre las
1 LAS CAUSAS
INFLUYENTES l
causas levantadas.
Construya el diagrama de causa y efecto colocando las
causas más generales en las espinas mayores y causas
secundarias, terciarias, etc, en las ramificaciones menores.
F

® Identificación del diagrama de causa y

efecto. l Causas más probables: Las causas levantadas en la tarea
ESCOGENCIA DE anterior deben ser reducidas por eliminación de las causas menos
LAS CAUSAS MAS A C probables basadas en datos levantados en el proceso de
2 PROBABLES
( HIPOTESIS)
observación. Aproveche también las sugerencias basadas en la
experiencia del grupo y de los superiores jerárquicos. Con base en
las informaciones de la observación priorice las causas más proba-
F bles.
l Tenga cuidado con los efectos "cruzados": problemas que
E B resultan de dos o más factores simultáneos. Mayor atención en
D
estos casos.

® Recopilar nuevos datos sobre las causas más l Visite el lugar donde actúan las hipótesis. Recopile información.
probables.
® Analizar datos recopilados.
l Estratifique las hipótesis, recopile datos utilizando la hoja
® Comprobar las causas. de verificación para mayor facilidad. Utilice el gráfico de Pareto
ANALISIS DE LAS
para priorizar, el Diagrama de Correlación para comprobar la
CAUSAS MAS relación entre la hipótesis y el efecto. Utilice el histograma para
PROBABLES
3 (VERIFICACION DE
evaluar la dispersión y gráficos secuenciales para verificar la
evolución.
LAS HIPOTESIS)
F
l Verifique las hipótesis a través de experiencias.

A B C D A A

HUBO CONFIRMACION l Con base en los resultados de las experiencias se confirmará si

existe o no relación entre el problema (efecto) y las causas
DE ALGUNA CAUSA
? MAS PROBABLE?
más probables (hipótesis).
No Si
® Existe evidencia técnica de que es l Si el bloqueo es imposible, o si puede provocar efectos
VERIFIQUE LA probable bloquear? no deseados (desperdicios, altos costos, retrabajo, complejidades,
No etc) puede ser que la causa determinada no sea la causa fun-
? CONSISTENCIA DE LA
® El bloqueo generaría efectos no deseados. damental, más bien uno de sus efectos. Transforme la causa
? Si CAUSA FUNDAMENTAL.
en un nuevo problema y pregunte de nuevo el por qué,
volviendo al inicio de este proceso.
PROCESO 4 - PLAN DE ACCION
FLUJO TAREAS HERRAMIENTAS EMPLEADAS OBSERVACIONES

l Asegúrese de que las acciones serán

® Discusión con el grupo involucrado. tomadas sobre las causas fundamentales y
no sobre sus efectos.
ELABORACION DE l Asegúrese que las acciones propuestas no
1 LA ESTRATEGIA DE produzcan efectos colaterales. Si ocurren,
ACCION. adopte acciones contra ellas.
l Proponga diferentes soluciones, analice la
eficacia y el costo de cada una, escoja la mejor.

® Discusión con el grupo involucrado.

® "5W 1H", Cronograma, Costos. Defina QUE se hará ("WHAT").

ELABORACION DEL l

PLAN DE ACCION
Defina CUANDO se hará ("WHEN").
PARA EL BLOQUEO, Cómo? l
Quién?

REVISION DEL Dónde? Por qué?

Tarea Quién Qué l Defina QUIEN lo hará ("WHO").
CRONOGRAMA Y Cuándo? Qué?

2 PRESUPUESTO
Medir Jorge piñón l Defina DONDE se hará ("WHERE").
FINAL. Limpiar Raúl piso
l Establezca POR QUE se hará ("WHY").
Cambiar Jaime eje

Renovar Carlos estánd

l Detalle o delegue los pormenores de COMO se
hará ("HOW").
l Determine la meta a ser alcanzada y
cuantifique ($, toneladas, defectos,
etc.).
l Determine los ítems de control y de verificación
de los diferentes niveles involucrados.
 PLAN DE ACCION
Fecha de emisión: / / Revisión No.: Fecha próxima revisión: / / Página: /

QUE PORQUE COMO QUIEN DONDE CUANDO

1 2 3 4
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Archivo: Elaboró: Aprobó:

Coloque las acciones Esta columna es Aquí sólo se coloca un

propuestas, provenientes muy importante porque nombre , no un grupo
de una lluvia de ideas las personas quieren una sigla. El debe ser
saber por qué hacen una persona.
cada acción
PROCESO 5 - EJECUCION

FLUJO TAREAS HERRAMIENTAS EMPLEADAS OBSERVACIONES

® Divulgación del plan a todos.

 Asegúrese de cuáles son las acciones que
® Reuniones participativas. necesitan de la activa cooperación de todos. Dé
1 especial atención a estas acciones.
® Técnicas de entrenamiento.
Especifique claramente las tareas y las razones de
ENTRENAMIENTO.


su origen.

 Asegúrese de que todos entienden y están de

acuerdo con las medidas propuestas.

® Plan y cronograma.
 Durante la ejecución, verifique físicamente en
el lugar donde se están efectuando las acciones.

EJECUCION DE  Todas las acciones y los resultados, buenos o malos,

LA ACCION. deben ser registrados , con la fecha en que fueron
tomados.
2
PROCESO 6 - VERIFICACION

FLUJO TAREAS HERRAMIENTAS EMPLEADAS OBSERVACIONES

® Gráficos de Pareto, cartas de control, histogramas  Se deben utilizar los datos recopilados antes y
antes después antes después
después del bloqueo para verificar la efectividad
de la acción y el grado de reducción de los resultados
no deseados.
1 COMPARACION
DE LOS
LIC

 Los formatos utilizados en la comparación deben

RESULTADOS. ser los mismos antes y después de la acción.
LIC
 Convierta y compare los efectos, también en
términos monetarios.
A B C D C D B A

LISTA DE LOS
2 EFECTOS
 Toda alteración del sistema puede provocar efectos
SECUNDARIOS. secundarios positivos o negativos.

