Harus direspon

secara tepat agar

organisasi dapat
FAKTOR survive &
EKSTERNAL
mengembangkan
dirinya agar tidak
tertinggal
PERUBAHAN

KEBUTUHAN
INTERNAL
RESISTENSI
Perubahan Aktivitas
terjadi sebagai yang
respon direncana Reaksi
terhadap tiga kan spontan
aktifitas yang secara
berbeda sadar
Aktivitas
Individu maupun perkembang
organisasi dapat an
mengalami
perubahan
 1 Kuatnya tekanan politik

2 Perkembangan ekonomi
Beberapa
faktor yang
mendorong 3 Kebijakan pemerintah
perlunya
melakukan
perubahan 4 Kecenderungan sosial

5 Kecenderungan demografis
 6 Masalah sumber daya manusia

Beberapa
Perkembangan teknologi yang
faktor yang 7 semakin efisien
mendorong
perlunya
Perkembangan pasar yang
melakukan 8 semakin kompetitif
perubahan

9 Meningkatnya tuntutan pelanggan

 PERAN PERUBAHAN
EMPAT PERAN DALAM PROSES PERUBAHAN :
1. Sponsor, yaitu individu atau kelompok yang
mempunyai kekuasaan memberi persetujuan
atau legitimasi perubahan
2. Agent, yaitu individu atau kelompok yang
mempunyai tanggungjawab untuk benar-benar
membuat perubahan
3. Target, yaitu individu atau kelompok yang harus
berubah
4. Advocate, yaitu individu atau kelompok yang
ingin mencapai perubahan tetapi kuang
mempunyai kekuasaan untuk menyetujuinya
 Lima fase RESPON POSITIF TERHADAP
PERUBAHAN
1. Uninformed optimism, adanya suatu perasaan optimisme
secara diam diam
2. informed pessimism, timbulnya pernyataan pesimisme
terhadap perubahan
3. Helpful realism, tumbuhnya kesadaran bahwa perubahan
merupakan realitas yang harus dihadapi
4. Informed optimism, keberanian untuk menyatakan
optimisme thd perubahan
5. Completion, kesediaan turut serta dalam proses
perubahan
 KEKUATAN UMUM YG
MENDORONG/MEMOTIVASI