® Gráfico secuencial
 Cuando el resultado de la acción no es el esperado,
asegúrese que todas las acciones planeadas fueron
implantadas de acuerdo con el plan.
VERIFICACION DE
LA CONTINUIDAD O Cuando los efectos no deseados continúan ocurriendo,
3


NO DEL PROBLEMA. aún después de ejecutada la acción de bloqueo,

significa que hubo falla en la solución planteada.
Análisis Plan Acción Verificación

de acción

® Pregunta: ¿Realmente la causa

fundametal fue encontrada y  Utilice las informaciones levantadas en las tareas
2 bloqueada ? anteriores para tomar una decisión.
7

 Si la solución fué errónea, volver al Proceso 2,

Causa
FUE EFECTIVO fundamental! OBSERVACION.
EL BLOQUEO?
?
No
Si
PROCESO 7 - ESTANDARIZACION
FLUJO TAREAS HERRAMIENTAS EMPLEADAS OBSERVACIONES

® Establezca el nuevo procedimiento opera-  Aclare en el estándar " qué", "quién", "cuándo", "dónde", "cómo" y,
cional o revise el antiguo por las (¨5W 1H¨). primordialmente "por qué", para las actividades que efectivamente
deben ser incluidas o cambiadas en los estándares ya existentes.
® Incorpore siempre que sea posible un
 Verifique si las instrucciones, determinaciones y procedimientos
mecanismo a prueba de bobería (¨fool-proof¨).
1 implantados en el Proceso 5 deben sufrir alteraciones antes de ser
estandarizados, basado en los resultados obtenidos en el Proceso 6.
ELABORACION O  Utilice la creatividad para garantizar que los problemas no
ALTERACION DEL reaparezcan.
ESTANDAR. pof!  Incorpore al estándar, si es posible, el mecanismo a prueba de
bobería, de manera que el trabajo pueda ser realizado sin errores por
cualquier trabajador.

 Evite posibles confusiones : establezca la fecha de inicio del nuevo

® Comunicados, circulares, reuniones, etc.
sistema y cuáles áreas serán afectadas para que la aplicación del
2 COMUNICACION
estándar ocurra en todos los lugares necesarios, al mismo tiempo y
para todos los involucrados.

® Reuniones y charlas.
• Manuales de entrenamiento.
• Entrenamiento en el trabajo.
 Asegúrese que los nuevos estándares o las modificaciones en los
existentes sean informados a todos los involucrados.
 No limite la comunicación solamente a documentos. Es necesario
exponer la razón del cambio y presentar con claridad los aspectos
más importantes y lo que se modificó.

3 EDUCACION Y
 Asegúrese que los empleados son aptos para ejecutar el
procedimiento operacional estándar.
ENTRENAMIENTO.  Comience el entrenamiento en el mismo lugar de trabajo.
 Suministre documentos en el lugar y la forma que fuese necesario.

® Sistema de verificación del cumplimiento del  Evite que un problema resuelto aparezca nuevamente debido a la
estándar. alteración en el cumplimiento de los estándares:
- Estableciendo un sistema de verificaciones periódicas.
ACOMPAÑAMIENTO - Delegando el gerenciamiento por etapas.
DE LA UTILIZACION
4
- El supervisor debe acompañar periódicamente a su grupo para
DEL ESTANDAR. A P comprobar el cumplimiento de los procedimientos operacionales
estándar.

V H
PROCESO 8 - CONCLUSION
FLUJO TAREAS HERRAMIENTAS EMPLEADAS OBSERVACIONES

 Buscar la perfección, por un tiempo largo puede ser improductivo.

® Analice los resultados.
 La situación ideal casi nunca existe, por lo tanto, delimite las
® Demostraciones gráficas. actividades cuando el límite de tiempo original sea alcanzado.

1 RELACION DE
LOS PROBLEMAS
 Relacione qué y cuánto no se ha realizado.

 Muestre también los resultados por encima de lo esperado, pues

REMANENTES. son indicadores importantes para aumentar la eficiencia en los
trabajos futuros.

 Revalúe los ítems pendientes, organizándolos para una aplicación

® Aplicación del Método de Solución futura del método de Solución de Problemas.
PLANEACION DE
de Problemas a los problemas más  Si existieran problemas ligados a la forma en que se trató la
COMO ATACAR importantes. solución de problemas, esto podría transformarse en tema para
2 LOS PROBLEMAS
REMANENTES.
proyectos futuros.

 Analice las etapas ejecutadas del Método de

Solución de Problemas en los siguientes
® Reflexión cuidadosa sobre las actividades aspectos :
propias de la solución de problemas.

Perfeccionar el 1. Cronograma - Hubo atrasos significativos o plazos demasiado

diagrama de prolongados? Cuáles fueron los motivos?
causa y efecto
Hojas de 2. Elaboración del diagrama de causa y efecto - Fué superficial?
verificación (esto dará la medida de madurez del equipo involucrado.
más completas Cuanto más completo el diagrama, más hábil es el equipo).

REFLEXION 3. Hubo participación de los miembros? El grupo era el mejor para

Mejorar el solucionar aquél problema? Fueron las reuniones productivas?
cronograma Qué se debe mejorar?

4. Las reuniones transcurrieron sin problemas (ausencias, disgustos,

imposición de ideas)?

3 5. La distribución de tareas fue bien realizada?

6. El grupo adquirió conocimientos?

7. El grupo mejoró la técnica de solución de problemas? utilizó

todas las técnicas?