• Persepsi bahwa perubahan itu merupakan

tantangan
• Pencapaian ekonomi
• Persepsi bahwa perubahan akan
memperbaiki situasi
• Visualisasi dampak perubahan terhadap
masa depan
• Potensi untuk tumbuh secara mandiri,
rekognisi, pencapaian dan perbaikan
hubungan
Manajemen perubahan
Manajemen perubahan adalah
suatu proses secara sistematis
dalam menerapkan pengetahuan,
sarana dan sumber daya yang
diperlukan untuk mempengaruhi
perubahan pada orang yang akan
terkena dampak dari proses
tersebut.
( Potts & LaMarsh, 2004)
KEPALA RUANGAN SBG AGEN PERUBAHAN
• Agen pengubah dpt ditunjuk secara formal atau
informal. Agen pengubah yang ditunjuk secara
formal adalah seseorang yg memiliki peran &
tanggung jawab untuk perubahan, spt kepala
ruangan yg diharapkan membuat perubahan yg
bermanfaat.
• Kepala ruangan dapat menggunakan “hasil kualitas
aktifitas perawatan untuk memulai perubahan
dalam praktik “ dan “memulai perubahan di
seluruh sistem pemberian pelayanan keperawatan”
 KEPALA RUANGAN SBG AGEN
PERUBAHAN
• Kepala ruangan memiliki wewenang untuk
merencanakan dan mengimplementasikan perubahan.
• Elemen penting dalam proses berubah adalah rasa
percaya. Agen pengubah harus mempercayai partisipan
dalam perubahan, dan partisipan juga harus
mempercayai agen pengubah.
• Salah satu risiko terbesar perubahan adalah bahwa
perubahan dapat mengganggu sistem atau bahkan
mengubahnya menjadi tidak berfungi.
 KETERAMPILAN AGEN PENGUBAH
• Kemampuan unt menggabungkan ide dari
sumber-sumber yg tidak memiliki hubungan
(keterbukaan unt berkolaborasi)
• Kemampuan unt memacu yg lain dng menjaga
minat tetap tinggi & menunjukkan tingkat
energi personal yg tinggi
• Keterampilan dlm hubungan manusia:
komunikasi interpersonal yg dikembangkan dng
baik, manajemen kelompok, & keterampilan
pemecahan masalah
• Berpikir integratif: kemampuan unt
mempertahankan fokus ”gambaran besar”
sementara menangani tiap bagian sistem
• Fleksibilitas yg memadai unt memodifikasi ide
saat modifikasi akan memperbaiki perubahan,
tetapi cukup persisten unt melawan perusakan
yg tidak produktif dengan perubahan
terencana
• Percaya diri & kecenderungan unt tdk
mudah dikecilkan hatinya
• Berpikir realistis
• Dipercaya, catatan performa intergritas dan
keberhasilan dengan perubahan lain
• Kemampuan untuk mengartikulasikan “visi”
melalui pemahaman dan berpikirmengenai
banyak hal
• Kemampuan untuk menangani resistensi
• Evaluasi kinerja (Performance evaluation), yang
dikenal juga dengan istilah penilaian kinerja
(Performance appraisal), pada dasarnya
merupakan proses yang digunakan perusahaan
untuk mengevaluasi job performance. Jika
dikerjakan dengan benar, hal ini akan
memberikan manfaat yang penting bagi
karyawan, supervisor, departemen SDM,
maupun perusahaan.
1. Administratif,
memberikan arah untuk penetapan promosi
2. Informatif,
memberikan data kepada manajemen tentang
prestasi kerja staf dan memberikan data kepada
individu tentang kelebihan dan kekurangannya
3. Motivasi,
menciptakan pengalaman belajar yang memotivasi
staf untuk mengembangkan diri dan meningkatkan
prestasi kerja mereka.
1. Validitas
Penilaian berdasarkan uraian tugas untuk jenjang
fungsional tertentu dan berdasarkan standar
perilaku yang diharapkan pada uraian tugas
tersebut.

2. Memadai dan mewakili

Penilaian diarahkan pada proses yang berlangsung
secara keseluruhan penampilan kinerja, tidak
berpusat pada satu peristiwa saja.
3. Obyektif berdasarkan fakta, tidak berdasarkan
sentimen/perasaan pribadi

4. Hindari kecenderungan untuk menilai lebih atau menilai

rendah dari yang semestinya dengan alasan tertentu.
o Pengaruh halo effect
tendensi untuk menilai pelaksanaan kerja staf terlalu
tinggi
o Pengaruh horn
kecenderungan untuk menilai lebih rendah dari
pelaksanaan kerja yang sebenarnya
5. Jika diperlukan, pimpinan sebaiknya menjelaskan area
mana yang akan diprioritaskan seiring usaha staf untuk
meningkatkan pelaksanaan kerja.

6. Pertemuan evaluasi sebaiknya dilakukan pada waktu

yang cocok bagi staf dan pimpinan, diskusi evaluasi
sebaiknya dilakukan dalam waktu yang cukup bagi
keduanya.

7. Baik laporan evaluasi maupun pertemuan sebaiknya

disusun dengan terencana sehingga staf tidak merasa
kalau pelaksanaan kerjanya sedang dianalisa
 Membandingkan
kinerja dengan
standar

Hasil penilaian
staf menilai diri Kepala & Tim kerja
disampaikan kpd yg
sendiri memberi penilaian
dinilai

jika staf tidak puas

proses pemberian
Tindak lanjut sesuai mengajukan
umpan balik dari
hasil & rekomendasi keberatan ke
atasan kpd staf
pimpinan
 KEMAMPUAN

KINERJA

MOTIVASI PELUANG

Kinerja sebagai fungsi interaksi antara kemampuan atau

abillity, motivasi atau motivation dan kesempatan atau
opportunity
(Robbins, 1996)
 Suatu proses penilaian kinerja dikatakan baik bila
yang menilai mampu :

1. Menghasilkan umpan balik hasil prestasi kerja yang

jelas sehingga yang bersangkutan tahu apa yang
diharapkan darinya
2. Mengenali bidang pelaksanaan pekerjaan secara
khusus yang perlu dipertahankan atau ditingkatkan
3. Mengenali cara-cara yang dapat memberi
kemungkinan bagi yang bersangkutan untuk
mengembangkan bakat dan tanggung jawab yang besar
• Pimpinan keperawatan harus mengevaluasi kinerja
perawat untuk mengetahui tindakan apa yang akan
diambil. Umpan balik yang spesifik memungkinkan
pimpinan keperawatan membuat perencanaan karier,
pelatihan & pengembangan, promosi dan keputusan
penempatan lainnya.
• Melalui proses penilaian kinerja pimpinan
keperawatan dapat secara efektif mengarahkan
perilaku perawat, mengontrol sumber daya manusia
dan produktivitas.
 KINERJA PERAWAT
• Diukur melalui :
– kemampuan dan implementasi asuhan
keperawatan,
– tanggungjawab dan pelaksanaan
kepemimpinan,
– pengembangan profesi,
– kemampuan berorientasi kepada mutu
keselamatan pasien
– berorientasi pada pelanggan
 KUALIFIKASI DAN PENDIDIKAN STAF (KPS)
KPS.12 KPS.1.1 KPS.3,EP.2 KPS.3,EP.5 KPS.8.1

Dokumen Evaluasi Uji

• Ijazah • CV meliputi evaluasi dilakukan kemampuan
• Verifikasi pendidikan kemampuan Paling sedikit mendemokan
inst. dan melaksanaka 1 tahun sekali bantuan hidup
n uraian tugas dan dasar
Pendidikan pengalama
saat diangkat terdokumenta
• STR n, seminar, pertama kali si
• SIP kursus, (kredensial)
pelatihan dll
• Uraian
tugas dan
tanggung
jawab
 DALAM PELAYANAN KEPERAWATAN

YANG BERFOKUS PADA

PASIEN
Dalam melaksanakan profesinya,
Tenaga Kesehatan perlu berbekal 3
hal, yaitu :
1. Aspek Legal
2. Aspek Perilaku (Etik)
3. Kompetensi dalam
Pelayanan Kesehatan.
SEDERHANA & SERING DIREMEHKAN,
TAPI SERING MENJADI PERSOALAN
HUKUM BAGI PERAWAT :

1. Informed Concent (Persetujuan

Tindakan Medik)
2. Informasi dan Rahasia Kedokteran
(Pasal 322 KUHP)
3. Rekam Medik (Medical Record)
 Model Patient Centered Care
(Interdisciplinary Team Model – Interprofessional Collaboration)

DPJP
Perawat Apoteker
• Clinical/Team
Leader Fisio Ahli
• Review Asuhan terapis Pasien, Gizi
Keluarga
• Secara kolaboratif
melakukan sintesa Radio
& integrasi asuhan Analis
grafer
pasien
Lainnya

1. Patient Centered Care (PCC)  Pasien adalah pusat pelayanan, Pasien adalah
bagian dari tim
2. Profesional Pemberi Asuhan (PPA) diposisikan di sekitar pasien, dgn kompetensi
yg memadai, sama pentingnya pada kontribusi profesinya, tugas mandiri, delegatif, kolaboratif, merupakan
Tim Interdisiplin
3. Peran & fungsi DPJP : sebagai Clinical Leader, melakukan Koordinasi, Review, Sintesa,
Integrasi asuhan pasien
4. PCC merupakan pendekatan modern, inovatif, sudah menjadi trend global dalam
pelayanan RS
MENGAPA PASIEN MERASA YAKIN
BAHWA RS / PERAWAT BERSALAH?
Pasien merasa tidak menerima informasi yang
1 dapat dimengerti atau diterima.
Pasien yakin tindakan medik tidak sesuai standar
2 (dengan atau tanpa fakta yang sebenarnya).
Pasien merasa tidak ditangani dengan konsiderasi,
3 rasa simpati atau rasa hormat.
Pasien memperoleh informasi, tetapi merasa tidak
4 lengkap atau tidak sebagaimana diharapkan.
Pasien merasa dipulangkan sebelum benar-benar
5 sembuh tanpa penjelasan atau tanpa follow up.
6 Pasien tergolong sebagai chronic complainers.
(Dickens, 2000)
KONFLIK

• Ketidak-sesuaian paham atas situasi tentang

pokok-pokok pikiran tertentu.
Adanya antagonisme-antagonisme emosional.
(Winardi, 1994)

SEKECIL APAPUN KONFLIK ANTARA PASIEN DAN

RUMAH SAKIT/ PERAWAT
HARUS DISELESAIKAN
 Kesimpulan
• Tulis yang anda kerjakan, kerjakan
yang anda tulis
• Jangan menyepelekan dokumen
rekam medik
• Bekerja sesuai kompetensi
MANAGEMENT
APPROACH
MAKP
 MANAGEMENT APPROACH
• PERENCANAAN
• PENGORGANISASIAN
• PENGARAHAN
• PENGENDALIAN
 AKTIVITAS PERENCANAAN MAKP

• Merumuskan Visi
• Merumuskan Misi
• Merumuskan Filosofi (falsafah
keperawatan)
• Merumuskan kebijakan
• Menyusun Rencana Jangka Pendek (Harian,
Bulanan, Tahunan)
 RENCANA HARIAN
• Kepala Ruangan:
– Asuhan Keperawatan
– Supervisi Katim/PP
– Supervisi tenaga lain, kerja sama dg unit lain
• Katim/PP:
– Asuhan Keperawatan di timnya
– Supervisi PP
– Kolaborasi dg profesi lain
– Alokasi pasien
• Perawat Pelaksana:
– Asuhan Keperawatan
RENCANA BULANAN KEPALA RUANGAN

 Membuat jadual dan memimpin case conference

 Membuat jadual dan memimpin pendidikan kesehatan kelompok keluarga
 Membuat jadual dinas
 Membuat jadual petugas TAK
 Membuat jadual dan memimpin rapat bulanan perawat
 Melakukan jadwal dan memimpin rapat tim kesehatan
 Membuat jadwal supervisi dan penilaian kinerja ketua tim dan perawat
pelaksana
 Melakukan audit dokumentasi
 Membuat laporan bulanan
 II. PENGORGANISASIAN

• Pengelompokan aktivitas untuk mencapai tujuan,

penugasan suatu kelompok tenaga keperawatan,
menentukan cara dari pengkoordinasian aktivitas
yang tepat, baik vertikal maupun horizontal, btg
jwb mencapai tujuan
• Di MPAP:
– Struktur Organisasi
– Daftar Dinas Ruangan
– Daftar Pasien
 Bagan Struktur Organisasi Ruangan MAKP

KEPALA
RUANGAN

TIM I TIM II

KETUA TIM KETUA TIM

ANGGOTA TIM ANGGOTA TIM

Perawat Perawat
Pelaksana Pelaksana

8 – 10 Klien 8 – 10 Klien
 III. PENGARAHAN

• Penerapan perencanaan dalam bentuk tindakan

untuk mencapai tujuan organisasi
• Aktivitas pengarahan di MPKP:
– Komunikasi efektif:
• Operan
• Pre conference
• Post conference
– Menciptakan budaya motivasi
– Pendelegasian
– Supervisi
– Manajemen waktu
– Manajemen konflik
 IV. PENGENDALIAN

• Indikator Mutu Umum

• Audit dokumentasi
• Survey masalah
• Survey kepuasan

• Tugas KARU